如何做好烟草公司的绩效考核

如何做好烟草公司的绩效考核（共8篇）

篇1：如何做好烟草公司的绩效考核

中央广播电视大学开放教育

新疆广播电视大学本科毕业论文

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

作者： 学校： 专业： 年级： 学号： 指导教师： 年 月

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

目 录

一、绩效考核是什么-------------1页

1、绩效考核定义----------------1页

2、没有绩效考核就没有绩效管理--1页

3、进行绩效考核的必要性--------1页

二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法-------------------2页

1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标-----------2页

2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政

建设------------------------2页

3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩---------2页

三、目前实行绩效考核存在的问题--3页

1、考核内容不够均衡------------3页

2、考核指标不够规范------------3页

3、考核方法不够灵活------------3页

4、考核认定不够准确------------3页

5、考核结果与使用不够紧密------4页

四、绩效考核存在问题的分析------4页

1、缺乏绩效导向的企业文化------4页

2、绩效考核工作准备不足--------4页

3、绩效考核系统本身存在问题----5页

五、解决绩效考核存在问题的对策--5页

1、运用PDCA破解考核中存在的问题------------------------------5页

2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性-----------------------6页

3、在考核方法上，注重针对性、实效性---------------------------6页

4、在考核认证上，注重实践性、准确性---------------------------6页

5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性---------------------7页

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

摘要：我国烟草行业由国家立法专卖管理，垄断经营，面临的市场竞争压力相对较小。但随着改革开放不断深入，外国烟草制品的进入将会给烟草行业带来不小冲击，同时也给中国烟草商业企业的管理提出更为严格的要求。烟草公司要想在市场竞争中立稳脚跟，就需要优秀的人才、科学的制度和合理的考核方法来支撑。本文采取理论研究与实证调查相结合的方法，全面分析了石河子烟草公司目前所采用的干部绩效考核方法，探究其中存在的不足及导致原因。

关键词：烟草、绩效考核、研究

一、绩效考核是什么？

1、绩效考核定义。绩效考核，是工作行为的测量过程，就是用事先制定的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程。绩效考核，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工自身、部门和企业的共同发展和进步。

2、没有绩效考核就没有绩效管理。现代企业制度的核心是“管理科学”，而绩效管理是“管理科学”的具体化。绩效管理要求的是以绩效为核心，全面衡量企业的一切管理活动，并将结果作为加强和改进企业管理、实现企业发展战略科学化的基本依据，为此，绩效管理的基础和核心是要有一个全面、科学、有效的绩效衡量系统。绩效考核本身不对企业管理的好坏进行定性评价，而是通过对比分析，全面、客观展示企业发展的真实情况，找出企业发展中存在的问题，深入解析问题成因，并公正评判企业差距所在，因此，与绩效管理不一样的是，绩效考核不是管理手段，其不具有管理所必需的强制性特征。绩效考核是采用多层次、多因素、多因子分析方法，对企业员工进行全面评价和分析，是全面、科学和有效的企业绩效衡量体系，是实施绩效管理的前提和基础。

3、进行绩效考核的必要性。绩效考核是培训、报酬和晋升的依据和激励的手段。一是员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节，员工培训将逐渐成为企业发展的核心所在，培训的效果如何需要通过绩效考核来判定；二是在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是，要运用合理，做使员工认可则必须以绩效考核的结果为依据；三是在绩效考核的过程中，通过激励的手段员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时，也可以看到自己的不足，明确努力的方向，以便更好开展工作。

二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法

当前，行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，公司绩效考核的开展具有重大而深远的意义。为了企业的持续发展，绩效考核工作不只要做，而且要研究考核中不断出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展战略的助动力和加速器。

1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标。每年年初，由公司与各科室、中心负责人签订《中层干部管理承诺书》，作为对领导班子的考核目标，具体分本职工作、中心工作和分管工作三大类，每大类的工作内容条目式地列成若干项，并根据全年工作计划尽可能地规定完成任务的时限。

2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政建设。公司与各科室、中心负责人签订《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》，作为对领导班子的廉政考核目标，确保能够领导干部能够做到廉洁清正、严格自律。

3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩。

一是工作业绩考核和德、能、勤、绩的测评。二是工作业绩考核，分为个人工作能力考核和部门工作考核，注重工作业绩的实现。测评方法包括：德、能、勤、绩等方面由党组考核、中层互考、下级测评。三是考核等级分为优秀、称职、基本职称、不称职四级。优秀：即在称职里产生，按照中层干部考核排名由高至低的顺序确定前3名为优秀；称职:即依据个人年终考核综合得分排名顺序由高至低按70%比例（四舍五入）确定称职人员；基本称职：即个人年终考核综合得分在85分以上人员；不称职:即个人年终考核综合得分在85分以下（含85分）人员。通过严格执行考核办法，达到对中层干部严格考核的作用。

三、目前实行绩效考核存在的问题

经过近几年的探索思考和实践，石河子烟草公司干部实绩考核评价工作取得了一些成效。但对照贯彻落实科学发展观的具体要求，纵观整个实践过程及目前情况，还存在一些问题：

1、考核内容不够均衡。干部实绩考核是对干部德、能、勤、绩、廉、学综合性的量化考核。但目前干部绩效考核内容尽管也包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和目标完成情况、廉洁自律等方面的内容，但具体考核内容，还显得比较原则和笼统。一是职责不清。对领导班子成员的职责定位比较模糊，不能充分调动班子成员的工作积极性，使得部分干部在其位而不谋其政。二是分工不合理。不是按照班子成员的具体职责及个人的工作能力、专业特长等情况进行分工，而是凭亲疏好恶分工，造成干部之间分工不合理。三是目标定量不统一，总量不平衡，软硬目标难以对等。

2、考核指标不够规范。一是考核指标有时难以做到科学规范。不同职能部门特别是工作量大小不一样的单位，考核的侧重点不一样，在分解工作目标任务时，常常各打自己的小算盘，更有甚者，少报多完成，考核指标的确立缺乏合理性。二是考核标准难以统一。客观上由于硬指标相对容易量化考核，而软指标不容易量化评准；主观上因考核人员对实绩考核的标准上量化不均衡、掌握不一致，所以在考核软目标时往往以偏概全，考核硬目标有时简单量化。

3、考核方法不够灵活。目前干部考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核、专题考核等，出现了平时不跟踪累计、年终算总帐的现象，使得年终考核失去了应有的依据。考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，致使考核者对干部情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏对工作全过程的动态掌握。特别是在进行考察之前，有的单位少数表现不是很好的干部通过提前“活动”，有可能在民主推荐、民主测评中得票很高，“一票定终身”的现象在少数地方客观存在。

4、考核认定不够准确。一是重结果，轻过程。在干部考察工作中，由于时间紧、任务重，往往没有时间深入实地作过多的调查研究和考察“实绩”的大小、真伪以及取得实绩采用的方法、措施和原有的基础条件、工作难易程度等诸多因素，缺乏对实绩前因后果、来龙去脉的透彻考察和了解，实绩真假难以辨别。二是重眼前，轻长远。在干部考察工作中，通常只考察干部近年来甚至当的工作实绩，往往忽视了社会和经济发展的连续性、长期性以及原有的基础、条件和有可能出现的问题等。三是重显绩，轻隐绩。在干部考察中，往往突出经济的、物质的和一些看得见、摸得着的“实实在在”的显绩，至于精神文明、政治文明建设以及一些基础性、长效性的和一时难以凸现“政绩”的工作，却相对被忽视了。

5、考核结果与使用不够紧密。一方面，实绩考核是一年一度地进行，往往考核工作还未开始或结束，干部调整工作已经结束，考核结果只是起到一个“存档备案”的作用，没有真正将实绩考核结果与干部的升降去留紧密地结合起来。另一方面，客观上由于实绩考核还有不够完善的地方，考核结果还不十分真实、准确，致使公司在干部调整时，不能直接运用其结果，使的实绩考核与干部调整脱节。

四、绩效考核存在问题的分析

绩效考核理应成为企业的一种高效管理工具，然而在现阶段的实际运作中，却难以得到有效实施，原因在于：

1、缺乏绩效导向的企业文化

1.1 观念的制约。一是部分科室、中心负责人认为人力资源管理工作就是人力资源部门的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设；二是部分员工认为绩效考核就是惩罚，是扣工资的一个手段，一提到绩效考核，就习惯性地想到奖金，很少有人将绩效考核当成一种持续的、具有系统性的管理流程，从而产生了抵触情绪，这种观念直接影响了绩效考核工作的开展。

1.2 “老好人”文化的影响。在不得罪人的文化沉淀影响下，大家在做绩效考核时都不愿意做负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，考核结果千篇一律，而且处在差的档次空无一人，使绩效考核流于形式，难见效果。

2、绩效考核工作准备不足

一是绩效考核在实施之前的宣传解释工作不到位，对绩效考核到底考什么、起什么作用的宣传解释做得较少，没有统一员工对绩效考核的思想认识；二是人力资源部门的绩效考核工作重点不当，工作重点应放在调查研究、分析各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。我们的精力应放在有重大意义的工作分析上，而不是在考核成绩的统计、填表、计算、排序公布上。

3、绩效考核系统本身存在问题

3.1 绩效考核指标的设计不够科学。一是绩效指标过粗，过于泛化，考与不考没什么差别，考核易流于形式；或者，绩效指标过细、过全，方案虽然完美，但失去重点，常常由于执行起来很烦琐，而无法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指标，失去了考核的实际意义。三是急于求成，考核指标的设立贪大求全，表格繁多、复杂，使考核由促进工作变成了要做的一项工作，占用时间较多，从而造成了员工的抵触情绪。

3.2 定性指标考核难度大。绩效考核定性的指标多，量化的指标少，考核难度大，评分尺度不易把握，绩效考核评分缺乏一个统一的可衡量的标准。

3.3 绩效考核体系的设计与企业现实情况的结合不紧密。绩效考核没有一个通用的成功方法，往往一个完美的绩效考核制度由于不适应企业自身的实际情况，造成了考核的操作性不强，难以达到预期的效果。

五、解决公司绩效考核存在问题的对策

运用PDCA破解考核中存在的问题

PDCA是四个英文字母的组合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。这是质量管理中常用的一个观点，也是目前开展的职业健康安全管理体系中运用的一个思想。其核心就是做好眼前的事情，规划以后的事情，一环套一环，螺旋上升。

1.1 计划（PLAN）。这是绩效的第一步，要根据每个岗位的特点，制定出绩效计划。正如人们常常所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”

同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。年初，月初都要制定出本部门的绩效计划，这是推行绩效管理的至关重要的一步，是绩效管理能否取得成功的关键。各科室、中心制定的计划，要得经过考核小组审批同意方可执行，这样可以避免出现有些部门为了考核取得高分，故意制定较低的绩效目标。

1.2 实施（DO）。就是要对绩效计划实施过程进行控制，就是要在平时的工作中对各部门绩效目标的事实过程进行控制，及时找出偏差，要求其进行更正。这样不但对结果进行了考核，还实现了事中的考核，使得考核变的更加全面，而且还可以避免工作中出现重大失误而得不到纠正。

1.3 检查（CHECK）。对绩效考核的标准、实施以及工作中存在的问题，不断的检查改进。发现问题，及时进行改正，不断提高绩效考核的科学性和可行性。使绩效考核真正能够体现出激烈广大员工积极性的作用。

1.4 行动（ACTION）。这是绩效考核的最后一步，就是要结合前期的考核情况，以及最后的工作实际业绩对考评对象进行评价打分。也就是进行最终的评定，在这一过程中要包含反馈，既要向考评对象考评成绩，也要向其反馈考评过程，使之对成绩信服。同时，还要倾听考评对象的声音，作为制定下一个考评计划的开始。

应该指出的是，每一个循环都只是一个阶段，一个循环结束，意味着另一个循环的开始。如此，一环套一环螺旋上升，不断提高工作水平已及考评效果。

2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性。

科学发展观所要求的政绩，是坚持以人为本，全面、协调、可持续发展所需的政绩。因此，在干部实绩考核指标设置上，要充分体现科学发展观的要求，做到“科学、合理、具体和可操作性”，根据不同职务、不同层次、不同岗位的工作特点，进一步细化、量化考核内容和标准。

3、在考核方法上，注重针对性、实效性。

目前，公司干部考核使用最多的方法是听取述职报告、组织民主测评、进行个别座谈以及研究数据报表、查阅资料等。这种考核方法的好处是：在短时间内就可以了解掌握干部的主要现实表现和工作业绩，但是干部思想深处和一些深层次的问题却难以了解和掌握。因此，要改进这种传统的考核方法，必须从三个方面着手。一是要优化考核手段。要通过新闻传媒等途径向社会公布考核对象情况，让广大员工对考察任用干部有更多知情渠道、参与路子和选择机会。二是要延伸考察视角。通过现场察看、走访以及有重点的选择一些反映干部工作业绩的地方有针对性地进行实地考察或微服私访，延伸考察视角。

4、在考核认证上，注重实践性、准确性。

在考核认证上，要体现凭实绩、凭德才用干部的鲜明导向，一是要全面、历史地看待干部的政绩。具体来讲，就是要做到五个“既要又要”。即：既要看其任期内取得的成绩，又要看前任打下的基础和起点；既要看眼前看得见、摸得着的实绩，又要看抓基础性、长效性工作的力度；既要看抓物质文明建设的实绩，又要看抓精神文明和政治文明建设的实绩；既要看那些实实在在的显绩，又要看那些潜在的隐绩或隐患，同时，还要看社会全面、协调、可持续发展的后劲。二是要加大群众“评绩”的力度。针对民主测评领导干部时本单位测评结果有一定局限的问题，可以尝试采取立体式测评的办法，提高考核准确性。三是要组织考察组成员集中“议绩”。在考核、评价和认定干部的政绩时，必须采取考察组成员集体议绩，认真分析考察对象在集体决策中所起的作用，在集体政绩中贡献份额的大小，正确划定个人政绩与集体政绩。既不搞“政绩平摊”，功劳人人有，也不搞“政绩垄断”，把全部政绩归功于某个人。

5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性。

一是要与干部选拔任用相结合。把考核结果同组织对干部的选拔任用紧密联系起来，让能者上、庸者下，体现绩效考核制度的积极导向作用。二是要与干部奖惩相结合。把考核结果运用到奖惩上来，有利于解决干部“干多干少一个样，干与不干一个样”的问题。三是要与树立先进典型相结合。通过考核，注意发现一些优秀人才，树立一批先进典型，宣传交流典型经验，使考核结果切实起到鼓励先进、激励后进的作用。四是要与促进工作相结合。要抓住实绩考核这一契机，引导班子成员开展谈心活动，增强团结，形成合力。

当前，烟草行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，绩效考核的开展具有重大而深远的意义，科学合理地制定干部实绩考核评价体系，有利于教育、激励和引导干部坚持立党为公、执政为民，树立科学发展观和正确政绩观，切实提高执政能力。公司必须以科学发展观为指导，抓好干部实绩考核评价体系建设。为了企业的发展，绩效考核工作必须要做，而且要不断研究考核中出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，真正成为公司实现跨越式发展的助动力和加速器。

篇2：如何做好烟草公司的绩效考核

一、绩效考核的定义和目的

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核就是员工完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。通过绩效考核，使员工充分了解自己的工作成绩和不足，从而明确努力方向，不断提高自身素质和工作绩效；让管理者全面掌握每位员工的德、能、勤、绩等情况，更有效的发挥沟通、引导、帮助、激励的作用，调动员工的工作积极性，提高车间的生产管理水平。

二、绩效考核的原则：

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

三、班组如何运行好绩效考核

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，也是企业快速发展的落脚点，企业的所有生产活动都在班组中进行并最终得到落实，所以班组基础管理工作的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。绩效考核管理是班组基础管理工作的重点。通过加强车间班组的绩效考核管理，形成规范的绩效考核模式，提升班组每位员工的工作绩效，来达到目标、任务的完成和落实。

原矿车间目前有5个班组，生产班组和检修班组工作内容不同，班组内人员工作岗位的难易程度，质量要求也不尽相同。再加上班组员工和班组长自身素质的不同，这些因素的存在对绩效考核带来一定的不利影响。为此，我认为应做好如下几点：

1、班组的绩效考核一定要遵循“公平、公正、公开”、“有法可依，有法必依”的原则。班组的绩效考核标准要对员工公开，严格按照标准进行考核。考核记录要对员工公开，考核记录要详细，不能记“黑账”，绩效考核对所有员工要一视同仁，不分亲疏远近，不包庇纵容。考核要有理有据，严格按照公司、厂、车间相关制度标准执行，不能有随意性。这样才能保证绩效考核的正常有效进行，发挥其应有作用。

2、班组的绩效是“辅导”出来的，而不是“考核”出来的，班组长布置完任务后，不能撒手不管，当甩手掌柜，而要时刻关注生产过程，对员工进行绩效辅导。当员工情绪低下，积极性不高时，班长应及时去沟通和关心，帮助员工调整心态，提高士气。当员工技能水平欠缺时，班长应给与具体指导，传授技能，当好教练和培训师，并监督员工实施执行，对于技能水平较高的员工，班长只需指导方向，多给与鼓励，发挥其创造性。当员工遇到难题和困难时，班长应想方设法，帮助员工分析原因，解决困难和难题。班长应经常与员工沟通，对班组员工的工作方法，业绩，精神气等进行点评，分析每位员工有哪些进步和好的做法，及时予以赞扬和奖励，有哪些不足之处，及时予以分析帮助解决。这样做的好处是：随时跟踪和了解任务的执行情况，便于在第一时间发现问题，解决问题，对目标实现的关键点进行有效控制，保证任务的圆满完成。

3、绩效考核要发挥其真正的作用，不能流于形式，不能为了考核而考核，绩效考核不能在员工眼里成为扣分、扣工资的代名词。对于员工的不足，在考核扣分的同时，班长要从帮助员工提升、改善的角度，分析原因，找出改进方法，而不是用激烈的言辞去批评，甚至冷嘲热讽。要给与员工更多的关怀和鼓励，给员工信心和支持，让员工用积极的心态去面对以后的工作。如果员工对考核结果有不满情绪，就要与员工开诚布公的沟通，加以开导教育，消除员工的不满情绪，不能让员工带着情绪去工作。对绩效指标完成较好的员工，更多的是采用职权之内的激励方式，如听觉激励，班组长以语言激励赞美下属；视觉激励，班组长组织员工根据月度绩效考核结果评选“月度优秀员工”上报车间进行奖励，并将其照片及事迹张贴公布。或者将表现优秀员工的事迹以稿件的形式向公司进行投稿宣传。班组也可以根据绩效考核结果，对表现优秀的员工推荐其参加厂、公司先进个人的评选。班组评选“月度优秀员工”千万不能搞轮流坐庄，失去考核激励的意义，对表现优秀的员工可连续评选“月度优秀员

工”，享受工资晋升的奖励。

绩效考核的正确运用，可以促进班组各项工作的有序开展；激励员工“做正确的事”的同时，也要“正确做事”。通过绩效考核管理、引导、激励广大员工更好的完成自己的职责。

篇3：烟草公司员工绩效考核研究

在本文中将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员。高层管理者指公司领导, 中层管理者指部门领导, 其他为基层工作人员, 同时公司的人员又可分为管理人员, 后勤服务人员, 专卖管理人员, 营销人员等, 将根据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案和激励机制。

一、考核者及其评分权重的确定

绩效考核的考核者可以是被考核者的上级、同事、下级以及客户等, 为从多角度对被考核者进行尽可能客观公正的绩效评估, 采用360度考核的方式。360度考核要尽可能全面地收集被考核者的工作信息, 当然也应遵循成本效益原则。基于这一理念, 本文在参考大量相关资料的基础上, 结合专家访谈的方法, 构建烟草公司员工绩效考核的考核者及其评分权重表。

1、高层管理人员绩效考核者及其评分权重

对高层管理人员绩效状况进行考核的考核者由其上级、同级及下级三方面组成。各方面考核者对被考核者的绩效指标分别进行打分。由于不同层面的考核者对被考核人的绩效指标进行观察的机会和角度不同, 因此, 其评分权重也应有所不同。被考核人各绩效指标的最终得分由同类考核者所打分数的算术平均值乘以该类考核者的评分权重之后相加确定。

2、中层管理人员绩效考核者及其评分权重

中层管理人员绩效状况的考核者由其上级、同级、下级和客户四方面组成。客户包括内部和外部的客户。内部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司内部相关部门人员。外部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司外部相关部门人员。被考核者各绩效指标的最终得分与高层管理人员得分计算方法相同。

3、基层员工绩效考核者及其评分权重

基层员工 (包括专卖人员和后勤服务人员) 绩效情况的考核者由其上级、同级及客户三方面组成。客户同样包括内部和外部客户。其中后勤服务人员的客户 (一般无外部客户) 指与本工序工作有关的上、下工序的人员。被考核者各指标最终得分与中层以上干部得分计算方法相同。

二、烟草公司员工绩效考核方案设计

1、高层管理人的绩效考核

高层管理人员的绩效考核的主要内容应分为以下5项:业绩的考核、素质的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、社会工作的考核。以上5项构成了高层管理人员绩效考核的评价体系。烟草公司的高层管理人的业绩考核的指标体系应包括:烟草新品牌在销售额中的比例;新品牌从市场推广到成功占领一定市场份额的时间;关键员工工作业绩;关键员工满意度;关键员工流动率;市场占有率;财务指标 (偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力、现金流量状况) 。但公司的经营是一项非常复杂的事业, 面临着许多未预知的不可控因素, 例如卷烟价格的上涨、品牌结构的调整退出等, 如果不对这些不可控的系统风险加以考虑, 在环境发生重大变化的时候, 对高层管理人员的绩效考核会失去应有的激励作用。因此, 需要把同行业的经营水平考虑进来。素质考核的指标体系应包括:求实精神、身心素质、原则性和政策水平。工作态度的考核应包括:关键员工满意度、关键员工流动率、团队精神和责任心。工作能力的考核应包括:组织协调能力、管理技能、专业技能、分析判断能力和创新能力。社会工作的考核应包括:精神文明建设、公益事业参与和党建工作。

2、中层管理者的绩效考核

中层管理人员是上层与基层的中间环节, 起着上传下达的作用。对于中层管理者应从品德素质、工作态度、工作能力、工作业绩和工作学识五方面进行考核。品德素质应包括:人际关系、协作性、个人修养、受部属尊重和对公司忠诚度。工作态度应包括:责任心、服从性、组织纪律性和工作作风。工作能力应包括:领导能力、企划能力、应变能力、执行能力、协调能力和创新能力。工作业绩应包括:目标达成度、工作质量、工作方法、进度控制和绩效进步率。工作学识应包括:管理知识、专业知识、相关知识和进取心。

3、基层工作人员绩效考核

烟草公司基层工作人员主要有后勤服务人员、专卖管理人员、营销人员。

(1) 后勤服务人员

后勤服务人员是为公司提供服务保障, 对公司的正常运转具有重要意义, 而且烟草公司的后勤服务人员数量还较大。后勤服务人员绩效考核的评价体系应从品德素质、工作能力和学识等几个方面进行考核。对于后勤人员的绩效考核, 主要由其主管领导来进行。同时为体现公正性, 也要征求相关被服务科室部门的意见, 及同一个部门员工之间的互评。

(2) 专卖管理人员

烟草公司的专卖管理人员几乎占到了公司总人数的三分之一, 他们的主要任务就是对辖区内的卷烟经营活动进行有效管理, 确保正常的卷烟经营秩序。

对专卖管理人员进行科学合理考核相当重要, 按其工作性质与要求, 可从市场净化情况、工作努力程度、客户调查三方面进行评价。市场净化情况包括:无假烟户数、无走私烟户数、无非渠道烟户数和办案正确率。工作努力程度包括:同客户交流 (拜访、电话) 次数, 撰写反馈信息、建议次数, 现场处罚次数。专卖管理人员每天打交道最多的就是他们管理的卷烟零售户, 零售户的满意度是对其工作成果的检验, 也是各烟草公司关注的重点之一。

(3) 营销人员

营销人员是对外经营行为中的主要实施者, 也是烟草公司经济效益的直接创造者。由于营销人员的绩效表现可以与销售业绩直接挂钩, 对于营销人员的考核量表将直接采用量化指标予以考核, 同时结合评语法, 对营销人员的其他表现给与评价。营销人员等级评定方法如下:公司根据员工当年的销售业绩、制度遵守情况、客户满意度、信息收集完成情况等因素评价员工的绩效水平, 并根据考核结果确定营销人员的等级, 作为该营销人员下一年度固定工资、浮动工资的发放依据。

三、烟草公司绩效管理体系实施的保障措施

1、转变观念, 创造良好的绩效考核环境

解决绩效考核的一个首要问题就是如何正确看待绩效考核的观念问题。正确看待和理解绩效考核不仅仅是管理层单方面的事情, 绩效考核更应该被员工所理解和接受。要想使绩效考核得到有效的实施, 必须强调全员的绩效意识, 改变管理者和员工的观念, 树立绩效优先的导向。

(1) 加强绩效考核的理论培训工作

实施绩效考核以前, 必须对管理层和员工进行相关的业务培训工作。对管理层着重使他们了解和掌握绩效考核的有关知识和技巧, 如何正确和科学的实施绩效考核, 以及绩效考核对人力资源管理、对烟草企业成长的重要性:对员工要着重使他们明白绩效考核到底是什么?绩效考核是怎样实施的?了解绩效考核的重要性和目的, 特别要使员工明白绩效考核不仅仅是为了分配奖金, 更重要的是它对企业的发展和员工本人的成长会起到积极的促进作用。

(2) 创造良好的绩效管理环境

环境是指影响企业各级管理者开展绩效管理工作的各种外部和内部因素。外部环境指企业是否面临高度竞争的市场压力以及业绩要求的压力。作为企业内部环境的最大影响者——企业领导人要具有管理它的合作者而非雇员的工作绩效的强烈动力和压力;在用人奖惩分配机制上要营造绩效导向的企业文化氛围;企业的管理者要具有提升绩效的动力和压力;企业环境的建造者——企业管理部门、人力资源部门、计划财务部门要为开展绩效管理工作制定良好的工作流程制度和奖惩机制。

2、加强绩效考核的制度化建设

加强制度化建设是改善企业的管理状况、提高绩效考核效果的根本。绩效考核工作作为企业人力资源开发管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开烟草公司的整体人力资源开发管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向, 公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等) 相互联结、相互促进。加强绩效考核的制度化建设:一是要加强绩效考核制度的建设;二是要加强绩效考核相关配套制度的建设。

3、建立绩效考核的跟踪和反馈机制

不是绩效考核工作或绩效考核过程能提高员工的绩效, 真正影响绩效的是员工的面谈情况。绩效面谈的过程实际上就是绩效反馈的过程, 良好的跟踪和反馈是面谈成功的一半, 也避免了绩效考核过程中出现“黑箱操作”的现象。绩效考核面谈应包括三个步骤:面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。再者是强化对考核结果的应用。绩效考核结果的应用, 是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。如果缺少了对考核优秀员工的奖励和对末位员工的惩戒, 以及针对性的根据考核结果对员工未来的工作提出绩效改进计划, 对任何一套考核措施, 都是不完整的。在烟草公司进行绩效考核时, 一定要加强对考核结果的应用, 说到做到, 对做得好的一定要表扬, 对做得差的一定要批评, 不能言而无信, 每一位员工才能认真的对待考核、关心考核, 并将考核结果主动应用到实际工作中去, 不断挖掘问题、解决问题, 帮助员工进步。

摘要：本文将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员, 据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案。

关键词：烟草公司,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]方振邦:绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2003.

[2]杨东龙:如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社, 2001.

篇4：如何做好技术人员的绩效考核

关键词：技术人员；绩效考核；方法

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？

二、企业对技术人员进行绩效考核的必要性

绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。

三、技术人员绩效考核的内容

绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。

（一）技术人员的业绩考核

技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。

1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4.推崇计划管理。计划管理是保證技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5.注意督促检查。技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

（二）技术人员的素质考核

一般情况下，企业中的技术人员相对而言学历较高，因此对技术人员进行素质考核时，不能像其他员工一样考核其劳动纪律等，而要重点考核如下内容。

1.对企业的忠诚度。技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2.分析和解决问题的能力。同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3.市场意识。企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4.谈判能力。技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5.组织才能。企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

因此，企业对技术人员的素质考核，不要像对待其他员工一样面面俱到，而应结合技术岗位自身的特点，做出不同的考核要求，但要抓住少数几个能体现技术人员素质的关键指标，达到体现企业价值导向的目的。

（三）素质考核与业绩考核的原则

在技术人员绩效考核中，素质考核与业绩考核一定要先分后合，不然会考评分工不明，将二者混在一起，造成许多混乱。

1.如果在对技术人员进行绩效考核时，每月都评一次业绩和素质，年末又来一次，免不了存在以月考核为准还是年末考核为准的问题，而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

2.业绩考核是短线考查项目，月事月毕，年终再来笼统考察一次有不少弊端，技术工作不像其他工作，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者的主观印象，这样容易造成每月得分与年终得分相冲突。素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，如果将其用月考核来代替也是无法说得清楚的。还有，业绩考核与素质考评混为一起，也使技术人员无法了解自己的具体得分，从而不利于改进工作，改正缺点。所以技术人员的业绩和素质考核应分工明确、先分后和，按月考察业绩，以年测评素質，最后综合形成技术人员的绩效得分。

四、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

总之，绩效考核是一项非常系统而复杂的工程，技术人员的绩效考核则是这项工程中不可忽视的重要环节，只有不断总结经验，做好对技术人员的绩效考核，才能最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性，使企业发展进入科学化、规范化的轨道。

参考文献：

[1] 邬适融.现代企业管理：理念、方法、技术（第二版）[M].北京.清华大学出版社，2008.

[2] 汪建昌.绩效沟通：绩效管理的润滑剂[J].中外管理，2011，（7）：51-53.

[3] 林振兴.绩效奖金的粘性及其应对——以JI业公司为例[J].中国人力资源开发，2011，（2）：53-55.

[4] 庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施[J].商场现代化，2008，（1）.

[5] 叶迎.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸，2011，（24）：84-85.

[6] 徐勇.高职院校系（院）工作绩效考核的实践与探索[J].学校党建与思想教育，2011，（8）：77-79.

篇5：如何做好年终绩效考核面谈？

年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对 此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请 问：

1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？

2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。

绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总 结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。

对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都 是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。

平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。”

事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我 想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至 可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司 就有】。

年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？三个字——好为难！

年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。

至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧”、“十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。【都说“细节决定成败”。我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的“芳心”，收获想要的结果】

1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时，这也是对员工的一种重视与尊重。

2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。

3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是40分钟。其次是选择的时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意【争取员工的意见很重要】。

4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。

5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊，以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等，根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。

6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。”

7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中，管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。

8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”，时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企业里比较 常见】。

9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如：双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。

10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的，因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”，也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者，为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大忌！】。

绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员工灵活地采取不同的面谈对策。

年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一的绩效计划与绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此，我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。

篇6：如何做好烟草公司的绩效考核

一、正确认识网络舆情客观规律

对待网络声音，要坚持客观理性地看待。

一方面，要清醒地认识到，来自消费者的吐槽，是改进产品的诤言；来自零售客户的抱怨，是改进服务的指引；来自基层员工的诉求，是改进管理的方向；来自新闻媒体的监督，是保持规范的助力。这些舆情宜疏不宜堵，应当以虚怀若谷的态度，依法依规帮助群众解决困难，努力变质疑声为称赞声。

另一方面，新媒体时代的“眼球经济”也会催生歪曲事实的负面信息，加上少数公众或媒体的误解、误读、误信，危害不容小觑。对此，既不能不理不 睬、听之任之，也不能草率回应、贸然处置，要在充分调查、掌握证据的基础上，制定科学稳妥的应对方案。具体而言，就是要尊重民意、还原事实，树立行业公信 力；释疑解惑、真诚互动，构建网络亲和力；正确发声、积极引导，提高辟谣说服力。

二、网络舆情应对的方法策略

应对网络舆情，关键是把握监测、防范、控制、引导等关键环节，找对方法，冷静处置。

完善舆情监测。依托多瑞科舆情数据分析站定制类的舆情监测系统技术引领和支撑，舆情管理部门既要“架天线”，熟悉时事政治的热点，把握行业经营的特点，锁定舆情多发的焦点，又要“接地气”，关注网民的主流声音和负面情绪，以互联网思维做好信息收集和数据整理。加强分析研判。深入排查梳理过往信访、舆情事件，定期研究重大舆情、重点 情况、重要社情民意中的倾向性、苗头性问题，聚焦干部管理、作风建设、劳动用工、规范经营、物资采购、文明执法等重点领域的举报投诉信息，有针对性地提出调查和处理意见。定期通报不同

地区、不同部门的舆情动态，讲清楚风险和危害、教训和经验、对策和措施，帮助企业和员工举一反

三、筑牢防线。

推动信息公开。以满足群众合法、合情、合理的信息需求为出发点，迅速调查 真相，高效发布信息，以权威声音引导舆论，凝聚有利于企业和谐发展的正能量。顺应“互联网+媒体”带来的传播格局变化，通过健全新闻发言人制度，探索微 信、微博等政务新媒体，增强媒企互动互信，做大做强主流舆论，提升负责任的行业形象。

强化源头治理。坚持“谁主管、谁负责，谁出事、谁处置”的原则，把涉事单位和责任部门作为第一责任主体，明晰权责边界，增强底线思维，确保落实国家局要求。把舆情管理工作放到全局来考量，纳入目标考核“一票否决”项，以严的标准、硬的杠杠、实的要求，倒逼各单位珍惜声誉形象、维护舆论净土。

三、构建网络舆情管理长效机制

网络舆情管理，必须着眼标准化运行、程序化管控、规范化处置，构建长效管控机制，推动危机解决和标本兼治。

网络舆情监测要求达到实时性、全面性和准确性。多瑞科舆情数据分析站能满足系统舆情信息服务市场三个要素，实时性：舆情获得越早，给应对和处置留下的余地就越大，而网络舆情的发展往往是爆发式的，机会稍纵即逝，一旦错失最佳时机将追悔莫及；全面性：网络舆情容易攻其一点，不及其余，信息量大，容易使很多重要信息被忽略；准确性：海量信息条件下，如何准确地掌握问题核心，不为纷扰所困，是得出正确判断的关键。

健全汇报沟通机制。舆情处置的黄金时间是24小时之内。发现网络舆情，首要的是做好调查核实与汇报沟通。对重大舆情事件，要快速评估影响，第一时间按程序报告上级部门，便于各级在掌握充分信息的基础上作出科学决策，给予指导帮助。

健全调查反馈机制。谣言止于真相。及时公布事件调查结果，有助于化危为 机。然而，真相调查不可能一蹴而就，难免迟滞。为此，既要控制热度、把握方向，也要控制进度、把握节奏，为开展调查创造时机、争取主动。调查形成的结论应 客观公正，做到不偏不倚、有理有据、令人信服，避免再度引发争议、酿造二次舆情。

健全联防联动机制。网络舆情管理是一项系统工程，必须统筹协调、全员联 动。各级职能部门要树立“一盘棋”思想，发挥自身专业优势，共同想招、协同解难，形成网络舆情应对的整体合力。要培养员工关注舆论、发现舆情的思维和能 力，坚持从市场调研、督察投诉、信访稳定、法律风险防控等日常工作中发现苗头、预警预判，推动网络舆情管理关口前移、整体防治。

篇7：如何做好烟草公司的绩效考核

课程编号：31167上课时间： 2010-10-28至 2010-10-29

授课地点： 北京,学习费用： 2500 元/位

培训对象： 对此课程感兴趣的学员

课程信息：

2010年10月14-15日深圳

2010年10月21-22日上海

2010年10月28-29日北京

培训费用：2500元/人（含培训费、资料费、午餐、茶点饮料等）

认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交

纳)

备注：

1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<

人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认

可／官方网上查询；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

【课程特色】

（1）以解决问题为出发点。课程设计以客户的需求为出发点，有针对性帮助客户解决题；

（2）以可操作性为主线条。课程提供的方法和工具，是人力资源管理咨询中用到的方法和工

具，学员可以快速掌握并在工作中有效运用；

（3）以有形成果为竞争力。通过沙盘模拟和辅导，建立标杆模板，形成有形学习成果。

【课程背景】

年终又到了，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据绩效

考核的结果分配奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资

源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企

业的稳定与持续发展。如何有效实施绩效考核呢？本课程通过案例和情景模拟，深入剖

析绩效考核的方法和工具，提升受训者绩效考核的管理能力。公司制定了下一的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现，这值得企业管理层以及人

力资源管理者深思。制定科学的人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确

保企业经营目标得以实现的关键。

【课程收益】

1、正确认识绩效考核；

2、掌握绩效考核操作的方法和工具；

3、掌握奖金分配的方法和技巧；

4、提升绩效面谈的技巧；

5、正确理解人力资源规划

6、掌握人力资源规划的方法和工具

7、正确理解关键岗位管理

8、提升关键岗位管理的六大技能

【课程大纲】

第一部分：如何实施绩效考核实施

一：正确认识绩效考核

1、什么是绩效考核?

2、绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？

3、绩效考核常见的问题及失败的原因

4、绩效考核准备事项

5、绩效考核实施步骤

6、绩效考核成功关键要素

二：绩效考核策略

1、平时有绩效考核的，其结果如何与绩效考核挂钩

2、没有平时绩效考核的，如何做

三：奖金分配管理

1、年终奖金分配总额设计

2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计

3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立

4、奖金分配及发放冲突及异议管理

5、绩效奖金分配管理实战模拟

四：绩效面谈技巧

1、练习：一次艰难的绩效面谈

案例启示一：绩效面谈流程

案例启示二：绩效面谈主要内容

2、绩效结果反馈技巧训练

3、业绩改善技巧训练

4、绩效计划沟通技巧训练

5、面谈六大特殊问题处理

第二部分：人力资源规划与动态薪酬分配模式

一：人力资源规划认知

1、确定HR使命、愿景及战略目标

2、何为HR规划

3、HR规划的依据

4、HR规划中的角色分工

5、HR开发规划的主要内容

◆人员规划◆费用预算规划

6、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析

二：人员规划方法技巧

1、人力资源现状分析

案例：某公司的人力资源现状分析报告

2、人力资源需求预测程序

3、人力资源供给预测程序

4、编制规划的步骤

三：人力资源费用预算规划

1、HR薪资体系建设与完善规划

◆建立动态薪酬分配模式

◆薪酬分配的倾斜策略

◆建立综合性的福利体系

◆薪酬总额预算基本策略

◆案例分析：动态薪酬设计思路

2、人力成本的预算

3、人力资源规划成本预测报告

4、案例：某企业人力资源规划成本预测报告样本

第三部分:关键岗位管理

一：关键岗位素质模型构建

1、关键岗位素质模型构建方法介绍

2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作

3、案例：从关键事件提炼能力素质

二：关键岗位人才选拔

1、关键岗位人才测评工具选择

2、关键岗位结构化面试技巧

3、关键岗位录用决策技巧

三：关键岗位绩效考核

1、关键岗位考核指标设计

2、关键岗位激励性考核机制设计

3、案例：某公司关键岗位考核制度

四：关键岗位薪酬管理

1、关键岗位薪资结构设计

2、关键岗位薪资调整管理

3、案例：某公司关键岗位薪资制度

五：关键岗位人才激励

1、员工激励认知

2、非物质性激励手段运用

3、案例：我的激励方法对了吗

六：关键岗位人才发展

1、关键岗位人才发展通道设计

2、关键岗位员工职业生涯规划管理

2、案例：某公司员工生涯规划书

【讲师简介】 林恩女士

著名人力资源管理专家、培训专家。国家注册高级职业经理人。拥有十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、中国电信、中国网通、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司、联竣工业（香港）、重庆宗申集团，苏州绕城高速公路等几十家企业做过咨询和内训。所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等

篇8：如何做好烟草公司的绩效考核

随着信息社会的逐渐发展,信息化已逐渐渗透到社会生活的方方面面。以信息化为依托的管理手段有利于减少考核成本,提高绩效考核工作效率,进一步丰富量化考核指标,必将被各行各业所推崇。其中,基于.NET技术、基于B/S架构开发的信息化管理系统是当前的主流趋势之一。.NET是Microsoft XML Web Services平台。XML Web Services允许应用程序通过Internet进行通讯和共享数据,而不管所采用的是哪种操作系统、设备或编程语言。Microsoft.NET平台提供创建XML Web Services并将这些服务集成在一起。对个人用户的好处是无缝的、吸引人的体验。而浏览器/服务器模式结构(Browser/Server,B/S),是Web兴起后的一种网络结构模式,Web浏览器是客户端最主要的应用软件。这种模式统一了客户端,将系统功能实现的核心部分集中到服务器上,简化了系统的开发、维护和使用。客户机上只要安装一个浏览器(Browser),服务器安装SQL Server、Oracle、MYSQL等数据库。浏览器通过Web Server同数据库进行数据交互。

B烟草公司以服务对象为核心,以“公开、公平、公正”为基本原则,以各单位(部门)核心业务为考核重点,充分利用“员工自查、各单位(部门)二次考核、督察考评”三层考核模式,积极探索考核内容全覆盖、目标量化全覆盖、信息化考核全覆盖,着力提升中层干部特别是单位(部门)负责人的责任意识和管理能力,深化绩效考核沟通服务工作,深挖管理效益。当前开展绩效考核工作,主要依靠传统的人工方式进行处理,无成型的信息化绩效考核管理系统,工作量大、耗时较长,且考核结果对比分析方式单一、不够直观。

构建B烟草公司信息化绩效考核管理系统旨在将传统的人工信息管理方式转变为以信息化绩效考核管理系统为主、人工信息管理为辅的管理方式,强化基础管理,进一步提高企业信息化绩效考核水平,提升绩效考核工作效率,使绩效考核工作更加透明、公开,突出量化管理,强化数据分析,增强员工自我管理意识,促进全员综合能力的提高。

1 B烟草公司信息化绩效考核管理系统设计

1.1 总体框架

根据系统业务需求分析,系统主要包括主要领导、分管领导、督察考评中心、各单位(部门)二次考核小组、被考核员工5级用户。随着Internet技术的兴起,软件系统的改进和升级越来越频繁,针对系统面对的不同用户,建议该系统采用基于.NET技术、基于浏览器/服务器(Browser/Server)架构方式来完成。

1.2 权限设置

(1)主要领导:可以查看系统内所有信息。

(2)分管领导:可以查看分管单位(部门)所有信息。

(3)督察考评中心:相当于系统管理员,具有最高权限。

(4)各单位(部门)二次考核小组:完成本单位(部门)二次考核工作,查看涉及本单位(部门)所有信息。

(5)被考核员工:完成员工自查工作,并能查看涉及本人的所有信息。

上级领导如因特殊原因可以临时将自己的部分或全部权限授权给下一层人员。不同用户可针对实际情况完成不同的表单操作(如查看、增加、修改、删除、求和、计算平均值、排序、下载与打印等)。

1.3 功能设计

1.3.1 总体思路

本系统设计的总体思路主要分为两个方面:一是绩效考核信息化,将信息化技术手段贯穿到绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与绩效改进五个环节;二是基础工作信息化,实现网上办公常态化、电子报表系统化、工作流程信息化,逐步拓宽信息化考核内容覆盖面,实现良好的信息流转和共享,进一步提高全员基础工作信息化水平,进而加大网上资料考核力度。

1.3.2 模块设计及功能实现

系统主要由8个模块组成,具体如下所示。

1.3.2. 1 公告通知模块

用户登录系统后,可以接收到内部各类通知信息,以及相应的提醒信息及待办事宜等。

1.3.2. 2 工作计划与工作总结模块

实现基础工作计划与总结的一体化管理,完成对某一项具体工作的实时跟踪,避免虎头蛇尾。

制定工作计划时,首先,要结合部门岗位职责及市局(公司)核心业务,列出所有的工作,并按年度、月度、周层层分解。凡勾选具体月或周的工作,将会出现在对应时间的待办工作之内。每一项工作可以按照“布置工作讲标准、落实工作讲计划、检查工作讲依据、评估工作讲绩效”的“四步骤”工作法或是按照“前期、中期、后期”将工作划分为几个阶段,每个阶段要明确所需时间、资金或人员支持,以及预期要达到的目标。上报类工作要明确上报的时限、部门负责人是否签字把关等内容。此外,为了培养员工合理利用时间的能力,建议参照时间管理矩阵将工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急”四类,帮助员工明确当前工作业务的性质,将工作计划制订得更加科学、高效。计划内容确定且部门负责人审核之后,不得更改。

制定工作总结时,要以工作计划为依托,每完成一个阶段,便标记为完成,所有阶段均完成之后,此项工作变更为已完成状态。一项工作所有阶段均未标记为完成之前,此项工作一直列为待办工作。到预定时间结束时,还没有完成的工作要根据实际情况进行进一步分类:可以延期执行的申请延期执行;因特殊原因造成工作无法继续进行的可以申请终止,但要明确当前所完成的工作进展情况,未完成的原因等。此外,要增加临时性工作一栏,确保工作没有漏项。

1.3.2. 3 案头工作资料模块

将每月系统内要求定期上报的资料,在系统内录入模板,以系统内填报或扫描上传的形式进行报送,纸质版经由本单位(部门)负责人签字确认后留存或上报。

1.3.2. 4 工作流程模块

梳理各岗位业务流程,建议将需跨部门、跨岗位协作的工作流程完成网上流转,提前设置好关键节点以及各单位(部门)审批人员,借助信息化手段确保工作流程落地。

1.3.2. 5 月度绩效考核模块

督察考评中心、各单位(部门)二次考核小组均包含此模块,但各有侧重点。

一是绩效计划。月初制订考核计划时,可在系统内勾选设置考核目标,明确考核人员及时间安排,最终形成本月考核计划。根据所在单位(部门)实际,可以设置临时性考核目标。

二是绩效实施。考核过程中,可实行实地考核与网上考核相结合。考核结束后,考核人员录入考核底稿,同时要求上传相关截图或其他资料(如涉及保密事项,可只留存纸质资料待查),完成考核打分。系统可以获取资料上传时间,自动完成时限类指标考核。初期:仅对案头工作资料进行考核。后期:所有工作网上考核,包括考勤、卫生等可用视频等方式进行抽查。

三是绩效评估。汇总考核结果,分析本月考核情况,提炼总结工作中的亮点,明确考核中发现的问题,提出工作建议。要注意与考核办法相匹配,实现扣分统一,系统自动核分,确保考核结果准确、公平、公正、公开。

四是绩效反馈(面谈)。督察考评中心将月度绩效考核结果反馈给各单位(部门),各单位(部门)负责人结合本单位(部门)二次考核结果组织绩效面谈。绩效面谈分为正面反馈、负面反馈两种,分别同本月表现较好、后进员工进行面谈,并录入面谈情况。

五是绩效改进。各单位(部门)制定绩效考核改进措施及改进方案,明确下一步改进思路,并协助员工落实实施已经制订的绩效改进方案,尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

1.3.2. 6 考核结果对比分析模块

强化考核结果横向、纵向分析,为不同层级领导提供不同条件、不同单位、不同员工、不同时期的考核结果可视化分析,用数据倒逼管理。一是对比各单位(部门)在同一时期的综合表现并将考核结果按得分高低排序。二是在系统内查阅各单位(部门)对同一项工作的执行情况。三是与员工职业生涯规划相结合,对每位员工绩效考核情况形成纵向分析,方便上级领导了解员工成长情况。

1.3.2. 7 答疑解惑模块

一方面,由职能科室梳理工作中经常出现的问题,给出解答的办法,基层单位对照自查;另一方面,由基层单位对专项工作中存在问题进行提问,职能科室予以解答。

1.3.2. 8 年终绩效考核

年终对各单位(部门)年终绩效考核结果进行统一汇总、排序,具体指标以所在年度年终绩效考核办法为准。

2 数据库设计

本系统数据库主要包括以下信息:员工基本信息、员工自查信息、各单位(部门)二次考核信息、督察考评中心考核信息、案头工作资料信息、工作流程信息、工作计划与工作总结信息、月度绩效计划信息、月度绩效实施信息、月度绩效评估信息、月度绩效考核办法信息、月度绩效反馈信息、月度绩效改进信息、年终绩效考核信息、答疑解惑信息与公告通知信息等。

摘要：本文从B烟草公司绩效考核管理实际出发,介绍了关于构建基于.NET技术、基于B/S架构的信息化绩效考核管理系统的设想,旨在进一步提高信息化绩效考核水平,使绩效考核工作更加透明、公开,突出量化管理,强化数据分析,增强员工自我管理、自我考核意识,促进全员综合能力的提高。

关键词：烟草,信息化,绩效考核管理系统,.NET,B/S架构

参考文献