详解丰田企业文化

详解丰田企业文化（通用6篇）

篇1：详解丰田企业文化

丰田文化——精益求精

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于福特汽车公司，居世界第二大汽车制造公司。

纵观丰田发展史发现，作为企业，丰田是成功的，从一个名不见经传的小公司发展成为世界最为赚钱的机器，要想洞悉其个中缘由，只有深入观察探究丰田的企业文化。

丰田汽车公司成功的秘诀是它那带有传奇色彩的企业文化，竞争对手们多年来一直努力效仿，但谁也不能做到像丰田做的那样好。每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，其原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。

在丰田企业文化众多方面中，丰田企业愿景、丰田核心价值观、丰田精神、人才理念四个方面最值得探讨和学习的。

一、丰田企业愿景

以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。

丰田的企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。

二、丰田核心价值观

1、杜绝浪费

“丰田生产方式”视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封“毛巾干了还要挤”的彻底合理化精神。丰

田公司自发展以来不断开展“合理化”运动，杜绝各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项每年就为丰田公司节约了近10万日元。

2、保证质量

降低成本的前提是不降低产品的质量，通过技术研发，提高质量。丰田的质量管理，就是要使所有生产环节一出现质量问题就立即停止生产，杜绝生产出大批不合格品的现象，从而保证每一个环节产品的和个性，最终保证成品的合格化。

三、丰田精神

好的产品、好的思考

“好的产品”是指好车，“好的思考”是指如何造出好车，如何卖出好车，以及如何改善好车。

“乡巴佬精神”

纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习，这种精神是值得自豪的丰田精神的结晶。

不屈的斗志

这是丰田企业永不泯灭的精神，非做不可的做，要做就做到底，排除万难去做。

依靠自己的力量、自己的城自己守

“城”指的就是丰田企业，丰田人信奉的是自己公司的事自己负责，不靠别人而靠自己的力量去做，也就是独立自助的精神。

合作一致

正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”事业不是一个人所能办成的事，“人和”比什么都重要。丰田企业高层一直在管理理念中致力于努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的精英人才，在丰田企业的管理体系中大胆起用这些人才。

四、丰田人才理念

人才培养是公司使命，价值观教育是核心

一个企业文化的形成，在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合。只有这样才能使抽象的企业文化得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外广泛的企业文化，从而真正树立其企业的外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。企业管理界普遍认为，丰田成功经验就是：集聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司形象。

因此，对于丰田来说，人才管理的目的是早就接受丰田价值观的“丰田人”，为此，丰田的人才管理始终都贯彻这个理念。

国家的繁荣在于经济，经济的发展在于企业，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。

纵观丰田发展历程，丰田企业文化的运用无疑是成功的，这正是东方柔性思维在管理科学上的生动体现。与其盲目追求规模化，占领市场份额，不如苦练内力，以卓越的控制能力平衡局面，看似平淡的对抗中，抓住对手的弱点从而一举超越。这也就是为什么丰田公司能在通用、克莱斯勒、福特等国际汽车公司的竞争中仍然能脱颖而出，并且成为世界上最赚钱的工具的根本原因。

篇2：详解丰田企业文化

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：丰田纲领

 







 ：事业在于人；上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。

该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。经营宗旨

“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。













 创造财富，贡献于社会以最低的成本生产质量最高的汽车对顾客负责，顾客是上帝。下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。杜绝不必要的多余。重视员工的思想工作当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。

经营理念











 对客户--客户至上、服务至上；对员工--以人为本；对生产--以精简为手段，追求低；对产品--以为最终 目标，追求高质量。植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。企业原则

让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。生产文化—丰田生产方式

丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。

1、变‘终点”为“起点”的准时制生产

“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。

2、带“人”旁的自动化

按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。

为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。

这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。

更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。

3、一“卡”了然的看板生产

有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。

这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。

4、精细生产方式

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

丰田企业文化与人力资源管理

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。

非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。

其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

篇3：详解丰田企业文化

一、日本家族企业文化基石

日本企业文化有以下三个特点:和魂洋才, 家族主义和团队精神和以人为中心的思想[1]。

和魂洋才, 是日本企业文化的核心。“和魂”指大和民族精神, 提倡从业人员应忠于企业, 鼓吹劳资一家, 和谐一致, 从强调人际和谐入手来稳定劳资关系。家族主义和团队精神, 一种群体牺牲个人的意识、乡土性及稳定性。把家庭的伦理道德一直到集团中, 而企业经营管理的目的和行为都是为了保持集团的协调, 维护集团利益, 发挥集团力量, 通过终身雇佣制、年功序列制和企业工会这三项制度把企业员工紧紧地“捆”在一起, 使他们为企业竭尽全力。第三特点是以人为中心的思想。丰田以为, 企业由“人、财、物”组成, 其中人是最主要的。

日本文化在很大程度上是由日本民族文化决定的, 日本民族文化中的学习、创新精神以及日本国民强烈的民族昌盛愿望等, 对日本企业文化影响很大。在双重文化影响下, 使得日本企业创造了经济起飞的奇迹。

二、日本家族企业文化

市场经济发展的初期, 都是以家族企业为主虽然欧美已经超越了这一阶段, 但家族企业仍然大量存在, 显示出其他形式的企业所不具备的生命力。

创业初期, 由于家族企业在资金积累、决策速度、凝聚力方面有着明显优势。由于企业的发展与领导者自身利益息息相关, 他们不会为了短期利益而损失企业的长期利益, 企业发展战略一般会从长期利益来考虑。

家族企业实际上是企业与家族的统一体, 既是经济组织优势一个文化伦理组织。前者基于理性和功能性运作, 后者素质备份和情感;前者更多依据客观的、普遍的规律运作, 后者更多的体现为主观的、个性的色彩[2]。

虽然近代由于股权稀释的原因, 丰田家族的控股率只有在2%左右, 但是却能对集团施加相当的影响, 从这一意义上来说, 家族的控制是不弱反强了。

三、丰田公司的发展困境

丰田章男在就职当天即表明“车子已经开到了悬崖边上”。丰田公司的问题不仅仅是巨额亏损, 汽车市场白热化的竞争, “世界第一”的丰田公司也患上了大企业病。

(一) 终身雇佣制的解体

这一制度起源于20个世纪50年代, 是劳资双方一种不成文的默契。法律中并没有雇主必须承担雇工终身雇佣义务的规定。不管日本如何迷醉于“终身雇佣”, 日本几家著名家族企业都鼓职工“提前退休”。

(二) 年功序列制的迷失

年功序列制是指职工的工资每隔一定的期间提高一次, 职位也每隔一定的期间晋升一次, 以终身雇佣制为前提, 也是终身雇佣制的配套工程。据统计日本企业的补贴种类有20余种, 岗位工资只有25%。日本企业简直就像人民公社, 个人事务公司全包。

(三) 劳资争斗愈演愈烈

日本作为资本主义国家, 注定其劳资双方的的矛盾不可调和。日本企业的经理人与广大员工既对立又统一的关系, 被视为大家庭的企业内部, 老板是“父亲”, 员工是“儿子”, 并非平等的关系, 员工被压抑被剥削, 注定了“敬业精神”并不是主人翁意识, 向资方争取自己合法权益的“春季斗争”, 每年都在上演。

(四) 家族企业文化再造

丰田神话的褪色, 远比丰田神话的缔造快得多。丰田章男刚刚上任, 宣布应对亏损开出的药方与前任社长渡边捷昭无异, 仍然是控制成本, 这也是精益管理的核心。为了节省开支, 丰田章男宣布丰田汽车退出2011年的F1赛事。但是丰田章男认为曾经“安全第一”的标准被偷换为“利润第一”。丰田宣称, 零部件成本要再降30%, 但丰田零部件种类已经严重减少, 车门扶手已经从35种降到3种。

家族企业成功之后容易滋生自满心理, 不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入, 这势必阻碍企业的进一步发展。家族企业必须跟上时代的步伐, 在进行管理创新的同时, 进行文化创新, 把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中, 实现企业的可持续发展。为此, 家族企业必须从自身的实际出发, 重构企业文化。

强化家族企业文化与现代企业文化的融合。现代企业的竞争实质上是文化的竞争, 是积极文化与消极文化的竞争, 是开放文化与保守文化的竞争。积极、开放的现代企业文化具有拼搏、奋进、灵敏、宽容、理性和民主的精神, 无论环境怎样变化都可以赢得主动;消极、保守的家族企业文化具有排外、唯亲、集权、专断的特征。家族企业文化与现代企业文化融合, 必须对原有的家族血缘文化进行理性的变革, 客观地保留与摒弃。家族企业要克服家族情结的缠绕, 加强家族企业文化与现代企业文化的结合, 探索如何将现代企业制度和管理模式与家族企业文化有效融合的道路, 要结合企业的实际情况, 选择合适的企业制度[3]。

参考文献

[1]张德.企业文化研究[M].2版.北京.清华大学出版社.2009:296-298

[2]庄娜.日本的家族企业集团[D].北京:对外经贸大学硕士学位论文, 2003.

篇4：丰田文化:为百年企业奠基

丰田公司是一家典型的营销型组织，它将组织外部的经销商、消费者、供应商等群体纳入组织大系统，彻底将基于预测计划的传统研产销价值链倒转过来，以顾客的个性化需求为初始输入，作为第一动力，拉动企业销售、研发、生产和物流等运作环节的作业活动，按照“后道工序即用户”的原则，建立了公司与客户之间的即时联系。丰田生产方式闻名于世，显示了独特的组织业务模式、工作方式和决策方式，它的作业活动紧密连接在一起，仿佛一条生生不息的河流。有形的组织背后是无形力量的支持，丰田的运作能够达到如此宁静的境界，归根到底离不开丰田精神、丰田文化价值观的内在力量，文化的力量决定了一个组织的基本行为方式，是引领组织永续长存的灵魂。本文将对丰田的文化大纲进行解读，呈现丰田历史重要人物的理念，并对企业文化管理的核心问题提出一点思考。

丰田纲领的结构性力量

丰田纲领有五条，1953年由丰田喜一郎及其义兄利三郎归纳出来，它继承了丰田喜一郎父亲丰田佐吉的部分理念，凝结了很多丰田创业元老的智慧，时至今日仍然是全体丰田人的行为理念。这五条纲领，具有内在结构，有无限力量，帮助丰田成长为一家有德行的公司，支撑着丰田前进的步伐。

为什么第一条是“上下一致，至诚工作，产业报国”呢？第一条是根本的信念，规定了组织中人与人之间的关系，人与工作的关系，企业与国家的关系，可谓纲领中的大纲领，显示出丰田驾驭整个组织的视野。日本文化与中国十分类似，属于遵循等级结构的东方文化，讲究同心同德，如果不能从上下一致开始就很难形成一个整体，上下一致正是切中了等级结构行为规则的核心，所谓抱团打天下，人心齐泰山移。确立了人与人的关系，组织中的行为才能具备基本的一致性，这是协作行为的基础。至诚工作则表明了丰田人对工作的态度。日本人受佛教禅宗影响很深，做事讲究刨根问底、精益求精，用“至诚”这个态度去工作，员工不只是干完工作，还要不断寻求新的工作方式创造性地工作。对于日本这样一个资源匮乏、不甘寂寞的小国，产业报国是国民的责任，政府也对于汽车产业投入很多实际的支持。产业报国规定了丰田与国家之间的关系，表明丰田责任在身，并非一个只追逐自身股东价值最大化的赚钱机构，它不会致力于追求以政府为靠山的垄断行为，它知道自己的国民身份。

致力于研究和创造，永远领先于时代潮流。第二条刻画出企业的核心竞争力，也显示出丰田的品位和抱负。一家组织必须清楚地知道自身的使命与业务，这是组织赖以存在的根本。有了这种规定性，组织才知道自己做什么，组织成员才知道努力的方向。致力于研究和创造充分显示出了丰田创业者的远见。在20世纪50年代，美国福特、通用等汽车公司的大规模流水作业线造就了超乎想象的汽车产量，单车成本的大幅下降使生产能力与消费能力对接，大规模生产与大规模销售结合，成就了美国汽车业的霸主地位。丰田没有盲目引进生产线，没有忙于把产品推销到更多客户那里去，而是看到了竞争的要害——研究和创造。它从一开始就脚踏实地在最根本的环节做文章。丰田不是跟风式学习，丰田的研究创造不只是突破技术瓶颈，不只是研发新车，还创造了顺应日本市场的小批量多品种的生产方式以及与之相适应的一组运作模式。永远领先于时代潮流表明了丰田的抱负。那时丰田家用轿车刚起步，还远没有进军美欧市场的能力，在生产和市场控制能力远落后于美国、技术能力远逊于德国等欧洲企业的状态下，丰田偏偏要在研究创造上永远领先于时代潮流，真是一种有激励作用的远大目标，或许也是对自身不足的提醒。这就是一种远见，一种洞察力。

第三条戒华美，追求质实刚健。这一点充分体现了丰田的智慧，超越精明，超越小聪明的智慧，它知道自己“不”做什么。把第三条与第二条放在一起对比，“致力于研究和创造，永远领先于时代潮流”，规定了要做什么，什么是核心竞争力；“戒华美，追求质实刚健”，规定了不做什么，什么是浪费精力。这两条都是原则，一正一反，体现出大取舍的智慧。丰田不大喜欢追求表面文章，讨厌表面华丽没有实质内涵。丰田的“众神之神”、丰田生产方式的实际缔造者大野耐一对此有执著的坚持，他提出要追求本质效率，不追求表面效率，抛弃所谓的“大”，只生产顾客需要的产品，在必要的时间只提供必要的数量。丰田的生产系统是一种独特管理方式与独特技术结合的产物，它在一个流水线上生产不同种类的汽车，采用多能工，一个人看护多台机器、执行多个作业工序，它有自己发明的专用设备仪器，真正使日本拥有了全球无可匹敌的生产制造能力。就是这套系统，这种方式，大野耐一和丰田人坚持了40年才使其逐步完善，其间经历了无数失败，假如有一点投机取巧、追求表面文章的心理，事情开始不久就会被否定掉。

温情友爱，营造家庭般的和美氛围。与西方组织理论认为现代企业组织的基本特征是对等合作的契约关系不同，东方的企业组织中存在着很强的情面文化，把企业当做家庭会产生负面影响，人情破坏制度法则，无法与效率要求协调起来，无法适应客观竞争中的结果要求，甚至由于搞裙带关系弱化组织能力。然而，一个组织如果不能扎根于本社会的文化，则很难进行管理。正如德鲁克评价的，丰田很好地将西方的技术、市场法则与日本社会的自身文化结合起来。丰田致力于在组织内部营造一种温情友爱的和美氛围，就是要让所有丰田人都把公司看做自己的家庭，是一辈子赖以生存的依靠，这样，内部的协作行为容易建立，贡献行为容易产生，团队合作行为容易产生。丰田用了一系列相互促进相互制约的制度措施来呵护承载这一文化理念。一方面，丰田职工的婚丧嫁娶等个人大事，都由丰田出面安排解决，打消职工的后顾之忧，丰田采用终身雇佣制，保证职工与公司共进退同发展；另一方面，丰田严格控制管理人员的私下交往，工作之外基本不允许私自进行社会联系，以避免结党营私裙带关系，还通过教父制等传帮带行为，引领员工走专业化路径，不断深化专业能力，避免偷懒等不思进取的行为。

丰田纲领的最后一条，尊重神佛，心怀报恩感激之情生活。如果说第四条“温情友爱，营造家庭般的和美氛围”是丰田作为一个组织如何与社会文化价值观相适应，那么“尊重神佛，心怀报恩感激之情生活”就是丰田与日本社会信仰的紧密融合，奠定了丰田这样一个组织与社会之间的根本关系。日本企业通过融入社会信仰，顺应佛教禅宗等精神信仰，鼓励员工按照刨根问底的精神完成工作，照精益求精大取大舍，引导员工做一个不断深化自身能力的专业人。丰田人尊崇神佛，吸收了社会信仰和社会基本价值观，遵循报恩感激之情对待人与人、人与组织、组织与社会之间的关系，这样任何一个加盟组织的成员具有行为的内在一致性，具有基本的职业行为习性，员工的贡献行为、协作行为由此获得了社会信仰的支撑，并反过来强化了社会信仰。

创业者的智慧与境界

丰田文化纲领短短的五句话，没有浮华的辞藻，没有工整的对仗，没有故意表现的热情，没有追逐社会热点，却显示出强大的结构性力量，将一个组织生存发展的基本命题和价值观全部收入其中，既具备整体性又能抓住要害，丰田文化的生命力由此而来。当然，50多年前由创业者们制定的文化大纲在当今时代并非没有挑战，丰田走向全球化发展，面对全球合作伙伴和雇员，像“产业报国，尊崇神佛”这样的理念可能很难被其他社会文化所接受，丰田也为此做出了很多调整，例如在日本本土之外的机构，丰田并不特别强化其核心理念，做出了针对性的调整，主张“遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献”。再如，以前关注不足的工业化发展与环境之间的关系，丰田提出“以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力”。

丰田做出了适应全球化环境的调整，其文化的根本内容、核心基因并未改变，丰田人仍然在坚持这些传承多年的理念。为了更深入地理解丰田文化的内在力量，有必要回顾丰田佐吉、丰田喜一郎、石田退三、奥田硕和大野耐一等创业元老充满智慧的企业思想。

丰田佐吉是丰田自动织机公司的缔造者，他对儿子喜一郎说：“我制作织机为国家作出了贡献，你就制造汽车吧。”丰田佐吉看到了政府发展汽车工业的决心，他的爱国之心，他经营织机公司的巨大成功，都为丰田汽车的诞生发展作出了贡献。

而丰田喜一郎则是丰田汽车的实际创建者。喜一郎并不希望依靠父亲的帮助继续做自动织机生意，他一直存有开创一个新事业的想法，1938年8月28日丰田汽车工业股份公司成立了，从此他用一生致力于汽车的研发和生产。他早期就谈到过：“我们应该改变制造出多少汽车就销售多少汽车这种方针，而应该以市场的需求来决定制造什么样的汽车、制造多少汽车。”丰田喜一郎的理念和行为影响了丰田的整体运作模式，顺应了顾客经济时代的来临，并通过创造生产方式、现场主义这些实际做法落实了根本理念。

丰田汽车的发展史上，一些重要的外姓人士对于丰田文化的建立传承同样起了很大作用。石田退三接替喜一郎任丰田总裁，被称为“中兴之祖”，他呵护着丰田创始人的理念：“我现在绝不能再掉以轻心。我必须守护发明家佐吉、喜一郎父子所培养起来的萌芽，带领企业大步向前，并储备好企业发展所需的资金。”同时，石田退三也用自己的智慧丰富和发展了丰田的文化，他有很多独到的经营哲学：“你必须不断地让公司赚钱，然后才能从公司领取应得的报酬我不会忘记得到的帮助，将来一定会报答。是丰田给我饭吃，必须进行报偿。但我并不期待别人向我报恩看上去十分完美的人虽然存在，但那却是学不来的，重要的是自己要如何做。”丰田的“异端分子”奥田硕，被称为丰田的现代大总管，他同样为丰田增添了有益的价值观，他认为：“经营者首先是要赚钱的，而不要总说些企业的社会责任那样冠冕堂皇的话我可以给你权限，可是你必须负起责任。公司委派的工作一定要完成，否则就是失职只要积极向前看，就会看到崭新的世界认真做事的人才会成功。无论做什么事，在机会来临之前不断修炼都是最重要的。”

当然，丰田最出名的人物是大野耐一，丰田生产方式的真正缔造者，1975年升任丰田副总裁，被称为“众神之王”，他用了四十年的时间从事生产实践，终于完成了喜一郎的心愿，使得丰田生产成为一种贡献于世界的新方式，结束了美国大规模流水生产的统治地位。大野耐一并非一位严格意义上的经营管理者，他的智慧主要体现在企业的工作方式上，体现在组织的整体存在方式上，他的很多话值得仔细品味。“先把机器停下来吧”，只在必要的时间，生产必要的数量，不要生产多余的东西，不要制造库存，做得太多就是浪费。因为积压的零件还需要找地方来放置所谓丰田生产方式，其实非常简单。我们只严格依实际需要生产产品，然后再将其全部卖掉，这就是最赚钱的方法不是制造很多产品公司就能赚钱，因为可能会制造很多卖不掉的产品，要支付很多的薪水，或许还必须给很多奖励。”“精益管理法是受美国的超级市场启发而诞生的。客人只卖必要的商品，店员也只补充能卖掉的那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会费钱。多余的东西只会白白占用资金，这是超级市场生产方式”

在丰田的发展史上，这些“大佬”级人物显示出了独特的智慧，他们的理念很大程度上奠定了丰田的文化基因，这使得丰田公司有股精神，有种境界。闭上眼睛想象丰田的生产系统，简直是一条宁静的河流，充满了禅的诗意和宁静。那是一种境界，一种灵气与修炼相融的境界。在日本，丰田被称为“宗教国家”，这体现在家族信仰之中，体现在公司的文化之中，也体现了日本社会的独特之处，丰田家族、公司和社会三位一体的整合为日本产业社会的发展找出了一条自强之路。

企业文化管理的核心问题

体会丰田文化的智慧境界之后，反观国内一些企业的文化管理，不免令人感觉落差太大，很多都是些美丽的文字，不是表面光鲜、空洞乏味的大口号，就是陷入琐碎、不知所云的道德说教，往往社会上有什么风向标似的关键词，就赶忙加入自己的文化价值观陈述。一些公司的文化表述是拿来做样子的，大量国有企业的文化表现出了同质性，什么“敬业、高效、团结、奉献、爱国、创新”，国家的风向是什么，企业就跟风表述，文化随着领导动。文化落空成了文本，毫无自身组织的独特个性，根本起不到引领企业发展、奠定重要决策前提和协调行为活动的作用，难于获得组织成员的支持认同，缺少深层次的激励作用。

企业文化并非单独的活动，它是组织的一项重要功能，渗透于企业所有的作业活动与决策活动之中，看不见摸不着似乎又存在那么一点，一个组织很难将自己的文化提炼出来，提炼得不准确，容易错失掉最精髓的东西。下面借助丰田文化的例子，谈一点企业文化管理需要注意的核心问题，即企业的核心文化价值观要有哪些内容，要对哪些问题做出价值判断，这些价值判断针对企业组织生存发展的本质命题做出了决策的价值前提约定：

1.企业对待自身使命的理念，对待业务的价值选择，这表达了在整个组织的存在基础面前我们的理念是什么，可以简化理解为组织对客户的态度，我们为谁提供多少贡献，这个过程中我们的态度是什么。（组织与客户之间的关系）

2.企业对员工的价值选择，对待员工的态度，再全面一点可以包括股东、高管、专业人士和员工之间的关系，这说明了企业中的利益相关者与组织之间的关系，这种关系的性质决定组织中成员之间人际关系。（组织中人与人之间的关系）

3.企业对待工作的价值选择，组织成员在面对一项项具体工作时的态度，任何一个岗位在做工作时的态度，这是对工作方式的价值选择。（组织成员如何对待工作）

4.企业与其所处的国家、社会、自然环境之间的关系，企业在国家使命、社会责任方面的价值选择。（组织与社会环境之间的关系）

5.企业整体发展，在面对客户需求和竞争约束下，希望强化的一项核心能力，什么是企业赖以存在的最根本的竞争要素，或者属于企业精神基因被成员坚守的一个特色。有关这方面的陈述，也可以清楚地表达企业“不做什么”“不支持什么”。（组织坚持什么或者不坚持什么的一个重要选择）

确立了这些内容之后，企业文化的核心内容就具备了，这些内容定义了企业的基本价值观选择，这些是基础部分，之后如果有余力，可以搞点文学化、形象化的修饰，以利于理解、接受和传播。领导行为就是提炼、整合、形成和传播这些文化价值观，使之成为组织的行为前提，成为每一名员工的行为前提。（作者来自中国石油大学商学院）

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

丰田纲领：

第一条 上下一致，至诚工作，产业报国。

第二条 致力于研究和创造，永远领先于时代潮流。

第三条 戒华美，追求质实刚健。

第四条 温情友爱，营造家庭般的和美氛围。

第五条 尊崇神佛，心怀报恩感激之情生活。

致力于研究和创造，永远领先于时代潮流。这种远见洞察力说明丰田不是一个单纯为了挣钱、简单追逐股东价值最大化的公司。在开始就抱定了研究和创造这个要害，只有在这里奠定能力，才能使自己免于沦为只愿意引进先进生产线设备的代工厂和忙于扩大产能、忙于占领市场、忙于提高收入的二流角色。

太多的企业不注意文化价值观有关“不做什么”的约束，随着利益驱动任意投入短期行为中，任意选择路径，任意多元化，结果把自己做成“国民经济”模式，走向能力分散、表面庞大实则臃肿的大而不强之路。有些企业喜欢在产品的表面上做文章，制造个短期吸引人的概念，哗众取宠，刺激销量，对决定产品服务的基础技术与核心能力却懒得下工夫。

试想，如果有一整套办法克服讲情面带来的负面影响，有温情友爱家庭般的和美氛围，员工在这样温暖和谐的氛围中，如何不好呢？中国人民大学教授、营销专家包政认为，丰田等日本企业建立了基于等级结构的规则次序，通过制度规范建立了现代企业所需要的理性规则，同时又将日本讲究等级、注重家庭亲情的传统文化保留了下来，工作关系的规则与人际关系的价值观相互协调，这种做法值得思考。

工业组织有其内在逻辑，资本意志和技术力量加于人诸多压力，而且由于竞争、利益不一致等原因造成的矛盾时有发生，这些都需要外在的精神力量疏导，丰田正是依靠“尊重神佛，心怀报恩之情”的理念，获得了员工的敬畏之心、感激之情，形成了人、组织与社会之间的良性互动。

奥田硕同样为丰田增添了有益的价值观，他认为：“经营者首先是要赚钱的，而不要总说些企业的社会责任那样冠冕堂皇的话。我可以给你权限，可是你必须负起责任只要积极向前看，就会看到崭新的世界。认真做事的人才会成功。无论做什么事，在机会来临之前不断修炼都是最重要的。”

大野耐一并非一位严格意义上的经营管理者，他的智慧主要体现在企业的工作方式及组织的整体存在方式上，他的很多话值得仔细品味。“先把机器停下来吧”“只在必要的时间，生产必要的数量，不要生产多余的东西，做得太多就是浪费所谓丰田生产方式，其实非常简单。我们只严格依实际需要生产产品，然后再将其全部卖掉，这就是最赚钱的方法。”

篇5：详解丰田企业文化

从”丰田汽车公司质量危机事件”看丰田的企业文化以及由此引发的一些思考 首先，让我们来了解下丰田公司的企业文化发展流程，以及不同时期的文化对于丰田的影响。

丰田公司的企业文化可以划分为三个阶段：早期的精益生产，到“大跃进”时期的急功急利，直到重大危机出现，丰田的企业文化又回归到了注重产品质量，力求寻觅平衡的状态。

丰田早期的企业文化主要由创新性的TPS系统和4P模型构成。

TPS系统是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。其哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品以保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为，特別将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。在工序中消除浪费是TPS 的关注焦点。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。丰田生产系统的四项基本原则分为以下四大类别，共包括14条原则 哲学理念：长期理念是成功的基石 流程：正确的流程方能产生优异成果

人员和事业伙伴：发展员工与事业伙伴为组织创造价值 解决问题的能力：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

在丰田早期的企业文化中，生产系统中无处不在的创新无疑是丰田成功的杀手锏，大野耐一等高管团队提出的“精益制造”和“即时库存管理”理念不仅改变了汽车行业，还改变了20世纪后半期的制造业。由此丰田进入了繁盛时期。丰田汽车2003-2004年实现的业绩

• • • • 获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒3家公司的获利总和还要高 丰田汽车的资产回报率比汽车业平均高出8倍，过去25年保持年年盈利 2003年，丰田汽车在美国市场的召回率比福特少79%，比克莱斯勒少92% 2003年，丰田/凌志汽车囊括了过去7年消费者最值得信赖的38款车中的15款 • 丰田汽车没有一款车被列入“应避免购买”的名单中

野心勃勃的丰田势必要侵占全球市场，1995-2009年，丰田公司实施了“汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张”，成本削减和市场扩张等严重影响了公司的流程和员工。在丰田“大跃进”时期必然会导致它前期建立的良好的企业文化畸形发展。它主要呈现出两个主要的特点

1、成果导向；

2、忽略细节

一方面是快速拓宽海外市场，抢占市场份额；一方面极力削减成本。这两个矛盾举措的并举所产生的必然结果就是其对质量承诺的逐渐消失。最终酿成了超过800万量汽车被召回的“质量危机”，这个数字已经大于丰田一年的产能。到这里，我们不得不分析一下两种异质文化产生的不同效应 早期：

·对客户—客户至上 ·对员工—以人为本 ·对生产—精简、低成本

·对社区—根植于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展作贡献 “大跃进”时期

• 急功近利的成果导向，片面追求产品的低成本和高销售，导致对之前重细节、重品质价值观的失守，使丰田的荣誉丰碑几乎毁于一旦。

重创之后，丰田人不得不反思关于企业文化的权衡与回归。道歉是最好的迴歸儀式，樹立了丰田人勇于承担责任的良好形象 ·回归关注客户，顾客是上帝是企业经营中不变的信条

建立一个能够更快速地对投诉做出应对的体系——回归关注顾客 ·重回到关注细节与注重质量上

每年两次的全球质量会议以及更频繁的地区质量会议——回归对产品质量和细节的关注

绕了一圈，丰田又回到了最初始的文化上，关注细节与注重质量这种文化具有举足轻重的地位，究其原因，是汽车行业对于安全性与创造性兼而有之的高要求决定的，而在激烈的竞争中，如何在配合市场竞争和固守企业文化之间寻求平衡？经过这次的危机，丰田似乎给出了初步答案。

我们接下来思考，为什么早期对产品质量作出承诺的文化到了后期的发展会失落呢？ 也许是无法平衡一味追求发展速度和文化传承之间的矛盾所造成的。

这种矛盾集中体现在丰田早期文化与市场导向的现实之间的矛盾造成在育人、安全、发展标准上的劣变。这种企业文化在发展中的嬗变首先让我们思考企业文化承载力的问题，一个“度”的问题。丰田失败的很大一部分原因就是短期的骄人业绩冲昏了丰田人的头脑，使得核心价值观丢失殆尽。我們要注意在扩张这一过程当中，一定要时刻监控在公司外在规模持续扩大的情况下员工对企业文化的接受度和认可度有没有紧跟上。其次，反观国内企业，一定要从丰田的危机事件中吸取经验教训。经过改革开放30多年的发展，国内的很多企业都有了一定的规模，并且积累了一定的企业文化开始计划向国内国外扩张。而此时企业一定要合理对自己进行定位，切勿盲目的进行扩张。而合理定位这一过程，一定要用长远的眼光去看待问题，不能只顾眼前的利益。越是在高速发展时期，我们越需要加强质量控制，不能让速度凌驾于质量之上，防止步丰田汽车的后尘。我们再把目光锁定在丰田公司对于此次事件的危机公关活动上，不可否认的是，丰田章男的道歉对于挽救这次危机起了至关重要的作用。那么这种重要性是如何体现的呢？ 就丰田公司4P模型和危机公关5S原则而言，道歉都是势在必行。4P模型将解决问题的能力放在最高层，；5S原则第一条就是强调承担责任，第一负责人的道歉就是承担责任的最好体现。但仅仅这样简单吗？道歉还有很多必然因素。首先，道歉有利于维护企业自身形象；同时可以李勇舆论的关注度以道歉为契机扭转局面；再有可以借助权威部门的力量，综上可以总结：丰田公司对产品质量的承诺一直深入民心，并扎根于企业文化中，危机的产生使丰田杀手锏的威力逐渐消失。道歉主要针对的是消费者、媒体和政府，一来给大家一个交代，二来道歉的同时一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。，这才是处理危机的关键。

丰田汽车公司由繁盛发展到严重失误，再回归平衡的这样一个过程中无一不体现着组织文化的重要性，在反思中我们要学习到无论在哪个领域，质量为上、顾客为上的原则是我们不可摒弃的。曾几何时，丰田的经营理念强调三句话：质量第一，顾客第一，扩张第三。但在全球大幅度扩张的背景下，丰田汽车改变了初衷，将扩张放在了首位，而丰田汽车正是因为盲目扩张、忽视质量及风险管理，才导致现在的危机。因此，强调质量第一，并不是口号，而是要时时刻刻牢记于心。同时我们从中再次印证危机公关意识是组织文化必不可少的部分。为了能够更好的应对危机，企业必须事先成立专门的危机公关应对体系，坚持做到事先预测、迅速反应、尊重事实、承担责任、坦诚沟通、灵活变通的原则。具备未雨绸缪的预见性。

篇6：详解丰田企业文化

关键词：丰田生产体系；丰田工作方法；PDCA；改善；标准化

丰田汽车公司成立于1934年，用了73年时间于2007年取代通用汽车公司成为世界第一的汽车生产厂商。丰田的快速发展掀起全球学习丰田生产体系（Toyota Production System，简称TPS）的浪潮。福特汽车公司打造出福特版TPS，克莱斯勒公司向福特学习TPS。但国内很多企业学习和推广TPS往往是照猫画虎，效果不佳，使学习TPS蒙上神秘的面纱。笔者以为，丰田成功的秘诀是企业文化，仰仗企业文化把庞大的企业团队凝聚起来向着成功的方向不断前进，创造和复制出一个个成功的案例，使企业不断发展壮大。学习TPS，首先要积极地从本质上认识TPS。

丰田企业文化简述 1.1 丰田生产方式

全球闻名的丰田生产方式已经成为丰田企业文化最重要的组成部分，丰田对TPS的定义见表1。

表1 丰田对TPS的定义

丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的理解和透彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。1.3 丰田工作方法

2005年1月张富士夫签批丰田工作方法（Toyota Business Practices，简称TBP）。TBP是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题的方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。TBP要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。1.3.1 丰田的问题及问题意识

丰田对问题的定义为：理想状态－现状=差距=问题（见图1）。问题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种（见图2）。前者是已经明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者希望通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创造出来差距。

图3 TBP的8步骤、基本意识和主要技能

整个8步骤是一个完整的PDCA循环，前5步骤都属于P，后3步骤分别是D、C、A。

为了强调标准化改善成果，笔者对常见的PDCA循环改善图略做修正（见图4）。

图5 PDCA计划与工时对应关系

各级管理人员的重要职责是逐级分解和推进公司方针/目标及各项计划，直到作业人员可以有效地实施，站在直接作业人员的立场作业指令和工作方法变得异常简单，甚至不需要做任何判断，现场运行才会有条不紊，质量、成本等才会精益。

1.3.3 TBP教育及A3资料

在丰田的管理者看来，不能给员工创造很好的教育机会是管理者失职，站在员工的立场是可怜的。全球的丰田事技职员工工作一年以后会接受2天的TBP教育，结合工作在2个月后做出A3资料（TBP要求统一使用A3纸制作资料，故称A3资料）。其中少数的最优秀者要面向总经理发表并接受点评。将解决问题的8步骤归纳在1张A3纸上，对于任何工作，比起其实施计划和结果，更为重视的是制定该计划的理由，或导致该结果的原因。最重视明确问题、分解问题、把握真因的过程。A3资料不仅仅是记录计划和结果，更能体现解决问题全过程，它是丰田交流工具的核心。在丰田使用一目了然的A3资料已经成为一种常识。经过TBP洗礼的员工，会不自觉地应用其方法思考、解决问题。制作的资料即便不是用于TBP发表也是一目了然的。从人才培养的角度考虑，事技职员工每年承担1-2项重点课题并制作A3资料接受管理者点评，其成为员工能力评价的要件之一，能力评价是晋升的要件之一。随着一个个课题的解决，公司和员工个人能力都得到了发展，其中优秀的A3资料也是培育后人不可多得的教材。数年后其中的佼佼者成长为管理者时，再进行2天以TBP为核心的管理者培训，使其成为TBP的中坚传播者，在丰田看来企业的发展与管理者的能力和数量正相关。1.4 丰田的发展历程与TPS&TBP的关系

丰田经历了20世纪30-40年代的缓慢发展期，1942年丰田纺织解散，之后汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长的时间，丰田几乎濒临破产。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：“降低成本，彻底消除浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继”。大野耐一贯彻了彻底消除浪费的思想，形成了一套严谨成熟的准时生产体系，并推进自働化，逐步演变成TPS。伴随着大野耐一职位的逐步提升，他用了20年的时间从车间、部、工厂、供应商逐步推进并完善TPS，期间培育了大批TPS人才。丰田的掌门人一直顶着压力支持他，保证了这种变革没有夭折。1962年丰田全面导入TPS便进入快速发展期。

在推进TPS之初，大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题：“为什么”，直到回答令他满意、被问到的人也明白真因为止——这就是后来著名的“五个为什么”。因为不断暴露问题和解决问题，引起诸多员工的抵触甚至他到工厂时工厂领导躲起来！大野耐一推广TPS的方式近似残酷，办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。也正是因为自上而下的强压式的推广曾招致工人们的不断反抗，才逐步演变成工人们要自主研究现场管理的改善方法，全面的TPS的诞生，标志着TPS出现了另一个伟大的原则—活性化原则，其本质是调动员工的上进心及积极性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

以上的表述不难理解TBP和TPS之间的关联关系：没有以TBP为重要组成的企业文化为土壤，TPS是无法成长的，方式/方法本就是孪生兄弟。培育TPS能够生根发芽和茁壮成长的土壤，最高管理者有着不可替代的作用。2

丰田企业文化的剖析

TBP发布之时凝结了丰田71年的经验积累，包含了几代丰田人的管理经验，唯有不断的学习和亲身体验才能认识其博大精深和来之不易。丰田的企业文化融合了管理学、质量管理学、心理学、领导艺术、决策论、系统论、项目管理等学科的知识。以下仅从全面质量管理、ISO9000、六西格玛管理和《论语》的角度，解读丰田企业文化的科学性和发展性。2.1 全面质量管理的视角

1961年起源于美国通用电气公司的全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）在日本全国推广，日本戴明质量奖评审委员会于1998年6月对TQM的定义：TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。

网上“感受日本TQM管理理念”用TQM屋形象地解释TQM的结构：TQM的外部环境由民众教育和政治稳定构成，地基由公司自身技术和IT组成。方式/方法、载体和原则是TQM的三个支柱；激励动力是房屋的一层；目标和战略是天花板。屋顶代表消费者满意/感动、员工满意、环境保护和广义上的质量，而这正是TQM所要实现的目标。三个支柱的主要含义是：管理原则、ISO质量管理原则、PDCA循环、杜绝隐患；方式/方法有：新/老七QC工具、QC改善历程、质量功能展开（QFD）统计方法和多变量分析法；载体（驱动方法）是：方针管理、日常管理、跨职能管理、QC循环。

TQM诞生当年丰田即开始导入，现在丰田对TQM的定义：“努力提高人与组织的活力，建立能够灵活应对经营环境变化的企业体质的活动”。为达成该目标，必须以“重视客户”、“不断改善”、“全员参加”为三项基本方针积极开展活动。（笔者注：企业体质，有把企业当生命体看待的意思，从此意义上讲，员工是生命体的细胞）

丰田的QC小组活动在TQM活动中占据重要位置，覆盖技能职所有员工，通过“提高个人能力”+“营造充满活力的工作岗位”达到“改善工作岗位的体质和公司的发展”的目标。QC小组活动本身，也随着时代不同和侧重点不同，发生着一些变化：

①

QC小组活动导入期：1964年QC小组活动开始；

②

扑灭不良运动开展期：1967年～，1970年荣获日本质量管理奖； ③

活动主体扩大期：1974年～，1975年修改QC小组活动纲要，实施分领域（安全、质量、保全、成本）的主体表彰，1980年创设丰田奖； ④

新QC小组活动开展期：1993年～；

⑤

G-QC小组活动开展期：2004年～，G的含义包含提高小组的水平、全球员工的全员参加、强化丰田集团的协作。丰田QC小组活动的理想状态是使每一位员工都能获得发展，创造轻松愉快的工作环境。每年的QC成果发表，最高管理者一定会参加，各事业体从上至下都非常重视。

笔者根据前面的描述绘制出TQM屋（见图6），并针对本文绘制出丰田TQM屋（见图7）。

图7 依据本文绘制的丰田TQM屋

也许正是因为美国是TQM的发源地、福特汽车公司是QS9000发起者之一，有真正的TQM基础，具备TPS成长的土壤，才得以打造出福特版TPS。2.2 ISO9000的视角

成功地领导和运作一个组织，需要采用系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。八项质量管理原则被确定为最高管理者用于领导组织进行业绩改进的指导原则。ISO9000与TBP&TPS的对照见表3。

表3 ISO9000与TBP&TPS的对照表 TBP的8步骤与ISO9000持续改进的活动相通，TBP可操作性更强、更加标准化。

ISO9001认证的本质是认证公司用信用担保被认证组织符合标准化的国际公认的ISO9001质量管理体系要求，ISO9001认证的理想状态是推进标准化的国际互认的真正的TQM。2.3 六西格玛管理的视角

六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国公司创立，在少数世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。是根据组织现状赶超同行业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。六西格玛管理是通过一系列六西格玛设计或六西格玛改进项目实现的。笔者以为丰田汲取了六西格玛管理的精华并融入了其企业文化（见表5）。

表5 六西格玛管理与丰田的管理对照表

2.4 《论语》的视角

孔子，中国古代最伟大的思想家、教育家，他的言行不仅深深地影响了中国，甚至影响了全世界。在联合国评选的世界十大文化名人中，孔子名列榜首。而《论语》作为记录孔子言行的一本著作，在今天看来仍具有指导意义。大至治国，小至齐家，外至为人处世，内至修身养性，我们都可以从中找到真理。

“人而无信，不知其可也！”；孔子认为，信用是立身处世的基础。“闻过则喜”和“择其善者而从之，其不善者而改之”；就是孔子的问题意识和改善意识。

“骥不称其力，称其德也。”；孔子提出，要深入剖析深层次的原因。“不曰‘如之何，如之何’者，吾末如之何也已矣！”；孔子对于问题不断提出为什么。

“过而不改，是谓过矣。”；孔子对于有错必改的态度。“以约失之者鲜矣。”；孔子对管理者带头的认识。

“再，斯可矣。”；孔子倡导做事情之前需要先做计划，做事情最重要的是方法。

“知及之，仁不能守之，虽得之，必失之。知及之，仁能守之，不庄以莅之，则民不敬。知及之，仁能守之，庄以莅之，动之不以礼，未善也。”；孔子对于充分的沟通、以人为本和标准化的认识。

可见，“问题意识”、“以人为本、智慧、改善”等继承了《论语》。企业学习《论语》的最高境界是融汇贯通之后取其精华融入企业文化，成为全员展开的价值观和行为规范。3

对国内企业的借鉴意义

2010年初丰田的召回事件，促使丰田新成立质量管理中心“全球质量特别委员会”，总裁丰田章南亲自担任委员长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的副总裁担任委员。会议旨在吸取丰田汽车大规模召回的教训，通过全球共享质量信息来提高产品质量，防止类似事件再次发生。召回事件及其对应是TBP的鲜活案例。

3.1 丰田悄然迈上“标准化每一颗牙齿”之路

丰田的标准化已经到了无所不在的地步，TBP培训资料本身就是最好的标准化成果，什么是问题、解决问题的方法都标准化了，其结果也就容易标准化了。100个单元构成的串联系统要达到合格率99.9%的目标，单元合格率需达到99.999%，单元合格率为99.9%则系统合格率仅为90.48%；要达到系统（结果、产品、服务等）标准化的目的，必须全面、彻底（过程、零部件等）的标准化。笔者曾用可靠性理论研究产品可靠性的标准化写成文献[6]，并在文献[7]中提出对批量产品的抽样检查应是确认样品的标准化（一致符合性）的水平，而不是确认样品是否合格，其本质不是发现批不合格即对批产品退货而是促进全过程的标准化。很多企业困惑于制造标准化的产品时，丰田已经用企业文化实施人才培养战略，在各个岗位全面塑造标准化的人。3.2 部下的工作出了问题首先要检讨的是管理者

咋一听此说法感到无法理解，但随着数次逐步剖析和解决问题，不得不承认管理者或多或少有责任：是否构筑了恰当的体制和分工？激励机制是否恰当？是否制定了恰当的方针/目标和构筑了及时把握的机制？管理者是否强化科学管理意识淡化权力意识？要求部下（或供应商、经销商）做到的，管理者（或主机厂）是否先做到了？是否自上而下有清晰的SOP？工作流程的诸步骤，是否得到了及时把握？新人（或新供应商、经销商）准入基准及判断是否恰当？对部下的能力是否了如指掌？部下如果能力不足，是否展开了有针对性的教育并检讨了教育体制？部下工作中遇到的困惑，是否帮助协调了？站在新人的立场标准作业书是否清晰易懂且人人都能在规定的时间完成确保安全、质量、5S的标准作业？是否建立了作业观察体制和基准，促使工作回到标准作业的轨迹上去？是否构筑了调动全员上进心及积极性以自主改善的体制？ 3.3 打造CBP& CPS

学习TPS需要贯彻“顾客至上&彻底消除浪费”的理念和准确认识“自働化”、“准时生产”，运用TBP&TPS的理念思考和解决所有问题。在丰田全球的事业体，任何企业（部门）在不同的阶段以及不同的企业（部门）有不同的特点。笔者所在的备件部门，TPS的体现与文献[3]的表述有很大不同，但灵魂仍然是TPS，秉承TPS的理念活性化的工作，持续改善和标准化形成了精妙绝伦的工作体系。

笔者深信，TBP&TPS有非常广泛的适应性，不仅适用于汽车制造业，小至齐家，大至任何行业都可以适用。

解决问题无处不在，消除浪费无处不在，任何组织都有成功的解决问题和消除浪费的案例，很好的总结和标准化一定可以打造出CBP（Chinese Business Practices，中国工作方法）、CPS（Chinese Production System，中国生产方式）。3.4 持续改善和标准化，推进真正的TQM

笔者参观学习丰田备件仓库后感触颇深，差距太大，甚至不知道从哪展开学习。丰田人员勉励我们：“你们现在大约相当于我们20世纪70-80年代的水平。丰田持续改善才有了今天的成果。只要持续改善和标准化，10多年之后就可以达到我们现在的水平。”只要方法得当，10年=30年，多么诱人的前景！

研发薄弱是最为困扰国内企业的课题之一。笔者以为，产品的质量、成本首先都是设计出来的，其次是管理出来的。设计是大系统的PDCA的P，也是全面的TQM的大系统中的小系统，更需要PDCA的不断改善和标准化，用科学的方法展开设计并培养研发人才，管理者及研发人员通过国家质量专业技术人员职业资格考试应是上岗必备条件之一。有观点用技术升级实施跨越式超越，笔者以为，技术升级固然重要，但真正的TQM绝不能跨越，否则别人突破了技术瓶颈，可以一夜之间反超。

有观点认为供应商的滞后拖累了主机厂的发展。笔者以为，主机厂发展了才能拉动供应商的发展，世界知名汽车生产厂商都拉动出一批世界级供应商，如果主机厂的整体管理水平不够，即便关键零部件使用了世界级供应商的产品，整体效果依然不理想。对于提升质量，领导痛下决心甚至提高零部件采购价格，也不是一蹴而就的，而是要用系统、科学的方法，一步一个脚印地推进真正的TQM，质量才会持续稳定的提升，成本也会得到有效改善。

有观点认为品牌竞争力不足需要重新树立品牌，笔者以为，维护品牌需要持续改善和标准化，知名品牌更是几代人基于信用、持续改善和标准化的结晶。没有真正的TQM为基础，无论树立多少品牌都会灰飞烟灭，失败的企业各有不同的原因，全世界成功的企业却惊人的相似—持之以恒的改善和标准化。标准化，不但可以发展企业，更可以强国。历史上典型的案例是秦始皇，其政治体制改革、书同文、度同制、车同轨，都是难度很大的标准化，行同伦更是人的道德和行为的标准化，是经典的标准化巨作。

ISO9001认证在国内已全面展开，但为什么越来越多取得证书的企业却将严重不合格的产品或服务提供给市场？其深层次的原因需要把握。

中医是老祖宗留下来的宝贵财富之一，高度系统地研究自然和人体，针对病灶（深层次的原因）辩证施治以去除疾病存在的土壤&激发病人自身潜能改善体质，甚至因时因地因人用不同的方法预防疾病的发生，打造自働化的人体体质。打造出中医界的CPS，在抗生素面临窘境的今天中医一定大有作为。4

结束语

丰田于1943年开始逐步导入TPS，1961年导入TQM并于1962年全面推进TPS，二者相得益彰并融为一体，构筑了全面彻底的持续改善和标准化的基础，不追求短期利益而更追求正确的方法做事情，在丰田汽车公司及供应商、经销商全系统培养了大批人才，构筑了本质上确保安全的职场，质量得到极大改善，劳动生产率提高十余倍、单车消耗资源（库存最少化、人员、土地、设备、能源等）极大地降低，使成本得到大幅削减，废弃物不断减少使环境得到保护，做到了社会、顾客、经销商、供应商、员工、企业的系统性共赢，企业走上快速发展之路，TPS在几代管理者和员工之间传承和发扬，凝结管理的精华并融合世界先进的管理总结出丰田之道及TBP，打造出丰田企业文化使企业团队凝聚起来不断创造和复制出成功，企业得以不断发展壮大。

丰田企业文化是一场意识革命，有不同阶段的认识：全面的精益化生产；全面彻底的问题意识和改善、标准化；全面的PDCA，尤其强调计划和全面的人才（管理者和员工）培养和人才培养的标准化。学习TPS与认识的阶段息息相关，准确的认识了TPS才能取得良好的学习效果。