中国电信集团公司的CEM分析

中国电信集团公司的CEM分析（通用8篇）

篇1：中国电信集团公司的CEM分析

中国电信集团公司

班 级：小 组：小组组长：小组成员： CRM 现 状 分 析

中国电信集团公司CEM现状分析

一、企业概况

中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，是我国特大型国有通信企业。中国电信集团公司成立于2000年，是我国特大型国有通信企业，连续多年入选“ 世界500 强企业”，注册资本1580亿元人民币。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。

中国电信集团公司在全国 31个省（区、市）和美洲、欧洲、香港、澳门等地设有分支机构，拥有覆盖全国城乡、通达世界各地的通信信息服务网络，建成了全球规模最大、国内商用最早、覆盖最广的CDMA3G网络，旗下拥有“天翼”、“天翼飞Young”“天翼e家”、“天翼领航”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。公司下属 “中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司“两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于 2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于 2006年在香港上市。

中国电信基本信息

二、企业客户和客户产品

（一）企业客户

作为我国信息化建设的主力军，中国电信大力开发和推广信息化应用，以全新的多业务、多网络、多终端融合及价值链延伸，努力使信息化成果惠及社会各行业和广大人民群众。先后为20多个行业和广大企业提供针对性的信息化解决方案。因此，中国电信集团公司的企业客户主要分为两大类，一类是企业客户，另一类是个人客户。本质上，广大人民群众都是其目标客户。

（二）企业产品

作为我国通信行业的巨头之一，中国电信集团公司目前旗下已经拥有“天翼”、“天翼飞Young”、“天翼e家”、“天翼领航”、“天翼WIFI”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。

（三）企业客户与企业产品的关系

作为一家拥有战略眼光的企业，中国电信集团公司在产品的开发和业务拓展上是紧紧的围绕着企业客户的需求的。总体上看，中国电信的服务品牌多，涉及的业务更多，但是，我们不难发现，中国电信的服务品牌可以依据有无明确的客户群体来划分为两大类。

1、无明确客户群体的服务品牌

中国电信集团公司的部分业务是没有明确的客户群体的，这部分服务品牌具有大众化的特征，广大的人民群众均可以选择使用，且在各种人士在是否选择使用该种服务品牌时没有明显的选择导向因素，是否选择使用仅凭客户的主观情感。具体包括“天翼”、“天翼WIFI”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌。

2、有明确客户群体的服务品牌（1）天翼飞Young “天翼飞Young”是中国电信的商业主品牌——天翼旗下的个人品牌，主要针对年轻时尚用户。是中国电信面向校园内大中专学生以及校园外年轻人群推出的3G 套餐，具有3G 消费门槛低，手机上网、WiFi上网、短信等增值业务优惠且内容丰富，与智能手机结合能够全方位满足用户通信及移动互联网信息需求等特征。（2）天翼e家

“天翼e家”是中国电信全新升级的家庭客户品牌，全面融合了最优质的信息通信产品，将更好的为您及家人提供家庭信息服务解决方案，一站购齐，全家共享，欢迎一起体验新时代信息生活。（3）天翼领航 “天翼领航”品牌，主要面向中小企业信息化市场，这是中国电信继“天翼飞Young”、“天翼e家”之后第三个客户品牌。

“天翼领航” 是中国电信面向企业客户推出的客户品牌，以”融合信息应用，远见成就价值”为品牌核心内涵，全面支持企业客户提升信息化水平、降低成本、提高效率、增加商业机会、创新产品、改善客户服务、防范经营风险、促进业务增长。

针对不同类型企业客户的综合通信和信息需求，中国电信提供天翼领航通信版、信息版、行业版等系列应用。

天翼领航通信应用：针对中小企业的多样化通信需求，为客户提供的集本地话费超值优惠、月租费减免、固定电话移动电话互拨优惠、便捷的企业总机等功能的通信解决方案。

天翼领航信息应用：针对中小企业客户对网络通信、信息服务及网络维护服务的整体服务需求，通过中国电信为客户专门定制的、可管理的企业网关，为客户提供的集固定、移动话音及总机服务、互联网宽带接入、移动上网信息服务及维护服务为一体的综合解决方案。

天翼领航行业应用：针对各类型客户生产、管理、服务工作中的实际需求，依托中国电信覆盖广泛的固定、移动通信网络及对各行业的深入理解，将信息通信能力或资源嵌入客户的流程，为客户量身定制的综合信息化应用解决方案。（4）“天翼空间”、“天翼云”、“189邮箱”等客户端

“天翼空间”、“天翼云”、“189邮箱”等客户端的客户群体主要为各大手机运营商。

三、企业客户服务

中国电信集团公司的客户服的态度从其企业文化里可见一斑： 企业使命：让客户尽情享受信息新生活

核心价值观：全面创新、求真务实、以人为本、共创价值 经营理念：追求企业价值与客户价值共同成长 服务理念：用户至上、用心服务 中国电信集团公司以以上企业文化为精神纲领来开展自身的客户服务工作，其客户服务工作可从以下方面进行概述：

（一）客户服务窗口

1、中国电信10000号客服热线及短信。

2、当地电信营业厅的受理窗口。

3、各渠道客户经理。

4、网上营业厅自服务系统提供的投诉功能。

5、网上营业厅公布的客服电话和电子邮箱。

附件：客服中心各类服务的提供方式

（二）客户服务体系

1、中国电信客户服务体系的分级

第一级：客户服务窗口。负责接受用户的咨询、查询和投诉，向客户解释和跟踪处理问题。

第二级：各地市分公司后台部门。负责为各服务窗口提供支撑。

第三级：省运营部门。负责为各地市分公司提供支撑，解决省平台问题，协调本地客户问题处理。

第四级：全国运营中心。负责为各省运营部门提供支撑，解决全国中心平台问题，协调全国性客户处理问题。

2、客户服务的特征（1）难以感知性

一是客户服务的很多元素对于客户来讲是看不到、摸不着的；二是客户在接受服务之前，往往不能肯定他能得到的服务，因为很多服务都非常抽象，很难描述；三是对于某些客户服务而言，具有一定的延后性，客户在接受服务后无法立即感受到服务的利益，也就无法对服务的质量做出全面客观的评价。（2）互动性

客服代表向客户提供服务的过程是服务人员与客户互动的过程，两者缺一不可，而且双方都有可能对服务的结果产生影响。（3）差异性

差异性是指客户服务是一个非常复杂的过程，在某种意义上来说很难做到标准化，每次服务带给客户的感知、服务质量都可能存在差异，这主要由于在双方互动的过程中，存在很多因素，都会对服务的结果产生影响。

此外差异性还表现在普通用户和VIP用户的区别。中国电信会为根据用户消费额设置VIP客户，并为之配备专门的客户经理，客户经理会定期的为用户提供最新的活动信息等。（4）流程化

大多数的客户服务过程都遵循了一定的规范或符合一定的流程。

3、客户服务处理标准（部分）

（1）10000号客服热线必须保证每天24小时电话受理时间，营业厅、客户经理必须保证正常的营业时间提供客户服务。

（2）各服务窗口必须在接到客户投诉后3小时内给予回复，并保证72小时的处理时限。

（3）服务用语规范，服务态度友好热情。

（4）应答时限：电话人工应答不大于15秒，电话自动应答不大于3秒，不允许出现久叫不应，久候不通的现象。

（5）业务处理快速准确，不得超过公司规定时限。

（6）服务差错及工作差错应为零。

4、客户服务流程图

四、客户服务优势与劣势分析

（一）优势分析

1、服务战略定位科学准确

中国电信基于本身资源现状，采取了差异化的服务战略。根据差异服务要求，设置服务组织、配备服务资源。根据产品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供差异服务，满足各类客户的需求。

2、服务需求细化且贴近市场

中国电信仔细的分析了客户、客户群及各主要目标市场，才能真正找到企业在产品／服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，从而不仅及时满足客户需求，而且争取在与客户打交道的过程中持续超越客户的期望值。

3、服务规范化、标准化

中国电信已经从客户感知出发，结合客户对移动、固话、宽带等业务的使用需求，根据客户实际消费价值，对家庭和个人客户界定了钻、金、银、基础四个服务等级和相应的服务标准，对政企客户维持原有1A～5A、1B～5B的十个服务等级。其中，家庭／个人客户服务标准由快捷服务(时限类)、便捷服务(功能类)和关怀服务(回馈类)三类共107条标准构成；政企客户服务标准由行业、聚类客户服务和一站式服务时限共89条标准构成。

4、服务传递渠道通畅程度高

服务传递管理包括渠道定位、渠道协同、渠道服务规范、服务流程等要素。服务界面是服务过程中与客户的接触窗口，包括自有营业厅、合作营业厅、网上营业厅、服务热线、客户经理、账单、现场装维等。在客户生命周期的不同阶段，上述渠道在客户获取、关怀、发展、维系挽留上皆有不同的定位，从而达到功能协同，避免渠道冲突。为保持服务传递渠道的畅通，服务流程是核心，主要包括服务管理流程和服务业务流程。中国电信拥有强大的后台支撑来实现信息传递畅通。

5、服务质量监督严格

中国电信的所有服务均实行的是可追溯原则，通过录音对客服人员进行监督，确保了客户服务的质量。

（二）劣势分析

1、相关岗位关系略显混乱，各部门之间的协作性较差。

2、部分员工服务意识差，公司服务文化氛围不浓烈。

3、服务培训机制不健全，员工素质有待进一步提升。

4、服务差异化程度有待于进一步的提高。

五、客户服务建议

(一)梳理相关岗位流程，明晰各部门服务关系

在全面服务管理体系实施中，各部门在客户服务中承担的职责可能会发生一定改变，必须理顺各级、各部门的岗位流程，明晰各部门服务关系，逐级落实，严格执行。其中，客户——公司前台部门——公司后台部门的服务关系，是新型服务体系构建的重点。

(二)增强全员服务意识，营造强有力的服务文化

服务是一种人与人之间的互助行为。公司的每一位员工对客户来说，都是服务人员。通过自上而下的全员全面服务管理体系的宣贯，使服务工作不再局限于窗口服务人员。服务管理人员和后台的工作人员都应成为服务工作中的一个环节。企业还必须让员工形成一套内在行为准、准则，并能在面对客户时灵活应用。一个拥有优秀的服务文化的企业，能使员工的服务表现一致，并对意外事件应付自如。所以，营造强有力的服务文化才是提高服务水平、推进服务创新的不竭之源。而强有力的服务文化应该以客户为导向，即把客户的事当作自己最重要的事来对待，在员工心目中确立客户至高无上的地位，使每位员工成为实现优质服务的承担者，在全公司形成一个人人自觉增强为客户服务的意识，就必然以最快速度、高质量地响应客户。

(三)建立完善的服务培训机制，提高服务人员素质

服务不是简单劳动，服务人员必须具有较高的素质，因此，在公司内部应建立起完善的服务培训机制，对服务人员开展系统性、及时性和针对性的培训。所谓系统性，主要是指对培训进行统一的规划设计，持续、有规律的开展培训工作。所谓及时性，主要是指培训应与市场环境、竞争形势和公司策略的要求同步。所谓针对性，主要是指培训工作应根据服务人员岗位、业务水平，提供不同的内容和方式的培训。

(四)建立服务质量持续改进机制，保证服务质量的持续提升

任何工作都不可能是一劳永逸的。对电信客户的服务工作，更是需要不断改进和发展。中国电信应建立服务质量持续改进机制，针对服务标准和流程等方面在具体操作中出现的各种问题进行不断改进调整，促进服务管理体系的持续改进，从而保证服务质量的持续提升。

（五）深入推进差异化战略

坚持以市场为导向，根据客户的需求打造出更多的具有差异化特征的服务品牌。

篇2：中国电信集团公司的CEM分析

来自美国的一项调查表明，客户流失的原因如下：

1% 逝世 3% 迁居

5% 与其它公司建立了联系 9% 竞争

14% 对产品不满意

68% 公司业务代表对客户的态度

公司业务代表：业务人员、客服工程师、客服文员、前台接待人员、公司管理层、财务人员等。

虽然中国市场营销和美国有区别，“公司业务代表对客户的态度”仍然是造成客户流失的最主要原因，超过50%的客户流失是该原因造成。

中国市场上销售人会更注重人脉关系的搭建，利用关系进行销售，销售人员经常采用的关系建立手段是销售回扣，这种建立在赤裸裸金钱上的关系很脆弱，客户忠诚度难于保证，“与其它公司建立了联系”是客户流失的一个比较重要的原因。

现在中国的企业对服务的重视程度也越来越大，而客户对服务的要求也跟着水涨船高，企业的管理者无奈的发现，虽然加大了服务投入，人力、物力支出了很多，但是客户满意度和忠诚度却没有什么明显提高，客户流失率仍然维持较高水平。

对很多企业管理者来说，其中一个最重大的误区就是，服务是售后的事情，认为在服务过程增加了人力、物力的投入，就可以提高客户的满意度。很多企业也成立了客服部门，来解决服务问题，但是管理的思路、流程还是老思想，客服部门的责任仍然是售后服务这块领域，同时客服部门没有获得相对应的权利，对客户一些需求的满足，客服部无法做到及时对应，需要跟公司多个部门进行协调，虽然最终满足的客户的需求，但是时间上拖了很久，获得的结果是客户并不满意。

公司管理流程和权利分配的混乱，内耗严重，造成客服部门无法及时应对客户需求。另外很多公司的管理者和其它部门，还认为服务仅仅是客服部门的事情，客户的需求由服务部门去处理就行，和我无关的思想非常普遍，对于客户需求的处理不主动、不积极，官僚思想严重，处理客户需求事件时候拖拖拉拉，以上原因是制约客户服务开展，难于提高客户满意度的重要因素。

先知先觉的企业领先了一步，利用成熟的CRM客户管理体系（CRM，Customer Relationship Management），作为企业客服工作的指引，带来了良好的企业声誉和效益，CRM管理系统目前已经很成熟，大量的企业已经或者正打算使用，但是客户的服务要求也水涨船高，从早期的提供上门服务就能带来良好的服务声誉，到后来的限定时间上门服务（24小时上门，8小时上门等等），都难以引起客户的好感，现在提供上门服务仅仅是一项必须做的基础服务，对客户满意度的提升没有任何效果。

客户对服务期待的提高，企业难以获得客户的认可，是因为整个市场经济发展的结果，市场竞争的存在，提升了整个社会的服务质量。要得到客户的认可，则必须做到：别人提供的服务，我有；别人做不到的服务，我也有。

客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

CEM体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。

什么是接触点？例如：展会、产品品牌、代理商、广告、活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站、公司所在地、厂房形象、前台接待形象、车间、办公场所形象、所有和客户能接触到的员工。通过这些接触点的控制，解决业务代表们对客户的态度问题，从而解决了客户流失的最大隐患。

所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受，它由一系列附加于产品或服务之上的事件所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值，它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。

举个简单例子：针对儿童不愿意长时间看枯燥的家具，宜家家私开辟了儿童游乐区，去购买家具的家长可以把孩子暂时“寄存”在那里，自己安心的逛一下。有别于其它家具商场，宜家家私在商场布局以及准备的样品，都是从加强用户体验角度开展，所有样品客户均可以现场使用，例如床上用品布置齐全，顾客可以躺倒床上，盖上被子感触一下舒服程度，甚至可以在上面休息一会儿。

客户关系管理（CRM）着重的是从企业出发，改善用户关系，给企业带来利润，体现的是挖掘用户的需求--用户想要什么？

客户体验管理（CEM）着重的是从客户的角度出发，客户的感觉、情感--客户想要什么？

CEM是以客户的视角作为观察问题的出发点，而CRM则是以组织的角度为起点(由内而外)。

有一种理论认为，通过CRM系统去管理客户是不现实的，管理客户如同试图制止飓风--根本无法实现。企业应该利用CRM集中力量提供卓越的客户体验，而不是尝试管理客户。通常，客户从不愿接受管理--只有当公司采用的方法与客户的需求没有冲突时，他们会接受。例如：大多数客户销售对账截止时间为每月底30日（或者31日），因此企业在管理中采用月底对账方式，但是少数采用其他日期对账的客户就不会认同这种模式。

CEM管理不是一味的迎合所有客户的需求，去满足所有客户的需求。CEM管理成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级，包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他方式“砍掉”这些“赔本客户”。

美国传呼网络公司（Paging Network Inc.）90年代全美最大的寻呼企业，在大家都在争相争夺市场份额的时候，却一直在剔除原有的客户，1998年开始拒绝那些使用大量信息而又只肯偿付最少量月租的顾客，在1998年底的时候剔除了50万个没有盈利的客户，而把更多的资源投向了其它客户，提供更加好的服务体验。

CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如，在某地因维修配件缺货，常规方式无法及时解决客户设备故障，而从总部派直升飞机送所缺配件到客户处；某商场承诺的同型号商品价格高于其它商场，差额部分双倍返还，这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。

不管是CRM还是CEM，先进的客服管理体系，均是强调企业全员参与到服务当中去，服务不是某一个人或者某一个部门的事情，围绕着服务客户这个中心点，所有接触到客户的人都应该参与到服务当中去，在企业中一定要强调和培训员工的服务意识，就算是最后方的生产部门，生产工人也应当具有服务客户的理念，当客户来参观的时候，积极的应对客户，使客户感到舒心、放心。

公司在制定管理制度和流程的时候，应该以快速的满足客户需求为依据，避免繁琐的内部管理环节，影响到处理客户需求的效率，在服务当中的最难处理的就是时间，时间是影响人情绪的最大因素，可以这样说，现在口碑好、发展迅速的企业，就是做好了快速反应这个环节，先于其他企业满足了客户的需求，从而得到了客户的认可。

篇3：中国电信集团公司的CEM分析

成长能力模型的提出

(一) 成长能力研究现状

近年来国内外学者对企业成长能力的研究比较重视, Penrose (1959) ——现代企业成长理论的开创者和奠基人, 她认为企业是一个资源合体, 企业的成长是由自身使用资金资源所产生的管理能力和创新能力等所推动的, 而不是由市场的均衡力量所决定的, 它体现为企业的内生成长。我国学者对成长能力的研究也有一些成果。汪强 (2003) 认为企业成长能力应是企业综合经营要素和经营成果的发展, 并将其总结为经营规模的扩张、收入的增长、利润的提高。郭蕊等 (2005) 从成长性、持续性和创新性这三个方面概括了企业成长能力的内涵, 其中成长性表现为企业组织规模的扩大、资产数量和质量的增长、经营业绩的提高;持续性表现为企业在时间维度上的发展;创新性以技术、产品服务、管理、组织、文化的变革为指标, 企业发展的基本动力是知识和创新。孙烨 (2007) 认为成长能力是公司受到内外部制度和结构安排影响后表现出来的一种表象, 是公司在内部和外部因素共同作用下的现有状态。它既包括衡量公司成长状态的财务指标, 也包括非财务指标。从财务角度看, 一个公司具有合理的资本结构、强劲的市场竞争能力、优越的行业地位、逐年扩大的规模、控制得力的成本、稳步攀升的经营业绩等特征, 人们才认为它具有较高的成长能力。林瑞富 (2009) 认为企业成长能力:一方面是“量”的扩大, 即经营资源单纯量的增加, 体现为销售量的增加、盈利的提高、资产的增值、人员的增加等;另一方面是“质”的变革与创新, 即结构的重组、经营资源的性质变化、支配主体的革新等, 比如对环境适应能力的增强、创新能力的增强。

从以上有关企业成长能力的研究文献可以看出, 目前无论是理论界还是实务界都非常重视企业成长能力的研究, 并且取得了一定的成果, 均为以后的研究奠定良好的基础。但是还存在一些不足:首先, 对于企业成长能力的理解存在分歧;其次, 对影响企业成长能力衡量标准的指标设置也存在不同意见。笔者认为, 企业成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度, 它反映的是企业资产规模扩张速度、持续经营的能力。

(二) 企业成长能力指标的构建

由于对衡量成长能力的指标缺乏一定的标准, 不同学者在研究企业成长能力时可能有些不同, 但一般都采用复合指标的方法, 以减小指标选取不当对研究结果的影响。一般情况下, 当企业在生产能力、资产规模及利润保证等达到某种程度的整体增长状态时, 就认为该企业拥有良好的成长能力。因此, 本文选择销售增长率、净利润增长率、总资产增长率、净资产增长率等指标, 作为企业成长能力评价指标。

结合对企业成长能力指标研究的相关文献, 本文收集了伊利集团和蒙牛集团2008年~2012年公开发布的财务报表信息资料, 以上述评价指标为依据, 通过对比, 分析两家公司在成长能力方面的优劣。

伊利集团和蒙牛集团成长能力对比分析

伊利全称为内蒙古伊利实业集团股份有限公司, 成立于1993年, 1996年3月在上海证券交易所上市。全国有130多个分公司及子公司, 旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1 000多个品种, 主营液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶, 是目前中国产品线最全、规模最大的乳业领军者, 也是唯一一家先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。蒙牛全称为内蒙古蒙牛乳业 (集团) 股份有限公司, 成立于1999年, 2004年6月在香港联交所上市, 成为中国乳业首家在香港上市的企业。主营乳制品和冰淇淋, 短短十年蒙牛由1999年中国乳业排名的第119位, 到2005年起跻身于“中国乳业两强”之一, 销售收入十年增长了几百倍。

伊利集团和蒙牛集团处在同一行业, 具有相似的竞争环境, 同质的产品和服务, 行业地位也在伯仲之间。下面本文就销售增长率、净利润增长率、总资产增长率和净资产增长率这四项财务指标, 对伊利集团与蒙牛集团的成长能力进行对比分析。

(一) 销售增长率

销售增长率是衡量企业经营状况、市场占有能力, 预测企业经营业务拓展趋势的重要指标, 也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提, 该指标越大, 表明其增长速度越快, 企业市场前景越好。

从表1可以看出, 两集团的销售情况良好, 从2009年开始呈现大幅上升, 到2011年达到近几年的最高点, 2012年之后有所下降, 2012年末伊利集团降幅达到12.12%, 而蒙牛集团降幅达到-3.5%。从总体来看, 伊利集团销售收入的成长能力较好。

(二) 净利润增长率

因为企业的最终经营成果还要受到营业成本、期间费用等因素的影响, 所以, 销售收入的增长并不一定能代表企业业绩或利润的增长, 因此仅仅通过评价销售收入增长率这一指标来说明企业在成长能力方面的优劣有些片面, 所以, 本文在选择销售收入增长率指标的同时, 也选择了净利润增长率。

从表2可以看出, 这五年两集团的净利润增长率波动较大, 在2008年, 伊利集团净利润增长率跌至-3315.38%, 蒙牛集团跌至-183.39%, 这主要是由2008年9月曝光的“三聚氰胺”事件对我国乳制品行业造成的重大影响所致。2009年两集团净利润增长率均达到最高点, 2010年两集团净利润增长率均出现大幅度下跌, 主要是由于中国的宏观环境中通货膨胀过高, 使产品材料成本增加, 产品的利润空间受到压缩。2012年末伊利集团净利润增长率跌至1.43%, 蒙牛集团跌至-19.33%, 蒙牛集团净利润下降幅度之大, 是因为前两年乳业市场上不断曝出的产品质量和安全问题, 为了重塑消费者信心, 蒙牛放慢步伐, 作出的战略性调整。

(三) 总资产增长

总资产增长率又名总资产扩张率, 是企业本期总资产增长额与基期资产总额的比率, 反映企业本期资产规模的增长情况, 该指标越大, 表明资产规模扩张速度越快。

从表3可以看出, 伊利集团从2008年到2010年总资产增长率较为平缓, 到2011年达到这几年的最高点29.73%, 之后的2012年总资产增长率跌到-0.57%, 从总体上来看, 这几年伊利集团资产规模没有发生太大的调整。而蒙牛集团2008年到2009年总资产增长率较大, 从2010年开始有所回落, 到2012年跌幅至-6.02%, 这几年的数据显示蒙牛集团的资产规模发生了大规模的调整, 其收益也跟着起伏不定, 蒙牛集团应当处理好资产规模与收益增长之间的矛盾。

(四) 净资产增长率

企业资产规模的扩张既可以通过对外融资增加负债, 又可以通过盈利增加净资产。然而, 净资产增加是企业规模扩张的首选方式, 净资产增长率是代表企业发展能力的一个指标, 同时也是反映企业资本规模扩张速度的指标。

从表4可以看出, 蒙牛集团前两年净资产增长率高于伊利集团, 但随着其净利润增长速度的放缓, 从2009年后半年开始, 其净资产增长率下降, 之后的三年均低于伊利集团的增长率, 说明伊利集团的资产保值增值情况优于蒙牛集团。

对伊利集团和蒙牛集团发展的建议

从上述各增长率指标来看, 伊利集团的成长能力总体上优于蒙牛集团。

伊利集团作为中国乳制品行业的领导者, 显示了强劲的增长势头。但通过对其成长能力的分析, 伊利集团也有需要改进的地方:首先, 伊利应优化资产结构, 提高资产的利用效率, 它可以借鉴蒙牛引入国有资本, 这样不仅可以帮助其摆脱经营风险, 而且也会给其发展壮大带来很大好处。其次, 伊利在今后的发展中, 在注重质量的同时, 应更加注重对成本的控制, 提高生产效率, 以获取更大的利润空间。最后, 伊利集团应努力提高产品创新的能力, 以确保在激烈的竞争中继续保持领先地位。

篇4：中国电信集团公司的CEM分析

【关键词】 冠心病；胆固醇

doi：10.3969/j.issn.1004—7484（x）.2012.10.097 文章编号：1004—7484（2012）—10—3714—02

冠心病是临床常见病和多发病，随着人们生活方式的改变其发病率逐年增高。高脂血症与其发病有着密切联系，而胆固醇是高脂血症的重要诊断指标之一，且红细胞胆固醇与血清胆固醇相比更加客观和灵敏。本研究对47例冠心病患者红细胞膜中胆固醇含量进行测定并分析，现报告如下：

1 资料与方法

1.1 临床资料 选取2012年1月—2012年7月期间来我院就诊的冠心病患者47例作为观察组，其中男26例，女21例；年龄（39—58）岁，平均（50.17±7.02）岁；病程（2—10）年，平均（4.16±2.20）年；BMI指數（19.03—25.17），平均（22.74±3.11）。选取同一时期健康体检者52例作为对照组，其中男29例，女23例；年龄（37—60）岁，平均（50.38±6.93）岁；BMI指数（18.96—24.98），平均（22.52±3.02）。两组成员在性别、年龄、BMI指数等方面无明显差异，有可比性（P>0.05）。

1.2 方法

1.2.1 血浆胆固醇 抽取3ml静脉血，使用肝素抗凝，并利用生化分析仪对血浆胆固醇含量进行测定。

1.2.2 红细胞胆固醇 取0.05ml抗凝血，加1ml双蒸水制备成溶血液。取10ul溶血液，加酶试剂和酪氨酸试剂各1ml，37℃防止15min，并加入4mlNH3—NH4+缓冲液作为测定管。将酶试剂改为双蒸馏水，以同样的方式制备空白管，分别制作胆固醇浓度为2.1mmol/L、4.5mmol/L、6.6mmol/L、8.9mmol/L和11.2mmol/L的标准管，操作方法与测定管相同。使用荧光仪对测定管荧光强度进行测定，并根据标准曲线计算红细胞胆固醇浓度。

1.3 统计学处理 采用SPSS13.0软件进行分析，计量资料采用t检验，且以P<0.05为有统计学意义。

2 结 果

观察组成员红细胞膜总胆固醇含量明显高于对照组，两组比较差异明显，有统计学意义（P<0.05）。两组成员血浆胆固醇含量差别不大，无统计学意义（P>0.05）。

3 讨 论

随着老年社会的到来以及人们对自身健康的重视，心血管系统疾病相关因素也越来越受到关注。患有高血压、糖尿病和高脂血症的患者往往合并有不同程度的冠心病，考虑与体内脂类物质代谢障碍，从而引起血管硬化有关¹。很多疾病在对重要器官造成损伤前，往往分子水平有所改变，因此我们考虑通过对血胆固醇含量测定早期诊断冠心病。

有研究认为红细胞膜生化异常异常与冠心病的发生和发展有着密切联系²。脂蛋白与胆固醇是构成细胞膜的重要物质，其余物质转运、识别、以及清除等功能有关，并可在一定程度上影响到血液粘滞性和凝固性。当红细胞膜上胆固醇含量增加时，红细胞膜可变的较为僵硬，流动性降低而粘度增加，很容易发生破裂；此外胆固醇含量的增加抑制了钠、钙通道转运能力，K+、Na+、Ca2+离子的细胞膜转运受到影响，红细胞聚集性增加，而变形能力减弱，很容易发生溶血。红细胞自身不能够合成膜脂，也不能利用胆固醇对脂蛋白中的蛋白部分进行降解，而只能依靠与血浆中的脂质进行交换而代谢。当血浆胆固醇升高时，红细胞膜胆固醇大量积累，生化特性均发生改变。上述改变引起了微循环障碍和动脉粥样硬化，从而继发冠心病。

本研究中两组成员血浆胆固醇无明显差异，而红细胞膜胆固醇明显高于对照组，说明在血浆胆固醇发生明显变化之前，红细胞膜的脂质已经表现出了异常，其灵敏性高于血浆。红细胞膜胆固醇测定通过双蒸水将红细胞膜组织进行破坏，使其发生溶血反应，从而有效暴露红细胞膜内外层大的胆固醇成分，利用胆固醇与酶试剂发生作用使其产生具有荧光的酪氨酸二聚体，检测其荧光强度³。荧光强度同胆固醇的浓度成正比，这样根据标准管测得结果即可对全血胆固醇进行测定，随后利用血浆胆固醇含量以及红细胞压积进行计算得出结果⁴。该方法与以往的吸光度法更为灵敏和精确，由于不需要有机溶剂对胆固醇进行提取，也无需洗涤红细胞，从而有效避免了有机溶剂引起的蛋白质沉淀对胆固醇含量的影响。该方法较为简便快速，试剂无毒安全，操作时不需要进行特殊防护。

总之，我们认为通过红细胞胆固醇荧光测定法可以较为准确、客观、灵敏地反应冠心病患者的血胆固醇变化。

参考文献

[1] 符云峰，董玉枝，李红，等.原发性高血压患者红细胞膜脂质组成及流动性变化的研究[J].天津医药，1991，8：486—487.

[2] 徐德选，杨根元.冠心病患者红细胞膜脂蛋白及胆固醇变化的研究[J].心肺血管学报，1991，10（4）：301—302.

[3] 王全林，刘志洪，蔡汝秀，等.血红蛋白催化荧光法测定器氢供体底物酪氨酸[J].分析实验室，2004，24（2）：46—49.

篇5：中国电信集团公司的CEM分析

客户是企业生存与发展的命脉，因此企业管理人员总是思考着该如何满足客户的各种需要。但根据Ventana Research所发布的报告，只有一小部分企业成功做到了对客户体验保持专注。

Ventana的副总裁Richard Snow表示，“企业对客户关系影响力的追求推动了CRM的发展，CRM的初衷是为了生成更好的关系，进而提高经营业绩。然而，如今的CRM却多被用来管理公司内部的市场、营销与客户服务功能，而没有切实解决公司与客户之间的实际互动。客户体验管理(CEM)恰恰是针对这些互动，并着重于影响客户的行为。”

在报告中，有65%的受访者表示CEM的目的是在每一个触点中改善与客户相关的流程，另有27%的受访者进一步认为CEM能在这些触点中分析并影响客户的行为，继而提高他们的忠诚度和购买次数。但令人遗憾的是，大部分公司似乎仍未具备有效的流程。Snow表示，受访者对CEM的理解超乎了原有的预期，但却很少有人将这一理论运用到实践中。因此Ventana在其报告中对各类客户触点进行了颇为全面的分析，并罗列了它们的优缺点。

其中最为常见的一个问题就是呼叫中心坐席的工具，

Snow表示，“坐席的桌面系统是双方(坐席与客户)不佳体验的主要源头。坐席往往都会觉得他们的桌面系统复杂难用，同时没有提供所需的正确信息来解决客户问题，也把握不准客户互动的脉搏。作为连锁反应，客户也会觉得坐席工作效率低下，总是在反复询问他们同样的问题，而且总是无法妥善解决他们的困难。鉴于这一情况，约有三分之一的受访公司表示会在未来12个月中升级坐席的桌面系统。

此外，调研结果还显示了分析与反馈管理也不尽如人意。许多呼叫中心还是在采用让主管人员取样监听呼叫录音的老办法来监控质量，很少有公司提及语音分析系统。其实，语音分析可以自动处理数量更多的呼叫样本(甚至所有的呼叫)。

另外根据统计，电子邮件、电话与网站是公司用来进行客户调研的三大常见途径，但令人遗憾的是，超过半数(57%)企业的客户调研频率都超过了1个月，愿意配合完成调研的客户更是在少数。这意味着，其实大多数公司都在根据少量、且不及时的数据来解读各自的户满意度。

差强人意的网络自助服务与电子商务也遭人诟病的一大方面，但是无法获取360度客户全貌的主要原因还是来自于电子表格。Snow认为，电子表格需要大量的人工录入、更新和数据分析，它们也无法与呼叫中心里常见的各种资源与数据种类相集成。许多公司因为电子表格的局限而无法进行更好的分析。有超过四分之一的受访者表示，自己曾尝试通过商业智能工具来创建一些功能。其实，最具成本效益的方法是在市场上寻找一款适合的呼叫中心分析工具，然而，做到这一点的公司只有五分之一(20%)。

篇6：中国公司资本制度的变迁分析

1993年通过的对公司法的第一次修正, 确立了公司法的资本制度实行严格的法定资本制。法律明确规定无论是有限责任公式还是股份有限公司, 公司的资本总额应该明确记载在公司章程, 资本总额应全部一次性发行, 股东一次性认购, 全部缴纳, 不允许分期缴纳, 否则公司不得成立。因我国长期实行计划经济, 需要强制规范来约束。最初的资本制度是存在缺陷的。

1.公司最低注册资本限额过高, 还要求一次性全额缴纳, 设立公司高门槛, 会大大加重投资者资本压力。

2.造成公司资本的浪费和闲置。一次性缴足的高注册资本, 并不会全额的运用到公司的生产经营中, 再依资本维持原则, 这些闲置的资本根本没有用武之地, 不利于更多公司的设立。

3.发起人易虚假出资。由于无法筹集那么多的注册资本, 发起人就会采取投机的措施, 如虚假出资, 虚报注册资本, 出资后抽逃出资等等。这样产生的负面影响, 极不利于市场经济的发展。

4.不能实现保护公司债权人利益的目标。在生产经营活动中, 公司清偿债务的能力并不是由注册资本来决定的。所以, 严格的法定资本制不能实现保护公司债权人利益的目标。

5.对验资机构的责任规定不明确, 由于责任追究机制的不完善, 无法落实验资机构及其相关责任人员的法律责任, 无法保障资本的真实性。

二、2005年公司资本制度

2005年公司资本制度仍属法定资本制度。不同的是是允许分期缴纳与一次性缴纳相结合的法定资本制。在一定程度上有进步, 但也需要注意它的缺陷。

1.注册资本的最低限额作出了统一规定, 缺少灵活性。注册资本的最低限额如有限公司人民币3万元和股份有限公司人民币500万元的数额仍是阻碍公司设立的一个门槛。

2.资本缴纳的分期缴纳形式中规定的2年内缴足与投资公司五年内缴足的规定过于强制, 未能体现商事的自治性, 抑制他们自主经营的积极性。

3.出资方式的拓宽缺乏实际操作性。知识产权、土地使用权等无形财产, 本身的价值需经评估才能转换为实际的货币财产, 而且非货币出资的价值是一个不断变化的过程, 因此, 需要明确非货币财产价值评估及非货币出资的责任。

4.法人人格否认制度需要完善。法人人格否认制度打破了股东有限责任, 使得股东会面临承担连带责任的危险。那么, 就应该详细设立界定公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任的标准, 有效运用到实践中。

三、2013年公司资本制度

随着市场经济的不断深化改革, 2013年的《公司法》再一次进行了修订, 其中修改的公司注资资本制度及登记有关事项, 在法律层面上减少了许多行政的程序干预, 在商事领域, 赋予商事主体更多的意思自治, 体现了私法自治。

1.将注册资本实缴登记制改为认缴登记制

取消了发起人注册资本的最低限额, 不再需要实缴出资;发起人可自主约定认缴出资额、出资方式、出资期限等, 并记载于公司章程。

2.放宽注册资本登记条件

不再限制公司设立时发起人的首次出资比例;不再限制发起人的货币出资比例。为调动投资者们设立公司的积极性, 鼓励创业, 促进市场经济的繁荣发展。

3.简化登记事项和登记文件

有限责任公司股东认缴出资额、公司实收资本不再作为公司登记事项。公司登记时, 不需要提交验资报告。《公司法》第三十条规定程序的便捷, 有效的提升了交易的效率, 对公司追求利润有很大的作用。

2013年的公司法修订取消注册资本实缴登记制, 取消公司资本最低限额, 致使一元钱开一家公司成为可能, 不少学者担忧这样的设置会危害到债权人的利益。但是, 前面也已经讨论到, 注册资本的多少并不能觉得公司的偿债能力。只要建立健全债权人利益相关保护制度, 比如:公司信息披露制度、法人人格否认制度等, 就能让债权人及时的掌握公司最新运营状况, 并且追究公司责任机制得到保障。此次修订的众多改变, 放宽公司设立条件, 鼓励投资者创业, 凸显了商事主体的自治性, 有着十分重大的意义。

四、结语

公司法资本制度的变迁, 反应了我国从计划经济转入市场经济初期到如今市场经济深化改革的发展历程。从严格的法定资本制, 转为一次缴纳与分期缴纳相结合的法定资本制, 又转化为无最低出资限额的认缴登记制。在资本制度方面, 不断的放宽条件, 体现了商事经济的宽进严处原则。减少行政干预, 简化登记程序, 大大的增强了商事主体的意思自治, 调动了投资者们的创业积极性, 市场经济发展的前景是光明的。但是, 要注意, 为适应不断变化的市场经济, 公司制度的改革还需深化。通过这次的修改, 还需要其他相关制度的配合, 着眼于全局的观念, 完善涉及的其他一系列相关制度, 共同致力于实现平衡股东与债权人之间利益, 促进市场经济进一步发展的目标。

摘要：公司资本是设立公司必不可少的一项, 公司资本制度的种类有法定资本制、授权资本制和折衷资本制。我国1993年公司法确立了严格的法定资本制, 到如今不断变迁。比较公司资本三次修订中缺陷与改善的内容, 有助于更好的了解中国公司资本制度的变化, 也体现了我国市场经济改革的不断深化。

关键词：公司资本制度,法定资本制度,缺陷与完善

参考文献

[1]李和平.公司资本制度的立法价值取向、基本原则和模式分析.贵州社会科学, 2005 (3) .

[2]朱兹蕴.法定最低资本额制度与公司资本充实.法商研究, 2004 (6) .

[3]史正保.我国现行公司资本制度解析.商业时代, 2008 (2) .

篇7：中国高校上市公司经营状况的分析

20世纪80年代以来, 国家出于教育经费不足的考虑, [1]允许高等院校自筹经费, 创立校办企业。在二十多年的时间里, 各个高等院校竞相办起了自己的校办企业。随着市场经济的不断深化, 校办企业也迎来了发展的大好时机。其中不乏以闻名国内外的北大方正、清华同方为首的高校上市企业。这些校办企业真正走入资本市场应该是20世纪90年代初期, 以北大方正的上市为标志, 在股票市场上形成“高校概念股”这一独特群体, 并一度受到境内外投资者的追捧。

1 高校上市企业的经营概况

1990年, 以北京大学的“方正科技集团股份有限公司”在上海证券交易所的正式挂牌交易为契机, 很多高校企业紧随其后争相进入资本市场进行融资活动。截至2007年, 被教育部统计承认的高校上市企业共计30家, 其具体的经营状况如表一所示。

如表一所示, 很多上市校办企业冠着该大学的名称, 在20世纪90年代成为上市融资的主要渠道。高校上市公司实现了多元化经营, 不过经营赤字和高负债率的企业也不少。下面就以表一所整理的内容为依据, 对高校上市企业的经营状况作具体分析、探讨。

注:依据上市校办企业的财务报告表以及企业简介由笔者制作

2 高校上市企业的类型

如表一所示, 可以根据利润总额和负债率即上市校办企业的财务状况和盈利状况对30家上市校办企业进行分类。如图一所示, 以负债率为纵坐标, 利润总额为横坐标, 并且以负债率等于自有资本率即负债率等于50%为原点, 其结果可以分成四种类型: (1) 负债率在50%以下盈利的企业称为“优良企业” (第1象限) ; (2) 负债率在50%以下、不盈利的企业称为“亏损企业” (第2象限) ; (3) 负债率在50%以上、亏损的企业称为“即将破产企业” (第3象限) ; (4) 负债率在50%以上、盈利的企业称为“不稳定企业” (第4象限) 。

注:依据表一的数据由笔者制作

按上述方法被划分到第1象限的优良企业有11家, 第2象限的亏损企业有3家, 第3象限的即将破产企业3家, 第4象限的不稳定企业13家。相对于11家的优良企业, 其他企业合计19家将近其2倍。另外, 如图一的下半部所示即负债率超过50%的企业共计16家超过了一半以上, 上市校办企业的高负债率非常显著。还有第3象限的“青鸟天桥”、“青鸟华光”、“*ST戈德”3家企业年亏损额都在几千万以上, 负债率也都高达70%以上, 随时都有可能负债破产。可以说, 大多数的高校上市企业都处于不良经营状况, 前景堪忧。实际上, 近些年来高校上市公司数目整体上也呈缩减态势, 陆续有高校从上市公司中撤出其第一大股东的位置, 从2004年最高峰值的33家减少到了2012年底的23家 (沪深股市) 。

3 高校上市企业的股价趋势

从上述四种类型的企业中各选出一个代表:方正科技、工大高新、*ST戈德、清华同方。选出这4家企业的理由是, 方正科技和清华同方是北京大学和清华大学的所有校企当中最强的企业, 也是全国高校中最强的上市校企;工大高新和*ST戈德是第2—3象限中亏损额最小的企业。对这4家企业的股价进行统计整理, 可绘制出其历年股价的最高值和最低值的变动趋势图, 即图二和图三。

如图二所示, 第一家上市校企“方正科技”在上市的1990年就升到了241元/股 (上市值185元/股) , 其后在1993年翻了一番达到380.08元/股的“天价”。不过又在同一年内跌了将近50倍下落到了8.8元/股 (参照图三) , 到了2005年下跌到了2.96元/股的最低值 (参照图三) , 跌幅达120倍。再看看其他三家校办企业, 工大高新在2004年达到了24.58元/股 (参照图二) 的最高值, 不过又在当年下跌了一半变成11.29元/股 (参照图三) , 在2005年跌倒了最低值的2.19元/股;*ST戈德在2000年达到了50.22元/股的最高值, 同样该年度的最低值也跌到了一半以下, 之后也在2005年记录了最低值的2.11元/股;清华同方也是在2000年达到了72元/股的最高值 (参照图二) , 不过同一年也跌了一半下落到了36元/股, 并在2005年跌到了最低值的8.21元/股。这3家上市校企的最高值和最低值的股价跌幅都在9倍以上, 同一年度也都在2倍或2倍以上。很明显, 无论是哪种企业, 其股价都呈现着异常的波动趋势, 这也可以从另一个侧面反映高校上市企业的高利润性和高风险性是同时并存的。

4 高校上市企业的股票名称

再回到表一, 截止到2007年上半年, 30家上市校企的股票名称中有18家冠有大学名称, 即2/3的上市校办企业在强调自己的大学背景。当然作为隶属于大学的校办企业冠以大学名称, 应该是理所当然的事。何况以往的事例也曾证明了, 资本市场能够放大名校企业的财富效应。例如, 1998年12月北大青鸟入主北京天桥后, 在资本市场募集资金近4亿元。1998年到1999年, 由北大参股的“明天系”利用“北大”概念重组“黄河化工”更名为“明天科技”, 股票在1998年7月6日至1999年4月6日之间涨幅为83.4%, 累计超额收益率为74.44%。2000年12月30日, “北大系”重组“ST深安达”, 更名为“北大高科” (0004) , 原来不足10元的股价最高被炒到35元。2000年12月“清华系”重组的亏损企业“粤华电” (0532) 的股价一度由5元涨到21元。海通证券的张崎说:“这就是高校概念的魅力, 虽然那几年清华的名字在证券市场上给人一种泛滥的感觉, 但是沾上“清华”两字的公司都会有不俗的表现。”[2]

不过针对这种高校荣誉与上市企业荣辱与共的境况, 国务院体改办、教育部、财政部等8家部委于2001年11月共同制定的《关于北京大学·清华大学规范校办企业管理体制试点指导意见》中明确规定“学校要依法严格管理校名冠名权, 对现有冠用校名的企业, 学校应抓紧组织清理。如果有困难, 可报请教育部会同国务院有关部门和地方人民政府进行处理”。教育部副部长赵沁平也曾明确指出:“校名的使用权是高校宝贵的无形资产, 应局限在学术活动范围内。上市公司的名称和股票简称中都不能出现高校名称, 这是校企分开, 高校产业改制问题的重要内容之一”。[2]尽管再三强调禁止冠用高校名称, 可时隔十多年仍有9家即2/5的高校上市企业仍在沿用高校名称, 也就是说中国的教育品牌声誉被资本游戏侵蚀着的时光仍在延续着。

5 结束语

综上所述, 高校上市公司虽然借助高科技、高校概念在资本市场占据一席之地, 但普遍呈现出发展不平稳、安全性低的状态。高校上市公司在技术创新、技术来源和人才等方面的优势并没有给公司带来更广阔的利润空间和可持续的发展动力, 结果, 陷入到了“在知本和资本中间进退两难的怪圈里”。国立大学作为“公有财产”, 校园内的科研成果也不是某个大学的更不是某个高校上市企业的。把利用国家科研经费开发出来的技术成果源源不断地输送给隶属于本校的上市企业, 这对于没有得到国家补助的民营或其他企业来说是不公平的, 更有悖于市场经济原理。因此可以认为, 高校上市公司作为中国高校产学合作的主要模式, 从短期以及局部来看对一部分高校是有利的, 不过从长期以及全局来看对绝大多数高校是不利的。

摘要：本文通过论证高校上市公司从被追捧的“高校概念股”陷入到“在知本和资本中间进退两难的怪圈里”这一现象, 试图说明高校上市公司作为中国高校产学合作的主要模式, 从短期以及局部来看对一部分高校是有利的, 不过从长期以及全局来看对绝大多数高校是不利的, 更有悖于市场经济原理。

关键词：高校,上市公司,产学合作

参考文献

[1]周贝隆.试论我国教育经得问题和对策[J].中国教育论坛, 2003, (10) .

篇8：有关集团公司集中采购的系统分析

集中采购已经成为现在中大型企业的采购方向。集中采购的基本原理是规模经济效应。如何决策集团采购模式和某种物料采购模式,要依据物资的种类在集团中的批量及其重要性而定。

现有集团化公司采购模式分为集中采购、分别采购、统采分谈。

集中采购指集团将内部的采购需求进行集中,一次性进行采购,再分配给下属单位。由于一次性采购量大,可以最大化的降低采购的直接费用,也利于集团对采购业务的整体控制,但是会占用大量资金,也降低采购灵活性。集中采购可以分为集团集中和下属联合两类。

分别采购指由各下属单位独立完成采购任务。这样采购的灵活性较大,但相对价格水平较高,不利于采购成本控制。

统采分谈是指集团统一就某一采购事宜进行框架性采购协议(量、价、品质等),但是由下属单位在采购业务发生时,分别进行补充谈判。这样采购的灵活性和价格水平的相对平衡,只是集团控制力度较弱。

以本单位下属武安工业区为例,年产铁水47万吨,日需铁性粉料1.3万吨,以100美元/吨计算,日采购金额130万美元。对于大矿商来说,130万美元/日的采购金额过于弱小,但是假设本单位下属武安工业区、芜湖工业区等集中采购,铁性粉料采购金额将达到300万-400万美元/日,绝对可以变身为战略客户。以战略客户让价0.5%来计算,就有1.5-2万美元/日的采购金额利差。这是不容小觑的数字。

集中采购是与市场经济体制相适应的企业采购管理模式,突出了现代信息网络技术在采购管理过程中的应用,强制规范整个采购周期内的管理,体现了买方市场主导下买方与卖方利益的均衡化,体现采购管理逐步实现社会化的趋势,同时实现了采购业务的制度化、流程化、标准化、电子化、公开化。

2集中采购实施条件

集中采购看着很美好,但是信息化集中采购需要很多条件。

组织机构方面,集团公司与各下属单位必须成立相应计划、采购、招标、结算、仓储等关键部门,单纯财务导向型管控的集团公司不适用集中采购。其次,这些业务部门要垂直双重管理,不仅要对本级单位负责,还要对上级单位负责,目的是形成业务上的多级迅速联动,增加业务执行效率。另外,集团公司内部必须要有一整套完善的权利则分配明细,避免内部利益分配不均与权责不匹配,例如集中采购所产生经济效益如何在集团内分配。

业务流程方面,集团公司要有采购每种物料的相关审批、执行流程。业务流程的明细化,是信息化的前提。只有具体到每种物料的采购细则,才能很好地设置采购、批转流程,否则就将有不能预测的管理风险。

主数据方面,主要涉及物料、组织人事、财务三大类。物料类,要实现物料在集团内的唯一编码和准确描述,同时考虑数据统计的便利性。组织人事类,要实现集团内各级组织人事在集团内的唯一编码,同时考虑其可分配的权限问题。财务类,要实现采购业务的联动性。没有集中支付,集中采购就是空谈。财务类包括合同结算、结算入账、资金报批、资金准备、资金支付等。资金的流转性越高,付出的采购资金越低。

自然,这三类主数据的生成、修改、审批、使用将是集中采购信息化的关键。以中石化为例,仅仅物料主数据就花费了三年的时间和一亿的资金。

协作方面,要有信息化、采购、计划、仓储、生产、运输、计量、检化验、审计、财务等多部门参与实施。因此,要有能协调相关部门的集团公司副总级以上管理人员坐镇指挥;要有熟悉多部门人员以及专职协调部门全程跟进;要有熟悉全业务流程的编程团队开展工作。

硬件网络方面,最低要求数台小型机组成的机群与稳定的VPN网络。市场瞬息万变,高速的数据处理能力和稳定的网络必不可少。但相对集中采购所带来的效益而言,这些都是可以接受的。

只有具备了以上几个条件,集团公司的信息化集中采购才可以进行系统设计。

3集中采购模块划分

主要分为17个模块以及若干子孙模块。每个模块都有新增、修改、使用、审批等相关操作,都要有独立维护的页面,切不可直接到后台操作。要把能放前台处理的部门全部放前台处理,严格区分前后台的操作。每一个模块所涉及的可能变更的数据元素,尽可能明细表单化,不要固化,例如税率,增值税抵扣率等。

物料模块,可以分为物料分类子模块和物料编码子模块。主要负责集团内物料的统一编码并准确描述,明晰采购等级、采购模式、计量单位、基本属性等,是系统运行的关键模块。在模块中,对于采购等级、采购模式、计量单位等要采用子表的形式,严禁固化到页面或程序中。对于物料属性,由于描述项目数量不确定,不适合采用横型数据表存储,宜采用竖型数据表存储,以便于随时调整属性集。只是存在竖型转横型浏览的问题,以及页面友好显示的问题(例如项目过多,单行显示可能超出页面)要处理好。

组织人事模块,主要负责集团内所有组织和人员的统一编码和职责范围界定,依据角色模块给每一个员工分配角色权限。本模块要与人力资源系统联动,随时掌握最新的组织人事变动,以便于相应权限的调整,避免人员部门与权限的不匹配。建议设计专用子模块,接收人力资源系统内有关集团内人员的新增、职务变动、部门变动等信息,而后作出相应权限分配。

角色模块,依照组织人事模块职责分工,对组织内员工进行角色划分,同时分配不同的操作权限。角色划分基本依照组织部门的划分即可,必要时加以适度调整。操作权限,包括对物料种类、可操作页面、数据检索、审批等方面的授权。

流程模块,主要依据工作流程,设定各项业务的具体流向、条件。将其单独模块化,主要考虑流程设置的定制化,不同单位相同业务可以不一样的流程设置。企业在业务流程化的过程中可以进一步加强对重点业务的管控和标准化。流程的友好可视化快速设置,是流程模块成功与否的关键指标。

仓储模块,主要负责集团内所有物资的仓储管理及储备资金管理。主要操作有点收入库、库内作业、发料出库、退料入库、退料出库、库存盘点等。物资仓储可以集中存储,也可以分散存储,甚至零存储,但是相关信息必须进入网络,实时更新。

计划模块,主要负责对不同物料依据物料采购等级进行分级汇总,并与仓储模块联动,形成采购计划或者物资调拨,实现采购资源共享,杜绝过度采购。计划是整个采购的发起,所以直接影响了整个采购行为。

采购模块,主要是进行采购行为。依照采购计划,依照不同物资的采购模式进行。分为询比价、招标、竞标、框架协议执行四类子模块,采购行为的结果有合同和框架协议两种方式。合同是可直接执行的,相关合同元素是完整。框架协议是不可直接执行的,缺失部分可执行元素,例如单价、数量等。

采购询比价子模块,主要为采购员向一定范围内的供应商发出包含有采购物资数量、技术要求、交货时间、交货地点、付款要求等的询价书;供应商依据各自情况进行报价,并附报价说明;采购员依照供应商报价单,评定报价结果,并报相关人员审批。询比价模式适用于有长期协作关系或具有垄断地位的供应商的物资采购,目的是快捷采购。主要流程为:计划-计划审批-询价书-询价结果-询价结果审批-订立合同(框架协议)。

采购招标子模块,主要为将采购员向一定范围内或公开的发出询价书;供应商依据各自情况进行投标,并附相关说明;招标部门按照既定流程,在多方参与的前提下公平的,逐步对投标文件进行解读,最终选出中标供应商。国内招投标主要法律依据为《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》。招标模式适用于大宗物资、高金额或者大的综合型工程项目,目的是寻得总价最低,服务最优质的供应商。需要包含评标专家管理孙模块,其主要为对评标专家的相关工作,例如评标专家数据表、评标专家的抽取、评标参加能否参加、评标专家的签到等。主要流程为:计划-计划审批-招标方案-招标方案审批-招标准备(生成招标书、售卖标书、评标专家组成等)-开评标(会议签到、开标说明、评标标准、评标等)-招标结果(公示结果等)-招标结果审批-供应商具体报价-订立合同(框架协议)。

采购竞标子模块,主要为采购员向一定范围内或公开的发出包含采购物资数量、技术、时间、交货、付款要求等的询价书;同时设定每次竞价的降价比率或降幅总金额;供应商依据各自情况进入系统进行竞标,以价最低者的。竞标子模块,适用于标准件或者社会可提供服务无差别的物资采购,目的是寻得最低价者。主要流程为:计划-计划审批-竞价邀请-竞价规则-竞价-竞价结果-订立合同(框架协议)。

采购框架协议执行模块,是特殊模块,是对已经采购模块过程结束产生的框架协议的继续,因为框架协议不能直接执行,采购信息不完善。主要流程为:计划-计划审批-选取框架协议-向供应商发出采购计划-供应商反馈-补充框架协议-采购审批-订立合同。

合同模块,包含两个较大的子模块,合同文本子模块和合同文本格式化子模块。合同文本子模块主要是将合同文本进行分类管理和标准化管理,是纯文本的可打印出签章的法律文本,主要有合同和补充协议两种形式(补充协议是对合同的修订、补充、完善和继承)。合同文本格式化子模块是对合同文本的格式化(主要为数字化和公式化)处理,使得计算机可以依照合同条款进行自动结算,例如对物料理化指标的考核、对交货期的考核等。合同模块设置比较复杂,要考虑合同任何部分的调整、修改,例如价格、执行期、交货地址、结算方式等。由于合同涉及元素较多,较杂,系统内可以强制约定可修改项和不可修改项,一旦出现不可修改项变动则合同完全重新起草,甚至从采购计划重新开始。例如,支付方式(现汇或承兑)的改变将影响合同主元素价格的变化。从而导致合同整体的变化。此模块的数据表主键为合同编号,在生成合同文本时自动生成,并向计量、检化验模块发布。

对于钢铁企业来说,合同格式化模块还需要自动计量模块和自动检化验模块的支持。

自动计量模块,主要为自动对进厂货物进行计量,不允许人为干预计量过程。以IC卡自助计量为例,主要流程为:依照合同号领卡-刷卡进厂-刷卡毛重计量-刷卡取样-刷卡入库-刷卡离库-刷卡皮重计量-刷卡出厂。在实际生产中还存在退货出厂等子流程。此模块的数据表主键为磅单编号,物资进厂时要与物资合同编号关联。

自动检化验模块,主要为自动对物料进行编组封装化验并公布,尽可能减少人为干预。主要流程为:刷卡取样-样品编组-样品化验-化验结果-结果审核-结果公布。自然在实际生产中,还存在复样(重新检化验样品)、重新采样等行为,本模块设计要予以充分考虑。此模块的数据表主键为化验单编号,要与磅单编号关联。

供应商模块,主要为供应商在系统内可进行的操作,例如注册(营业执照、税务登记证、组织机构代码证、银行开户许可证、特种许可证等信息)、可供物料登记、报价、竞价、投标等。

市场模块,主要为时时在系统内发布有关采购的各类信息,例如有关铁矿粉的矿山信息、普氏指数、外汇汇率、金融动向、供需信息、期货信息等市场信息;机物料的新产品研发投用,可替代物资的性价比等。市场模块主要针对大宗、高价物料设置,尽可能为采购提供参考。

结算模块,主要为依据合同文本及其格式化的合同文本,依靠合同模块、仓储模块、计量模块、检化验模块等产生的数据进行自动结算,并将结算数据传递至财务模块。结算人员只要指定结算所需的合同编号、起始截止日期即可开始结算。由于结算模块承担系统最多的运算职能,所以结算模块必须考虑算法,例如分级运算、预运算等。分级运算主要思想就是将整个结算的运算步骤分解,在不同时间段运行不同的结算部分在结算时汇。例如首先运算涉及重量的数据,可以运算出每车的干吨、湿吨等数据,可以在过磅较少的晚间进行;接着运算有关检化验部分数据,每组检化验数据考核值以及考核金额,可以在检化验数据公布之后立即进行,利用定时检索进行;然后,指定在检化验数值公布的某一时间,运算每一车/批物资的金额;最后在结算员结算时,将已经有的单车/批结算数据等合并,并出具结算单。

供应商管理模块,主要为供应商准入、可供物料准入以及对供应商进行评价等。供应商评价很关键,是对采购业务的一次总结,需要设置较全面公允的的评价标准。例如,采购金额、供货进度、货物质量、售后服务、支付需求、企业资质、企业规模、相关信息等,对于每个评价维度设置不同的评价策略和份额,并自动综合评价。由于评价设计运算量较大,仅次于计算模块运算,所以对供应商的评价要分步进行,需要合理设置运算时间。以评价合同的进货质量为例,评价时可以以结算单为基础,结算单出具后就对本结算单进行评价,形成单条评价记录;在需要对合同出具评价结果时,仅仅将评价记录进行汇总即可。

物流模块,主要为实时掌控采购物资全流程的存在状态,包括仓储、承运、运输(车辆牌照、装车毛重、起运时间、预计到厂时间等)、转运、线路、天气、交通等相关信息,目的是保证货物安全按时最低费用运送到厂卸货,保证连续生产使用,减少厂内仓储空间、倒运成本以及仓储金额。物流模块是可扩展模块,因为进厂送货的车辆,卸货后就可以是产品外发的车辆。此模块的数据表主键为合同编号与车号的联合,要与磅单编号、化验编号关联。

财务模块,主要负责采购物资的结算数据入账、资金报批、资金支付以及相关的成本核算等。

绩效考评模块,主要设立考评指标,对全流程进行评价,即对其余16各模块依据需求进行评价。例如某业务员的采购金额、物料的采购量、合格率、库存量、采购价格等;有关结算的进度、资金支付等。