养殖公司运营管理模式

养殖公司运营管理模式（精选8篇）

篇1：养殖公司运营管理模式

《国资投资运营公司运营模式研究报告》

概要

2015年9月13日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，并且改组组建国有资本投资运营公司。

“顶层设计方案”的出台，将国资管理平台公司推到台前。这就意味着要从过去以管国企为主，向真正以出资人的角色管理国有资本为主。“管资本”才能完善市场体系：“管资本”能够使政企分开，为民营经济发展提供公平的市场环境，从而激发各类市场主体活力。

然而，国资投资运营公司究竟怎样定位？怎样运营？在运营中会面临哪些难点？此外，国资投资运营公司不少都是通过行政捏合组建而成，通过什么样的管控模式能实现总部对下属公司的管控，从而实现协同效应呢？

本研究报告着眼于国资投资运营公司，深入分析国内投资运营公司运营特点，借鉴国外运作经验，结合仁达方略母子公司的管控经验，可以为国资投资运营公司运营、集团管控提供参考。

目录

第一章国资管理平台公司是什么.............................3

一、产生背景..........................................3

二、历史沿革..........................................4

三、组建模式..........................................5

四、国资管理平台公司特点..............................6 第二章国资管理平台公司运营关键问题探索..错误！未定义书签。

一、企业流动性改造与分类管理.........错误！未定义书签。

二、不同类别国资管理平台公司运作模式.错误！未定义书签。

三、怎样提升国有资本运营效率.........错误！未定义书签。

四、怎样提升不良资产处置能力.........错误！未定义书签。

五、怎样应对地区间竞争...............错误！未定义书签。第三章国际经验.........................错误！未定义书签。

一、新加坡...........................错误！未定义书签。

二、越南.............................错误！未定义书签。

三、美国.............................错误！未定义书签。第四章国内探索.........................错误！未定义书签。

1、国家开发投资公司..................错误！未定义书签。

2、中粮集团..........................错误！未定义书签。

3、上海国际..........................错误！未定义书签。

4、山东国投..........................错误！未定义书签。第五章国资投资运营公司集团管控模式......错误！未定义书签。

第一章 国资管理平台公司是什么

一、产生背景

市场经济中的企业，一般应保证其使用的资金在经营中不亏损而且最好能够增值。因为市场经济中的企业以赢利为目标，这就意味着其使用的资金要得到尽可能大的增值。这是对任何有效率的市场经济的企业经营者的基本要求。让国资管理平台公司来管理和经营企业使用的国有资产，归根结底是基于这样一种需要。

全国人民不可能直接履行国有资产所有者的权利。国有资本的真正所有者是全国人民，而这个所有者的数量过于庞大且分散，因此，国有资产所有者在企业外部的权利和职能，只能由具体的机构和个人代表全国人民来履行。目前，在中国，代表全国人民履行国有资产所有者权利的机构分别是国资管理平台公司，它是国有资产的直接支配人；另一个是负责监管国资管理平台公司的政府机构国资委。

由政府部门直接支配和调度企业使用的国有资产，可能导致许多严重的弊病。如果由政府部门的领导直接管理国有资产，而这些部门又不是专门负责国有资产保值增值的，这些部门的领导可能偏重于其政治的或者管理的考虑，而忽视国有资产增值方面的问题。

由于中国这个国家是如此之大，企业经营使用的国有资金是如此之多，支配国有资金的人使国有资金增值的动力不足，会给经济发展的全局造成损失，这都决定了中国应当将国有资产所有者在企业外部的权利和职能交给国资管理平台公司来履行。

二、历史沿革

国资管理平台公司并非中国独有，在国外已经有了几十年的发展。吸纳借鉴国外有关的经验，对我国具有重要的现实意义。国资管理平台公司出现于二战以后，并自20世纪60年代逐步成为当代许多市场经济国家在国有资产管理中普遍采用的一种重要的组织形式。西方各国针对市场经济发展中的某些缺陷，都不同程度地实行了国家干预政策，创办了国有企业。但国有企业出现了效益下降，甚至严重亏损。为了有效解决国有企业效益下降的问题，各国做了许多改革探索，国资管理平台公司应运而生。国资管理平台公司只从事企业产权经营活动，而不从事生产经营活动，因此在实行国家干预中，具有比政府更大的灵活性。20世纪60年代以后，英国、法国、瑞典、奥地利等国的国有资产管理体制相继进行改革，建立了国有资本投资公司或与之性质类似的组织。

而在国内，国有投资控股公司始于上世纪后期,是政府投资由“拨款改贷款”,再到“贷款改资本金投入”的需要设立,这部分公司主要依附原先掌管政府资金投入的部门,如发改委、建委、农业、水利等部门,基本按照政府的意志对外投资,企业没有自主权,由于投资可行性分析不足,投资效益差,现在大部分公司陷入困境。本世纪初,配合政府体制改革,各地在原行业主管局的基础上,按照行业成立国有资产经营公司,这部分公司基本是主管局的翻牌,仍以事务性工作管理为主。国资管理平台公司“正式”作为一种国有企业类型，始于国务院国资委成立以后，随着地方省、市国资委的设立，如雨后春笋陆续诞生。

今年9月13日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，并且改组组建国有资本投资运营公司。“顶层设计方案”的出台，将国资管理平台公司推到台前。这就意味着要从过去以管国企为主，向真正以出资人的角色管理国有资本为主。“管资本”才能完善市场体系：“管资本”能够使政企分开，为民营经济发展提供公平的市场环境，从而激发各类市场主体活力。“管资本”才能体现国有属性：国有企业的本质属性在于“国有”，所以它具有社会保障、保障国家安全等功能。因此，国有资本需要加大对公益性企业的投入，为公共服务做出更大贡献。“管资本”才能搞好搞活国企：“管资本”有利于国有资本放大功能、保值增值、焕发活力、提高竞争力。

三、组建模式

国资管理平台公司的组建可以分为两种方式：一是新建，二是对大型企业集团的母公司实施改组。具体来说，可分为以下两种方式：

对于分散的占用国有资本的实体企业，在国资委的协调组织下，通过新建一些国资管理平台公司，将这些分散的国有资本纳入国资管理平台公司统一的监管中。

对于目前既有的大型企业集团，由国资委直接授权集团的母公司负责国有资本所有权的运营，如目前110家央企的母公司。目前的很多集团母公司，既有资本运营，又有生产经营。严格意义上的国资管理平台公司应该只进行专业化的资本运营，是一种投资运营公司，它负责把国有资本投资到最有价值的企业和领域，以实现国有资本增值的经营目标。对于既有的大型企业集团，无论是进行资本运营，还是进行生产经营，它们都积累了丰富的经验，如果在此基础上再组建一个国资管理平台公司，只是多增加了一个“婆婆”，加大资本的运作成本和管理冲突。因此，剥离这些集团母公司的生产经营职能，使其成为纯粹的资本运营公司，将是目前急需解决的问题。

四、国资管理平台公司特点

国资管理平台公司理论上只从事企业产权经营活动，而不从事生产经营活动，以国有资本保值增值为目标，其具有如下特征：

国资管理平台公司是国有独资公司。政府对于国资管理平台公司的干预主要通过选派董事，由国资委派出董事按照董事会议事规则来实现国有资本保值增值的目标。同时，国资管理平台公司也是公司，就应享有公司法规定的一切权利。

国资管理平台公司是从事多元化证券投资的控股公司。一方面，它要通过对实体企业的投资控股来维护国有资本权益；另一方面，它又要将资本投向多个企业和多种证券，以分散投资风险，实现投资目标。

国资管理平台公司作为营利性的独立法人，追求盈利最大是它的首要目标。假如必须让国资管理平台公司进行某项政策性投资，则由此造成的损失应由财政如数给予补偿，以维护公司的财产权利及其运作效率。国资管理平台公司之间是一种竞争加伙伴的关系。随着市场经济的发展以及各种配套政策的完善，国资管理平台公司要全面走向市场，在市场竞争中一争高低。但其必须适度集中，保持有效的经济规模，以保证其对投资企业的控股地位，确保国有资本保值增值。

国资管理平台公司向所投资控股的实体企业选派董事作为产权代表，并监控董事的行为。国资公司作为其所控股的实体企业的最大股东，既要使实体企业的经营行为符合国家利益，又要尊重实体企业的独立性。（完整报告获得致邮yfzx@ren-manage.com）

仁达方略管理咨询公司是国内领先的大型管理研究与咨询机构，集团管理权威。公司拥有丰富的大型企业咨询经验，创建了诸多引领性的先进管理理论与方法论，并推进在中国管理实践的运用。

凭借强大的研发实力和丰富的行业案例、数据及咨询经验积累，以及对于国家相关领域政策的深入研究，已承揽企业、政府及非盈利组织的多项研究课题，提供专业咨询服务、深度会谈服务、企业培训服务，还可依据企业实际情况，提供个性化定制报告服务以及各类数据产品服务。

篇2：养殖公司运营管理模式

1、认清市场大体形势：商业过多，消费水平上涨，社会购买力的相对下降。和消费趋势：消费行为呈现出了多元化，个性化的优势，消费结构也在不断地调整；大同小异的商场或商圈，不能吸引主的客流。必须适应市场的需求使经营模式多元化、体现经营特色。

2、商场商品质量保证，很重要；价格不便宜，但是商品质量上不去，以后都不会再来，影响商场长期的经营。

3、全体员工的素质是关键因素。体现在商场整体的消费环境的营造和提供的服务质量上，销售服务业的竞争已成为继质量竞争之后的第二竞争内容，如果商品差不多，为什么不选择到自己感到舒服的地方去消费呢。

4、带领项目的领导要给自己的项目找出一个好的发展思路，找准市场定位，搞好特色经营。根据所在的区域和本商场的实际进行调整，在经营品种、方式、销售服务、促销方式等方面制定出具有特色的市场经营模式。

有一些潜在危机因素看不到的，有一些好的经营之道也是想不到的，这样的情况下我们可以多参考一些同行案例：成功和失败的案例

成功的商业都有一个特点：全新的营销观念，灵活的营销手段，规范的经营管理，失败者则反之。

从人力资源角度出发考虑存在的危机：

人力资源危机主要体现在人员危机，人员危机的原因

人力资源短缺、人力资源过剩、公司制度不够健全、企业文化氛围不能体现优势，没有形成良性的循环、薪酬体系不具备足够的市场竞争力、员工关系管理不当，员工没有归属感、考核体系不够完善，不能够真正起到系统提高工作效率，提升整体效能和提高公司效益的最终目的。

篇3：养殖公司运营管理模式

1 培训学习常态化

培训是提高技能和个人素质的有效途径, 养殖小区应成立管理组织, 借助畜牧部门、协会、企业等多元化、规范化的培训平台积极开展培训学习, 从经营理念、养殖技术和市场供求等方面提高小区养殖户的各方面素质, 从而达到充实、完善和提升自我, 凝聚同心, 统一管理的效果。

2 饲养品种优良化

优良猪种饲料利用率高、生长快、生活力强, 易于饲养管理和疫病防治。同时具有价格高、销路好、深受消费者欢迎等经济效益高的特点。统一优良品种有利于形成品种优势, 缩短饲养周期, 降低疫病发生率, 提高产出经济效益, 增强市场竞争优势。

3 饲料供应统一化

养殖小区由养殖户自行采购饲料, 不仅会导致饲料种类参差不齐, 而且饲料品质难以保证, 同时采购成本会大大增加。统一的饲料配送既保证了饲料的品质, 又有利于科学的饲料配方的应用, 也可以降低饲料的采购成本。

4 生产经营标准化

建立科学合理的生产经营管理制度, 对养殖小区的引种、配种、饲养管理、原料和设备采购、产品销售等各环节实行统一管理, 可有效降低小区的运营成本和动物疫病的发生, 从而提高产出率。

5 疫病防控制度化

健全的防疫制度和统一的免疫程序, 可有效控制小区的疫病发生和传播, 减少经济损失, 提高猪的成活率和出栏率, 增加养殖收入。同时可确保畜产品的质量和食品安全。

6 粪污处理无害化

篇4：淡水养殖保险运营模式初探

【关键词】淡水养殖；保险模式；气象指数

我国以占世界6.7%的淡水径流量生产了世界43.5%以上的淡水养殖产量，在世界渔业中，我国池塘养殖产量和平均单产连续24年均处于世界首位。另外，淡水养殖也是农业各产业中的“绩优股”，连续20余年增速保持第一。然而，在“三农”保险愈发深化、普及的今天，淡水养殖保险的开发力度明显落后于小麦火灾险、能繁母猪险、水稻气象指数等保险业务，无法形成优势项目的“马太效应”。

一、风正帆悬时

据有关资料显示：1997年我国淡水水产品总量达到3602万吨，约占世界淡水水产品总量的30%；养殖产量2028万吨，约占全国淡水水产品总量的56.3%。1998年，我国淡水养殖总产量占世界淡水养殖总产量的68%，2000年又超过了70%。也就是说，世界三分之二以上的淡水鱼来自中国。

另外，淡水养殖业在现代农业中尽显“黑马”本色。1978年至2011年，我国渔业产值年均增长率达到19.3%，渔业产值占农林牧渔产值的比重从1.6%提高到9.3%，与种植业、畜牧业、林业等其他农业产业相比，渔业是发展最快的行业。2012年，我国淡水养殖产值为4194.82亿元，占渔业产业产值的比重为46.36%，占渔业经济总产值的比重为24.22%。自2003年以来连续10年我国淡水养殖业产值占渔业第一产业产值的比例保持在40%以上，淡水养殖业占渔业经济总产值的比例保持在20%以上。

二、困境和障碍

当前，渔业互助保险还存在着保险面偏窄、保险规模偏小、保险险种偏少等现实问题。目前还仅仅限于渔船和渔民生命财产保障范畴，渔业基础设施、渔业养殖等更广领域的风险保障机制尚未建立，仅处于起步和探索阶段，淡水渔业行业有着巨大的风险保障需求和发展空间。

据山东省渔业互保协会济宁办事处周健科长介绍，目前全市渔民人均保险额度仅为11000元左右，在保障渔民切身利益方面可谓“杯水车薪”。 另一方面，还存在保险范围较窄、费率厘定不细的问题。不同的工种所面临的风险性质和程度是不同的，但是现在承保标准采用“—刀切”的保障范围和费率，无法根据不同的工种进行差别调整，难免出现大船东想要提高保额不成，而小船东却感觉保费负担偏重的问题。另外，政策支持不到位。目前财政支渔资金占国家财政支持农业资金的比重不足3%，与渔业占农业总产值比重的10%很不相称。水产养殖业在国家支渔资金中的比重更低，还不到10%，而养殖产量占渔业总产量的比重将近70%。为此，部分养殖户对入保缺乏热情，造成水产养殖业入保率极低，一旦发生大的自然灾害，养殖户将不堪重负。

例如，2013年7月16日，济宁市内陆养殖财产保险签单仪式在邹城市北宿镇西故采煤塌陷区举行，省渔业互保协会与西故采煤塌陷区养殖户李生存、李生和、冯维龙等多位养殖户签订了淡水养殖互助保险合同，保障总金额20万元，保障面积达到160余亩。但是一年多来，当地政府尚未出台财政扶持政策，该业务保费均为养殖户自行承担。由于缺乏宣传、引导和扶持，养殖户投保积极性不高，这项业务也基本处于停滞状态。这反映了相关政府部门决策的缺失和行动的滞后。

三、气象指数保险介入的可行性

淡水渔业特别是鱼塘和湖区、库区网箱养殖是公认的高危产业之一。受极端天气影响，鱼塘浮头、网箱破损等事故频发，在渔业风险保障机制缺失的情况下，渔民因灾返贫、因灾致贫的现象时有发生，这已经成为影响渔区社会稳定的重要因素。

山东省作为渔业大省，目前的渔业保险只覆盖了渔船和渔民，而对于同样重要的渔业养殖等领域却难以涉及。保险险种为何不涉及这些领域？渔民自身对这些保险的需求如何？

对“看天吃饭”的渔业来说，极端天气是影响最大的不利因素。渔船和船员的安全固然重要，但是发生事故的几率毕竟较小。对渔民来说，财产安全似乎显得更为重要。这里所谓的财产，说的是水产品的收成。

在此笔者建议，不妨从费率较低、商业保险公司易于接受、养殖户承担的了的“气象指数保险”做起，通过工作的深入，逐步引起各级政府的关注，最终达到多险种广覆盖的目的。

气象指数保险，是以某一个或几个气象要素为触发条件，如风速、降雨量、温度等，当达到触发条件后，无论受保者是否受灾，保险公司都将根据气象要素指数向保户支付保险金。如，辽宁省大连市于2013年针对水产养殖开展了风力指数保险；太平财产保险烟台中心支公司于2014年11月首签了海带养殖风力指数保险。在实务操作上，气象指数保险类似于“定额保险”，是根据客观气象数据来决定是否理赔的，科学透明，免去了大工作量核灾过程和成本，也免去了在核灾过程中保险公司和保户的争议，以及可能出现的“道德风险”。

对此，确定临界指数就显得至关重要。它既要让保险公司相信在这个临界点上能得到收益，也要让公众相信购买这一保险产品能得到补偿。就淡水养殖业而言，病害是最为突出的灾害，其次是冰冻灾害、水灾等自然风险。鱼病类似于鸡瘟，经营风险较高，在当前条件下，商业保险公司恐难涉足。而冰冻、水灾尤其是鱼塘水灾成为广大养殖户最为关注的风险话题。

篇5：小公司怎么运营管理模式

现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢? 管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。

对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

管理工作的好坏可以用管理的有效性(效率和效益)来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。

管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。

对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。

在管理中应该有怎样的管理思想呢?管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。

对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢?这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。

办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

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一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。

在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：

一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力;

二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向;

三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失;

四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署;

五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致;

六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。

那么，小公司该如何运营呢? 1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

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为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊!2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

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篇6：礼品公司运营模式

一、礼品行业发展前景

随着社会的发展和科技的进步，人类生活水平的提高，各式各样的礼品层出不穷，如今商家送礼不再是过去大包小包的，而是追求实用型或者具有艺术和收藏价值的礼品。公司礼品项目在建立原有的客户基础上面，可以以此基础来维持初期生存，再进一步发展关系网，扩展业务。我们拥有着成百上千个客户，60%-70%的客户都会需要到礼品，我们该如何把握好这些客户资源，为公司创造更多的利润，是我们现在工作的重点之中。

二、行业概念划分及其用途

在向不同行业的客户推荐礼品的同时，我们首先要了解不同类别的礼品都有各自的用途和实质性的意义。不同行业客户的礼品定做要达到的目标不同，其具有的定做特色也不同。一般根据客户定做的礼品需求不同，礼品可分为四大类商务礼品、会议礼品、福利礼品和促销品。

1.商务礼品

商务礼品是指企业或团体对外进行商务交流活动、加强协作和联系时使用的礼品。商务礼品的受赠者多为外部企业或团体和个人，以互助、合作、共赢为目标，因此价值和文化特性的需求比较明显

2.会议纪念礼品

会议礼品是指政府机关或企事业单位进行各种会议、周年庆典或表彰时使用的礼品。会议礼品的受赠对象一般为内部员工或企业团体和会议贵宾等，在会议交流之余，主办单位更希望借此会议契机，表示对与会者的关心与祝福。

3.福利礼品

福利礼品也称福利品，福利是指企业或团体对内部进行企业文化活动、提升内部关系、提升员工忠诚度、或者进内部企业文化理解时使用的礼品。受赠者为企业内部员工，表达感恩和关爱为主。

4.促销礼品

促销礼品是指企业为推广产品、增加产品销量、传播品牌、提升品牌忠诚度而对消费者赠送的礼品。受赠者为企业产品或服务的消费者；以促销、增值，品牌传播为目的；对礼品的表现力或者说服力、定制性需求明显。

从以上礼品类别划分来看，我们目前的工作重点是在促销礼品这个类别上面。根据市场了解来看，促销礼品又可以分为广告礼品、买赠礼品、积分礼品。

（1）广告礼品：主要用于产品售前的品牌推广、产品推广，营销活动信息传播的促销礼品。这类礼品的价值相对不高，但是具备良好的传播展示性，能充分、准确展现品牌理念，同时便于大规模发放。比如广告扇，广告毛巾，广告伞等都是不错的广告礼品。

（2）买赠礼品：在产品或服务的销售过程中，为促销产品销售，伴随产品或服务附赠给消费者的促销礼品。这种礼品与被促销产品的相关性较好，且有吸引力，新奇而不平凡，能够使目标消费者认同、潜在消费者青睐；常与企业营销活动相配合。比如特色水杯、情侣毛巾、真皮卡包等

（3）积分礼品：积分礼品的用途不是很广泛，主要是企业为了促销产品和提升消费者忠诚度而设立消费积分体系，消费者用购买产品或服务后获得的积分换取的礼品就是积分礼品。这种礼品可由消费者进行自选，对礼品的品牌和实用性要求较高，礼品价值范围分布较广。比如某品牌珠宝商消费者的积分礼品，其积分礼品的实用性越大、相对价值越高，越能吸引消费者为了获得这些礼品而选择该品牌来消费。

三、如何为客户定做礼品推荐方案和策略

对于我们而言，是否满足客户定做礼品需求是一个礼品解决方案成败的关键。如何在限

定的时间内，做出一份切合大客户礼品定做的需求、甚至超出客户定做礼品预期目标的方案？需求分析是关键，这就等同于在航海前，我们要先找到方向，选择最合适的航线，这样航行才顺利、快速到达目的地。礼品是否能够起到预期的作用，看的就是受赠者的反应。能否让受赠者满意，首先就要了解受赠者的信息，包括受赠者的群体属性、消费喜好等等。根据礼品类别的划分，可以把每个类别的客户群体划分以下几个：

商务礼品的受赠者：主要是合作企业、团体，或者是代表该企业、团体的负责人、珠宝公司的VIP客户。

会议礼品的受赠者：主要来自内部员工或会议贵宾，或是企业领导者。

福利礼品的受赠者：主要是内部员工。可以根据员工的年龄分布、教育背景等确定福利礼品的种类，比如珠宝行业的员工大都年轻、待遇较好，所以时尚实用的物品较受欢迎。

促销礼品的受赠者：可以简单概括为消费者。促销礼品面对的消费者是最难进行分析，也是最需要进行分析的。首先要明确促销的目标消费者是哪些，之后要提炼出他们在年龄、喜好、习惯、消费能力等方面的群体共同特征，从而找到适合他们的促销礼品。

同时，我们还要了解同行业竞争对手所使用到的产品。分析其推广产品的性能和优点，这样我们才会才不断竞争中扩大和壮大，抓住更多的客户资源。前期我们指定以下推广策略；

1.按品按价格划分，分成1-5元，5-10元等，不同价格等次的礼品，做成PPT的格式向客户推广，这样就不会给客户杂乱无章的感觉了。客户便会很快的根据自己的意向价格来需要礼品了。

2.按礼品类别划分，例如把家居系列、家具系列、情侣杯系列等。客户看起来直观明了很快就可以找到适合自己的礼品。

3.按积分划分，指定一个详细的积分方案。例如，1元1积分，1000-2000积分适合送银行卡包、小镜子等；2000-3000适合送情侣对杯、化妆包等；3000-5000积分送小首饰箱、小家电等，这样客户就会感觉这个方案好像就是专门为他们所量身定做，觉得我们非常重视他，可以给客户留下良好的印象。

4.按每个时间阶段划分重点推广，例如11-12月份送的特别多的就是保温水杯等，十一、七夕附近送的最多的就是情侣毛巾、情侣水杯等有关情侣有关的礼品。

5，店面推广，我们每个月都会固定的新款礼品，我们可以用推销标签写上新款上市、人气产品等字样，也可以特定宣传页，贴在店面醒目的位置等

四、适应公司发展的路线

由于我们大部分的客户群里是珠宝商，而珠宝商在礼品这块的需求促销礼品占到70%左右，商务礼品所占到的比例在30%左右。礼品不同于首饰盒、道具，礼品不需要自己生产投入更多的的人力、财力和精力，差不多属于贸易型的性质。然后，以什么样的礼品销售为主，什么样礼品销售为辅的经营模式，也值得我们去重点考虑。不同的经营模式，会直接影响着我们利润和客户群体的多寡，也就是说，销售什么样的礼品种类，在一定的程度上决定着我们公司的经营模式。

1.主要经营高端商务礼品,我们只要有足够的信息渠道,并且能够迅速获得相关的商务礼品的最新信息(图片,价位,材料,交货期等),并且样品能够及时到位,业务员知道一些简单的材料和印刷知识就可以进行运作了.由于产品服务附加值不是很高,完全取决于我们自己业务人员的推销能力和客户源是否广泛.2.主经营促销品其经营的模式则要复杂的多,由于客户对促销品的要求千变万化(材料,外形,印刷等),所以这要求我们有极强的促销品外形创意,对各种促销品材料有专业的把握,而且在各种印刷方面精于此道等,只有具备了这些实力和能力,我们才有生存和成功的可能.而需要这类礼品公司的客户群大多是大型的企业。

以此看来，高端的商务礼品可能更省事、更省精力，但是对高端的商务礼品需求的客户，毕竟是在我们客户群里里面站少数。相反，促销礼品大半客户都有需求的，先期把握这些客户，我们利润也是非常可观的！个人认为，在公司发展的前期，可以以推出新奇的促销礼品为主，高端的礼品为辅，快速打入珠宝礼品馈送这个行业里面来，从而站住脚跟。珠宝馈送礼品只能说在礼品这个行业里面占了一个小小的角落，我们不能以此为终点。在后期我们要推出各种新奇百态的礼品，打进更多行业，不单单的局限在珠宝礼品这个行业里，争取为公司创造更多的利润和价格。

五、礼品采购环节

礼品就如我们的包装盒和道具一样，只有不断的推出新品、新的元素。才能在这个行业站住脚跟，否则就会被同行业甩在身后了。怎样需找吸人眼球的新产品，也是礼品项目的重点之一。前期我们都是通过网上来寻找样品，当然同行也能在网上找到，这样就没什么价格优势，在后期我们要需找独特的网上找不到产品，这样才能吸引更多的客户。我们可以通过一下途径来获取更多新奇百态的礼品：

1.搜集全国有关礼品的展会，在展会上面我们可以搜集来自全国各地的生产厂家，汇集了每个省份不同礼品的元素和风格。且里面包括了各个系列的礼品，如家访、电器、生活系列等，相对来说这是所有途径里面最关键的一个。

2.直接到产品原产地需找，例如厨房五金制品在潮安、陶瓷有关的在潮州、保温杯在永康等，到每个产品原产品可以搜集到更多相关的新品。

3.定期到附近和全国大型的礼品批发市场需找，例如深圳笋岗仓库、广州万菱广场、浙江义乌小商品城。因为有关的经营商要想在同行中竞争中有优势，也在需找新的产品，每到一个地方我们总会找到比较特别的礼品。

除了寻找好的礼品这个源头，我们也要注重礼品宣传方面，比如不间断的更新礼品宣传册。或者是在前期，特定的水杯、银行卡包等相关能起到比较好宣传效果的产品送给有礼品这方面需求的客户，后期我们也会考虑其它的宣传方法。

六、总结

从礼品项目推广到现在已经有半年，每个月的销售总额也在环比上升之中，这离不开公司各位同事的推广和公司领导们的大力支持。在这里像您们说声；“谢谢”！在今后的工作之中，我会更加地配合各位同事做好后勤工作，提供更多物美价廉的产品。争取礼品这个项目在公司总体经营之中亮起骄人的业绩。

总结人：艾科

篇7：公司运营管理方案

通过对 C 电信公司 IT 运营服务管理现状能力分析，结合 ITSP2.0 规范要求，A 电信公司 IT 运营服务管理演进原则是：

核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。

稳健推进、平滑过渡：IT 运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。

4.1.2演进阶段

本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推进，平滑过渡”的原则，结合 ITSP2.0 规范要求，将 C 电信公司 IT 运营服务管理规划与实施策略分为三个

阶段：

近期：

梳理 IT 运营服务管理流程，实施部分 IT 服务管理流程，包括事件管理、问题管理、运行管理、配置管理;构建 IT 服务台，初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理，提升 IT 运营服务管理的技术支撑水平;初步建立 IT 服务管理制度、组织及人员保障体系。

中期：

固化和优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程;优化流程，提升 IT 运营服务效率和执行能力。

远期：

建立以客户为中心的 IT 运营服务体系;建立一体化 IT 运营服务管理支撑平台;持续改进、优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。

4.2.1总体实施方案

根据 C 电信公司 IT 运营服务管理演进原则，近期 C 电信公司 IT 运营服务管理实施总体方案是：初步建立 IT 服务台，梳理 IT 运营服务管理流程，实现部分IT 服务管理流程的固化，包括事件管理、问题管理、运行管理和配置管理;初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理;初步建立 IT服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。

4.2.2服务流程实施方案

(1)服务台

1) C 电信公司 IT 服务台的定位

C 电信公司服务台既负责处理事件、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程提供接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关经验和技巧的技术型人员按照文档化的解决方案处理许多事故;又是一种专家型服务台，即有具备 IT 基础架构方面的专业知识和经验，独立解决其他人员无法解决的问题。C 电信公司的 IT 服务台面向的用户是所有 IT 系统的实际使用者和本地网的维护人员。

2) 服务台流程

服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之提供服务的客户或者事件管理模块) →问题接收(服务台人员) →问题分派(服务台人员)→问题处理(服务台人员、其他技术人员) →填写变更通知单→问题确认(服务台人员) →近期以支撑事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为 IT 支撑平台建设重点，再逐步实施 IT 基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。

3) 核心流程实施优先、其它流程分步实施

近期以实施事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探索 IT 运营管理方法，积累运营管理经验、逐步验证、完善全新的运营管理体系;在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。

4) 流程简单实用，切实可行流程的设计应当尽量简单实用，可以在现有比较成功的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。

5) 服务响应职责分离，明确清晰明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。

6) 配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早提供配置支撑能力，发挥配置库对 IT 运营管理的支撑优势;结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。

7)平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标根据 IT 运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，IT 运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。

(2)支撑平台建设目标

支撑平台包括 IT 运营服务管理系统和 IT 基层设施监控系统。其中 IT 运营服务管理系统建设的模块有 IT 服务台、事件管理、问题管理、运行管理、配置管理。

IT 基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合 IT 服务管理支持平台的要求。

国外厂商方面：BMC、HP、IBM 三家产品较 CA 产品更具有优势。

总体上国内厂商在规模和总体技术能力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好;国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满足日常巡检、作业计划等运行流程管理等功能要求。

(3)支撑平台建设建议

由于 IT 服务管理在实施过程中需要满足许多本土用户的个性化要求，并且现有的 IT 系统都是国内厂商开发维护的。因此，C 电信公司的 IT 服务管理平台可以考虑选择本地化支撑能力较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满足 IT 服务管理的需要。

4.2.4组织及人员保障实施方案

(1)组织及人员保障建设策略

1) IT 服务管理任务外包原则

有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包;高人力资源消耗的任务适合外包;非核心业务运营管理适合外包;非核心运营管控环节适合外包;外包应不会为公司安全带来不可控风险。

2) IT 服务管理岗位前置原则

响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等提供专职的市场部前置岗位实施专项支撑。

提高服务响应效率、提升运营服务质量;重点保障核心运营管理系统;集中满足同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关

IT 系统的主要运营服务管理、协调工作。

3) IT 服务管理岗位前置建议

根据具体项目，组建专业的运营服务项目团队，并根据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。

运营服务响应组的 BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组部分岗位，可根据运营管理需要前置。

系统软件组的 BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可根据运营管理需要前置。

(2)组织及人员保障建设目标

IT 运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT 服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。

1) 运营服务响应组

负责及时响应业务部门及其它部门在使用 IT 系统时的服务请求，包括咨询、投诉、变更、障碍申告;对服务请求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等;同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。

根据需要运营服务响应组下设终端维护小组(负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端)、BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务请求。

主要构成 IT 服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

2) 系统软件组

负责 IT 系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设 BSS 小组(负责 BSS 的系统软件维护)、OSS 小组(负责 OSS的系统软件维护)、MSS(负责 MSS 的系统软件维护)、EDA 小组(负责 EDA 的系统软件维护)及基础平台组(负责基础平台的系统软件维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

3) 硬件平台组

负责 IT 系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。

硬件平台组下设 BSS 小组(负责 BSS 的硬件平台维护)、OSS 小组(负责 OSS的硬件平台维护)、MSS(负责 MSS 的硬件平台维护)、EDA 小组(负责 EDA 的硬件平台维护)及基础平台组(负责基础平台的硬件平台维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

4) 业务软件部

负责 BSS、OSS、MSS、EDA 及基础平台的业务软件日常运营维护。

业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括 CRM 部、计费部、结算部、数据部、OSS 部、MSS 六个的业务部。

根据具体的情况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。

5) IT 服务项目组(虚拟团队)

项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参与，目的是共同完成系统或项目的维护任务，根据系统或项目情况，可以指定项目牵头人或项目经理。

本项目组与系统建设项目组相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参与，进行必要的业务指导。

(3)组织及人员保障建设方案

4.2.5管理制度实施方案

(1)日常管理办法

为了保障 IT 运营服务管理系统的安全和正常运行，特制定 IT 运营服务管理系统日常管理办法。

1)故障是指 IT 运营服务管理系统硬件设备(包括网络)、系统软件发生故障、系统遭受外部侵害而影响系统正常运行的事件。

2)IT 运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，按照四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。

3)IT 运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。

4)IT 运营服务管理系统用户不得随意泄露的自己的用户名和口令。

5)密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特殊字符中两者以上的组合，加密存储。

6)超级用户帐号不得授予供应商技术人员使用。57

(2)流程调整与重构可能对现有生产产生冲击

在全面梳理和规范后，原有的许多流程会发生变化，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。

充分调查现状，结合实际情况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的`平滑过渡升级。

(3)自身人力资料保障可能不足

在原维护模式下，存在许多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被覆盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加紧张的局面。

制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。

(4)流程实施执行力度可能不够

虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同原因，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要的监督机制。

制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采用监督、考核机制。

(5)相关部门参与及配合的力度有可能不够

IT 运营服务管理需要众多角色部门的共同参与，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的配合力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败;另外有许多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清晰将会影响管理上的推诿，整体效率下降。

充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界;明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想认识，实施过程中有效衔接、紧密配合。

(6)支撑平台在短期不能发挥作用

IT 运营服务管理的核心流程，都应当有一套完善的系统进行支撑，但在目前的情况下，要让所有的维护工作都在系统上运行将非常困难。

将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。

(7)厂商配合力度不强或投入人力资源不足

a)一次解决率(10 分)：对于客户提交的服务请求能够一次性处理完成，并得到客户的满意的称为一次解决。

本指标若达到 70%以上(包括 70%)，则得到满分 10 分;达到 60%而未满 70%的得 8 分;达到 50%而未满 60%的得 6 分;达到 40%而未满 50%的得 4 分;达到 30%而未满 40%的得 3 分;达到 20%而未满30%的得 2 分;达到 10%而未满 20%的得 1 分;10%以下则不得分。

公式：一次解决率=一次性解决好的工单数/总共处理的故障工单数×100%

b)及时处理率(20 分)：要求每个岗位(环节)对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为及时处理。

若每一环节的及时处理率到达 90%以上(包括 90%)，则对应的岗位分别得到满分 20 分;达到 80%而未满 90%的得 15 分;达到 70%而未满 80%的得 10 分;达到 60%而未满 70%的得 5 分;60%以下则不得分。

公式：及时处理率=及时处理工单数/总共处理工单数×100%

c)挂单率(-3 分)：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10%，则相应岗位的总评分将扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2 分;5%以下则不扣分。

公式：挂单率=挂单数量/总共处理的工单数量×100%

d)客户投诉率(-3 分)：若 IT 服务台人员服务态度恶劣，客户可拨打投诉电话向 IT 运营经理投诉，IT 运营经理在查明情况属实后应当对其进行考核。

若本指标达到 10%以上，则该岗位的总评分扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。

公式：客户投诉率=客户投诉总数/总共记录的故障工单数×100%

e)越级投诉率(-5 分)：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的粗心大意或专业知识的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际情况向有关领导对此进行越级的投诉。

若本指标超过 10%，则相关岗位的总评分扣 5 分;若达到5%而未满 10%，则扣 3 分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。

公式：越级投诉率=越级投诉故障数量/总共处理的工单数量×100%。

4.2.6问题与对策

IT 运营服务管理对 C 电信公司是一个全新的概念，在具体实施过程可能会遇到许多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。

1)工单支撑过程中，需要向供应商提供远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认(紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明)方可开启适当权限的临时账号，事后及时关闭账号、修改临时密码并登记。

2)对于重要的数据增、删、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。

3)加强计算机病毒防治工作，采用最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发现病毒立即杀除，并分析病毒来源，提高防范能力。

4)每周定期审核安全日志，发现问题及时上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的安全运行。

5)对知识库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急恢复、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。

a考核管理办法

IT 运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信多个部门具体实施;

1)考核对象为 IT 运营服务管理系统的岗位，包括：IT 服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。

2)每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核;

3)本考核评分办法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。

4)考核指标及公式：

a)及时响应率(5 分)：对客户的服务请求的响应时长不得超过 5 秒， 5 秒内响应的则视为及时响应。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2 分;60%以下则不得分。

公式：及时响应率=及时响应的服务请求数量/总共响应的服务请求数量×100%

b)及时回复率(5 分)：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应及时向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后(及时处理)的 10 分钟内进行回复的视作及时回复。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5 分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2 分;60%以下则不得分。

公式：及时回复率=及时回复的工单/总共回复的工单数×100%

系统开发厂商或设备提供商是 IT 运营服务管理上重要的力量，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它原因，导致厂商资源投入不够，这将严重影响 IT运营服务管理的推行。

与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在 IT维护上的投入 结论与展望

5.1 结论

本文的研究结论主要包括以下几点：

(1)查阅国内外大量参考文献，认真分析了国内外 IT 服务提供商的研究模型及方法论，结合中国电信企业信息化战略，建立了基于 ITIL 的电信企业 IT 运营服务管理概念及模型。此模型为 IT 运营服务管理现状分析和 IT 运营服务管理实施方案编写提供了理论框架。同时，调查表内容的定制以及调查方法的应用对国内IT 服务提供商进行用户调研时具有一定的指导意义。

(2)IT 运营服务管理实施方案中的流程梳理和支撑平台建设方案对软件开发公司开发支撑平台起到了指导作用。

(3)由于中国电信集团下属各级省公司组织结构和规则制度大同小异，而本文针对 C 电信公司的 IT 运营服务管理配套的组织及人员建设方案、管理制度建设方案都对中国电信其他省公司在实施 IT 运营服务管理时提供了宝贵的经验。

(4)本文针对实施 IT 运营服务管理时存在的风险进行了较详细的阐述，这些问题大多都是国内外其他行业中实施 IT 服务管理经验教训的总结，对于这些问题给予足够的重视，能有效确保 IT 运营服务管理的成功实施。

5.2 展望

本文先是通过文献研究提出 IT 运营服务管理模型，然后将该模型在 C 电信公司进行了应用。应用时首先通过访谈法对 C 电信公司进行了详细的调查，然后根据模型提出了具体的实施方案。虽然研究思路比较清晰，但是在具体研究过程中还是存在一定得局限性。

(1)本文直接将电信行业特有的运行管理流程加入到标准的 ITIL 十一大流程中，虽然整个模型得到了专家的评审，但是没有经过更严谨的科学验证，在模型更广泛的推广应用中缺乏较强的说服力。

(2)本文用到的访谈调查表中《服务流程调查子表》的十一个流程关键指标，都是从各个域 IT 系统中硬件平台、数据库、中间件和应用四个维度来调查的。而少数流程本身在这四个维度中就不能体现，或只能通过其中的一两个维度来体现。

(3)由于本文来源于实际中的项目，而项目正在实施中，因此无法开展对实施效果评价研究。

针对以上的几点不足，我们可以通过从方法论和研究领域方面做进一步的扩展：

(1)针对 IT 运营服务管理流程，在电信行业中开展更广泛的调查，然后对调查结果进行科学统计分析，应用合适的研究方法论(如结构方程模型)来验证运行管理流程与其他流程之间显著的正向关系。

(2)在调查企业现有 IT 运营服务管理流程时，根据流程自身的特点，选择合适的维度，或采用灵活的方法来考察企业现有流程与 ITIL 核心流程的匹配关系。

篇8：浅议公司运营资金管理

运营资金是指企业流动资产减去流动负债的差额。这里的流动资产是指企业1年内或者超过1年的营业周期内可以变现或者好用的资产, 具体包括现金及各种存款、有价证券、应收及预付款项、存货等。

二、运营资金的特点

(一) 流动性强

资产的流动性, 是指资产变现能力的大小。即可在1年内或在1年的一个营业额周期内周转多次。即使周转不灵, 发生资金短缺, 必要时可随时变现这些资产, 以解决一时之急。

(二) 投资回收期短

与长期投资相比较, 营运资金的周转速度快、投资回收期短。通常情况下, 运营资金的回收期与企业经营产品的生产周期相等。因此, 改进产品的生产工艺、缩短产品的生产周期, 可缩短营运资金的回收期。

(三) 具有并存性

流动资金的占用形式从空间上看是并存的, 各种占用资金形态同时分布在供、产、销各个过程中, 这是由于生产经营的连续性所决定的。流动资金的占用形式主要有货币资金、储备资金、生产资金、成品资金等。

三、运营资金管理的基本要求

运营资金的管理就是对企业流动资金和流动负债的管理。既要保证有足够的资金满足生产经营的需要, 又要保证能按时按量偿还各种到期债务。

(一) 合理并控制流动资金的需要量

企业流动资金的需要量取决于生产经营规模和流动资金的周转速度, 同时也受市场及供、产、销情况的影响。企业应综合考虑各种影响, 合理确定流动资金的需要, 既要保证企业经营的需要, 又不能因安排过量而浪费。平时也应控制流动资金的占用, 使其控制在预算范围之内。

(二) 合理确定流动资金的来源构成

企业应选择合适的筹资渠道及方法力求以最小的代价谋取最大的经济利益并使得筹资与日后的偿还能力等合理配合。为此, 应当认真研究各种筹资方式下的资金成本, 选择合适的资金来源渠道。

(三) 加快资金周转, 提高资金使用效益

当企业的经营规模一定时, 流动资产周转的速度与流动资金需要量呈反方向变化。企业应加强内部责任管理, 适度加快存货的周转速度、缩短应收账款的收款期, 延长应付账款的付款期, 以降低占用和提高资金的利用效果。

四、运营资金管理中各个资金的动机和目标

运营资金中的现金、应收帐款、库存在企业的作用和意义是不同的, 只有区分好这些不同才可以更好的进行决策。

(一) 持有现金的动机以及现金管理的目标

企业持有现金的原因, 主要是满足交易性的需要、预防性的需要和投机性的需要。交易性的需要是指企业生产经营活动中货币资金支付的需要, 如购买原材料、支付工人工资、偿还债务、纳税缴款等这种需要发生频繁、金额较大, 是企业持有现金的主要原因。预防性需要是指应付意外的、紧急的情况而需要持有的现金, 如生产事故、自然灾害、客户违约等打破原先的货币资金收支平衡。企业为预防性需要而持有现金的多少取决于:企业的临时举债能力;企业流动资产的变现能力;企业对资金需求量预测的可靠程度;企业愿意承担风险的程度。应急性需要是指企业为抓住瞬间即逝的市场机会、投机获利而持有的现金。为了满足投机性需要而持有现金的, 在金融企业和投资公司中使用这种方式的较多。如捕捉机会超低有价证券、原材料等。

企业现金管理的目的, 就是在资产的流动性和收益性之间做出选择。合理安排资金, 以获得最大的经济收益。

(二) 应收账款管理的目标

企业发生应收账款的原因有以下两种:

1、激烈的市场竞争;

2、销售和收款的时间差距。

应收账款是企业的一项资金投放, 是为了扩大销售和盈利而进行的投资。而投资肯定要发生成本, 因此对应收账款的管理就是需要在增加的收益与增加的成本之间做出权衡。只有当增加的收益超过所增加的成本时, 才应适当增加应收账款的赊销额, 否则增加应收帐款的赊销额不一定对企业有利。

(三) 存货与存货成本目标

存货是指企业生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资, 包括材料、燃料、低值易耗品、在生产、半成品、产成品、外购商品等。存货在企业的流动资产中占较大的比重, 是一种变现能力较差的流动资产。

企业持有存货的目的主要有以下两个方面:一是保证生产或销售的必要物资储备;二是出自价格的考虑, 在原料价格低廉时, 大量储备、节约成本以备将来使用。

对存货的管理重点在于提高存货的使用效率, 力求把存货资金占用控制在一定的水平之内。为此, 需要对存货相关的成本费用进行分析研究。在存货管理中通常需要考虑的成本费用有:取得成本、储存成本和缺货成本。

五、企业营运资金管理的措施

企业运营资金中各个资金的比例不相同, 产生的效益以及成本是大有不同的, 只有充分的分析数据, 并提出相对应的措施才可以使企业的资金稳定中升值。使得企业处于有利的地位。针对各个资金的特点, 提出了以下的措施:

(一) 健全应收账款管理体系

为加强应收账款管理, 建议采取如下措施:一是明确内部管理责任制。很多企业认为催收账款是财务部门的事, 与销售部门无关。事实上, 销售人员应对催收应收账款负主要责任, 如果销售人员在提供赊销商品时, 还要承担收回应收账款的责任, 这样他就会谨慎对待每一笔应收账款。二是建立客户信用档案。对客户的各个方面先行考察, 根据客户的具体情况建立客户信用档案, 并进行信用等级设置, 对不同等级的客户实行不同的管理政策。三是严格控制信用期。应规定应收账款的收账时间, 并将这些信用条款写进合同, 以合同形式约束对方。如果对方未能在规定时间内付款, 企业可根据合同, 对拖欠货款采取法律措施, 以及时收回货款。另外企业可以采取相应的鼓励措施, 对积极回款的企业给予一定的现金折扣。四是实施审批制度。对不同信用规模、信用对象实施不同的审批级别。一般可设置审批制, 由各级部门审核。销售部门如采用赊销方式时, 应先由财务部门根据赊销带来的经济利益与产生的成本风险进行衡量, 可行时再交由总经理审核。

(二) 强化库存管理

库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点, 商品的经营形式可以经销、代销, 也可以是联营。对于经营的商品来说, 从进货的一刻起, 商品的附带风险已全部转移到商家, 故库存管理的重点应放在保持合理的库存量和再订货点的确定。经济批量是必须考虑的, 但如果机械地考虑经济批量会导致资金不合理占用、库存结构不合理。因为随着季节性变化, 商品价格会有所不同, 制造商库存积压程度会影响产品价格, 企业可用的资金量等都决定着进货货量的大小。在现有价格趋稳、进货渠道比较畅通的情况下, 再订货点的确定成为重点。再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险储备等因素, 其中, 日销量的确定很关键, 特别是由于假日经济的崛起, 在交货期处于节假日时不能简单地取平均日销量, 而应该考虑假日消费增长因素。

代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度, 在网络技术条件下, 快速补货成为可能。在快速补货制下, 企业可大大减少存货量, 从而节约成本。而供货商可借助网络技术对其商品的销售做到适时监控, 当货架数量接近再订货点时, 则立即送货。快速补货制能否成功取决于诸多因素, 首先要求整个企业能制定出协调统一的计划, 其次对企业与供货商的关系提出了更高的要求, 紧密合作保持顺畅的联系, 及时沟通, 从而使交货时间、数量、质量都能完全符合规定。

参考文献

[1]、王振华主编《财务管理》经济科学出版社, 2007.3

[2]、段晓云、李德, 推行财务集中核算应请注意的几个问题.财会通讯, 2004.17