IT项目管理小抄

IT项目管理小抄（共6篇）

篇1：IT项目管理小抄

1.项目管理 是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目利害关系者对项目的需求和期望的过程

2.项目过程管理主要分为两类：项目管理过程和产品实现过程，项目管理过程和通用生命期:项目的立项（启动）阶段、计划阶段、执行与控制阶段、验收（收尾）阶段四个阶段产品.实现过程和专用生命期:从产品实现过程的角度出发，不同的项目生命期是不一样的，或者说不同类型的项目都有其专用的生命期。这是因为，不同项目所要完成的具体产品实现阶段不一样

中国项目管理知识体系（C-PMBOK）项目管理知识结构化为九大知识体系，也即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。这九大知识领域我们又称项目的九大职能管理。

3.生命期阶段中的五个过程管理：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程

4.信息系统项目的特点1)信息系统项目的目标是不精确的2)信息系统项目的变更比较频繁

3)信息系统项目受人力资源的影响很大4)其他特点:典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。

5.信息系统项目的一般生命期1)系统规划阶段2)系统分析阶段3)系统设计阶段4)系统实施阶段5)系统运行和维护阶段 6.IT治理：IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标.7.信息化战略的构成要素包括信息化的目的、方针和计划。信息化战略过程主要包括制定、实施、控制和评估，称为组织信息化战略的管理。信息化战略从内容上划分为信息技术战略、信息资源战略、信息机构战略等功能或管理战略。

8.信息技术战略的内容：跟踪学习战略、应用开发战略和系统维护战略.9.信息化项目规划的步骤:1)了解组织当前信息系统以及管理状况2)对相关信息技术发展进行预测3)制定信息系统的总目标和阶段性目标4)列出带有优先权的信息化项目的建设清单5)撰写并审批信息化项目规划报告

10.关键成功因素法(CSF)：以关键成功因素为依据来确定系统信息需求的一种信息系统规划常用方法.关键成功因素：现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量），这些因素我们称之为关键成功因素。

成功因素的四个步骤：1)了解组织的目标；2)识别关键成功因素；3)识别性能的指标和标准；

4)识别测量性能的数据 11.CIO(Chief Information Officer)为首席信息官。，CIO分为政府CIO和企业CIO。CIO的主要职责：1)参与制定组织发展战略，领导组织信息战略的制定；2)确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，制定组织信息制度和信息政策；3)培育良好的信息文化；4)提升组织和员工的信息素质、信息能力；5)为高层管理者提供决策所需的信息支持和信息能力支持；6)进行信息化项目规划，领导重要信息化项目的实施；7)监控所有信息化项目的实施，监控现有信息系统的运行；8)领导组织内所有信息部门为操作部门和业务功能提供咨询或服务；9)与业务部门一道，考虑如何使信息和知识为产品或服务增值；10)将自己的经验和教训知识贡献给行业协会和社会。12.可行性研究的内容1）技术上的可行性2）经济上的可行性3）组织或社会环境的可行性

13.需求调研的方法和步骤1）文献阅读2）实地考察（直接观察法）3）用户访谈4）发放调查问卷5）业务专题报告

14.项目总体计划的内容项目的范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、采购计划，以及将上述八个子计划整合得到的项目整体计划

项目总体计划的作用1)指导项目的实施 2)激励和鼓舞项目团队的士气 3)度量项目绩效和控制项目的基准 4)促进项目干系人之间的沟通 5)统一和协调项目工作的指导文件

15.工作分解结构（WBS）是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工作包）的系统方法.三个基本要素：层次结构、编码和报告

项目工作分解结构的步骤1)明确项目的主要可交付成果；2)明确完成项目成果需要做的具体工作；3)确定各项工作的详细程度是否已经达到了编制恰当的成本估算和历时估算的要求；4)核实工作分解的正确性。

16资源平衡基本原则：1)不可储备资源优先使用；2)稀缺的资源优先用在关键路径上3)将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径。

资源平衡优点：1)如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理就较少2)资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源；3)资源平衡可以减少财务部门在项目人员方面的一些问题4)资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们重视喜欢工作稳定些。

17模板作用：1）冲突的可视化2）知识的沉淀和转移3）便于项目干系人沟通

18项目管理工具：挣值分析法、网络图、甘特图、控制图、因果图等等

19.ISO9000、CMM、6σ与项目管理的关系:1）ISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一种标准的统称。ISO9000是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准。ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。2）CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。3）6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。4）与项目管理的关系①都着眼于项目的质量问题 ②都以“过程思维”为指导③项目管理是一般的理论与方法体系,强调对项目的整体管理 ④CMM是一个只应用于软件过程的特殊的质量管理活动⑤ISO9000和六西格玛，它们面向的是企业的经营管理

19信息系统文档类型：根据频率：一次性文档和非一次性文档。根据系统生命周期：系统规划文档、系统分析阶段文档、系统设计阶段文档、系统实现阶段文档、系统运行与维护文档。根据文档服务目的：开发文档、产品文档和管理文档。

20.项目管理信息系统:（PMIS）是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。

20项目管理信息系统的功能1）文档管理 2）进度与成本管理 3）质量与风险管理 4）项目的跟踪和考核5）报表生成 6）多项目管理

项目管理信息系统包括：项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块

21.信息系统范围变更控制的一般方法：1）建立有效的范围变更流程：变更的提出、变更的分析、变更的确认和审批、变更的实施、变更实施效果的评价。

2）重视需求分析工作3）尽可能地明确项目的范围4）重视绩效度量和分析 5）编

制更新的计划 原因主要有1）项目外部环境发生变化2）项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案4）信息系统的用户单位本身发生变化5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化

22项目进度控制方法1)进度控制是项目管理的重要内容 2)项目计划书是项目进度控制的基准和依据3)项目的进度控制方法:a检查并掌握项目实际进度信息 b做好项目计划执行中的检查与分析 c及时进行实施调整或采取补救措施 4)在进度落后的情况下，有几种措施来弥补,如加人、加班、增加激励措施等，这些都是增加资源的方法

23项目成本控制方法:1)项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。2)项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面3)主要依据有项目各项工作包或活动的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划等。

4)常用的项目成本控制的工具和方法: a成本变更控制系统, 是一种项目成本控制的程序性方法。系统主要包括：成本变更申请、核准成本变更申请、变更项目成本预算。b绩效测量和分析, 常用的绩效测量包括挣值分析、盈亏平衡分析、敏感性分析.24挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。

25项目经理需要下列首要数据： 1)工作分解结构(WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。2)项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图 3)计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。4)实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。5)实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。6)项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。

26挣值分析法评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）

27盈余累计量(CEV):盈余量，也可称绩效量，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。通常用每个报期收集到的活动完工比率来确定盈余量。

28如何做好项目的进度控制:1)明确项目控制的目的2)加强来自各方面的综合、协调和督促．3)要建立项目管理信息制度4)项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．5)项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．29项目状态报告1）报告方法2）总体判断3）挣值和计划的对比4）成本和挣值的对比项目成员的数量、质量和结构:1)数量是指团队所包含成员的数量；2)成员的学历、知识储备、专业职称、技能等影响项目实施结果的素质，可以归结为人员的质量；3)不同质量的人员在整个团队中分别所占的数量比例，就是人员结构。

31项目与企业的关系可以表现为职能型、项目型、矩阵型三种组织结构。1)职能型组织:组织完全按照职能分工来划分部门.优点包括：①人员使用具备较高灵活性②每个员工可以在所属部门中获得知识和技

能的更新、分享，技术支持；③项目成员事业的稳定性和连续性较高.不足包括：①没有明确的项目经理②缺乏从项目整体的角度审视自身作用的能力；③客户的要求有时得不到重视。2）项目型组织：组织中，各成员按照从事的项目组成不同的团队，并由指定的项目经理来协调和管理项目的运作。优点在于： ①提高了项目的运作效率；②项目团队精神和意识得到充分发挥；③客户的利益更容易得到保障；④宜于评估管理。缺点：①不同项目中同类职能人员、同种资源设备之间的交流、共享及技术积累比较难开展；②专业性人员的利用效率比较低；③不利于整体激励；④成员缺乏事业发展的稳定性和安全性3）矩阵型组织：综合了职能型和项目型特点的一种模式，成员属于某个职能部门，同时也属于某个项目组。优点包括：①项目经理和职能部门经理可以发挥各自优势；②各种资源利用率达到最高；③成员具有较高的事业稳定性和安全感。缺点包括：①项目组成员具有两个甚至两个以上的领导，造成责任不清；②需要共享的稀缺资源，容易引起项目组间的争斗，不利于企业的整体利益。

32知识地图（KM）是描述企业所拥有知识资产的指南，刻画了不同类别的各项知识在企业中所在位置或来源。其功能在于当需要某项专业知识时，协助使用者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者。一个典型的知识地图结构由项目知识点和项目成员两个坐标刻画。项目成员与项目知识点的联系，地图中从能力和兴趣两个方面进行描述。

33项目团队内部的组织结构：1）垂直式团队：按模块组织团队，系统分若干模块，每人或小组负责某个模块，自始自终完成模块所需的分析、设计和开发等所有工作。优点：①模块的开发过程中不会出现因为不同小组负责而带来的工作交接、协调障碍等问题；②团队成员可以接触锻炼更全面的技能。缺点：①不利于专家型成员的培养；②不同小组的技术水平参差不齐，会带来系统不同模块的开发效果的差异，影响了系统的整体一致。2）水平式团队：一般同时处理多个信息系统的建设任务，每个成员或小组负责系统开发中某一方面的工作。

优势：①成员固定完成某项任务，能积累技术知识经验，可以保证工作高质量地完成；②只有负责需求分析或市场等部分小组成员与项目组外部人员沟通，效率较高。缺点：①同一个信息系统项目的各方面之间缺乏有效沟通和协调。②外部人员的重要关键信息如用户需求，只能由部分小组获取掌握；③不同成员的任务不同，带来了不同的特点和优先权，项目管理更为困难3）混合式团队：当把垂直和水平模式结合到一起，用于团队的组织，就构成了混合模式。部分成员负责一个系统模块的整个开发过程，部分成员支持并处理多个模块中的特定部分。这种模式可以获得前两种方案的优点，比如有专业技术的支持，又可以保证系统开发的前后协调一致。两个不同职能的成员之间的协调和安排，为项目管理带来了更多的困难。

33团队授权：授予团队或团队中的小组、个人恰当的权限，在一定的人力、资源、时间范围内完成相应的职能、职责和任务，以方便其能够在足够的保障下有效完成所分配任务。

主要步骤：①确定团队任务、目标，以及完成任务所需的各种资源。②根据任务计划，确认团队中不同人的决策权限。③在团队范围内公开各级成员的职责权限，同时建立考核监督机制。优势：①通过授权到团队，直至团队中的成员，可以加快决策速度，增加决策的灵活性和适应性，更好的利用组织内人力的经验和才能；②可以增加成员的责任感和归属感。风险：①进行团队成员授权，成员的管理协调能力和技术经验水平的差异，会带来项目整体风险。②当有成员获得授权时，没有辅助的协调管理，会带来各成员的冲突，降低了团队的绩效；③有授权，就必须有监督。34知识转移强调由组织主导、较正式、有明确目标，以及提供者与接受者有明确的流动方向类型的知识流动。知识共享强调的是非正式的学习。

35知识转移四种方式：1）连续性转移：相同的团队执行任务完成后，将所得的经验或教训予以存储和记录，为下次执行类似任务时可以运用。2）相似性转移：某一团队将执行任务中所获得的知识进行存储和记录，提供给执行类似任务的另一个团队。区别①连续性转移是在团队内，而相似性转移在团队间；②连续性转移更多考虑的是项目背景的差异，而相似性转移还要考虑团队成员的知识结构、技术水平等因素。3）差别性转移：某一团队将隐性知识归纳总结，提供给另一个团队，在背景环境不同的条件下使用。4）专家性转移：团队遇到一个超越知识范围的问题，需要组织内部或外部的专家提供相关协助。36项目成员的考核要从项目成员的能力、行为、绩效三个方面衡量。能力包括成员的学历、专业职称、技能证书等各种与项目任务相关的能力证明。行为包括成员在项目进展过程中所表现出的勤奋、合作、奉献等品质。绩效即对比目标要求，成员所担负责任、任务的实际完成情况。37成员考核特点：①团队的每个成员所承担的工作很难用同一个标准衡量。②强调行为中的沟通，有时甚过个人技术能力和绩效。③强调行为中的经验分享和知识学习。④个人考核是需要在团队考核的范畴内进行的36项目干系人的特点①项目干系人的识别标准有时很难确定。②项目干系人对于项目的影响会发生变化。③干系人对项目的影响有积极或消极之分。④项目干系人通常具有不同甚至冲突的目标。⑤项目干系人包括：项目经理、客户或用户、执行组织、项目组成员、影响者

37信息系统项目的沟通特点①与用户的沟通，是项目中最重要的沟通，直接关系到项目的成败。②沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加不容忽视。③沟通的难度取决于信息系统项目本身的复杂度和耦合度。④团队规模影响着沟通的效率。⑤团队的默契度影响沟通管理的实施效率。1.IT服务管理：ITSM是一套通过服务水平协议（SLA）来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。2.IT服务管理的根本目标：1）以客户为中心提供IT服务；2）提供高质量、低成本的服务；

3）提供的服务是可以计价的。

3.ITIL的核心内容：服务支持流程、服务提供流程

服务支持域的核心流程：事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理 4.信息技术基础架构库:ITIL为解决IT服务质量不佳的问题的一整套对IT服务的质量进行评估的方法体系。

5.试运行与系统转换:1)直接转换2)并行转换3)分段转换

6.信息系统维护的类型1)硬件的维护2)软件维护：改正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护 3)数据维护7.典型信息系统项目管理1）企业资源计划（ERP）项目管理2）电子商务（EC）项目管理

3）电子政务（EG）项目管理 8.服务水平协议（SLA）是外包服务提供商与其客户之间的一种书面协议，规定了服务需要达成的主要目标和双方具体的责任，是有效的衡量考核服务的工具。9.适用于项目管理不同阶段的软件：特定阶段、项目各个阶段、集成管理

1信息化项目规划的内容：

1、带有优先权的项目清单的设计 ：体现为各阶段需要实现的功能是什么，需要通过什么应用来具体实现，突破口如何选择等问题；

2、信息系统项目建设方式的考虑 ：比如是自行建设还是外包，是采取一步到位的策略还是分步实施的策略等问题

3、业务和技术标准的设计 ：采用什么样的业务流程优化原则、采用什么样的信息资源整合的标准和原则、采用什么样的开发框架、协议和标准等问题

2信息化的模式选择1）行业互动模式 ：组织信息化建设与其所在行业的信息化之

间普遍存在着相互促进和约束的互动关系，我们将组织的信息化建设与行业信息化之间相互影响而出现的信息化建设模式称为行业互动模式。行业互动模式适合于一般单位的信息化建设2）挑战——反应模式 ：组织为了面对现实的挑战或未来的挑战而采取积极的对应措施，其更适于行业中领头羊单位的信息化的建设3）雁行模式 ：由于不同组织实施信息化的时间不同或起点不同，行业内不同单位之间形成了技术和管理水平上的差距系列，犹如大雁飞行状发展的模式，常见于行业内的跟随者。4）地域互动模式 ：总而言之，由于地域因素影响投资信息化而形成的信息化建设模式，称为地域互动模式

3.可行性分析报告包含以下主要内容：1）现行系统的目标、功能、范围、关键信息需求及存在的主要问题。2）拟建新系统的总体方案；总体方案至少提供两套，并对方案进行分析对比。3）系统开发的分阶段投资计划与投资总额；系统正常运行后日常维护、材料消耗等方面的年费用投入；系统投运后所产生的经济与社会效益分析。4）开发系统所具有的技术条件和对技术能力的评估。5）系统环境的整改方案与整改计划，包括人员培训计划。6）信息系统开发的结论意见，可行性报告必须提出明确的分析结论。

4.合同的一般格式与主要内容：1）标定的范围2）合同期限 3）费用4）进度和质量5）争议的解决6）保证和责任的限定7)合同到期和终止8）其他条款。变更、知识产权、分包、保密、不可抗力等条款。

篇2：IT项目管理小抄

4设计的基本依据：项目批准文件、城市规划、工程建设强制性标准、国家规定的建设工程勘察设计深度要求

5建设项目的规模和项目组成：用地红线范围、容积率、建筑密度、建筑高度限制、绿地道路和停车面积及公告建筑指标。6项目管理组织结构策划三要素：组织的层面划分、部门设置和组织关系建立

7项目管理工作流程策划工作是以项目管理目标控制为中心，以项目管理活动分析为内容，通过建立项目管理活动与部门之间的联系，确定管理信息流的过程。

8重大建设项目设计阶段：总体设计、初步设计、技术设计、施工图设计

二设计阶段的项目管理 1成本进度质量控制，安全合同信息管理，组织协调基本职能贯穿于整个设计过程的始终，成为设计阶段的项目管理的核心任务。

2狭义上的设计过程是指从组织设计竞赛或委托方案设计开始，到施工图设计结束为止的设计过程可以划分为方案设计、初步设计和施工图设计。设计过程特点：创造性，专业性，参与性 3设计阶段项目管理的类型：完全业主自管，委托项目管理，业主自管与委托项目管理相结合 4设计竞赛与设计招标区别：设计竞赛的优胜者并不意味着中标，参加设计局方案竞赛者不需要报设计费的价，国际上的设计竞赛并不限于设计方案竞赛 5设计任务的委托有三种：直接委托，设计招标，设计竞赛 6设计委托方式：平行委托，总设计，设计合作体，设计联合体 7设计合同索赔方式：协商，调节，仲裁，诉讼

8项目前期和设计阶段的投资控制是整个项目实施期控制的关键

9设计阶段投资控制方法：组织措施，经济措施，技术措施，合同措施

10设计协调方法：设计协调会议制度。项目管理函件，设计报告制度三工程发包与物资采购的项目管理

1发包与采购工作分散在建设项目的设计准备阶段，设计阶段，施工阶段

2项目管理的核心任务是进行项目的目标控制

3施工招标文件的编制要点：工程施工合同条件，投标人须知，工程量清单

4评标方法：评议法，经评审的最低评标价法，综合评估法。四施工阶段项目管理

1施工阶段业主方项目管理目标：项目施工阶段费用，进度，质量，安全。任务：投资控制，进度控制，质量控制，安全控制，合同管理，组织与协调，竣工验收

2合同变更：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款。合同中只有类似变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款。合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行

3竣工结算存在问题：利用合同开口多算，隐蔽工程没有验收，设计变更后签证，工程计量不按规定，结算单价随意高套，取费计算多加少扣

4单位工程施工平面图设计主要步骤：确定起重机械布置，确定搅拌站加工棚和材料构件堆场位置，布置运输道路，布置临时设施，布置临时水电管网 5项目管理信息系统与管理信息系统是两个完全不同的信息系统。P3E/C软件是美国的。1项目管理组织要素：组织环境和组织策划。建立一个大型建设项目管理的组织从哪方面考虑：力求项目管理决策路径短，力求对项目目标整体控制，有利于发挥整体优势，高效利用项目管理资源，力求组织结构具有灵活性和适应性，项目管理任务和管理职能的分工遵循分工合作原则 2项目管理工作流程组织要素：项目管理活动，项目管理活动开展顺序，项目管理活动参与者和项目管理活动信息内容及流向 3建设项目任务书包括：建设项目名称和建设地点。批准项目建设的文号、协议书文号及其他有关内容。建设项目的用地情况和场地周围道路及建筑等环境。项目所在地区的气象、地理条件和建设场地的工程地质条件。水电气和燃料等能源供应情况以及公共设施和交通运输条件。用地、环保、卫生、消防、人防和抗震等方面要求和依据资料。材料供应及施工条件。建设项目的规划和项目组成。项目的使用要求。项目设计标准集总投资。4施工招标文件包括：投标邀请书。投标人须知。合同主要条款、合同协议书格式以及银行履约保函格式、履约担保书格式、预付款担保格式。采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单。技术规范和要求，包括工程建设地点的现场自然条件和施工条件，采用的技术规范和标准。设计图纸。评标标准和方法。投标文件格式。

5不可接受偏差：迟到提交的投标文件。不合格的投标人。未签字的投标文件。没有或不可接受的投标保证金。投标人/联营体未通过资格预审。要求报固定价格，而投标人要求价格调整。不可接受的替代设计。不符合时间进度要求。不符合时间进度要求。不可接受的分包。要求变更仲裁的条件、规则、地点。

6施工平面图基本内容：地上和地下已有和拟建的建筑物，构筑物及其他设施。工程临时生产和生活设施。工程临时配套设施。起重机开行路线及辅道铺设，垂直运输设施的位置，起重机回旋半径。防洪设施、安全防火设施、环境保护设施。永久性和半永久性测量用的水准点、坐标点、高程点、沉降观测点。

7工程变更是指涉及文件或技术规范调整而引起的工程量增减。变更形式有：工程规模变化引起的工程量增减。工程内容被取消。工程质量、性质或类型改变。工程任何部分的标高、位置、尺寸改变。为使工程竣工而实施的任何种类的附加工作。8工程预付款根据施工工期，建安工作量，主要材料和构建费用占承包总额的比例以及材料储备周期。

9工程预付款起扣点表示未施工工程尚需的主要材料及构配件价值相当于工程预付款时累计支付的进度款数额。

10竣工结算环节有：工程竣工结算报告编审，工程竣工结算审

查期限，工程竣工价款结算。11施工总平面图设计步骤：确定运输路线。布置仓库和堆场。布置场内临时道路。布置行政和生活临时设施。布置临时水，电管网和其他动力设施

12工程竣工验收条件：设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕。有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。有勘察设计施工监理等单位签署确认的工程质量合格文件。有工程使用的主要建筑材料构配件和设备进场的证明及试验报告。建设单位已按合同约定支付工程款。有施工单位签署的工程质量保修书。有规划部门出具的认可文件。有公安消防环保等部门出具认可文件或者准许使用文件。

篇3：IT项目管理小抄

过渡期服务最早在官方文档上出现应该是ITILV3里面,据说最早是由惠普提出这个概念,据笔者所知,至少在12年前,惠普的IT外包部门里面就有专业的过渡期服务的团队,他们专门负责处理各类过渡期服务项目,结束后交接给运维团队,然后去做另外一个新项目的过渡期项目。这里需要再谈一谈什么叫做过渡期服务,一般情况下来讲,狭义的过渡期指的是从合同签订那天开始,到正式提供服务开始的那段时间叫做过渡期,过渡期一般情况下为3-6个月(取决于项目的规模和复杂程度);广义上来说,过渡期服务经理可能早在销售明确了客户的真实业务需求后就参与了,也就是开始了过渡期服务了。那么过渡期服务究竟做些什么事情呢?按照业内的说法,过渡期服务团队提供一个从“As-is”到“To-be”的转换服务。也就是说将客户现有的服务模式,彻底转换为未来应该实现的模式,这里要做的事情很多,包括流程的制定、人员的转移、资产的转移、供应商的转移、合同的细化、工具的准备等等。这个过渡期服务是完全符合项目的定义的:首先看临时性,过渡期服务的起止时间一般明确规定在外包合同里面,时长一般不超过半年(极个别全球大项目可能是一年)。其次看独特性:没有哪家公司的现有IT服务模式是一样的,也没有哪家公司的未来的IT服务模式是一样的,所以这个转换的过程就是更不可能一样的了,流程、工具、人员是完全迥异的。最后看渐进明细性,在合同签署的时候,可以说未来服务模式是完全一片空白的,而随着时间的进行,各种流程逐渐成型(可以分批次),到了末期的时候无论客户的甲方经理还是供应商的乙方运维经理都有相当的了解了,而且会根据他们的想法进行一定的调整。

好了,了解了过渡期服务的情况,我们就可以来和传统的IT项目进行比较了,我们这里就以传统的IT项目以信息系统集成为例。下文也将主要围绕着十大知识领域进行展开。其中,对于相同的部分,因为读者们已经接触过太多普通项目的管理术语和实例,笔者就不一一展开了,将会就不同点着重展开。

首先看重中之重的质量管理。过渡期服务的质量管理一般来说比普通项目重要,因为有些项目可能没有后续的运维,质量略差损失不大。而过渡期服务里面所有的成型文档是将来运维团队的北极星、指路明灯。未来的运维是要完全以过渡期服务这个项目的交付物为指导方针的。在过渡期服务里面,除了项目管理常用的质量控制、质量保证等流程以及检查表、鱼骨图、趋势图、直方图、控制图等常见工具之外,一般情况下大型组织里面还会加入两项内容,第一个是针对过渡期服务的特殊外部或内部审计(不同于我们常说的质量控制或者质量审计);第二个是让未来的项目运维经理提前介入,因为未来的运维是由运维经理负责,他就会尽可能对过渡期服务的质量提出高标准严要求,同传统IT信息系统集成项目相比,等于多了一方来自内部的监测—有时候内部监测比外部(客户或者监理)更加严格,因为他们深知公司内部的种种问题,这位运维经理如果对质量审计不上心,唯一的结果就是他将会痛苦3-5年(取决于合同时长)。

其次在成本、进度、范围这三要素的角度来看,本质上并无区别。这三者是项目成败的致命因素:成本超支直接导致后续的运维服务无法进行(因为两者虽然内部可能独立结算,但是合同本身大部分情况下是在一起);范围要在这个阶段通过WBS等手段进行细化,将合同中一些可能不是特别清晰的东西通过谈判、妥协等手段与甲方的信息技术经理达成共识;而进度管理则是和项目管理一样,要求非常高,完全不等同于未来的运维管理,很简单,如果甲方原有支持人员6月30日遣散,新的呼叫中心7月1日开始服务,如果到了7月1日这天凌晨,呼叫中心的网络、人员都还没有准备好,这怎么办?在这三要素的管理上,无论输入输出还是具体工具和PMP书籍里面讲的没有本质区别。

在其他六大知识领域里面,我们一分为二。相同的或者类似的基本忽略掉。在风险管理、采购管理、整体管理里面,没有大的区别。而在人力资源管理、沟通管理和最新的干系人管理里面区别较大。

先说人力资源管理,和普通信息系统集成项目不同,IT外包项目基本就是人,里面其他的内容比如软件、硬件占的比例非常低非常低。在人力资源管理里面首先要做的就是要设置现有过渡期团队的组织架构和未来运维时期的团队的组织架构,哪些人将来会从过渡期团队里面转移到运维时期,哪些人不转这个非常重要。其次对于未来的运维团队来说,必须设立科学、高效的组织架构。所谓科学,这个组织架构不能很机械地照搬其他项目,要根据现有客户的具体情况,结合本公司内部情况,设置出一套管理模式,如果照搬,未来就会给运维平添无数麻烦,比如甲方从IT经理到CEO有四层,乙方是三层,那么注定有一层无法覆盖到,就会为将来的沟通管理和干系人管理平添障碍。其次是要高效,前文说过,不同于大部分系统集成项目,外包项目的成本绝大部分都是人员构成的,一个冗余的架构不仅仅会导致效率低下,而且会直接导致运维成本超支。另外,在一般情况下,IT外包项目都会有多多少少人员转移的情况(即部分人员会从原来甲方的内部IT部门转移到乙方的组织里面来),这里面涉及到两个公司不同的薪酬支付体系以及文化上的交互,一般情况下,既要求要转移一定数量的人员(否则知识转移无法顺利完成),又要在成本上做相当的控制(大部分人在换工作的时候总是要求加工资,而作为乙方来说,一定是提供了比原来甲方更加低廉的价格才能拿到合同,那么转移哪些人,怎么转移就成为了一个技术活,笔者在超过十年的外包生涯中,领导的人员转移的合同就有好几个,涉及到的人员有几百个(也就说前前后后有几百人从客户处转移到了笔者之前从事的公司或者公司的第三方处),如果有时间,可以单独写一篇外包合同中人员转移的注意事项。

再看沟通管理,IT外包项目不同于其他典型IT项目(比如机房搬家、开发新程序、系统集成等),IT服务是涉及到几乎所有人的,因为所有人都会用到IT服务,服务模式的变化直接影响到他们,那么就需要和所有人进行沟通,这在别的项目(不管是IT还是其他项目)是难以想象,沟通内容之复杂,沟通对象之多是别的信息系统项目无法相比的。就沟通对象来说,至少有甲方的IT部门对口子部门、其他子部门、用户的战略管理层、用户的中层管理层、普通用户、甲方的其他供应商等几个级别,另外,对于用户来说,还要根据他们的IT的需求不同,去制定不同的沟通渠道和沟通内容。就拿零售业来看,目标客户至少是客户的高层(CXO)、客户的IT直接对口部门(大部分情况下是基础架构部门)、IT其他子部门(比如应用软件部门,比如网络、服务器小组等没有外包的内部部门,他们未来会成为外包方一线支持的后台团队,负责对复杂问题进行二线支持,必须要明确将来的合作模式)、总部办公人员、商店店员(商店支持模式和办公室是不同的)、商店店总、甲方的其他供应商(比如其他硬件提供商,比如POS机的提供者,将来用户报修到这个乙方的呼叫中心怎么办)。所以在规模较大的IT外包项目里面,会有一个专门的沟通经理(未必是彻底专职,但是正常情况下在这个项目里面不会再兼任其他职位,否则带宽不够),会制定各种沟通计划并可能亲自负责部分沟通工作。在某些技术含量极高的传统IT项目里面,沟通可能还没有达到和三要素(范围时间和成本)同等重要的地步,但是在IT外包项目里面,沟通的好坏直接涉及到项目的成败,如果过渡期内不能有效完成沟通管理计划的既定目标,项目极有可能失败,甲方会无限期推迟运维服务的正式开始(在全球范围内,因为过渡期项目管理的失败导致甲方暂停外包也就是乙方无法准时收到钱的例子举不胜举,而沟通失败在里面占了相当大的比重)。那么给乙方带来最惨痛的后果很可能是甲方单方面无赔偿取消这份合同。

最后再看看火热新鲜出炉的干系人管理,干系人管理是最新一个版本的PMI BOOK里面的概念,PMI变更这个知识领域后,我相信很多项目(不管是不是IT项目)一定会在列计划的时候加重干系人管理的比重或者干脆增加一页叫干系人管理。而在传统的IT外包项目,干系人管理则很早就占据了极其重要的位置,IT外包项目和那些技术含量高的项目不太相同,因为只要不是出了天大的漏子,IT服务并非是非外包不可,对干系人的分析稍有失误,一个上千万人民币的单子非常可能就消失了,售前的干系人分析不是本文的重点,本文只谈过渡期的干系人管理,前文说过,理论上说进入了过渡期之后,合同已经基本敲定甚至已经签署,但是和传统项目不同,传统项目比如机房搬家,这时候已经选定甲公司作为供应商,那么以前甲公司的反对者这时候无力回天,甲公司要做的基本就是将搬家项目的计划进行细化,风险管理好,就不会有太多问题。而外包项目则不同,因为外包项目影响范围太广,且是最直接的,一般情况下合同都会有退出条款,如果这时候不做好干系人的管理,那么整个大项目很可能功败垂成,特别是有些时候某些公司会做所谓的试运行,比如零售业中选出5家店试运行,好了再去签署后面的大合同,这时候过渡期项目经理应该要对着5家店的每一个干系人做出精准分析,比如为什么是这5家店被选出,店总愿意还是不愿意被作白老鼠,对外包的态度如何。下面员工是否了解外包对他们的影响,他们的期望值又是什么等等。笔者曾经见过某大型零售业更换外包服务商之后,不到半年,因为商店相关干系人的期望值管理不善,虽然各项服务级别都达标了,但是直接导致该公司首席信息官(CIO)被迫辞职。

篇4：IT服务项目管理实践

关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战

中图分类号： TP393 文献标识码：A

1 IT服务管理的重要性

1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求

面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：

（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？

（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？

（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？

（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？

1.2 IT服务管理项目组织特点

（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。

IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：

提供专业方法论；

提供行业经验；

帮助决策；

协助推动项目；

实施指导和支持。

（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。

IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。

（3）项目组织结构。

将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。

1.3 考核与激励

与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。

1.4 动态交互性

IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：

培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；

访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；

讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；

宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；

内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。

这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。

1.5 长期性

IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。

2 IT服务管理项目责任和挑战

2.1 主要职责

（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。

企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。

（2）成事。

做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。

组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。

过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：

拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；

建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；

领导的高度重视；

熟悉企业业务的咨询公司；

明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。

2.2 关键技能

（1） 领导能力。

由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。

有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：

律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；

用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；

正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。

（2）沟通能力。

IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。

（3）人际交往能力。

良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。

（4） 时间管理能力。

良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；

优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；

适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；

把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；

拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。

2.3 面临的主要挑战

（1） 组织结构与项目范围的变化。

IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。

（2）跨部门协调与沟通。

无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。

措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。

2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题

IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。

通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。

业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。

管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。

这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。

参考文献

[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

篇5：物流管理 小抄

2、形式延伸(生产延伸)：根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作或采购部件。

3、地域延迟（也称物流延迟）的概念是在物流网络中设置几个储存全套产品的中央仓库，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是高价值的物品，一旦接到定单，企业全力致力于用经济有效的手段迅速将产品运到客户所在地的仓库或直接送到客户手中。

4、完全延迟：是指在采取生产延迟或物流延迟的同时，在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零部件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点。

5、自营物流：企业自备仓库，自备车队等，企业拥有一个自我服务的体系。

6、第三方物流：第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。

7、物流联盟：物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个企业或多个企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。

8、第四方物流：第四方物流是一个供应链集成商，它调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案，从而为顾客带来更大的价值。

9、客户订货周期：是指客户从准备订货到货物收到所间隔的时间，包括订单准备 订单传递 订单登陆 订单履行订单状况跟踪。

10、作业成本法：是指以作业为成本对象，通过成本动因来确认和计算作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。

11、库存ABC管理方法？

ABC方法就是将库存物资按重要程度分为特别重要的库存（A类库存），一半重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存），然后针对不同的级别分别进行管理和控制。

12、配送电脑辅助分拣系统的概念？ 电脑辅助分拣系统(DPS)是一套安装在储位上的电子装置，由电脑上安插的一片界面卡连接并控制这些装置，借由灯号与数字显示作为辅助工具，引导拣货人员正确、快速、轻松地完

1、物流战略的主要目标？

降低成本，减少投资，服务改善，物流资产的回报

2、制定物流战略的一般指导原则？ 总成本观念，多样化策略，合并，延迟，标准化

3、现代企业可以采取的物流战略有哪些，协同化的物流战略包括哪三种？

即时物流战略

协同或一体化物流战略：横向物流协同，纵向协同物流，通过专业物流公司实现协同化

其他物流战略：全球化物流战略，互联网物流战略，绿色物流战略

4、物流规划主要解决的问题？ 客户服务目标，设施选址战略 库存战略 运输战略

5、物流战略的三个层次？ 战略层，策略层，运作层

6、物流活动的组织结构演变？ 非正式阶段设置高级主管 正式组织企业内供应链管理和企业间供应链管理

7、企业外部物流的实现方式？ 企业自营物流 第三方物流 物流联盟 第四方物流

8、企业选择外部物流货自营物流的决策标准？

物流对于企业成功与否的关键度企业管理物流的能力

9、第四方物流的工作方式有哪些种？

正向协作解决方案整合行业革新

10、第三方物流可以分为哪几类？ 基于运输服务的第三方物流公司基于仓储、配送服务的第三方物流公司

基于货运代理服务的第三方物流公司基于港口/铁路终端服务的第三方物流公司

基于信息与系统集成的第三方物流公司

11、物流系统的七个功能要素有哪些？

运输系统 储存保管系统 装卸搬运系统 流通加工及废物的回收及处理系统 配送系统 信息管理系统

12、物流系统按作用可分为？

共性系统 销售系统 生产系统 回收系统 废弃物流

13、系统分析包括哪些过程？ 划定问题的范围 确定目标 收集材料 建立模型 系统优化 系统评估

14、物流信息：反应线代物流活动的知识，资料，图像数据，文件的总称，主要满足两种类型的流动计划协调和作业。

15、物流系统特征值主要有哪两类，主要衡量什么？

主要有物流生产率和物流质量。物流生产率衡量物流系统投入产出转换效率，物流质量是对物流系统产出质量的衡量。

16、基本物流水平可以从哪几个方面衡量？

可以从产品的可得性 作业完成水平服务的可靠性来衡量

17、物流客户服务可以分为三个层次？

基本服务客户满意客户成功

18、物流成本特征有哪些？

隐含性 可比性差复杂性不明确性 悖反性 综合性

19、运输管理的基本原则？

规模经济 范围经济 运输密度经济运输网络的幅员经济

20、运输决策的参与者都有哪些？ 托运人 收货人 承运人政府公众

21、运输服务的方式包括哪些？ 单一方式经营人专门化承运人多式联运静音人 非作业性质的中间商

22、仓储的主要功能？

仓储系统的主要功能包括保存、集中、拆装和混合，辅助功能包括货物的装卸、搬运和订单的履行，通过信息管理，支持货物的接收、检验、分类、堆码、分拣、装载等活动。

23、实现库存降低的条件？

信息化达到一定的水平；供应链上各成员充分协调；高效、快捷的运输系统；原料供应品市场足够丰富。

24、库存的种类？

经常性库存生产加工和运输过程中的库存安全库存季节性库存促销库存投机库存呆滞库存

25、协作式库存管理的方法有哪些？ 连续补货程序VMI(供应商管理库存)协作计划预测和补货

26、物流网络整合要考虑的因素有哪些？

首先要考虑网络中各个节点的定位 再要考虑物流的总成本 可以从成本最低的方案出发，根据服务战略和服务水平的需要，调整方案，寻找一个各个方面都能满足要求的物流网络方案。

27、多设施选址可以使用的方法有哪些？

多重心法P-中值方法服务选址

28、选择物流网络点备选地址的原则？

有利于物资运输合理化方便用户有利于节省基建投资能适应国民经济一定时期发展的需要

29、现代物流运作利润产生于哪些方面？

整体的设计和运作整合和分包的效益科技含量和信息技术平台的支持附加服务的潜在价值 物流资源支持的利润运作环节直接产生的利润编辑利润的扩展 30、现代物流的运作流程？

(1)公司市场部与客户谈判成功后签署物流服务合同；

（2）以市场部为主签署物流服务合同后，由市场部根据谈判过程中客户财务部下达劫匪指南，向信息技术部下达客户系统需求报告；

（3）信息技术部根据市场不下达的客户系统报告，在客户提供的专门IP地址上开通系统接口，设置系统登录口令和密码，并向客户提供客户使用说明书；

（4）财务部根据市场部下达的结费指南，置顶与客户衔接的收费目录，收费时间和收费计算方法，病感召物流合同的相应规定向客户收取运作服务费；

（5）运营部根据市场部下达的运作指南，根据合同规定的物流服务范围和服务方式，制定详细的操作手册，并将操作手册下发各具体执行操作的区域分销中心实施；

（6）资源成本不根据市场部引进客户情况和运营部的运作需要，向运营部提供后备运作资源的支持；（7）运营部在一定时间内，应将运作结果的原始单据交回财务部；（8）各区域分销中心同意接受运营部的运作指令，按照操作手册的规定，完成所属区域的物流操作服务；（9）物流公司其他各相关职能部为傲业务工作需要，分别提供运作所需的后勤支持。

31、简述仓储系统及其功能？

仓储系统的主体是仓库，一般包括收货、存货、取货、发货等环节。

32、简述自动化仓储系统的组成，其主要的自动控制技术有哪些？（1）货架堆垛机入出库输送机系统和计算机控制及管理系统等组成。

（2）主要有集中控制方式分层分布控制方式基于现场总线的仓储控制系统结构无线局域网络系统结构

33、配送中心的选址程序？

收集整理历史资料，地址筛选，定量分析，复查，确定

34、配送中心分类与设计原则？ 分类：（1）零售供货配送中心（2）专业配送中心（3）共同配送中心（4）区域性配送中心原则：（1）系统工程原则（2）价值工程原则（3）尽量实现工艺、设备、管理科学化的原则（4）发展的原则成拣货工作。

35、集合包装的特点有哪些？（1）简化包装，节省包装材料，降低包装和运输成本

（2）有效利用流通系统各种运输工具，提高仓库利用率

（3）推动流通领域装卸搬运作业的综合化，机械化，自动化

（4）有效地保护货物，防止损坏丢失

（5）促进流通系统管理现代化

36、合理包装的设计要点有哪些？ 深入了解产品因素和物流因素，了解流通环境和运输目的地，注意包装各功能间的平衡

37、商品运输包装的发展趋势？ 各种性能不同的纸箱、纸筒逐渐取代原来的木箱和铁桶

集合包装得到越来越普通的使用 运输包装的标的标准化得到高度重视

篇6：企业战略管理(小抄)

一、名词解释

1．渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。

2．人力资源战略：是根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才所进行的长远性谋划和方案。

3．财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。

4．进人壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。

5．战略目标：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。

二、判断正误

1．企业战略管理最早出现在英国(X)2．一个产业内的企业数目不多，但处于势均力敌地位，企业间的竞争越激烈(√)3．评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公正地分析。(√)

4，企业愿景是对企业的经营范围、市场目标等的高度概括(X)5．放弃战略是指企业采取转向战略无效时而采取的稳定型战略(X)6．产品转换成本越高，企业越有利于采用成本领先战略(X)

7．市场补缺者的竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上(√)

8．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出(X)9．有限的战略变化是企业为了吸引顾客为自己的产品确定位臵而在战略上采取的一般变化。(X)

三、单项选择题 1．福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司)决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向?(A．发展建筑玻璃产品)2．对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是(D．国内居民用：于旅游的消费支出增长明显)。

3．可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功(D．形象)。4．某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于(B．水平多元化)5．在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是(A.复兴商业城)6．面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于(A．提前性变革)

7．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进人中档消费市场，这一品牌策略就是(C．品牌延伸)8．“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述(A．集中化战略)。9．西单商场的目标市场定位是：大众化的精晶店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放臵椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?(A.建议的措施方案与企业目标不一致)

10．对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是(B．规模经济)。1．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于(A．前向一体化)

2．新兴产业是指由于技术创新的结果，或(A．新的消费需求)的推动，或其他经济、技术因素变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而形成或重新形成一个产业。

3．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中具有最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是(A．成本领先战略)。4．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进人中档消费市场，这一晶牌策略就是(C.家庭品牌)

5．现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的市场关联性的，这样的多元化称为(B．水平多元化)

6．在保健品和化妆品产业中，最重要的进入壁垒是(C.产品差异)7．战略目标的定量化是使目标具有(C.可检验性)的最有效方法

8．战略与资源的动态组合要求达到资源的动态相辅效果和(B．动态相乘效果)9．战略控制的目的主要是控制(B．战略失效)10．“东方不亮西方亮”是用来比喻(A.一体化战略)1．福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司)决策者拟考虑同心多元化作为进——步发展的方向，以下哪个发展方向可以考虑?(A.发展建筑玻璃产品)。

2．迪斯尼公司在美国本上、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了(C．社会文化因素)。3．石油公司刘石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要因素是(B．产业集中度)。

4．美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这表述属于(A.企业使命)

5.TCL并购法国阿尔费公司，这属于(A.成长型战略)。

6．沃尔玛的成功是因为他实行了(D．简化产品型成本领先战略)。7．面刘国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：(A.提前性变革)。

8．战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于(B.组织战略)。9．长期资金筹资方式中，筹资成本最低的筹资方式是(A.债券)。lo．能够稳定供求关系，规避价格波动的战略是(B．纵向-体化)。

1．柯达公司的产品与市场领域应该定义为以下哪个领域(C.信息记录)。2．TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于(A.公司战略)。3．你认为手机行业最主要的特征是(D．行业的进入／退出壁垒都高)。4．如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为(C.以顾客行走舒适为己任)。5．日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是(c.多元化战略)。

6．奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是(A.成本领先战略)．

7．评估判断一个企业的现实经营能力、首先必须对企业的(A.财务状况)进行客观公正地分析。

8．在所有的公司战略类型中，最不期望、最不乐意作出选择的战略是(B．清算战略)。

9．美国P乙G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是(D.多品牌)．

10．在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是(D.增长型)．

1．生物制药是具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是(D．进入壁垒高，退出壁垒低)。

2。美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的(B．经营哲学)。

3。西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放臵椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?(A．建议的措施方案与企业目标不一致。)

4．肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于(D.市场渗透战略)5．一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是(B.青少年奶粉)。

6．战略优势是企业在竞争中夺取胜利的有力武器。云南玉溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国．玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于(C.资源优势)。

7．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的(B．独特性)。8．长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是(A.债券)。9．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的(B．无形资源)的效果。10．所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了(A.战略目标)或战略管理的理想状态。1．竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的(A。协同效应)。

2，在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司称为(C.战略集团)。3．经验认为，速动比率较为合适的比例是(A．1：1)。

4．(B．战略目标)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。5．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于(A．前向一体化)。

6．将经营重点放在不同需求的顾客群上，是(C．顾客集中化战略)的主要特点。7．产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和(A．产品项目)的组合式搭配，它表明企业经营范围和结构。8．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的(B．无形资源)的效果。

9．所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了(A．战略目标)和战略管理的理想状态。

四、多项选择题

1．企业战略管理特征有(A．高层次性B．整体性 D．动态性)。2．政府对竞争的影响表现在(A．为某些产业建立起进入壁垒B．直接参与流通 C.通过立法减免税D．通过政策法令约束行业竞争)。

3．企业文化应具备哪些方面特征(A．文化特征B．文化建设过程C.文化环境适应性D．文化与目标、战略的一致性)。4．战略目标的可接受性是指(A．能反映企业的使命B．易于为企业成员理解C.有实际含义，不产生误解)。

5．根据并购动机，可以将企业并购分为(A．恶意并购B．善意并购)。

6．差异化战略的类型有(A．产品差异化 C.人事差异化 E．形象差异化)。

7．市场选择战略的全面进入模式的实现途径有：(D．无差异性营销E.差异性营销)。8．行业吸引力——竞争能力矩阵中的行业吸引力取决于哪些因素?(A．市场容量B.行业竞争结构C．进行壁垒)。9．企业核心能力的创建基本方式有(A．创新D．整合)。

五、简答题 1．2002年9月11 9，金山公司打响了5年来杀潍软件业价格战的第一枪。杀毒软件厂商的一系列动作在本周展开……试简要分析杀毒软件产业的竞争情况(根据五种力量模型分析法的原理)该产业的竞争比较激烈，主要表现在：该产业内的企业数量不多，但处于势均力敌的地位；产业处于一个缓慢增长期；产品的转换成本相对较低。2．莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔……根据上述资料谈谈该公司应采取哪种类型的竞争战略?采用该战略的前提是什么? 该公司应该采取目标集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。3．从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场……试根据该资料简要说明企业组织结构与企业战略的关系。企业战略与组织结构关系的基本原则是组织的结构要服从于企业的战略。诺基亚作为全球移动电话的领先者，其战略目标是要在相当长的一段时间内保持行业的领先地位，为了这一战略，它才主动地调整自己的组织结构。企业组织结构适应战略有三个标准：即产生共同愿景、反映企业的发展趋势，具备催人奋进的精神张力。

六、论述题 试述市场增长率——相对市场占有率矩阵的局限性1．两个维度的片面性。仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示一个行业吸引力和企业实力是不全面的。2．企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。3．公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。

七、案例分析 ⑴中国平安保险集团股份有限公司

1、哪些话描述了平安的生存目的?你认为平安的企业生存的目的描述是否有值得改进的地方? 企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

2、在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学? 对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

3、哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述?企业的战略目标是什么? 愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。⑵某小区基本情况及可供选择的投资方案如下：某小区共有人口30000人，其中三口之家占40％，两口之家占20％……请你根据竞争战略的原理对该同学的方案进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。长处： 1．选点与竞争战略相适应，实行的是差异化战略，针对于收入较高的人群。2．经营项目现价格体系比较适当，会员制的收费方式比较可行。3．企业使命、经营目标和宣传口号的表述与所选的投资方案相适应。主要不足之处： 1．如果能对目标顾客做一个分类，并进行一个简单的收益分析会更好。如计划吸引多少商品房顾客，多少经济适用房的顾客，平均每人每年对项目的利润贡献。2．餐馆是否能成功值得考虑。3．宣传口号可再简洁一些。⑶TCI公司的选择根据该案例分析该公司选择该种战略的依据以及对公司战略的认识。1．这实际上是公司战略要解决的问题，是成长型战略的选择问题，需要在专注与多元之间作出选择2．实行多元化需要具备一定的条件。一是要客观地评价自己的实力。二是要有主有次，三是要考虑管理上调整的难度。当然最主要的还是要考虑企业的资源是否能够支持其进行多元化。如本例，企业的数据业务目前还很难赢利，但发展它又需要相当数量的资金和资源，因而坚持做好主业才是正确的选择。⑷下面这个材料是一位同学对自己家附近的一个加油站进行调查后，为其制定的企业使命和战略目标。请你根据该同学的方案，客观地进行评价，指出其成功之处和不足之处，并提出你的方案。长处：1．本设计的主要优点是对战略目标的描述比较具体明确，具有可检验性，也易于企业进行目标分解。2．不足之处：没有概括企业使命。战略目标的描述还有些片面，如果能有个系统的描述会更好。3．关于企业使命的描述应当以企业的生存目的为核心，突出为用户带来什么好处。此外还应当描述企业的经营哲学和企业形象。⑸某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：请你就几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员

全程参与。2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。⑹下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。长处：1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。不足之处：1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。⑺某小区共有人口30000人，其中三口之家占40％，两口之家占20％….现有两种投资方案：一种是在该小区内开设一家平价超市，另一种是开设一个健身场。有A、B、C三个地点可供选择，请你选择地点、投资方案、经营项目、价格、特色、宣传口号。评分标准：1．刀‘办超市或健身场的结论是否明确，是否有必要的数据计算以支持自己的观点。2．在数据计算时，对哪些人群作为目标顾客的估计是否合理。3．在经营的项目中是否存在与所选方案不”一致的情况，如选择开设超市方案，其经营项目中却包括了比较高档的商品。总之，选择开设

超市的应当以成本领先为基本竞争战略，目标顾客也以经济适用房的住户以及商品房住户的日常需求为主。选择健身场方案的，应当突出差异化竞争战略，切忌将价格放在重要位臵。4．宣传与广告等活动是否与成本领先或差异化相一致。⑻下面是一位同学对一个汽车销售企业使命和战略目标及战略规划的描述，请你

根据对企业使命与公司战略的理解，分析该同学的设计与策划有哪些地方写得好，哪些地方写得不足，应当如何改进? 长处： 1．明确描述了企业使命和战略目标，并且用高度概括性的浯盲进行了描述。2．对企业的战略规划做了一个清晰的勾画。3．企业使命的描述突出了顾客的价值。不足之处： 1．企业使命的描述对顾客价值的分析没有突出能为顾客带来什么样的好处或价值。谁都希望同用

户作永远的朋友，但通过什么来维持朋友呢?2．战略目标有一个总目标，还缺乏必要的措施即主要的子目标，如稳定客户群的建立，服务项目和服务水平如何提高等。同时目标的描述还可以便于测量，最好能有几个关键的数据。3．战略规划是一个全方位的多元化战略，没有突出主要的业务，看来有点面面俱到。⑼下面是莱企业对其企业使命的描述，以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获得事业的发展，推动社会的进步…… 请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企业使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进? 该企业的使命主要包括企业的生存目的和经营哲学。前面两句话表明了企业的生存目的，突出了对为顾客及社会所提供的价值。不足之处在于：(1)对于企业生存目的的描述，强调了产品，但这一产品可以为顾客提供的价值却描写不足。(2)过于笼统，没有突出本企业的特点，其他企业也可以用这样的语言来描述。(3)从中看不出企业对将来的业务领域和前景的展望。(4)对企业经营哲学的描述也比较笼统。⑽这是一位同学关于企业外部环境分析的作品，1．企业情况：企业名称：福州大通机电股份有限公司住址：福州市福马路81号主要业务：生产及销售漆包线等机电产品……请你根据所学的理论进行点评，客观地指出其成功之处与不足之处，并提出改进意见。长处：1．对市场从不同角度进行了细分。2．对宏观环境因素指出了两个关键因素，一是中国经济的发展，二是指出我国是一个缺铜的国家，国家的政策将对该行业产生重要影响，这是政治法律因素。3．对行业特点进行了明确的概括。4．明确指出了企业的具体竞争对手。不足之处：1．本企业的产品市场领域属于哪个细分市场没有明确说明。2．行业特征还可分析得更深入一些，如行业的产品差异性。替代晶的威胁、产品转换成本，以及行业的生命周期等．3．对竞争对手的分析

还可更准确一些，主要是对战略集团的理解不够。