建设工程施工企业项目经理部解体

建设工程施工企业项目经理部解体（共11篇）

篇1：建设工程施工企业项目经理部解体

附录

项目经理部解体

18.1一般规定

18.1.1项目经理部在工程项目竣工交付使用后，就应进入项目经理部解体阶段，并对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系，对内做好资产、人员安排。

18.1.2项目经理部解体条件：

（1）

（2）与各分包商及材料供应、劳务、设备租赁、技术转让、科技服务等单位的债权债务已核对清楚。

（3）与业主（总包方）签订了“工程质量保修书”。

（4）

（5）项目经理部与上级公司职能部门和相关管理机构的各种交接手续准备完毕，包括在各种终结性文件上签字，工程档案资料的封存移交，财会账目的清结，资金、材料、设备等的回收，人事手续的办理以及其他善后工作的处理。

（6）

18.2项目经理部解体程序

18.2.118.2.2施工项目在全部竣工验收签字之日起15日内，项目经理部写出项目经理部解体申请报告，同时向项目管理处提出善后留用和解聘人员的名单及时间，经审核批准后执行。

18.2.318.2.4处理项目

剩余资产。

18.2.5妥善完成施工技术资料移交工作。（1）

（2）施工图、竣工图、交工资料、工程验收书等资料归档。（3）会计档案交建设公司档案科归档。（4）项目经理部其他资料归档。18.2.6

18.2.7项目经理部善后工作处理完毕并上报建设公司后，由审计部对该项目的运营进行终结审计。

18.2.8按《项目管理目标责任书》进入终结考核与兑现阶段。18.2.9

18.3 其它规定

18.3.1

18.3.2施工结算后的债权处理工作移交建设公司财务部，若有需要项目经理部有关人员必须配合工作。并参与工程保修期内的保修工作。

18.3.4项目经理部解体后本项目所发生的经济诉讼和质量投诉案件，项目经理为应诉人。

附表一

项目经理部解体审批表（样表）

说明：本表由项目经理部填写报项目管理处，由项目管理处负责办理。

篇2：建设工程施工企业项目经理部解体

根据甲方及本公司的施工管理要求，结合本项目的实际情况，本月度重点从以下几个方面对近阶段的工作做如下汇报：

一、生产组织及工程施工进展情况

1、根据现场施工生产需要，施工材料及机械设备基本按照施工需求计划组织就绪，满足现场施工要求。地下车库C区部分钢筋绑扎、模板支设班组人员不足，已经严重影响目前的施工进度；商业部分施工人员待落实。

2、工程款支付与工作进展情况

建设单位的工程款支付，本月未有按照与项目上完成的实际产值及总包单位合同约定支付。对本月施工生产进度造成严重影响。

当前主要工程完成情况如下：

（1）1#、2#、3#、4#、7#楼底层石膏完成、面层石膏完成30%；（2）1#、2#、3#、4#、7#楼楼面完成70%；

（3）1#、2#、3#、4#、7#楼外墙腻子完成、涂料颜色待定施工；（4）公共部位石材地面、门套正在施工；（5）开敞阳台栏杆、护窗栏及空调栏杆完成；（6）车库人防部分结构完成、普通车库结构完成50%。

3、上月计划完成情况以及下月进度计划

（1）根据上月进度计划均有不同程度的滞后，按照计划滞后到15至20天；进度滞后主要有以下几方面原因：（夏季农忙期间班组施工人员不足；6月份甲方工程款未有按期支付导致农忙后的人员迟迟不肯上来施工；外墙涂料的颜色甲方迟迟未有确定导致涂料无法施工，这样外墙吊篮无法拆除屋

面的波形瓦也无法施工；④车库部分土方回填由于回填单位的无理丈量要求，导致丈量工程量与预算工程量出入较大，存在争议一直没有回填。）

（2）下月进度计划外墙涂料完成（在颜色确定的情况下）、内墙面层石膏完成、地面施工完成、人防车库防水回填完成、普通车库结构完成80%、公共部分石材完成。具体详细计划见附表。

二、施工进度计划及保证措施

对影响施工进度所采取的措施：

1、在后续施工过程中，项目部将根据生产进展情况督促施工班组增加人员、保证材料及租赁材料的投入，确保总工期。同时项目部加强同建设单位、监理单位以及地方政府职能部门的工作沟通与协调，遇到阻碍生产进度方面的问题及时尽快解决，积极同甲方及地方职能部门协调好关系，减少外部干扰，确保工程按期顺利进行。

2、确保材料供应

装修阶段涉及的材料类型品种较多，工程施工进度的关键影响因素是材料，特别是粉刷石膏、水泥、砂石料等必须提前做好库存余量，为后续工作的开展打好基础；比如在混凝土地面浇筑过程中经常材料供应商不能按照计划供应石子砂子，必要时我们采取用商品混凝土保证连续施工的措施，以确保工期尽量的满足计划要求。

三、装修阶段的进度质量情况

装修质量一般，管理基本能满足建设单位的要求，质量控制要求确保过程跟踪管理，装修完成面的检查数据上墙及实测实量工作能够及时落实并按照规范要求验收；对内墙面的面层石膏在施工时所采取的措施是分层验收，必须将底层的垂直度及平整度验收满足要求后才能同意下道工序施工。

四、成本控制与洽商签证情况

1、根据车库土方初步丈量数据显示，预算工程量与实际工程量出入较大；

.2、相关价款出入较大的签证甲方迟迟不予办理；（如主楼土方回填、外墙装饰花架的论价、原内墙装修图纸设计为抹灰应甲方要求改为粉刷石膏、原设计木质防火门改钢制防火门等）

3、变更涉及增加工程量的甲方迟迟不予办理。（已经办完的变更待部分未完的变更完善后下次一并报公司预算部）

五、安全保证体系

由于车库基础施工基本都处于主楼外围的临边部位，加之内外墙施工的交叉作业，所以近阶段对安全生产作为本项目施工的重中之重，现场安全主管人员和相关工长都是安全第一责任人。现场专职安全员现场巡查也是项目安全管理体系的重要保证。

2、项目部定期对存在安全隐患的点和面进行安全隐患排查。

（1）对施工电梯、搅拌机的电源及配电室防护、乙炔瓶及氧气瓶等危险品进行定期检查。

（2）对钢筋加工区加强安全防护措施，确保人身安全，加强职工和农民工宿舍电力设施的维护及管理、设立安全警示牌、标志牌，项目部组织人员定期排查，杜绝意外发生。

（3）外墙施工的电动吊篮要求班组每天上班前检查其顶部的钢丝绳牢固情况，对操作部位的电源检查是否安全可靠。

五、环境保护和文明施工

近阶段甲方及地方政府职能部门的联查及突击检查较频繁，对现场的文明施工管理难度很大，尽管如此项目部仍然克服困难采取如下措施保证与政府部门及建设单位的文明施工配合工作。

（1）施工现场材料派专人码放整理。

（2）施工现场与施工机械经过的道路，每天派专人进行洒水抑尘。（3）施工现场垃圾、杂物集中堆放整齐，并及时处理。

.六、需公司协调事宜

1、由于C区车库离施工现场较远，同时没有垂直水平运输，原施工班组人员不再施工，拟申请15万元资金以作此部分钢筋绑扎、模板支设突击班组使用（按照260元每工日，每天结清）。

2、外墙涂料队伍合同价格确定（预算28元/m2）；

3、车库装修队伍与价格的落实。

4、关于内墙粉刷石膏与原图纸施工的差价部分的确认，请预算部门尽快与甲方预算部门沟通。

汇报完毕！

篇3：建设工程施工企业项目经理部解体

随着国家社会经济的发展,国民物质生活需求日益增长,基础设施等工程项目的投入不断加大。同时,经济的发展带来充足的资金,为工程建设提供了支持。全国固定资产投资额的逐年增加在一定程度上反映了这一点。在不断开展工程建设的时期,如何保证工程项目高绩效成为了学术界和实业界共同关注的焦点。

目前,国内外很多学者对影响项目绩效的项目关键成功因素进行了研究,发现承包商的能力是影响项目绩效的关键因素之一,同时,承包商的项目经理的能力是最能反映承包商能力的指标之一[1]。因此,项目经理能力也是影响项目绩效的关键成功因素之一。Yanga等[2]认为项目经理对项目成功具有重要作用,但是,很多项目成功因素分析中忽略了项目经理的影响。因此,本文将以研究项目经理作为研究对象考虑其对项目绩效的影响。项目经理对项目绩效的影响,是通过项目团队能力作为中间变量实现的[3]。即项目经理通过影响项目团队工作,进而间接影响项目绩效。因此,分析项目经理对项目团队能力的影响关系能够为研究项目经理对项目绩效影响机制提供更有效的支持。

本文以工程承包企业的项目经理和项目团队为研究对象,通过识别、建立项目经理能力评价指标集和项目团队能力评价指标集,应用多元统计分析,研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系。

2 项目经理评价指标

项目经理评价是从项目经理的个人能力和素质方面进行评价。由于目前还没有统一的、标准的项目经理评价指标体系,因此,本文通过综述有关项目经理评价的文献,识别和筛选出项目经理评价指标。

国内学者於永和等[4]从胜任力角度建立项目经理胜任力评价指标体系,包括核心胜任力、项目管理能力和个人隐性素质。曹晓刚等[5]从政治素质、能力素质、知识素质、身体素质等四个方面建立项目经理评价指标体系。王愔婧[6]针对水利水电工程项目经理,从胜任力的角度选取了21个评价指标建立了水利水电项目经理评价指标体系。历彦波等[7]认为项目经理应具备的能力包括领导能力、开发能力、公关能力、团队协作能力、决策能力、人际交往能力、学习能力和创新能力。

国外学者Brill[8]通过德尔菲法调查了147位具有20年以上项目管理经验的专家对项目经理胜任力指标的认识,识别了10个对项目经理成功最重要的指标,包括对项目目标、范围、任务的认识程度,以及工作积极性等。Dulewicz和Higgs[9]从智力维度、管理维度、性格维度识别了15个反映项目经理能力的指标。

由于不同学者对项目经理能力评价指标的描述不尽相同,因此,在总结相关文献中提到的所有项目经理评价指标之后,需要对表达内容相似的不同指标名称进行合并。相似的评价指标合并后,删除文献中出现频率低的评价指标,确定最终的项目经理能力评价指标集,如表1所示。

注:1-侯合银和潘小军[10],2-黄明知和查显国[11],3-蒋天颖和丰景春[12],4-赵莉琴,郭跃显和张宇龙[13],5-於永和,周鹏和韦融军[4],6-廖奇云,任宏和陈安明[14],7-曹晓刚和钟守楠[5],8-陈国政[15],9-王愔婧[6],10-朱寅[16],11-Brill等[8],12-历彦波[7],13-Green[17]。

3 项目团队能力评价指标

项目团队能力作为项目经理影响项目绩效的中间变量,与项目绩效有直接关系。国外学者们对项目团队能力与项目绩效的关系的研究,也已表明项目团队能力与项目绩效之间具有相关性[2]。基于本文的研究目的,本文仅考虑项目团队能力的评价指标中能够影响项目绩效的部分。苏宏民[18]、聂晖等[19]将项目团队成员的能力评价作为对整个项目团队的能力评价,仅从团队构成的角度评价团队能力,忽略了团队成员间相互作用的重要性。曾彩玉等[20]从建设工程项目管理团队有效性的角度分析,认为团队建设和管理因素是影响建设工程项目成功与否的关键因素,具体可细分为团队沟通能力、团队冲突解决能力、团队创新能力、团队凝聚力和知识共享程度等指标。Yang从项目团队能力入手,发现一些学者分别从团队协作能力(team collaboration)、团队沟通能力(team communication)、团队凝聚力(team cohesiveness)三个方面验证了三者对项目绩效有重要影响。因而,将团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力作为衡量项目团队能力的指标。

通过上述文献综述,本文采用Yang建立的评价项目团队能力的三个评价指标,即团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力。团队沟通能力是团队成员为完成目标与其他成员进行思想和意见的交流程度[21],具体由成员间沟通的困难程度和满意度两个指标来衡量。团队凝聚力体现了团队成员的归属感和留在团队中的愿望,具体可由与成员关系的亲密程度以及成员思维的一致性来衡量。团队协作能力是团队成员之间共同承担工作和分享社会关系的程度[22],具体可由成员间知识共享、信任和对团队目标的服从程度来衡量。综上,得到项目团队能力评价指标集,如表2所示。

4 工程项目经理对项目团队能力的影响模型

4.1 数据收集

本文采用问卷调查的方式收集研究所需要的数据。调查问卷共分三个部分,第一部分是被调查者和所在项目的基本信息,第二部分是对项目经理评价指标打分,第三部分是对项目团队能力评价指标打分。由于项目经理评价指标和项目团队能力评价指标均为定性指标,因此采用李克特量表1—9分制打分。问卷设计完成后,通过邀请部分专家作为被调查者进行问卷的预调查,以保证问卷结构设计的科学性、选项的合理性和表达的准确性,确保回收问卷的质量。

正式调查中,问卷总计发放100份,收回48份。其中,有效问卷43份。由于调查问卷采用李克特量表的方法获取数据,因此在数据使用前应进行信度检验,衡量问卷数据的内部一致性和稳定性。因为折半信度常用于态度、意见式问卷的信度分析,因此选择折半信度检验方法,结果如表3所示,戈特曼折半系数值为0.878>0.7,表明问卷的一致性较好。

4.2 模型运算

为研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系,本文以项目经理能力评价指标为自变量,项目团队能力评价指标作为因变量,采用多元线性回归模型分别建立项目经理能力评价指标同团队凝聚力、团队沟通能力和团队协作能力之间的关系式。多元线性回归方法能够解决多个自变量之间共同影响因变量的问题,同时,此方法对数据量的要求较低,即在样本数据较低的情况下也能保证模型的精度。这是本文选择多元线性回归模型的两个主要原因。

多元线性回归对自变量的要求是自变量之间是相互独立的,并且自变量的数量不宜过多。由于项目经理评价指标是通过综述相关文献中的指标筛选得出的,各评价指标间可能具有相关性。因此,在应用多元线性回归方法之前,应对项目经理评价指标进行处理。因子分析方法可以通过提取各指标中的公因子进行降维,并且通过算法保证各个公因子之间是相互独立的,因此,采用因子分析法对项目经理评价指标进行处理。本文使用SPSS18.0软件对数据做因子分析,选择主成分分析法作为因子抽取的方法,由于因子分析的初始结果中特征因子1解释了大多数指标,特征因子2、3、4没有显著作用,因此进行了因子旋转,得到最终因子分析的结果。

选取所有特征值大于1的因子作为项目经理特征因子,总共得到4个特征因子。其中,特征因子1定义为,解释了项目督导能力、资源整合、风险管理能力、决策能力、信息分析、目标管理能力、大局观、计划制定以及成就导向和善于行动共9个评价指标,将其命名为项目管理能力;特征因子2定义为,解释了身体素质、冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力、影响力和学习认知能力共7个评价指标,将其命名为领导特质;特征因子3定义为,解释了工作经验与业绩、自信、知识水平、责任心、开拓创新精神共5个评价指标,将其命名为隐性素质;特征因子4定义为,解释了工作主动性、努力程度共2个评价指标,将其命名为工作态度。

以因子分析的4个项目经理特征因子作为自变量,以团队凝聚力、团队沟通能力、团队协作能力作为3个独立的因变量,分别建立多元线性回归模型。将团队凝聚力定义为Y1,团队协作能力定义为Y2,团队沟通能力定义为Y3。通过SPSS18.0软件的多元线性回归计算得到关系式如下:

Y1=0.898F2+0.716F4+13.162

Y2=1.108F2+1.237F3+20.081

Y3=0.685F2+1.578F3+13.027

4.3 结果分析

通过因子分析和多元回归分析,得到4个项目经理特征因子对项目团队能力的影响关系图,见图1。从图中,可以发现项目经理特征因子F2和F4对项目团队凝聚力有显著正影响,项目经理特征因子F2和F3对项目团队协作能力、团队沟通能力有显著正影响。项目经理特征因子F1对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力均没有显著影响,特征因子F1反映的是项目经理的项目督导能力、风险管理能力等个人的管理能力方面,这些管理能力主要是对项目和项目目标的管理,属于管理工作上的所需具备能力,对项目团队的凝聚力、协作能力、沟通能力方面产生的影响很小。下面从团队凝聚力、团队协作能力和团队沟通能力三个方面分别分析项目经理特征因子对其的影响。

在团队凝聚力方面,根据项目特征因子F2和F4所解释的项目经理评价指标,冲突管理能力、组织沟通能力等领导力方面和工作主动性、努力程度等隐性工作态度方面在对团队凝聚力的影响上表现突出。项目经理的冲突管理能力和组织沟通能力出色,能够帮助项目团队创造良好的团队氛围,而工作主动性、努力程度等工作态度更高,可以使项目团队成员相信跟随项目经理能够使自己获得更多利益。良好的团队氛围和跟随项目经理的信念,能够提高项目团队成员在团队中的归属感,提高团队凝聚力。

在团队协作能力方面,项目经理的冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力等领导力方面和影响力、知识水平、自信等隐性个人素质方面表现出色,将对团队协作能力产生积极影响。团队协作的内容之一是团队工作任务的共担,授权团队成员工作的程度越高,团队成员更能利用自己的专业和个人优势帮助项目经理完成任务,实现项目团队工作的共担。与团队凝聚力相比,就显示出知识水平和工作经验的高低对于团队协作能力的影响很大。团队协作不仅需要更多地授权团队成员的工作,而且需要项目经理长期的知识积累和工作经验来合理分配项目团队成员工作和达到团队工作目标。

在团队沟通能力方面,与团队协作能力一样,受项目经理特征因子F2和F3的影响很大。但是,回归模型显示项目经理特征因子F3的影响程度明显高于特征因子F2。即相较于项目经理的组织沟通能力、冲突管理能力等领导力方面,项目经理的知识水平、工作经验、自信和责任心等对团队沟通能力具有更重要的影响。

5 结论

通过因子分析和多元线性回归分析,得出了项目经理特征因子同项目团队能力之间的影响关系。项目经理的个人管理能力对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力没有显著影响,而项目经理的冲突管理、授权、组织沟通等领导力方面对项目团队的三种能力都有显著影响。其他隐性个人素质如影响力、自信、责任心、工作主动性等分别对三种团队能力产生显著影响。因此,为了提高项目团队能力进而提高项目绩效,就应当更注重项目经理冲突管理、组织沟通等领导能力的培养,以及其影响力、自信等隐性个人素质的形成。

摘要：通过文献综述识别和筛选出项目经理评价指标和项目团队能力评价指标,应用因子分析提取项目经理评价指标的公因子作为项目经理特征因子,利用多元线性回归方法建立项目经理特征因子与项目团队能力的关系式,得出对项目团队能力具有重要影响的项目经理特征因子,并且分析其对团队能力的影响程度,为项目经理在实践中通过改变自身特征提高绩效提供理论支持。

篇4：建设工程施工企业项目经理部解体

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

篇5：工程施工公司项目经理年终总结

20xx年9月份到公司后直接负责江苏软件园吉山基地创新广场幕墙工程，在公司各部门全力配合及项目部全体成员的努力下，工程施工基本完成了既定目标。

1、项目部组建

本工程作为公司在南京的第一个项目，备受公司各方面的关注，我作为该工程的项目经理，在接到任务后，立即配合工程部开始了项目部的组建工作。按照工程的实际需要，本工程共配备了四名管理人员，其中：项目经理一名、施工员/质检员一名、安全员一名、材料/资料员一名。在项目部人员全部到位后、工程正式开工前，我组织了项目部人员召开了第一次会议，对每个人在工程的职责进行了明确，确保在后续工程进行中不存在互相推诿现象。

2、质量控制

本工程合同质量目标为省优质工程，但因工程的特殊性，公司对其质量提出了更高的要求。为了能够达到公司制定的质量目标，我组织项目部技术、质量等管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。在工程开工以后，我们严格控制施工质量，坚决执行事前控制，从后置埋件及龙骨安装开始，一步一个脚印的进行，发现了质量问题及隐患及时要求施工队进行整改，并对整改情况进行检查。

3、进度控制：

本工程的合同工期仅有不到四个月，其中还包括脚手架的搭设及拆除，可以说是一个较不合理的工期。为了能够很好的控制工程工期，我在工程开工前就制定了一份总进度计划，并下发给各部门，在计划中对设计、采购、加工等均提出了具体要求。在进度控制中，我发挥自己的专业知识及管理经验，与采购及设计经常沟通、协调，积极推动各部门工作，根据实际情况及时调整总进度计划，做到了事事有计划、步步有依据。

4、安全管理：

本工程的安全管理目标为省安全文明工地，这就对工程的安全管理提出了更高的要求，并且，作为公司在南京的第一个项目，时时要做好迎接考察的准备，因此对安全我一刻没有放松管理。在工程开工前，由我亲自主持并完成了安全技术措施方案、临时用电方案、应急预案等方案的编制工作。在后期工程进行过程中，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作管理。要求对所有进场人员进行全员安全教育，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②要求项目部人员加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。③加强日常安全教育，定期组织工人召开安全例会，宣传安全知识。④做到会会讲安全。在每天下午进行的项目部例会中，第一个会议议题就是由项目部安全员对当天的安全检查情况进行通报、讲评。

5、资金管理

项目的运行离不开资金的支持，同样资金的回收也是项目经理的一项本职工作。在工程进行中，我每月及时向监理申报月形象进度报表，确保不影响进度款申请。积极配合营销部及工程部，根据施工合同申报工程进度款，本工程目前已回款540万，基本完成了回款任务。

二、工作中的不足之处

在工程的管理过程中发现个人仍然存在有以下不足之处：

1、工程质量：在工程开工不久的一次材料进场检查中，因为项目部的疏忽，导致了不达标材料的进场。虽然后来发现后及时进行了清退处理，但还是对公司的名誉及利益造成了一定的损失。经过此次教训后，我严格要求材料进场的检查，做到每一批材料进场都经过了监理的把关，所有不达标材料没有在进入工地。

2、施工进度：本工程原计划应在年前竣工，按此计划来说工程进度滞后比较严重，对此我作为项目经理有着不可推卸的责任。在进度管理中主要存在以下几方面不足：①对材料的管理：只注重了材料的进场计划管理忽视了材料的配套进场问题，多次出现了材料进场却因缺少配件而无法安装的现象。②各部门的协调工作：没能做好设计部、采购部的协调工作。直接导致设计部下单及不能满足项目部要求；采购部材料的采购有时会出现现场需要的材料没到而不需要的材料却先到。

上述这些不足都是我以后努力要改正的地方，在以后的工作中还需要不断的学习、总结教训，使自己的工作能力得以进一步提高。

三、一些建议

目前南京分公司项目管理人员证件偏少，希望公司能够多组织一些培训及考试，以便后期再有工程开工时不至于再临时找证找人。

四、后期展望

篇6：建设工程施工企业项目经理部解体

长沙

1、湖南东方红建设集团有限公司

雷国强 张杰明

2、长沙黎托建筑工程有限公司

李路滔

3、长沙新康建筑工程有限公司

高应军

4、湖南雷锋建设有限公司

陈 科

5、长沙洞井建筑股份有限公司

张 智

6、湖南顺天建设集团有限公司

刘建之 浣亮广

7、长沙市红星建筑工程有限公司

张承彦 喻志刚

8、长沙市建设工程集团有限公司

陈建平孙谷良

9、湖南园艺建筑有限公司

沈忠立

10、湖南长大建设集团

李湘辉 蒋 伟

11、湖南星大建设集团股份有限公司

刘国强

12、湖南望新建设集团股份有限公司

宋松树

13、长沙市建筑安装工程公司

丁建军

14、长沙市建筑工程有限责任公司

张新文 刘少平

15、湖南捞刀河建设集团有限公司

王 旭 韦拥军

16、湖南北山建设集团股份有限公司

黄 颐 何达刚

17、湖南黄花建设集团股份有限公司

李金龙 陈建禄

18、湖南望城建设（集团）有限公司

朱迎锋

19、长沙金湘建筑工程有限公司

黄建立

20、湖南省永安建筑股份有限公司

刘玉伟

21、湖南高岭建设集团股份有限公司

胡 锷 何长江

22、湖南长沙丁字建筑（集团）有限公司

黄胜能

23、湖南省沙坪建筑有限公司

代洪伟 袁福兴

24、湖南马王堆建筑工程有限公司

曾金财 赵 文

25、长沙金典建设工程有限公司

蔡跃武 株洲

1、株洲三箭建设有限公司

赵东强

2、湖南东富集团醴陵建设有限公司

刘永爱 湘潭

1、湖南省湘粤电力建设有限公司

陈国生

2、湖南省湘乡市电力建设有限公司

陈青生 衡阳

1、湖南华雁建设有限公司

金俊良

2、湖南华兴工程建设有限公司

肖家元

3、湖南禹班建设集团有限公司

蒋才良 綦湘源

4、湖南省衡洲建设有限公司

段 鑫 雷东云

5、湖南省衡南第五建筑工程有限公司

伍石生 何平常德

1、湖南德成建设工程有限公司

辛长军 谢国政

2、常德市第一建筑工程有限责任公司

胡士丰 陈 兵

3、湖南天鹰建设有限公司

李圣儒 岳阳

1、岳阳金翔建筑有限公司

张曙光 邵阳

1、湖南东方建设股份有限公司

彭 灵

2、湖南大为建设工程公司

王斌荣

3、湖南恒业建设有限责任公司

刘健康 怀化

1、辰溪二建建设有限责任公司

孙本君

2、靖州苗族侗族自治县建筑工程公司

张铁山 永州

1、湖南省天宇建设工程有限公司

梁楚军 王爱军 郴州

1、湖南省郴州建设工程集团有限公司

何桂安 张 鹰

2、湖南省郴州市第二建筑工程公司

李贵清

3、郴州市中耀建筑工程有限公司

罗方李 罗方桃

4、郴州市宏兴建筑工程有限公司

黄江峰 益阳

1、湖南益阳工程公司

鄢燕军

2、益阳市第三建筑工程公司

郑天喜

3、湖南益阳城市建筑工程有限公司

李国安 张家界

1、张家界华宇建筑工程有限责任公司

胡贻尚

2、湖南鑫成建设有限责任公司

刘建刚 娄底

1、湖南新康建设集团有限公司

李新尧

2、湖南协和建设有限公司

段海燕

3、湖南省新化县新湘建筑工程有限公司

朱长忠 省管施工企业

1、湖南省第五工程有限公司

王 艳

2、湖南省第六工程有限公司

刘炳坤 江 波

3、湖南省第二工程有限公司

贺伟刚 肖志宏

4、二十三冶建设集团有限公司

朱建湘

5、湖南有色金建机电设备安装工程有限公司

文会才

6、湖南天义建设集团有限公司

易红建

7、湖南省第四工程有限公司

贺泉生 王顺才

8、湖南建工集团装饰工程有限公司

吴 鹏 陈 君

9、湖南路桥建设集团有限公司

彭文耀

10、湖南省第三工程有限公司

曹建辉 吴凯明

11、湖南省建筑工程集团总公司

李其林 李静波 中央驻湘施工企业

1、中建五局建筑装饰有限公司

贺雄英 尚湘鸿

2、中国水利水电第八工程局有限公司

强 嵘

3、中建五局土木工程有限公司

曹向东 胡永深

4、中建五局第三建设有限公司

篇7：建设工程施工企业项目经理部解体

一、总

则

第一条 为维护建筑市场秩序，加强建设施工企业项目经理动态管理，保证工程质量、安全生产及文明施工，根据《关于严格规范国有投资工程建设项目招标投标活动的意见》(浙政发〔2009〕22号)、《注册建造师管理规定》、《杭州市建筑业现场与市场联动管理办法》、《杭州市建设市场主体信用管理办法》等相关规定，结合我市实际，制定本办法。第二条

本办法所称建设施工企业项目经理（以下简称项目经理）是指由企业法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容履行管理职责，对工程项目实施全过程、全方位管理的项目管理者。

第三条 在市区范围内（不含萧山区、余杭区），建设施工企业项目经理从事建筑市场活动以及对其行为进行的监督管理，适用本办法。

大中小型所有建设项目经理，必须由取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格的人员担任。

第四条

杭州市城乡建设委员会（以下简称市建委）负责项目经理的监督管理。杭州市建设工程招标投标管理办公室（以下简称市招标办）、杭州市建设工程交易中心（以下简称市交易中心）、杭州市建筑企业管理站（以下简称市建管站）、杭州市建设工程质量安全监督总站（以下简称市质安监总站）和各区建设行政主管部门及其所属管理机构，按照各自职责，具体负责项目经理工作的检查和监管。

二、任职管理

第五条 项目经理必须由取得建造师资格证书并注册在施工企业，且与该企业有合法的劳动合同、工资以及社会保险关系的在职建造师担任。项目经理必须按照《注册建造师管理规定》进行注册、执业和继续教育，并符合《建设工程项目管理规范》规定的任职条件。取得建造师资格证书但未经注册或注册时未经批准的项目经理，不得从事项目管理。第六条 建设工程项目施工管理实行项目经理责任制。项目经理全面履行受委托的施工合同，主持项目部的工作，对项目部其他管理人员的现场施工行为承担管理责任。

第七条 项目经理不得同时担任两个及以上建设工程施工管理工作，发生下列情形之一的除外：

（一）同一工程相邻分段发包或分期施工的；

（二）合同约定的工程验收合格或者经有关部门确定达到完工状态的；

（三）因非承包方原因致使工程项目停工超过120天（含），经建设单位、监理企业同意的。第八条

施工企业与建设单位签订施工合同后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，按照国家有关规定的要求明确项目经理的职责和权限范围，并由施工企业法人代表出具委托书，授权项目经理负责项目部的工作。

第九条 施工企业应定期对项目经理到岗率和履行岗位职责情况进行检查和考核，并做好书面记录。

第十条

项目经理个人不得承担工程业务，不得转借、出卖、涂改、复制建造师资格证书、建造师注册证书和执业印章。项目经理不得同时在其他监理、施工、设备制造、材料供应、房地产开发等企业和单位任职或兼职。

第十一条

项目经理承担管理的工程项目规模，应符合所在企业资质所核定的范围，并与该项目经理的注册建造师执业规模标准相适应；项目经理不得承担超越其注册建造师执业规模标准的工程项目的管理。

第十二条

施工企业与项目经理中止（解除）劳动合同关系后，双方必须及时完成相关工作交接；施工企业不得无故扣压建造师资格证书、建造师注册证书、建造师执业印章和执业卡，不得继续使用该项目经理的建造师注册证书、建造师执业印章和执业卡进行建筑市场活动。

三、市场行为管理

第十三条

实行项目经理一人一卡的执业卡（以下简称IC卡）管理制度，在从事施工管理活动时，项目经理应随身携带IC卡，管理部门检查时应主动出示。

第十四条

本地施工企业应及时将在职建造师的有关资料输入杭州市建设信用网（以下简称信用网），持注册证书、身份证原件和社会保险缴纳证明，到注册地的区级建设行政主管部门核实无误后，由市建委发放IC卡。

外地施工企业在办理企业进杭备案时，应将派驻杭州市区的项目经理有关资料输入信用网，建造师注册证书等资料经市建管站核实无误后，由市建委发放IC卡。建造师注册证书原件由市建管站统一保管。

第十五条 IC卡遗失申请补办时，由企业持补卡申请并在杭州建设信用网上声明作废，到原发卡部门办理。第十六条

项目经理的工作单位名称、职称、学历、注册建造师级别、专业等发生变更，相关企业应在一个月内将变更情况输入信用网，并持单位介绍信和证书原件到建设行政主管部门办理相关信用信息变更。

第十七条

项目经理注册证书逾期的，信用网将自动予以锁定。施工企业必须将有效的信息输入信用网，经审核通过后自动解锁。

第十八条

根据施工现场和建筑市场联动管理、信用信息管理的有关规定，限制项目经理市场行为时，在信用网上锁定项目经理。锁定状态主要有：入围加锁、中标加锁、在建项目经理更换加锁、工作单位调动或中止（解除）劳动合同加锁、暂离加锁、离开杭州市场加锁、暂停其参与所有项目或国有投资项目的投标资格加锁、项目完工加锁、注册建造师证书到期加锁等。除项目暂离加锁和完工加锁外，项目经理处于其他加锁的市场限制状态时，不得开展相应的投标活动。

第十九条

施工企业参加投标时，应在投标文件中随附本企业为项目经理缴纳的社会保险证明。属于资格后审项目的，项目经理的IC卡在开标时予以锁定；属于资格预审项目的，项目经理的IC卡在入围后予以锁定。

中标通知书备案时，中标施工企业、项目经理应随同招标人持企业和项目经理IC卡等相关材料，到招标项目所对应的市、区招标办现场签署履职承诺书（附后），经审核后录入信用网，并限监管部门查阅。

在省招标投标办公室招投标的工程项目，施工企业、项目经理应随同招标人，持中标通知书、企业和项目经理IC卡、项目经理社会保险缴纳证明到市招标办现场签署履职承诺书，经审核后录入信用网。

四、现场活动管理

第二十条 从项目开工到竣工，施工企业不得随意更换项目经理。建设单位提出项目经理长期缺岗和缺位需要更换的，有关管理部门应责令施工企业于1个月内更换项目经理。被更换的项目经理自具有承接下一个工程投标资格起6个月内不得参加建筑市场活动。当项目经理年满六十五周岁时，施工企业应当于3个月内更换项目经理。

当发生以下情形之一的，施工企业报相应监督机构审核后上报市质安监总站，并由市质安监总站报经市建委分管领导同意，于5个工作日内更换项目经理：

（一）因身体原因（应有市级及以上医院的住院证明）不能胜任项目管理工作的；

（二）劳动合同到期不再续签、劳动合同解除或中止的；

（三）建设单位同意更换的。因本条第三款第（一）项情形被更换的项目经理，自更换之日起3个月内不能参加建筑市场活动。

第二十一条

当发生以下情形之一的，施工企业书面征得建设单位同意，并经相应监督机构审核后报市质安监总站，由市质安监总站报经市建委分管领导同意，项目经理可先办理暂离加锁手续，参加下一个工程项目的投标；若新项目中标的，则施工企业应于原项目开工（复工）前更换原项目经理。

（一）工程中标通知书发出3个月后，工程仍未开工的；

（二）因非承包方原因致使工程项目停工超过120天（含）的。

第二十二条

更换后的项目经理执业资格专业须与原项目经理执业资格专业相同，执业资格等级不得低于原项目经理执业资格等级。项目经理更换完成后，施工企业应及时向质量安全监督机构备案，并负责做好移交衔接工作，防止工程项目出现管理缺位状况。第二十三条

提供履职承诺书的项目经理如需更换，除第二十条第三款第（一）项和第二十一条所发生的情形外，均锁定至合同（含补充合同、协议）竣工期。

本办法实施之前已中标备案的项目经理如需更换，应到中标项目所对应的市、区招标办现场签署履职承诺书后方可按以上程序申请更换。

第二十四条 工程项目合同约定的相应工作任务完成后，施工企业持IC卡、工程项目竣工验收文件到市质安监总站办理项目竣工销号手续。

当工程项目临近竣工阶段（房建类工程塔式起重机、施工升降机拆除完毕；市政类工程主体结构完工；专业承包工程合同约定工程量完工），经建设单位书面同意，由相应监督机构确认工程进度后，施工企业持相应资料到市质安监总站办理完工销号手续，允许该项目经理参加下一个工程项目的投标活动。市质安监总站将有关信息录入信用网。前一个工程项目竣工后仍要到市质安监总站办理项目竣工销号手续。

第二十五条

项目经理发生下列行为之一的，视为未按要求履行岗位职责：

（一）每月现场出勤少于工作日的80%的；

（二）检查时发现，因其他事务需离开施工现场未向建设单位报告3次（含）以上的；

（三）检查时发现，未参加工程项目日常工作例会3次（含）以上的；

（四）检查时发现，工程施工管理文件由他人代为签署3处（含）以上的；

（五）质量安全监督交底，地基基础结构验收、主体结构验收及竣工验收中有一项未参与的；

（六）未参加超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项验收，或其他项目经理必须参加的施工验收的；

（七）未履行项目管理目标责任书规定的各项职责的。

第二十六条

在项目实施期间，建设单位和监理企业应充分运用内控管理机制，加强对施工企业和项目经理的考核管理，并定期对项目经理的到岗率及履职情况进行检查。项目经理不到岗或不履行岗位职责，建设单位和监理企业应督促施工企业整改，拒不整改的应及时报告相应的监管部门。

五、信用管理

第二十七条

实行项目经理信用记分管理制度。项目经理不良信用信息和提示信用信息记分按照《杭州市建设市场主体信用管理办法》及有关建筑市场主体信用记录记分标准执行。第二十八条

实施项目经理和施工企业联动信用管理。凡项目经理因履行工作职责被扣信用分的，所在施工企业按同等分值予以扣减。

第二十九条

项目经理签署的履职承诺书弄虚作假以及项目经理被责令更换的情形作为不良信用信息，对企业和项目经理予以扣分，并将扣分情况录入杭州建设信用网。第三十条

各级监管部门负责将项目经理的不良、提示信用信息记分录入信用网，接受被扣分者对行为事实的投诉，组织调查取证等工作。

第三十一条 记分以一个自然年为一个周期，即从每年1月1日起到12月31日止。每位项目经理信用信息初始分值为零，一个记分周期结束，下一个周期初始分值重新为零。第三十二条 一个记分周期内，项目经理累计扣分值达到18分时，由市建委通知其所在施工企业，责令其参加建设法规及相关知识的培训。项目经理培训期间，施工企业应按有关规定做好工程项目的各项管理工作。

第三十三条 一个记分周期内，项目经理累计扣分值达到25分时，暂停该项目经理参与国有投资项目投标活动12个月。若该项目经理有在建项目的，则暂停期自具有承接下一个工程投标资格起计。外地施工企业的项目经理，由市建委将情况函告其企业注册地的建设行政主管部门。

第三十四条 市建委应组织有关部门加强对项目经理市场行为和施工现场行为的监督检查。市质安监总站及各区质量安全监督机构具体负责项目经理施工现场履职情况和工程质量、安全生产、文明施工的监督检查；市建管站具体负责项目经理市场行为的监督检查；市招投标办、市交易中心具体负责项目经理投标行为的监督检查。

六、附

则 第三十五条 本办法由杭州市城乡建设委员会负责解释。

第三十六条 萧山区、余杭区、各县（市）建设行政主管部门可根据本地区实际情况参照执行。

篇8：项目经理在工程施工中的重要作用

一、项目经理是工程安全的第一责任人

安全问题无小事, 在工程项目中, 最重要的是安全问题。今天, 工程中普遍实行项目经理负责制, 项目经理是项目工程安全施工领导组最重要的领导, 对各个工作和总分包的管理人员进行安全工作任务的分工, 确定工地安全管理的目标, 做好工人在进入现场的安全组织教育培训工作, 确保“杜绝重伤以上人身事故和重大机电设备、火灾、交通事故, 轻伤率控制在10‰以内, 重大安全隐患整改率达到100%, 提升设备完好率100%”的安全责任预期目标。

项目经理每月应严格按《施工安全检查标准》对模板支撑、塔吊、外架、施工用电和施工机具等设备进行验收和检查评分, 并按《安全考核标准》对安全员、技术员、施工员和材料员等管理人员进行考核, 以通过经常性的检查抽查排摸安全隐患, 有效地控制事故发生。

二、项目经理是工程质量的负责人

工程施工中, 项目经理是质量工作的最重要的责任人, 对工程的质量负有不可推脱的责任。项目经理必须对工程进行科学地管理, 科学地组织, 科学地建立各种内部质量保证体系;必须对所负责的项目质量进行监督, 并接受其他各部门的监督和检查。建筑过程中严禁偷工减料, 严禁使用不合格产品和原材料设备等, 并派专人做好这部分的检查工作。在验收时, 严格按照设计标准对建筑材料、构配件等进行联合验收, 并对所有的材料、构配件和工程设备等承担全面的责任。

项目经理必须对分部分项工程进行全过程、全方位的检查, 尤其是对于各种隐蔽工程, 若不符合合同规定的质量要求, 应要求进行整改, 整改达不到要求的必须重做。严格确保地基基础和主体结构的安全和质量, 在其满足规定方能签字验收。

三、项目经理是施工阶段的投资的监督人

投资成本控制是指在项目各项成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物力资源和费用, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生的和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本范围内, 以保证成本目标的实现。这是项目经理应具备的能力, 在施工过程中较进行任务单和领料单的管理, 并和施工预算相对比, 找出其中大的差异, 并分析产生差异的原因, 以节约成本, 减少劳动力和物资资源的消耗。

四、项目经理是工程组织进度的指挥者

项目施工过程中, 在总体目标的规划和管理下, 在预期的时间内实现规定的任务, 是项目经理的重要任务。

施工进度计划分为年度计划、月度施工计划、周施工计划, 甚至可以细化到日工作计划。项目经理应坚持基本建设程序和施工顺序, 确保关键线路等重点, 信守合同, 确保工期, 讲求质量, 确保竣工与配套。

五、项目经理是工程项目合同和信息管理的影响者

在工程合同的签订过程和投标的过程中, 项目经理应对工程的工期、项目的难易程度和资金的来源情况有所了解, 以便在工作实践中有所准备, 有利于工程的施工工作。

在工程的实施过程中, 项目经理应组织人员随时做好工程的信息记录工作, 进行施工的信息管理, 完善工程准备阶段、工程施工阶段和工程的竣工验收阶段的文档资料, 并对工程的全过程进行记录, 以完善工程的各种存档资料, 方便以后查询。

六、项目经理是施工过程中沟通协调的纽带

对于施工过程中就项目总体目标的设定、项目计划的审批、各类物资的落实和项目进度的分析汇报等, 项目经理需要与公司的管理层沟通, 通过沟通协调处理项目团队内部的各类冲突、项目相关部门间的冲突, 项目部和业主监理部门之间的冲突以及沟通贯穿于项目管理的整个过程, 是项目经理的日常主要工作。

项目经理应该尽可能地去倾听他人的建议, 在对方讲话时适时给予眼神、动作的鼓励, 同时可以适时适当适度表达自己的看法和感受, 但不要直接批评对方。适当给予语言、表情及情绪上的回应, 让对方感觉到并了解自己的想法和感受, 从而达成观点的认同。

项目经理要想变成一个高效的沟通者, 必须学会如何倾听。面对不同的沟通对象、环境、范畴和内容, 应有独特而有效的沟通联络方式。如, 对于同一个议题, 面对逻辑性较强的人所用的沟通方式不一定适合于特别注重情感关系的人, 反之亦然。唯一不变的是热诚的积极的倾听是保证有效沟通的基础。

七、结论

篇9：建设工程施工企业项目经理部解体

关键词：建造师制度 中小建筑企业 项目经理队伍 有效建设

随着社会市场经济的发展以及建筑行业相关政策制度的落实，中小建筑企业施工管理工作开展过程中开始逐渐朝着正规化及规范化的方向发展。在建造师制度下，由于建造师等专业资源的严重缺乏，中小建筑企业在发展过程中开始面临严峻的挑战。针对这一现状，对项目经理队伍进行有效建设，充分发挥经理队伍在项目建设中的重要作用显得至关重要。

一、中小建筑企业经理队伍建设现状及重要性浅析

建造师执业资格在整个建筑行业具有巨大的影响力。对于专门从事建筑施工管理的项目负责人——项目经理，并没有法律规定必须由拥有执业资格的人员来承担，但是随着社会经济以及建筑行业的发展，这一执业资格标准已经得到业内人士以及行业的普遍认可。就中小企业建筑的发展现状来说，由于规模较小，实力较弱，在人才资源摄入部分存在一定的不利因素，导致项目建设人才严重缺乏。从我国建筑行业人力资源的整体情况来看，整体素质较低，并且结构上极不合理。据有关数据显示，在我国建筑行业的从业人员中，一线操作人员的79%以上都是初中或初中以下文化水平，受过专业技能培训并取得相关资格证书的人员不到总人数的8%，比例远低于全国行业的平均水平；除了整体受教育水平较低之外，我国中小建筑企业项目经理队伍建设过程中还存在经理专业较为单一、综合性不足及结构不合理的问题；项目经理的主要负责的是对整个建筑工程项目进程的统筹规划，对于整个建筑施工过程中发挥的是全面管理的职能，但是从目前中小建筑企业项目经理的整体素质来看，普遍需要对资质进行提高和完善。

从前文的论述中，我们已经大致了解到我国中小建筑企业现阶段的项目经理队伍发展过程中面临的现状。建造师制度下对项目经理队伍进行有效建设，不仅是提高中小建筑企业竞争力，优化中小建筑企业人力资源，充分发挥人力资源重要作用的有效措施，同时也是促进我国建筑行业水平提升，实现我国建筑行业好快发展的必要途径。

二、建造师制度下如何有效建设中小建筑企业经理队伍

随着我国社会经济的发展，建造师等制度的发展为中小建筑企业的发展创造了发展机遇，同时也带来了相应的发展挑战。从中小建筑企业项目经理的工作范围来看，要想充分发挥项目经理在项目建设中的作用，还应构建有效的能力培养机制。在下文的论述中，笔者主要围绕中小建筑企业项目经理队伍有效建设机制进行阐述，并从“选”、“用”、“育”、“留”四个方面，就中小建筑企业项目经理队伍建设的有效措施展开了具体的论述。

（一）能力机制的建立和完善

项目经理在项目施工建设过程中，扮演的是全局统筹的角色。对项目经理队伍进行有效建设，首先需要明确的是项目经理队伍的主要能力培养范围。笔者结合项目经理的具体工作范围，认为中小建筑企业项目经理队伍建设中的能力机制建设，应包括了以下方面：（1）提高专为技术水平。项目经理在项目施工建设过程中，工作的开展会涉及到范围管理、时间管理以及成本等多方面的管理，这些工作内容客观要求项目经理应具备较强的行动力和判断力，因此，项目能力机制的建设应包括导向力和行动力的培养。（2）加强法律、法规学习与运用。除了一系列管理工作的开展之外，项目经理在项目施工过程中，还需要对风险以及人力资源等进行有效的承担，并且对工程的建设质量负责，因此，解决实际问题的能力也是能力机制建设中的一部分。（3）管理水平的提高。整个建筑建设施工的过程，实际上都是由人来完成的，因此，还应对项目经理的沟通力、领导力以及凝聚力进行有效培养。

（二）“选”、“用”、“育”、“留”的合理运用

中小建筑企业项目经理队伍建设的有效开展，除了上文中提到的能力机制的有效完善之外，还应充分发挥“选”、“用”、“育”、“留”四理念的重要作用。就“选”、“用”、“育”、“留”来说，实际上是针对不同阶段的人才发展策略。“选”指的是在人才的招聘阶段，企业应根据岗位的实际需求对渠道进行合理的筛选，按照计划组织面试，争取通过第一环节的作用，为企业寻觅到优秀人才；“用”指的是项目经理队伍资源在投入使用的过程中，对队伍质量进行有效的管理。这一环节的管理主要包括两个方面，一是对项目经理能力的考察和考核，二是对项目经理的有效培训，促使项目经理能更好更快的融入到具体的项目建设中去；最后是“育”“留”环节。在经过层层筛选和培训之后，项目经理队伍的规模基本上已经成形，由于失去了竞争对手，不乏有人会出现懒散的工作情绪和工作状态。为了避免出现这样的情况，建议中小建筑企业在人才选拔的过程中最好做好预留的准备，这样不仅能有效提高项目经理队伍的整体质量，同时还能维持项目经理队伍的精神面貌，应用危机心理原理，提高队伍素质和质量。

（三）提高专业技术水平

建造师是以建设工程项目管理为主业的执业注册人员。建造师的专业技术水平直接关系着工程项目管理的质量以及效率，因此注册建造师必须要具备极高的专业技术水平，必须要是懂管理、懂法规、懂技术、懂经济的高素质、综合型人才，不仅要具备较强的理论基础，同时还要具有豐富的管理经验以及较强组织协调能力。因此，在中小建筑企业项目经理队伍建设中，必须要重视对建造师专业技术水平的提升。对于提升建造师的专业技术水平，首先在招聘的时候必须要严格审查建造师的资质，只招聘专业技术水平高或是有潜力的建造师；其次，在企业的发展过程中必须要加强对建造师的培养，定期开展内部培训以及外部培训工作，采取一切手段提升建造师的专业技术水平。

综上所述，我们可以看到，中小建筑企业项目经理队伍建设的有效进行，不仅是建造师制度下的客观要求，同时也是提高中小建筑企业竞争力的有效措施。提高项目经理队伍的整体素质，应对能力机制进行有效建设和完善，对四理念进行合理的运用，提高队伍综合能力以及附加值，争取为我国中小建筑企业的发展以及我国建筑行业整体的发展做出应有的贡献和努力。

参考文献：

[1]王芳. 建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设研究[D].合肥工业大学，2008.

[2]张辉. 论建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的机遇与挑战[J]. 现代装饰（理论），2012，08：106.

[3]陈生辉. 基于信用评价的注册建造师执业管理研究[D].西安建筑科技大学，2012.

[4]王飞孟. 关于项目经理职业化的实践与思考[J]. 铁道工程学报，2010，07：91-95.

篇10：怡康医药工程部项目经理施工细则

1、接受任务：熟悉图纸及设计要求；

① 未带图纸或图纸丢失扣绩效工资20分；

② 未及时发现施工错误的扣绩效工资10-50分；

2、熟悉现场及周围环境；

3、熟悉物业、处理当地城管；

4、现场处理或联系公司相关部门处理房东、物业、城管、市容、消防等相关手续；

5、堪察水、电情况（开工日水、电不到位扣绩效工资20分）；

6、堪察上料、出垃圾情况（注沙子）（上沙石、出垃圾因未围档或未清理扣绩效工资20分）；

7、安排施工（按拆除——瓦工——木工——油漆——玻璃）基本顺序穿插施工（电工、门并没有、带宽其中）（各工种安排不利如未下电线扣绩效工资20分）；

8、开工前须提前安排材料、工具进场、开工日须在早8时以前到场开门（迟到扣绩效工资20分，未检查工具不全或工具损坏不能使用的扣绩效工资20分）；

9、木工收尾项目经理必须在场；

10、余料、工具转移项目经理必须在场；

11、每项工程特别是木工、瓦工完工时项目经理必须检查是否有遗漏地方（检查不利造成漏项每次扣绩效工资10分）；

12、瓦工、木工完工时须清理垃圾，未清理影响下到工序时（扣绩效工资10分）；

13、管理不到位，未按工期完工的（扣绩效工资10-50分）；

篇11：建设工程施工企业项目经理部解体

××大学毕业后便投入了筑路大军的队伍，先后参加过秦沈、连霍、合徐、许平南等项目的建设，由于他理论知识扎实，在工作中虚心好学，勤于思考，业务素质和管理水平迅速提高，并先后担任过工程部长、项目总工、项目副经理的职务，路面施工水平在以路面施工卓著的一公司占网有一席之地，并参加了外蒙国道工程沥青路面的施工。受命来到合网六工地后，经理××以最快的速度组建了经理部，并在经理部的第一次会议上提出：“我们要发扬四局人能吃苦、能忍耐、能奉献的四局精神，建点刚开始必须创造出良好的施工条件，制定出优质高效的施工组织，以精品工程向业主交一份满意的答卷，让四局的品牌在合六路上亮起来。”

为了在项目管理做到规范、严谨、有章可依，经理××在建点伊始就组织制定了《责任成本管理办法》、《安全生产奖罚制度》、《质量管理责任制度》、《物资采购招标制度》等十八项规章制度，并在以后工作中严格执行，使整个项目生产稳步、有序向前推进。

科学管理 攻坚克难

合六路面二标全长28.95公里，跨越四个路基标段，由于前期路基单位施工进度严重滞后于合同工期，造成我项目部没有施工作业面，给我单位路面施工带来了巨大的成本压力与工期压力。面对这种情况，经理××积极做好打突击的各项准备工作，制定详尽的组织安排和施工计划，并做好超前预想，科学布点，果断的新增一处水稳拌和站，实行两个工作面同时施工，24小时连续作业抢抓工期，同时避免了管段距离长造成的混合料运输费用的加大，机械利用率实现高效化，降低了成本。在水稳基层施工过程中，××运用pdca循环的管理方法，不断优化施工工艺，发现问题及时整改，有利的推进了水稳基层的施工。

XX年11月份合六所在地区连续降雨近二十天，使气温下降到10℃以下，如果不能在0 ℃以上将水稳基层干完，不但会影响第二年的通车目标，而且会使已施工的石灰土路基受到影响。业主着急了，监理头痛了，经理××凭着多年的经验，在业主、监理前保证：即使我个人兑掉两层皮，也要在气温下降到0 ℃以前将水稳基层拿下来。困难面前已经没有退路了，经理××在雨后果断加大投入维护便道，以确保运输车辆正常道引。夜里两三点钟仍旧到工地，给职工送去夜班饭，更是送去一份关心和鼓励，并将施工中存在的困难及时排除。

“百年大计，质量第一”，为了确保基层低温施工质量，经理××采用了下面用薄膜，上面用无纺土工布两层覆盖方法，既保证了基层的养生质量，又可将养生材料周转使用，一举两得，从而降低了成本，提高了工效。

工夫不负有心人，合六二标的水稳基层在几个路面标中率先完成，经过省质监站验收合格率达100%，优良率达98%以上，业主一举给项目部奖励30万，安徽交通集团董事长一行在了解到项目部所取得的成绩后大加赞赏，并在交通集团三个春节慰问工地中专程挑选到六合二标项目部进行慰问。

在许多已经通车的高速公路有许多桥梁上的沥青面层通常容易损坏，针对这种情况，××组织技术人员仔细分析原因，研究制定对策，最终确定了在桥面沥青铺装之前先用铣刨机将水泥混凝土桥面铣刨0.5厘米的厚度，冲洗干净后，再洒布sbs改性沥青防水层的方案，这样不但有利于沥青与桥梁的粘结，而且起到了很好的防水作用，减轻未来桥面沥青铺装层的损坏。该方案已经上报业主，马上得到了批复，并组织其他单位到我们标段进行学习，全线推广这种方案。

扩大经营 科技先导

随着路面工程施工市场成熟，竞争变得非常激烈，往往都是最低价中标，这给施工成本、项目效益带来了很大的压力，合六项目部就是这样一个项目。为了减少单位的损失，在合六沥青路面施工之前，××带领项目总工一班人不断的跑业主、设计院，讲解原设计的弊端，分析现代沥青路面的最新设计结构sma沥青路面的优良性能。××还用累计标准轴载计算方法进行未来交通流的分析，进行交通量换算，从而向业主说明原设计耐久性不能满足要求。使业主最终同意将路面结构变更为sma设计，仅此一项增加造价一千两百多万元，增加了利润，扭转了项目部的亏损现象。

sma沥青混合料是从国外引进的一项新技术，是一种全新意义上的沥青混合料，它是按照内摩擦角最大的原则，以间断级配的粗集料形成相互嵌挤的矿料骨架。sma沥青混凝土施工的配合比具有沥青多，矿粉多，粗集料多,细集料少等特点，形成较难施工的断级配的配比；且要求施工后的路面具有良好的密水性，优良的高温稳定性，良好的低温抗裂性，使用的耐久性以及明显的抗滑性和一定的降噪声等特点，施工难度非常大。这是一公司第一次从事这类工程的施工，没有现成的经验可以借鉴，如何干好这项工程是摆在××面前的一个新课题。

爱学好钻是××的特点，不打无备之仗是他对自己的要求。在开始变更之前他便自费买了五百多元的相关书籍，每天抽时间钻研了解sma的特性，施工特点，质量控制方法，从而对sma的施工胸有成竹。自己懂了不等于员工懂，为了真正做好sma的施工，××一方面亲自给员工上技术课，为员工讲解sma施工的知识，同时邀请南京交通科学研究院、合肥工业大学的专家来项目部举办讲座，组织员工学习，同时他还安排试验人员、现场质量控制人员到省外sma的施工现场参观学习，这样既保证了施工质量，同时提升了员工的业务水平，锻炼了队伍。

在施工过程中，××每天过着在驻地、拌和站、摊铺现场三点一线的生活。由于sma对玄武岩原材要求很严，他每天早上到拌和站第一件事情就是察看料场，发现不合格的材料坚决清理出场。由于sma混合料的矿粉用量大，是普通沥青混凝土的三到四倍，因此拌和站的输料装置很难满足要求，××围着拌和站思考，并最终确定了加大输料螺旋，更换大量程计量装置的改进措施，从而解决了难题，保证了混合了的质量。

由于sma 沥青混合料沥青含量高，如果按照通常的碾压方法采用胶轮碾压容易形成“泵吸”现象，造成沥青上浮、表面泛油，影响道路的使用性能。因为这个问题从没有见过sma施工的业主、监理一度要求停工整顿，××带领项目部技术人员一边进行车辙试验，研究车辙碾压对sma路面的影响，一边查询资料。经过一番努力最终确定了在碾压时取消了胶轮压路机，全部使用双钢轮压路机进行碾压，并给钢轮压路机制定“追随式”的碾压方式，取得了较好的效果，赢得了业主、监理的高度称赞。

现在合六项目部承建的沥青路面工程已经完全结束了，各项检测指标全部合格，优良率达到了98.6％，为下一步申报优良工程奠定了坚实的基础。

身先士卒 团队学习

××知道知识是需要不断更新的，为提高员工的技能，他鼓励员工积极参加大学的再教育，并规定参加学习的职工工资、奖金照发，目前项目部共有4名职工参加高校的函授学习，五名职工参加高等自学考试。从而增强了员工的学习意识，提高了员工的综合素质。经过公司培养考核，项目部为公司输送项目经理、项目书记、项目总工、工程部长、物资部长各一名，现场领工员5名，实现了通过项目培育人才的目的，项目部也分别被局、公司命名为“创建学习型组织先进集体”，并以优异的成绩被共青团安徽省委命名为“青年文明号”。

××凭借着扎实的业务水平，在XX年就顺利通过了一级建造师的考试，但是他却非常谦虚，在功劳面前总是主动退让，他经常对身边的员工说，一个项目的成功是靠全体项目员工才能取得的，成绩也是大家的。对于项目部的重大决策、重大采购行为，他总是主动给班子成员进行通气，充分听取其他人员的意见，并对有利的意见及时采纳。项目部党工委书记张飞说：“跟宋经理一起搭档，感觉不到一点项目经理的架子。他对自己严格要求，为人却很随和，遇事主动与我们沟通，构建了和谐的项目管理氛围。”

以人为本 和谐管理

××经常说：人才是最宝贵的财富，项目部各项生产活动都离不开全体员工的努力，只有不断发挥员工的潜能才会推进工作的不断发展。为此，在项目员工的管理中提出了：关心人，尊重人，以人为本的管理口号。为了让员工衣食住行能够解决好，项目部为每一名员工配备了床上用品，生活用品；食堂聘请了五名不同特色的厨师，不断变换花样改善员工伙食；路面工程存在二十四小时连续施工的特点，为了让换班的员工能够洗上热水澡，项目部专门安装了五台电热水器供大家使用；夏天到了，项目部为员工发放电扇、花露水、驱蚊药等物品，冬天为员工发放军大衣、电热毯。这些举措使得员工能够排除后顾之忧安心工作，全身心投入到工作当中。

现在项目部虽然住房紧张，为促进员工家庭和谐，项目部出台了：凡是有员工家属来探亲给予放假两天，包干报销一天的旅馆住宿费的政策。正是这些以人为本的政策提高了项目部员工的凝聚力、应变力和创新力，从而全面提升整个项目部的战斗力。

随着企业的扩大经营，农民工已成为企业发展不可或缺的力量，合六经理部在施工高峰期，工地上有农民工400多人，经理××全部按照正式职工进行管理，上岗前组织培训并投入2万元为农民工朋友买了意外保险，在施工过程中更是保证农民工与正式员工同学习、同劳动、同参与、同生活、同娱乐，每月将农民工工资由协作队做好工资表后由项目财务直接发放。今年春节前，返乡民工很难买到车票，经理××为他们包了两辆回家的中巴车，使他们尽快和家人团聚，有些农民工朋友节日期间留守工地，经理××将他们按正式职工的标准发了过节费。他和项目书记还经常参加协作队伍组织的业务学习和文体活动与农民工面对面的交流，随时掌握他们的思想动态，以便把工作做得更实在、更细致。

满腔亲情 难付家人

在工作中××是一位强者，在困难面前他是一位硬汉，当在跟前提及家人时，他却是一脸歉疚，父亲在他年幼时就去世了，母亲一人含辛茹苦将他哺育成材，报效社会，他现在却不能在60多岁的母亲前尽孝，每到阴雨天，他总是惦记着母亲的风湿病，却只能在电话里问候一下。

××长期在工地坚守岗位，带领员工不断创造着奇迹，为公司挣得了一个又一个荣誉，为公司创造了可观的效益。自己家确仍然住在70多平米的房子，家里连个像样的家具也没有。如果说××能够一心扑在工地上，我们不得不提一下他的妻子沈静秋，一公司经营中心的女强人。沈静秋在长沙铁道学院毕业后便来到一公司工作，开始几年在工地一线的锻炼，加上她的那股好学与钻研使她来到经营中心后很快适应工作并成为业务尖子，成功主持了几个上亿工程的中标工作，为公司的营销工作作出了突出贡献，并被评为公司优秀营销人员。当笔者问沈静秋，××一直呆在工地，你又投入到自己的工作中，难道就不管自己的家了么？沈静秋微笑着说，家当然重要，谁都想过着夫妻团聚的生活，可是我们单位的实际情况不允许那样呀。我们俩都是互相鼓励，听到对方工作上取得进步才能放心，何况象我们这样的夫妻不是很多么。

励精图治，天道酬勤，项目部在××的带领下工程进度和质量赢得了业主和省质监站的好评，并在业主组织的五次节点考评中获得第一名，项目部也被公司评为优秀项目经理部，四好班子项目部，公司下半年劳动竞赛最佳组织单位、局三工建设优秀项目、共青团安徽省委青年文明号单位。