班组长培训计划与大纲

班组长培训计划与大纲（通用8篇）

篇1：班组长培训计划与大纲

公司班组长培训计划

一、培训对象：

制造部班组长及其他管理人员。二、培训目的：

帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产管理》、《班组设备管理》《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。

三、培训时间：

2017年11至2018年5月，每月培训1次，一次4小时。

四、培训方式：

每月由讲师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1小时。

每月培训后的第一周，人事行政部了解培训效果，批阅班组长的课后作业，配合讲师辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。

五、课程安排：

（一）班组安全生产管理 ★时间安排：2017年11月 ★主要学习内容：

1.公司现有的安全生产方针与目标 2.公司现有的安全生产管理制度等文件 3.公司近2年安全生产事故记录、报告及结果 4.国家相关安全生产法律法规 ★学习目标 1.学会将公司的安全生产方针与目标落实到班组及岗位的方法 2.学会执行班组安全生产管理的方法 3.学会处理班组安全生产管理的异常及事故 4.学会维护员工安全生产的权益

（二）班组设备管理 ★时间安排：2017年12月 ★主要学习内容：

1.公司现有的设备管理制度等文件 2.有关设备管理的法律法规 ★学习目标

1.学会执行班组设备管理的方法 2.学会使用班组设备管理的记录和标识 3.学会处理班组设备管理的异常及事故

（三）班组生产作业管理 ★时间安排：2018年1月 ★主要学习内容：

1.班组生产作业管理的原则

2.班组生产作业管理的内容、任务与要求 3.班组生产作业管理的规范 4.班组生产作业管理的方法 5.班组的目标管理 6.班组的制度管理

★学习目标

1.学会理顺班组生产作业管理制度，量化、细化、过程化和可监视、可测量、可控制的管理要求

2.学会使用班组生产作业管理规范和记录 3.学会班组目标管理的方法

4.学会持续改进班组生产作业管理的技能

（四）班组现场管理 ★时间安排：2018年2月 ★主要学习内容： 1.班组现场管理的要素 2.班组现场管理的原则 3.班组增值的5S管理 4.班组作业标准化 5.班组目视管理 6.班组看板管理 7.班前班后会管理 8.班组生产作业准备

★学习目标

1.学会班组现场管理的要素和原则 2.熟悉5S管理要求、方法

3.学会班组作业标准化、目视管理、看板管理、班前班后会管理、生产作业

准备管理等技能

（五）班组技术与质量管理 ★时间安排：2018年3月 ★主要学习内容：

1.产品图样及产品标准、工艺流程图、工装图样、检验标准、工艺规程、作 业指导书、检验指导书等技术文件、外来文件 2.产品状态与追溯性标识 3.质量异常与不合格品处理记录 4.质量教育、奖惩结果及记录 ★学习目标

1.学会运用班组工艺管理等方法

2.学会运用质量预防、过程控制、统计分析等方法

3.学会运用过程方法、管理的系统方法等处理质量异常和不合格问题 4.学会实施“三检制” 5.学会开展质量管理小组活动

6.学会班组日常多种形式的质量培训和交流的方法

（六）班组成本管理 ★时间安排：2018年4月 ★主要学习内容： 1.班组常见的七大浪费

2.产品与物料标准对班组生产成本的影响 3.生产定额对班组生产成本的影响 4.计量器具对班组生产成本的影响 5.培训对班组生产成本的影响 6.原始记录对班组生产成本的影响 ★学习目标

1.学会识别浪费，分析原因、制定措施、落实改进的方法

2.学会运用标准、定额、计量、培训、原始记录、岗位责任制度控制班组生

产成本的方法 3.学会从人员、设备、物料、方法、环境、信息等方面寻找降低班组生产成本的途径

4.学会团结班组成员共同降低班组生产成本

篇2：班组长培训计划与大纲

本系列班组培训课程立足班组建设实务——班组组织、文化、人才、流程、制度建设，围绕南京港品牌班组创建规划，本着扩展培训内容，创新培训方式，力求培训效果的培训理念，充分利用港内、市总工会、外部培训机构三方培训资源，精心设计的符合港口班组系列培训课程。

本课程设计分为五个专题，计划培训期为5天，培训将根据情况分阶段适时安排，通过采取讲授理论和案例，讨论互动、交流参观等培训形式组织实施。

专题一《交通运输行业班组管理与贯彻实施国际标准讲座》（8课时）适宜班组长和科队长、工会管理人员参加。

课程梗概

主题一：班组管理概念

管理---班组管理---国家标准及标准化组织---质量、环境和职业健康安全标准介绍----南京港班组管理现状---服务型企业的管理核心----服务特性及特点。

主题二：南京港班组管理现状与国家标准及班组标准化

质量、环境和职业健康安全标准介绍----南京港班组管理现状---服务型企业的管理核心----服务特性及特点。

主题三：班组标准化管理

专题二《班组基础管理培训》16课时，适宜班组长和科队长、工会管理人员参加。

课程梗概

主题一：可视化管理

主题二：现场改善

主题三：现代生产管理

主题四：班组日常管理

主题五：问题分析与解决

主题六：沟通技巧和冲突解决

重点课程：

6S管理---班组管理基础----班组建设大纲及考核标准

班组现场混乱的表现

现场混乱所产生的浪费

技术管理—标准化建立与完善

案例：“自绝于技术”的工厂

制造现场工作标准的制定、教育、应用。

工艺管理—工艺应用与实施

工艺和工艺管理

工艺标准 工艺规程的执行流程图示例

班组设备与工具管理

班组设备的日常“三级保养”

班组日常工具管理

TPM（全面生产保全）

班组人员管理

2/8原则与对员工的A、B、C分析

刚性管理与柔性管理

根据性格类型进行管理

班组成本管理与经济核算

要不得的成本意识

消除班组内的七大浪费

班组成本管理

核算透明化与可量化

专题三《如何当好班组长》（16课时）适宜班组长、工会管理人员参加。

课程梗概

第一讲班组长在企业管理中的作用

第二讲班组长的现状和基本标准

第三讲 如何做计划

第四讲 如何组织生产

第五讲 班组长的权利和管理原则

第六讲 权变管理理论

第七讲 激励理论的运用

第八讲 管理者的挫折管理

第九讲 班组长的心理素质

专题四：班组实战篇《赢在班组》4课时，适宜一线班组员工参加。

一：班组管理

二：赢在定位

三：赢在基础

四：赢在现场

专题五：创新创造学和创建工人先锋号4课时，适宜一线班组员工参加。

课程由南京市总提供，课程待定

附录：相关支持性教材：

《班组知识培训课堂练习题集》

《生产班组规范化管理标准》(征求意见稿)

《班组建设手册》（参考材料）

《开展6S活动讲座》课件

《环境及环境保护知识培训》课件

主讲：

高利东：国家注册三标体系高级审核员、高级培训师

南京港班组建设专家：朱秉秋

南京市总、职教联合会推荐老师

篇3：班组长培训计划与大纲

1 以班组为单位开展应急培训与演练, 应急培训是关键

在整个应急管理体系中, 应急准备是一项关键的工作, 应急培训和演练是应急准备的主要内容, 目前, 企业普遍开展了应急培训与演练, 但由于受多方面因素的影响, 应急培训与演练远未达到理想的效果, 应急培训流于形式、接受培训的人员未能全面掌握应急救援的方式方法, 甚至部分应急人员没有接受应急培训, 要想解决这些问题, 以班组为单位开展应急培训是关键, 这是因为, 班组是企业的最小组织, 只有班组的应急工作做好了, 企业的应急体系才能完备。

(1) 应急培训的目的明确, 通过对班组人员进行应急培训, 可以让班组成员掌握应急基本程序, 增强应对突发事件的意识, 提高有效防范和处置突发事件的能力, 在处理班组突发事故时, 能够利用这些知识指导自己的应急行动, 使事故得到有效地控制, 减少事故可能造成的人员伤害和财产损失。

(2) 应急培训的范围明确, 应急预案是一份完整的应急体系文件, 如果把这些内容都让班组人员掌握, 就会给培训工作增加很多的难度, 效果也不会很好。所以, 班组的应急培训, 主要以针对班组人员需要掌握和了解的部分为重点进行培训, 培训可包括:班组工作范围内接触到的危害因素及控制措施、报警程序、事故初启阶段的应急处理、应急救援知识、事故现场安全警戒方式方法、事故后的恢复措施等。

(3) 应急培训的方法明确, 班组人员都是一线的基层工作人员, 对应急体系和应急程序了解的不全面, 我们应该把应急工作中与班组人员强相关的程序介绍给班组人员, 以便于他们在进行应急救援时执行应急预案程序要求。

(4) 应急培训的内容明确, 我们要让班组人员掌握应急报警程序和应急联络程序, 这是在班组发生事故后, 班组人员第一要做的事情, 也是决定能否快速进行应急事故处理的基本保障。

(5) 应急培训的重点明确, 应急救援措施是应急过程的中心工作, 我们要有针对性的把班组可能发生的事故的应急处理方法介绍给班组人员, 这是应急救援的核心, 班组人员掌握了事故处理的方式方法, 才能积极有效的处理事故。

(6) 应急培训的效果明确, 培训后要对班组人员接受应急培训的效果进行评价, 可分为应急人员对应急程序掌握程度的评价, 对应急设备设施备用情况的评价, 对应急救援方法实用性的评价等。通过评价, 对培训情况就有了一个总体的分析, 就可以找出班组人员对应急救援过程中还有哪些需要加强和改进的工作, 为今后的应急工作提供了持续改进的依据。

2 以班组为单位开展应急培训与演练

我们可以先看一个案例:3年前的5月12日, 一场突如其来的大地震打碎了四川人平静的生活, 汶川遭受到了空前的灾难, 但在这场大地震中, 也有奇迹发生, 四川安县桑枣中学就是这场地震中奇迹中的奇迹, 桑枣中学紧邻北川, 在此次汶川大地震中也遭遇重创, 但由于平时的多次演练, 地震发生后, 全校2200多名学生、上百名老师, 从不同的教学楼和不同的教室中, 全部冲到操场, 以班级为组织站好, 用时1分36秒, 无一伤亡, 创造了一大奇迹。桑枣中学之所以躲过劫难, 主要原因校长具有较强的风险意识, 在组织紧急疏散演习时, 校长严格要求, 每次演练都按照预先制定的方案以班级为单位逐步开展。并将此当作一项重大的常规工作坚持不懈地每学期做一次, 而且一做就是四年。

由此案例我们可以看出, 成功的应急演练, 重点是在“练”, 而且是多次的“练”才能取得预期的效果。只有班组应急“练”明白了, 企业的应急演练才会有成效, 那么如何做好班组应急演练的“练”呢?

(1) “练”的人员要落实, 班组应急演练, 一定要全员参加, 这才能保证演练的效果, 在班长的组织下, 班组的各个岗位人员, 按照演练方案进行应急演练, 如果只有部分人员参加, 那么在真正发生事故的时候, 就会因为不熟悉应急程序的人影响整个应急救援行动, 甚至因一个人的失误影响救援全局工作, 所以, 全员参加演练是基本要求。

(2) “练”的项目要落实, 班组应急演练, 不需要进行大规模的全面的演练, 而可以只针对本班组可能发生的事故, 有针对性的进行专项应急演练, 是以处理一个单项的事故为目标的演练。通过此演练主要是来验证应急程序的适用性, 让应急人员熟悉各自在应急过程中需要承担的任务, 找出应急准备工作中可能需要改善的地方, 确保建立和保持可靠的通信渠道及应急人员的协同性, 确保所有应急人员都熟悉并能够履行他们的职责, 找出需要改善的潜在问题。

(3) “练”的方式要落实, 应急演练的类型一般分为桌面演练、功能演练和全面演练。班组的应急演练, 可根据演练的内容采取灵活的方式进行。最简单有效的方式就是桌面演练, 通常在会议室就可举行, 按照应急预案和标准行动程序, 讨论应急事件要采取的应急行动, 这种讨论问题形式是不受时间限制的, 采取口头评论形式即可, 并形成书面总结和改进建议。

(4) “练”的效果要落实, 应急演练结束后, 要对演练的效果进行评估, 评估应包括:参加应急演练人员的对应急预案掌握情况, 应急物资备用和适用情况, 应急程序的有效性和可操作性, 应急演练过程中存在的不足之处等。只要紧贴实战需要, 不断改进演练形式, 提高演练的实效, 真正实现由“演”到“练”的转变。

3 几点建议与思考

在开展以班组为单位的应急培训与演练过程中, 有三个问题需要引起我们的重视:

(1) 应急培训与演练要注重全员性, 在参演人员上, 要确保班组人员全部参与, 实现“一个都不能少”的目标。

(2) 应急培训与演练要要突出针对性, 要围绕应急报警和应急救援问题开展应急演练, 重点解决报警汇报程序和汇报内容、救援的方式方法等问题, 提高应急行动的整体效能。

(3) 应急培训与演练要注重持续性, 就是要求组织者在进行应急培训与演练的策划的时候就考虑此问题, 一次培训与演练不求全面, 哪怕仅仅解决了一个问题, 也是有成效的, 只要不断的持续改进, 培训与演练就会取得实际意义。

摘要：以班组为单位开展应急培训与演练, 做好应急培训是关键, 要做到“四个明确”, 即明确应急培训的目的、明确应急培训的范围、明确应急培训的方式方法、明确应急培训要达到的效果;以班组为单位开展应急培训与演练, 重点不在“演”而是在“练”, 要做到“四个落实”, 即落实“练”的人员、落实“练”的项目、落实“练”的方式、落实“练”的效果。还要把握好以班组为单位开展应急培训与演练, 要注重全员性、针对性、持续性。

关键词：班组,应急,培训,演练

参考文献

篇4：对教研组长培训方式的探索与思考

关键词：教研组长；培训；教学改革

中图分类号：G627文献标识码：A文章编号：1009-010X（2007）10-0013-02

教研组是学校教学的最基层组织机构，它担负着培养教师队伍、研究教育理论、开展教学实验、推动教学改革等多种任务。要圆满完成这些任务，有一名德才兼备的教研组长十分关键。教研组长是教研组的核心，是本学科的带头人，是校长教育科研思想的落实者，是青年教师的指导者，是教科研活动的组织者。在很大程度上，教研组长的观念决定着一所学校某门学科发展的方向、教科研水平决定着一所学校学科教研的高度、领导能力决定着一所学校课程改革的力度。一个组的教科研工作、学术氛围、人际关系、群体凝聚力等都与教研组长有直接的关系，所以学校必须加强“教研组长”的培训，切实提高他们的思想素质、业务水平和领导艺术。

就笔者从事教学管理的经验来看，应该从以下几方面加强对教研组长的培训。

一、提高教研组长的思想觉悟和思想站位

在学校，教研组长的待遇不高，任务却很繁重，如果没有崇高的思想境界是不愿意承担这种工作的，即使承担了，也不会有多高的热情。所以，培养教研组长的无私奉献精神尤为重要。要培养这种精神，必须提高教研组长的思想站位，使教研组长树立“一切为了学生的发展，一切为了学校的发展”的理念。使他们能以高涨的工作热情、高度的责任感和强烈的敬业精神投入到工作中，并影响和感染组员为学校的发展和学生的成长贡献力量。

二、加强学习，树立先进的教学理念

现代的课堂教学必须以先进的教育思想和教学理论为指导，以面向全体学生、全面提高学生适应社会应具备的基本素质为根本目的。作为教研组长，必须主动学习新的教育思想，树立新的教学理念。

（一）全面发展的质量观。

人的发展是现代教育的根本任务。现代课堂教学的目标应全面体现党和国家教育方针的要求，促进学生在德、智、体等方面的发展。使学生不仅完成规定的学习任务，掌握知识，发展智力，培养能力，还要培养学生健康的个性、良好的思想品德和积极的情感体验。

（二）以人为本的学习观。

学生是学习的主体，又是自身发展的主体。其主体性应受到充分的尊重。课堂教学中必须充分调动学生的思维，让学生有效地参与教学活动。

（三）平等合作的民主观。

课堂教学过程是师生之间相互作用、相互影响的互动过程。学生要尊敬教师，教师要尊重学生，师生之间是平等合作的关系。

（四）优质高效的效益观。

课堂教学应体现教学方法的优化和教学手段现代化，实现课堂教学的高效率。在较短的时间内，让学生获得尽可能多的实效，这是现在课堂教学追求的目标。

三、提高教研组长的业务能力

教研组长一般都是本学科的带头人，有较高的教科研水平。关键是如何发挥其示范、引领、辐射作用，通过日常的组织管理提高全组成员的教学、科研能力。

（一）创建一个“精神团队”，提高群体凝聚力。

精神团队的基本目标是：和谐的人际关系；温馨的人文环境；奋发向上的精神状态；团结互助的竞争氛围。需要打造的团队精神是：团结、进取、务实、奉献。

（二）制订切实可行的工作计划。

古人云：“凡事预则立，不预则废”，所以在开学初，教研组长就要及时组织本组教师认真学习研究学校的工作要点、部门的工作计划，并讨论制订出本组的工作计划，包括教研活动计划、业务学习计划、政治学习计划等，计划的制订要切合实际，做到有目标、有思路、有措施、可操作。

（三）组织好组内的备、议、听、讲、评活动，求实效。

备课、议课、听课、讲课、评课是教师开展教学交流活动，提高教学质量的主要途径，也是教研活动的主要内容，教研组长必须认真组织，讲求实效。从备课的研讨，到议课、讲课、评课，都要悉心布置和组织，使教研课真正达到“诊断、分析病理、开出处方”的作用，通过不断的打磨，切实提升教师的教学水平，并探索出某门学科的科学教学模式。

（四）加强对教材、教法和课程设置的研讨。

尽管哪门学科都有教材，但是教材的编写永远也赶不上社会的发展和知识的更新速度。教研组长就要组织本学科教师根据学生的实际、经济社会发展和科技进步的需要加强对教材的研究，及时更新、补充教学内容，将新知识、新理论和新技术不断充实到教学内容中，及时为学生提供符合时代需要的教学内容。教学内容确定后，还要组织教师研究在教学中如何根据学生的实际选择恰当的教学方法，创建科学的教学模式，激发学生的信心和学习兴趣，培养学生的实践能力，切实提高教学的实效。随着经济社会发展的要求，还要加强课程设置的分析研讨，在继承传统课程的基础上，找到综合素质的培训与社会需要的结合点，适应时代发展，满足社会需求，为学生的成长成才铺路搭桥。

（五）坚持日常教研与课题研究两手抓，取得教学和科研的双丰收。

新课程改革的发展和学校教育研究自身的发展，决定了推进新课程需要校本研究。校本教研的优越性在于，在推进教学改革和学校发展的同时，还可以有科研成果的产生。所以，教研组长应该有意识地将日常的教学、教研与课题研究结合起来。课堂教学既是校本教研的演练场，又是落脚点，校本教研最终体现在课堂上，课堂效益提高了，师生得到发展了，就说明校本教研成功了。所以，我们要立足课堂、研究课堂，开展以“教学反思、同伴互助、专业引领”为核心的校本教研活动，使教师与课改一路同行，一同成长。通过开展“校本教研”、“各级课题的研究”，激发教师的学习意识和科研意识，建立一支“研学合一、研教合一”的新型高素质教师队伍。

四、提高教研组长的领导艺术

教研组长乃一组之长，组内的和谐与发展，有赖于组长的领导艺术。教研组长应具有以下四种思想素质。

（一）关爱体贴，宽容大度。

教研组长要从政治、思想、业务诸方面关心帮助组内每一个成员。要做到大事讲原则、小事讲风格，以容人之心相处，严于律己，宽于待人。用自己的良好修养和人格魅力感染组员。

（二）善于协调，求真务实。

教研组长要善于协调上下级关系，努力使每个教师的思想认识与上级、与学校保持一致。与同志多一些友谊与合作，少一些摩擦；对领导多一些理解和支持，少一些埋怨；对学校工作多一些当面的建议，少一些背后的议论等。在实际的工作中要从解决本校的教育教学的实际问题为出发点，以求实为基础，以求真为目标，不走过场，不求功利。

（三）以身作则，热心服务。

在推进课程改革的过程中，教研组长不但要率先垂范，还要热心为积极参与课改的教师们提供力所能及的指导、帮助与服务。

（四）淡泊名利，甘于奉献。

“境界是成功与否的关键”，教研组长要建立自己的威信，必须要有吃亏的精神，要以大局为重，抛弃个人的私利。

一个师德高尚、业务精湛、开拓进取、甘于奉献的教研组长，是学校搞好教学工作的希望。每一位学校领导都要重视对教研组长的培养，这样，才能使学校的教学改革既开展得轰轰烈烈，又进行得扎扎实实。

参考文献：

[1]王义堂，田保军，王硕旺.新课程理念与教学策略[M].中国言实出版社，2003.

[2]程仲.教研组长，领起你的教研来[N].中国教育报，研训在线，2005-1-18.

篇5：班组长培训需求访谈大纲1

1、请详细阐述您目前所从事的管理工作及职权范围。

2、您平时是怎样给员工开早会的？

3、您目前在工作中处理较为得心应手的是哪些方面的工作？认为开展起来较为困难的是哪些工作？

4、日常工作中遇到员工质疑，是怎么处理的？工作中是否与上下级沟通存在障碍？

5、你线上员工的离职率高吗？你是如何采取措施稳定员工的？

6、您认为目前工作中阻碍提高生产（工作）效率的主要因素是什么？您觉得可以从哪些方面改善？

7、在管理方面您面临的最大困惑是什么，举例说明

如：

a没有良好的工作计划，工作一团糟，不知所措

b如何管理好下属，对恰当地制定目标，进行授权感到困难或力不从心 c班组内部员工凝聚力不强，团队协作意识不高 d员工之间沟通不顺畅

e和员工发生意见分歧时，有时不知如何处理或处理后感觉效果不好 f个人感觉工作太忙，总是忙不过来

g工作已经很认真努力，但还是完不成生产任务或达不到领导的期望

8、您认为您的团队现在最缺乏的是什么（如工作技能、个人素质）

9、曾参加过的相关培训项目：

其中对您作用最大的是什么：

10、你希望自己能在哪些方面得到提高？？（从管理知识、质量知识、技术知识方面说说需要哪些具体培训）

班组长培训需求访谈大纲（针对车间主管或经理）

1.您觉得班组长在工作中承担什么样的角色？

2、您会提拔什么样的员工作为班组长？

3、在工作中，您认为班组长最欠缺的是什么？举例说明。

4、您希望本次培训能开设哪些课程？

班组长培训需求访谈大纲（针对车间员工）

1.入职以来你的拉长对你进行过什么培训、有过什么帮助吗？

2.拉长是否关心线上的员工，表现在什么方面？

篇6：班组长培训计划与大纲

【培训目的】

通过提高员工队伍的基本素质，提升基层班组管理水平，为公司“五型企业”建设奠定坚实的基础，公司将进一步推动“五型车间、班组”的创建活动，成为本质安全型、文明生产型、技术创新型、成本节约型、和谐团队型班组，实现班组管理标准化、作业规范化、操作程序化。

【培训对象】

基层主管及班组长、储备干部、骨干员工及班组建设负责人

【培训特色】

◆ 在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习，帮助学员在培训过程中熟练掌握培训重点及技能，加深学员理解。强化培训的最终效果：不是懂得知识，而是熟练运用。

◆ 本课程完全从实战的角度出发，以日常工作中的事例为基础，结合大量的现场图片、视频和案例，帮助学员转变观念，提升管理能力，从而让其带领的团队创造出更高的业绩。

【课程大纲】

第一部分、五型班组是什么？

1、五型班组概述

2、推行五型班组的重要意义

第二部分、责任心和班组文化建设，心理调整

1、责任—种强烈的使命感

2、员工的六大责任

3、人注定要负责人

4、班组文化建设思路

5、班组文化建设展开

6、调整心态，重塑自我案例：某国有企业班组文化建设案例

案例讨论：感恩的心在目前经济环境中的解读

第三部分、技术创新型班组的创建

◆ 技术创新在铁路行业中的作用

◆ 班组在技术创新的重要

◆ 创新思维塑造

◆ 班组技术创新工作的开展

◆ 班组如何有效激发班组的创新意识

◆ 技术创新小组活动组织与开展

案例：某港口班组技术创新案例

案例：某世界500强企业技术创新活动案例

第四部分、本质安全型班组的创建

◆ 铁路行业班组安全生产管理的特点

◆ 铁路行业安全事故原因分析

◆ 铁路行业本质生产安全理论与实务

◆ “零事故”班组建设

◆ 班组KYT管理

◆ 如何塑造班组安全文化

◆ 如何培养员工的安全意识

案例：某煤矿本质安全体系介绍

案例：“手指口述”案例

案例：KYT案例

第五部分、文明生产型班组的创建

◆ 铁路行业文明生产的内涵

◆ 文明生产的基础：作业现场整理与整顿

◆ 文明生产的关键：标准化的执行与落实

◆ 文明生产的障：杜绝野蛮操作与野蛮管理

◆ 有“礼”走遍天下--基本工作礼仪

案例：清洁生产和5S管理图片分享

案例：无障碍持续推行5S管理的技巧

案例：“野蛮”管理引发的矛盾冲突

第六部分、节约型班组的创建

◆ 创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

◆ 如何消除班组现场的浪费现象

◆ 班组如何将成本分解并落实到人

◆ 成本观念的更新和现代成本控制；

◆ 班组成本管理与控制的关键点；

◆ 为什么说成本降低10%＝利润增加20%以上？

案例：节约型班组的管理工具

案例：创建节约型班组的考核步骤

案例：日本人怎么煮鸡蛋？

案例：美国和日本企业节约型班组建设经验

第七部分、和谐团队型班组的创建

◆ 良好人际关系是和谐团队的基础

◆ 沟通是人际关系的基石

◆ 业务汇报、协调的技巧

◆ 合理分配生产任务

◆ 如何管理新时期员工

案例：员工流失钱之过？

案例：如此发火？

案例：异类交友

案例：跨班组沟通

案例：班组业务汇报

案例：如何分配任务

第八部分、五型班组的根基：班组长应学习的管理技术与胜任力提升

（一）管理概念与方法

◆ 作业技术、管理技术及方法

◆ 怎样提高人际技术

◆ 什么是理念技术

◆ 什么是 PDCA

◆ PDCA问题解决流程

◆ 什么是重点管理

◆ 什么是5WIH

（二）如何发现问题和解决问题

◆ 问题原因的冰山理论

◆ 头脑风暴法应用

◆ 特性要因图的使用技巧

◆ 简单问题的处理技巧

◆ 异常问题与解决问题的思考点

◆ 问题改善的思考步骤

◆ 挖掘问题的类型和问题的再认识

◆ 问题的分析方法及解决问题方法。

◆ 问题解决的流程与发掘问题的手法

演练：班组长如何去分和解决问题？

【课程时间】

篇7：杰出班组长大纲

课题名称： 杰出班组长（1）课题时间： 授课讲师：

适合企业： 生产制造型企业、服务业（运营、金融机构、物流、医疗机构）。

授课对象： 制造企业车间班长、组长、线长、拉长、领班等生产一线基层管理人员及储备干部 授课形式： 互动教学+优秀企业现场再现+杰出班组案例展示

课题简介

研究表明：制造业中产品成本的50%-80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。

要成为优秀的企业，企业领导必须正视这一点：车间的班组长是工厂不可或缺的人力资源，优秀的班组建设是世界级工厂提升管理效率的重要部分！

内训目标

让班组长-----你们企业的根基更稳固更优秀吧！

课题纲要

■ 杰出现场篇之角色认知——自我定位

※ 中国制造业的发展趋势

※ 班组长的定位

※ 班组长的基本能力

※ 班组长的工作原则

■ 杰出现场篇之 现场就是市场—5S环境育人、人造环境

※ 5S现场管理之基石

※ 5S推行技法

※ 5S推行的三大关键与推行要点

※ 案例、图片与分析

■ 杰出管理篇之 源头活水—员工培育

※ 影响员工培育效果的关键是什么

※ 玉不琢不成器，员工培育是团队的工作形式

※ 培育首先从选人开始 ※ 如何选对方法用对人

※ 员工培育的途径在哪些

※ 员工培育的方法和步骤

■ 杰出管理篇之 管理根本——有效沟通(上下级沟通)※ 沟通的定义是什么

※ 发现沟通定律

※ 剖析沟通的三个动作－听、问、说

※ 听是很容易的吗？－体验听的障碍

※ 如何有效倾听

※ 问问题的类型

※ 什么样的问题是增强能量的、强有力的问题

※ 如何回复问题――案例讨论、角色扮演

※ 说话的效果如何体现

※ 角色体验：说与听的效果是怎样的※ 发现沟通的黄金和白金定律

※ 沟通原则在现实中的应用---与上下级的沟通

■ 杰出现场篇之以点带面——基层现场管理要点

※ 人、机、料、法、环

※ 班组工作的三大重点

※ 现场中的关建少数

※ 善于发现异常

※ 五现主义

※ 五个为什么？

※ 对策的有效性

※ 七剑下天山——现场效率改善

■ 杰出现场篇之 耳目一新—看板管理

※ 计划在工作中的作用

※ 看板的定义

※ 看板的种类

※ 看板的功能与作用

※ 看板的制作

※ 看板的设计原则

※ 自己动手做做看

■ 员工士气激励

※ 影响员工士气的因素有哪些

※ 有哪些有效激励员工的方法

※ 这些方法为什么有效

※ 如何在现实工作应用这些激励方法

※ 激励的原则是什么

※ 现实中的注意事项是什么

■ 杰出管理篇建设无敌团队

※ 什么是团队

※ 团队的三个特质是什么

※ 你的团队少了什么

※ 找出团队的共同目标

※ 找出团队的共同行动规则

※ 启动团队建设之旅

※ 如何成为作为团队核心

篇8：班组长培训计划与大纲

班组是企业的细胞, 班组安全生产是企业一切工作的落脚点, 班组队伍素质是企业素质的基石, 因此, 如何不断提升班组综合素质对企业核心竞争力的建设有至关重要的意义, 而且对各供电企业具有借鉴与指导价值。

一、供电企业一线班组综合素质现状

面对日益激烈的供电企业竞争大趋势, 如何打牢企业基础、提升企业竞争力, 是每个供电企业管理者都应该认真思考的问题。为适应外部环境变化, 管理人员应该考虑一线班组必须具有什么样的素质才能构成企业坚实的基石。

所谓综合素质是指一个人的知识水平、道德修养以及各种能力等方面的综合素养。而一线班组综合素质则应从业务技能知识与水平、管理知识与能力两方面考虑。

目前供电企业一线班组业务技能水平退化, 与供电企业快速发展的需求之间形成矛盾。这其中既有供电企业业务、技术发展等外部客观原因, 也有员工个人学习主动性不足等内在主观原因。一是, 随着供电企业更多基础业务外包, 一线班组非核心业务工作逐步减少, 导致员工技能退化;同时, 随着电力设备新技术的发展和革新, 员工技能水平不能满足工作要求。二是, 随着整体社会经济发展, 线路、用电设备大量增长等造成班组工作负荷普遍加大, 使得员工投入学习充电时间相对减少。

为了深入了解一线班组的真实问题, 切实提高一线班组综合素质, 作者深入宁波公司开展“供电企业一线班组综合素质调查”, 调研对象包括基层单位领导、人力资源管理者、班组长以及一线班员, 其中发放问卷300份、面对面访谈5位基层单位领导。经过为期一个月的问卷调查与走访调研, 共收集了281份有效问卷, 有效率达93.67%;5份访谈记录, 一线班组综合素质整体表现为“业务尚可, 管理有限”。

(一) 一线班组业务技能知识与水平

1.一线班组业务技能尚可, 但高精尖技术欠佳, 提升技能水平是企业发展所需

调研数据如图1 所示, 83.33%的班组长认为自己所在班组的员工能胜任日常工作任务, 充分反映出目前一线班组的业务技能水平基本可满足当下企业的生产运营需求, 但基层单位领导及班组长均反映, 在面对疑难杂症时, 如紧急抢修等突发任务, 班员则表现出“找不到问题症结”或“张冠李戴”等问题, 不能按时保质地完成任务, 影响企业优质服务形象。这正可以充分解释让管理者头痛的一个现象:公司人才当量密度 (1.1759) 较高, 但基层仍然反映工作中存在困难。仔细分析不难发现, 技能等级高、职称高, 人才当量密度指标值就高, 但不代表技能操作一定强、疑难杂症处理一定行。

因此, 技能提升是对一线员工提出的更高标准要求, 出于对企业、班组的长远发展考虑而提出。

2.高技能人才比例高, 但技能等级出现断层, 不利于企业长远发展

据调查, 公司技师以上人员占一线员工比例达76.78%, 高技能人才比例处于较高水平。但按技能等级高低排序, 整体呈“两头高、中间低”的趋势 (如图2) , 反映出一线员工技能等级出现断层现象。这对于企业的长远发展产生不利影响。

作为管理者, 需要充分考虑技能中低级员工, 为其制定合适的技能提升计划, 为企业建设稳定的技能人才队伍。

3.技能提升认识因管理与否、技能等级高低、年龄大小而异, 需区别对待

(1) 管理层级越高, 越认可一线员工技能提升的必要性。从各类调查对象反映, 管理人员对技能提升必要性的认识较统一, 认为有必要提升技能的比例达86.67%。其中, 5位基层单位领导与人力资源管理者一致认为一线员工有必要提升技能水平, 一线班组长中86.67%认为班员“有必要”提升技能水平 (如图3) , 而普通班员则较多安于现状, 缺乏技能提升动力, 约47%的班员认为技能提升与否“无所谓”或“没有必要”。

从基层单位领导、人力资源管理者、班组长、班员的管理层级分析, 越是高级别的管理者越能将技能提升作为更高的业务要求。

(2) 技能等级水平越高, 越认可一线员工技能提升的必要性。在认为“有必要”提升技能的一线班员中, 我们发现高级技师与技师占比达71.7%, 而其他级别班员占28.3% (如图4) , 反映出技能等级水平越高者, 越认为有必要提升技能, 对自我要求越高。

(3) 不同年龄员工对技能提升必要性的态度差异较大。如图5所示, 年龄在25岁以下员工对技能提升的必要性认可度最高, 达88.6%;第二是35-45岁之间的员工, 达80.3%;最低则是45岁以上者, 为27.5%;此外, 值得注意的是仅有43.7%的25-35岁的员工认为有必要提升技能, 这与相邻的25岁以下、35-45岁两个年龄段的高比例截然相反。

究其原因, 25岁以下员工新入企业, 作为刚踏入社会的一员, 很有朝气, 对工作充满激情, 因此, 能积极响应技能提升的要求;25-35岁的员工, 逐渐磨去初入社会的兴奋, 整天面对一线班组“脏、苦、累”的现场工作任务, 可能暂时失去奋斗目标, 对技能提升必要性的态度明细转变;35-45岁的员工经过几年的苦干与磨练, 仍然留在班组中, 则逐渐找到了自己的方向, 因此, 对技能提升必要性的态度转向积极明朗;45岁以上员工由于工作越来越熟练, 重复感越来越强, 则逐渐失去对于技能提升必要性的认识。

因此, 管理者针对一线班组不同技能等级、不同年龄层员工, 要区别对待, 分重点地进行思想引导、安排差异的激励方式等。

4.技能提升意愿低, 关键影响因素是主观原因, 次之是单位提供的培训方式不到位、激励手段不明显

员工对于技能提升的意愿普遍不高, 调查其中的原因如图6所示, 80%的班组长认为“个人主动性不强”是技能提升意愿低的主要原因, 而人力资源管理者则完全赞同该原因, 因此, 积极主动性成为影响班员技能提升的关键。

此外, 上级单位的要求不够严格、单位给予的帮助不足也不容忽视。班组长反馈“没有激励”、“学习不到实用技能”、“不知道如何提升技能”、“人员配备不足”等实际困难是单位可以改进之处。

除主观因素外, 调研反映培训方式不到位、激励措施缺乏是阻碍技能提升的主要因素。如图7所示, 在培训方面, 绝大多数班组长认为目前单位具有技能提升方面的培训或学习渠道, 但“工作太忙, 没有时间参加”、“学得快、忘得快”成为制约培训效果的主要因素。这与马尔科姆·诺尔斯 (Malcolm.S.Knowles) 成人自我导向学习理论的观点相符。在激励手段方面, 30%的班组长认为“能者多劳, 但多劳者没有更多收入”是主要障碍。而96.67%的班员认为技能提升与否没有太大区别, 同时对培训方式与激励手段也有着明显的“不满”态度。

因此, 如何调动员工积极性、创新培训方式、合理拉开差距, 正是激励大家不断提升技能等级、提升班组管理水平的主要对策方向。

供电企业一线班组管理手段单一、效果有限, 班组长管理意识弱、得到的上级管理支持少, 是制约班组综合素质提升的主要表现。作为管理最重要的资源之一“人”, 成为一线班组综合素质中管理知识与能力体现的首要对象, 即班组人力资源管理。这也与班组业务技能水平提升的对策方向相吻合。

从目前供电企业班组人力资源管理普遍状况来看, 主要在培训、绩效、薪酬以及员工发展等方面存在亟待改善之处。

(二) 一线班组管理知识与能力

1.基层班组培训方式单一, 有效性差

宁波公司一线班组培训率达100%, 但针对一线班组长进行的管理有效性调查发现, 高达80%的班组长认为目前执行的培训、激励等管理措施对于提升员工技能方面效果不佳。如图8所示, 班组长较认可“技能培训”、“师带徒、干中学”培训方式对技能提升的作用;但班员的认可度相对较低。很多班员反映现有培训方式理论课程居多、技能实操类课程偏少, 大家参训积极性低, 培训效果大打折扣。

2.班组绩效改善业绩效果不佳, 员工抵触情绪大

调查数据显示, 各类对象对班组绩效的认可度都较低。如图9所示, 80%以上的员工不看好目前的班组绩效, 主要反映:绩效与日常工作脱节, 因绩效而产生的工作量大;过分强调绩效的全面性, 而绩效指标缺乏导向性;绩效结果没有差异性, 导致绩效流于形式。同时, 绩效管理理念仍是未来需要始终坚持灌输的培训内容。基层单位领导也反映, 一线班组绩效应该更简便、实用。

3.班组薪酬激励效果差, 员工认可度低

如图10所示, 从班组薪酬激励的调研来看, 85%以上的员工认为目前的薪酬缺乏激励效果, 主要原因是薪酬分配平均化。班组长及一线班员也表现出对技能工资的激励作用认可度相当低 (如图8) , 他们对工资、奖金的认识陈旧, 认为“发到手的就是应得的”。

基于上述调研数据反馈, 一线班组管理效果亟待改善, 参与访谈的基层单位领导也反映, 应切实从管理角度为一线员工技能提升提供帮助。

综合以上问题, 必须解决基层班组“高精尖技术技能欠佳”、“技能等级断层”、“员工积极性不高”、“ 培训方式单一” 、 “ 绩效形式化”、“薪酬激励不明显”等关键问题, 才能提高一线班组综合素质, 真正从基层打造供电企业核心竞争力。

二、供电企业一线班组“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式构建与应用

(一) 主要内涵

本文从人力资源关键业务域入手, 研究 “ 培训- 绩效- 薪酬” (Training Performance -Compensation, 以下简称“TPC”) 一体化管理模式, 意在创新培训方式, 促进技能提升;融合技能评价与绩效评价, 以“技/绩”促“绩/技”、双向循环;变“福利”为“奖励”, 充分发挥技能工资和绩效奖金的激励作用, 调动员工技能学习的主动性和积极性, 提高基层班组综合素质。

1.创新培训

正如作者发表的另一篇文章《基于新型培训方式的一线班组技能提升建设研究》中所阐明, 新型培训方式将充分结合集中培训方式, 加大现场培训、移动学习推广力度, 将系统的理论知识学习与实践的操作训练、经验分享进行整合, 全面支持班员技能提升。本文所提出的TPC一体化管理模式将承接上文所述新型培训方式, 支持员工进行移动化学习, 以问题解决为导向提高班组培训有效性。

2.融合绩效

供电企业现行一线班组绩效评价主要从工作数量与工作质量指标两方面对一线班员进行量化考核, 但根据作者多年的供电企业人力资源专业经验与调研反馈, 现行班组绩效评价虽在一定程度上实现了量化考核, 但与实际工作有所脱节, 为一线班组带来额外工作量, 未能起到预期的业绩改善作用。TPC一体化管理模式意在将技能评价与绩效评价相融合, 实现技能与绩效的双向互相促进。

3.薪酬激励

TPC一体化管理模式将根据员工掌握技能的情况, 将员工技能水平和员工个人岗级、薪酬挂钩, 明确技能水平激励导向, 实现岗位培训从适应型转向实战型、从应付型向自主型转变, 充分调动一线员工提升技能的积极性和主动性。

(二) 关键做法

1.引入移动学习, 创新培训方式

新型培训方式主要通过培训需求精确化 (技能标准知识库) 、课程精细化 (技能培训工具包) 与信息化支持 (三基平台MTBP) 三方面推进移动学习。

(1) 建立技能标准知识库。按专业建立完善的班组技能库, 明确技能项、技能掌握评价标准和相关的学习材料, 以提高后续技能培训的针对性;采集实操中的疑难杂症及解决案例, 建立显性化、标准化、制度化的技能操作知识体系, 实现一线班组“高精尖”技能体系建设;并为技能考核提供依据。

(2) 开发技能培训工具包。充分发挥技能专家现场作业经验, 结合现有技能培训材料, 开发培训微视频 (3-8分钟) 、文档、操作PPT等微课程, 支持员工现场培训、查漏补缺, 便于员工进行随时随地学习。

(3) 开发移动三基平台MTBP (Mobile Tri-Basic Platform) 。借助移动互联技术, 融合移动学习、二维码扫描、知识管理等技术, 开发MTBP, 为员工充分利用各种闲暇和工作时间进行移动学习提供可能, 为一线班组员工随时随地学习、提升整体素质奠定了技术基础。

2.开展技能分级评价, 融合技能评价与绩效评价

新型绩效管理方式主要通过技能点赞表、技绩互促、技能评价方式与手段的创新, 实现技能评价与绩效评价的融合, 充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用。

(1) 开发技能点赞表。在技能标准知识库的基础上, 开发技能点赞表, 对员工技能掌握情况进行考核, 由现在的“技能进阶式管理”过渡到“技能契约式管理”, 按“强基技能→提升技能→超越技能”三个阶段实现技能的层次化、等级化管理, 进而实现直观、定量、分级的技能评价 (如图11) 。

(2) 以“技/绩”促“绩/技”。将技能短板纳入绩效指标进行考核, 以工作数量、工作质量的评价方式实现绩效对技能的促进;通过技能水平的不断提升, 促进一线班组业绩的改善 (如图12所示) ;技能指标不仅考核技能掌握情况, 还包括技能辅导情况, 充分考虑初级技能员工、老师傅等不同年龄层员工的职业诉求。

(3) 技能评价方式直观化。作为国际港口城市, “因地制宜”, 作者创新性地引入“台风预警”颜色标注不同级别技能通关情况 (如图13) , 贴近员工日常生活, 方便、直观。台风警报由低到高的颜色分别为蓝、黄、橙、红, 技能评价也因此采取员工自评点赞以蓝色标注, 班组长评价通关以黄色示意, 基层单位培训专责确认、核实与专家考评环节通过以橙色标注, 最终, 人力资源部发布了技能评价结果后以红色表示。

(4) 创新技能评价手段。班组减负是各级供电企业领导非常重视的问题, 也是基层员工一直困扰的问题。本文充分考虑了减负的措施, 在实施技能评价的过程中, 通过MTBP平台, 实现“现场评价直接回传评价结果”及“远程视频传输实时考核”两种方式 (如图14) , 将一线班员日常工作与技能评价结合, “减少回单位后录入系统的工作量”、“降低技能评价现场组织成本”等, 受到班组长及各业务条线专家的高度认可。

3.提高薪酬激励效果, 实现班组应付型向自主型转变

将员工技能工资与技能评价结果挂钩, 并提高绩效奖金挂钩比例, 激发员工积极性, 实现班组从应付型向自主型的转变, 发挥薪酬激励作用, 提高资金利用效率。

(1) 强化技能工资的激励作用, 弱化原来的“福利”性质。改变原来班员对“技能工资属于每月必发工资项”的认识, 只有在确认员工已经完成规定的技能学习并通过考核之后, 才予以发放技能工资, 强化激励作用。

(2) 做实绩效。将技能评价与业绩考核全面融合后, 降低“劳动纪律”指标定性考核的比例, 从而, 提高量化考核的挂钩比例, 真正做实绩效。

(3) 做实薪酬。加强绩效工资发放管理, 杜绝线上线下两本账的情况, 真正做到“干多干少不一样, 干好干坏不一样”, 发挥薪酬应有的激励效用。

(三) 主要成果

本文所提TPC一体化管理模式已在宁波公司进行初步试点, 取得了一定的实效, 足以说明该管理模式对供电企业一线班组综合素质提升的促进作用。

2014至2015年, 宁波公司实施TPC一体化管理模式以来, 已在91个班组范围内成功建设技能知识库, 目前整理已有2976余条技能知识库、917余套培训课程, 预计到今年12月底, 将再梳理1200余套培训教材。这些工作成果切实为班组员工技能提升与学习提供了帮助。作者走访送变电公司时, 某智能队队长反映, “我们队通过集体的智慧梳理了34项技能。目前执行中有30项奖励项、14项惩罚项。运行初期‘先奖不罚’, 逐步做到‘有奖有罚’。经过半年多时间的运行, 我们队全体成员技能提高了, 赢得了尊重!赢得了实惠!”

此外, 公司仅2014年的班组集中培训次数便从15次降至3次, 班组负担显著减轻, 培训费用较2013年下降58.8万元;培训有效性得到极大提升, 基层班员培训满意度调查提升了20.5%, 达92.74%。

而公司针对45岁以上老师傅与25-35岁青年员工设定有重点区分的指标体系, 分别从技能辅导情况及技能掌握情况进行技能与绩效的关联, 让一线员工找到了各自的价值定位, 推动了公司一线班组队伍建设。

公司绩效奖金中工作业绩与行为规范的比例由8:2变为9:1, 提高量化考核的挂钩比例, 激发了员工进一步改善业绩的动力, 发挥了薪酬激励的作用。

三、结论

本文在供电企业面临的严峻竞争形势下, 基于对供电企业一线班组综合素质的实证调查研究分析, 挖掘困扰班组业务技能提升与管理的真实问题, 基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式的构建, 有力促进供电企业一线班组综合素质提升, 在宁波公司的实践中得到了积极验证, 受到各级员工的广泛好评。

首先, 创新培训体系以准确的培训需求挖掘为根本, 标准化一线班组技能掌握项、评价标准, 让员工明确“需要掌握什么”;积累日常疑难杂症处理案例, 建立技能管理知识库, 构成培训课程的基础;筛选技能重要性强、安全影响范围大、难度高等关键技能项, 制作培训课程, 并以3-8分钟的微课程为主;借助最新的移动互联技术, 将课程集成在平板电脑、内网学习平台 (MTBP) 上, 让员工“随时随地, 想学就学”, 不限次数、不限时间, 大大地解决了一线员工的学习困难;此外, 依托大数据技术, 主动推送员工需要提升技能的学习课程, 为管理者减轻负担。

第二, 新型绩效管理模式充分融合技能分级评价与绩效评价, 实现技能与绩效的双向互促;通过评价手段与方式的创新, 将员工绩效管理与日常工作充分结合, 避免额外工作量的增加, 在推进绩效管理的同时为班组减负;针对不同年龄层次的员工, 分别从技能辅导与技能掌握两个方面进行评价, 为一线员工找到了自己的价值定位与发展方向, 极大地激发了员工改善业绩、提升技能的积极性, 充分发挥了绩效的业绩改善作用。

第三, 薪酬激励模式通过技能工资与技能量化评价的关联、绩效奖金挂钩比例的提高, 使员工对薪酬“激励”有了正确的理解, 并充分认识到“干好干坏不一样”, 提高资金使用效率。

本文所构建的供电企业一线班组TPC一体化管理体系已在国网宁波供电公司取得了较成功的验证, 有效促进了班组综合素质提升, 说明了该体系的可操作性与实用性, 在兄弟单位具有很好的应用前景。

摘要：在供电企业面临的严峻竞争形势下, 文章基于对供电企业一线班组综合素质的实证调查研究分析, 挖掘困扰班组业务技能提升与管理的深层问题, 基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式的构建, 引入移动学习, 创新培训方式;开展技能分级评价, 融合技能评价与绩效评价;提高薪酬激励效果, 实现班组应付型向自主型转变, 有力促进供电企业一线班组综合素质提升, 并在国网宁波供电公司的实践中得到了成功验证, 说明了该模式的可操作性与实用性, 在供电企业具有良好的应用前景。

关键词：供电企业,一线班组,综合素质提升,培训-绩效-薪酬一体化管理

参考文献

[1]杨险峰.对供电企业教育培训发展趋势的思考[J].中国电力教育, 2009 (8) .

[2]雷妮, 周箴.企业敏捷学习要素体系模型构建及实证研究[J].工业工程与管理, 2008 (5) .

[3]李永良.微软的员工培训体系[J].培训广角, 2006 (10) .

[4]刘刚.基于新型培训方式的一线班组技能提升建设研究[J].管理观察, 2015 (1)