制约中层干部发挥作用的原因和对策

制约中层干部发挥作用的原因和对策（精选6篇）

篇1：制约中层干部发挥作用的原因和对策

制约中层干部发挥作用的原因和对策

古人云：“为政在人，得人者昌，失人者亡”，现代伟人也曾说，领导的责任就是出主意和用干部，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。邓小平说，我的抓法就是抓头头，抓方针。出主意就是抓方针，用干部就是抓头头。可见事业成败，关键在人。中层干部上接单位领导，下接群众，是承上启下的中坚力量，是领导班子决策得以推进和落实的重要环节和有力保证，是干事创业的主力军，因此如何从主观、客观、体制、组织全面考虑，激励和调动中层干部的积极性与创造性，培养和造就高素质的中层干部队伍，发挥好其作用已成为管理者的一项重要课题。

一、现状分析——中层干部的三大硬伤，是“中流砥柱”还是“中煎力量”？

年龄瓶颈。近年来，中层干部年轻化已成趋势，但不可否认，中层干部队伍仍以60后为主流。这部分人年届四十，说不惑但也遭遇中年危机，可能经历事业、健康、家庭婚姻等各种关卡和危机，在工作中由于一些原因这些同志往往难于激励，对工作缺乏热情和创造力，当一天和尚撞一天钟，更有甚者利用手中的权力搞腐败、滥用职权，也是干部管理上的一个难题。

职业瓶颈。职业生涯犹如爬山，越是下面，往上的步伐越轻松，动力也越足；越往上，步履越艰难，每走一步都相当艰辛，不爬又不甘心，继续前进，又筋疲力尽，无可奈何。人到中年遇到职业瓶颈，可望不可及，饱受难求发展的困惑和烦恼，于是便求得过且过。

动力瓶颈。工作出勤不出力，丧失积极性；或者出勤也出力，但是处于应付状态，缺乏创新意识，更有甚者发生腐败问题，铁饭碗使部分中层干部滋生饱食终日之心，无进取之志，公共服务意识淡薄。

二、原因分析

激励机制不完善。激励机制是干部行为的指挥棒，但现有激励机制不完善，表现在：一是物质激励手段单一，工资统发，难以通过工资来奖勤罚懒，调动积极性；二是精神激励常常流于形式，作为人民公仆，只能多讲奉献，少谈利益，不符合“经济人假设”理论（人都是以追求物质利益为目的而进行经济活动的主体），比如现在的先进事迹报告会等，即使是确有其人、其事，也不禁会被认为“又是吹捧出来的”，其道德激励作用弱化；三是晋升激励机制存在不足，职业稳定性使得干部缺少竞争压力，或者“能进不能出，能上不能下”、论资排辈现象仍然存在，使得激励难以产生预期的效果。

干部流动性不畅。有些中层干部任职时间长，人员的流动不畅，缺乏应有的活力和激情，且容易产生复杂的人际关系和滋生腐败的土壤，影响整体工作。

教育培训不出新。以前大部分针对中层干部的培训存在的问题主要表现在：缺乏科学的需求分析，导致培训没有明确的目标，效果无法评估；培训内容不科学，不注重人的潜能的全面开发；培训方式落后，效果打折扣，难以切实提高中层干部素质。

三、对策建议

真正实现“以人为本”。传统的人事管理观念没有真正树立“以人为本”的管理思想，多注重事的管理而忽略人的积极因素，不注重发挥干部潜能的开发和利用。“以人为本”要求宏观上从全局着眼，重视干部的需求，一个都不能落下；微观上，注重发挥个人的个性和潜能，因为根据马斯洛的基本需要层次理论，人是有多种需要并且是分层次的，由低到高分别是：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。在工作中要为干部提供良好的工作环境，在其取得成绩时以适当方式给予奖励，提高其工作满意度，增强其主人翁责任感，使他们更加忠诚于事业。完善中层干部任用制度。一是实行合理流动机制。中层干部，尤其是中层领导干部应在任职一定年限后实行纵向或横向流动，盘活整体人才资源；二是实行中层干部领导岗位任期制。西方国家的公务员分为两大类，政务类和事务类，其中，政务类公务员是通过竞选而走上政府各级领导岗位的，有一定任职年限，我们可以借鉴此种做法，创造公平竞争的用人机制，激发干部队伍积极向上、开拓务实的进取精神。

建立“待遇差异”的薪酬机制。在现有晋升激励有限的情况下，可以通过薪酬的管理，激励中层干部的工作积极性和创造性，提高工作有效性，也为其廉洁自律提供保障。按照人力资源管理原理，表现好则应有薪酬等物质奖励，表现差则不但不加薪还应相应罚俸。西方发达国家公务员的工资制度普遍强调以下原则：定期加薪原则、平等原则、平衡原则和适应形势的原则等，尤其是定期加薪原则深受各国政府的重视，如日本的《一般职员报酬法》规定，公职人员工作优秀者12个月加薪一次，工作成绩格外优秀者提前提薪或越级加薪。美国政府的高级管理人员的薪酬主要由以下四部分组成：年薪、股票薪酬、金色降落伞、各种保障计划和福利补助；还有新加坡政府及我国香港地区高级公务员实施高薪养廉，令人，具体到我国的国情，还不具备照搬高薪养廉模式的条件。可借鉴美国、英国和日本的经验和做法，采用待遇差异的做法，体现责任与绩效的统一，适当拉开收入差距。

总之，应重视中层干部队伍的管理，营造谋实事、谋公事、谋成事的氛围，让愿意谋事的人心情舒畅，让善于谋事的人大展拳脚，让懒于谋事的人坐立不安。

篇2：制约中层干部发挥作用的原因和对策

伊通二十一中学校

王建华

中层干部如何在学校发展中发挥自己的作用

学校中层干部包括副校长、主任等，学校的中层干部是学校工作的骨干，其素质的高低直接影响学校各项工作的成效。首先，中层干部是学校教育教学工作的直接参与者和试验者，起着“领头羊”的作用。其次，中层干部又是“电话线”，是联系、沟通学校教职员工的中间桥梁，起着上传下达的作用。因此，要发挥中层干部应有的作用，应从以下几个方面入手。

一、中层干部要正确进行自己的角色定位

我们应清楚地看到，在很多学校，尤其是农村学校，许多中层干部只在其位而不谋其职，安于现状，不思进取，导致其所分管部门的工作毫无建树。职位形同虚设，不能很好为学校发展添砖添瓦。因此，在学校发展过程中，应注重帮助中层干部进行正确角色定位、正确认识自己的在学校建设的作用。转变思想，促使中层干部为学校的发展尽其职，发其光。

1、中层干部是助手

学校中层干部都是校长的助手，是校长的工作思路的实施者，是学校具体措 施的执行者。因此，中层干部必须有很强的实践能力，才能将各项工作落实。

2、中层干部是主管

中层干部又是各个部门的主管，是各个部门工作的策划者。因此，中层干部应对本部门的各项工作有细致的计划，应充分发挥其主观能动性，不能仅仅充当一个上传下达的传话筒。

3、中层干部是教师

中层干部是学校家庭中的普通成员，是特殊身份的教师，这就要求中层干部

既要放下“领导”的架子，又要深入教师当中，与教师一起参与教育教学研究，指导教师工作。深入工作第一线，了解教师工作中的困难，帮助教师解决工作实践中所遇见的难题，努力为教师办实事，急教师所急，千万不能只做施令员，给老师一种“说话的巨人，行动的矮子”的不良印象，其一言一行代表的是学校的形象，体现一个学校领导的整体素质。

因此，中层干部必须充分认识到其在学校发展中所处的地位和起的作用，确定自己正确的位置，才能充分发挥其才能为学校的发展贡献力量。

二、中层干部要明确自己的职责

中层干部的主要职责是把学校的工作要求转化为实践行动，是学校行政管理系列上的“兵头将尾”。在校长的直接领导下主抓专项，对某一方面负责，唱的是“配角”。所以，中层干部必须明确自己的职责，积极、主动开展学校各项工作，保证学校可持续发展。

1、中层干部必须找准一个位置

中层干部必须服从自己的上级领导的指挥，不能随意改变上级领导的决策，当然，这种服从是积极的、能动的，对自己分管的工作，要敢于拿主意，尽职尽责，全身心投入，做出成绩。既不能畏首畏尾，更不能独断专横，多与上级领导汇报、请示、沟通，重大事情请上级领导定夺。工作总结，实事求是反映成绩和问题，协助上级领导作出结论，不争功，更不能推过。在工作中既要主动、积极地开展工作，又要始终清楚自己的职责范围，主动掌握分寸，到位而不越位，尽职而不贪职。

2、中层干部要善于领会上级领导的意图

中层干部应该精明、敏捷，应该多学习、多思考，善于观察分析，善于捕捉

各种信息，灵活机动处理好各种关系，当好“中介人”。

由于中层干部所处的位置的特殊性，既是部门的决策者，又是上级决策的执行者，更是各项工作的组织者和参与者。所以，中层干部应把握学校工作的基本思路，领会上级领导的意图，以缩短认识上的差距，促进心理上相容，形成工作上的合力。另一方面，中层干部还要善于发现教职工表现的情绪，妥善处理学校内部矛盾，变消极因素为积极因素。努力成为上级领导的“眼睛”和“副脑”。

三、中层干部要树立三个意识

1、树立主管意识

从工作分工来看，中层干部只负责某些方面的工作，工作中既是指挥员，又 是战斗员，努力实现校长以及上级领导的决策意图。因此，中层干部应把自己负责的工作做实、做细、做活。敢于负责，主动管理，大胆作主。

对上级下达的任务，不搞应付，对自己负责的工作不等，更不能推卸。并且，中层干部应努力熟悉自己分管的工作，掌握过硬的业务本领，独当一面地做好自己分管的工作。把握工作特点，积极研究分管工作的方法，努力落实工作措施，达成工作计划的目标。

2、树立统一、协作意识

学校的整体工作好比一首歌，校长先定好调，由学校领导班子来配曲，各个 部门好比是音节，学校老师好比是音符，全校成员各自发挥自己的作用，为全曲和谐、动听而做出努力。工作中，中层干部不应因分管的工作不同而互相推卸，不应有事不关己，少管为妙的被动思想。其实，学校的工作无论大小，都

应是全校教职工共同面对的工作，中层干部应主动、自主发现和解决问题。大家工作中相互补台，才能使得学校工作得顺利开展。

3、树立创新意识

科研兴校，科研强校，这是学校发展中一条不变的定律。当前学校教育教学 改革正进行得如火如荼，没有创新的学校工作是不能促使学校有重大发展的。作为学校工作的骨干的中层干部应走在改革的前线，积极参与到课程改革中去，积极进行课堂教学改革、积极开展各种创新教育教学偿试、积极吸收新的理念、积极树立新的思想，不能对各种改革产生畏缩的情绪，更不能以不屑一顾的态度来应付。

篇3：制约中层干部发挥作用的原因和对策

本文结合笔者工作中积累的一些经验和目前企业的实际, 对中层管理团队建设和作用发挥作一点粗浅的思考:

1 有效搭配, 人尽其才, 把最合适的人放到最合适的工作岗位上

法国著名企业家皮尔·卡丹提出:用人上一加一不等于二, 搞不好等于零。它的寓意是:组合失当, 常失整体优势, 安排得宜, 能出加倍效应, 有效搭配, 方显无穷威力。

人各有所长。用人之道, 最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配得当, 事半功倍。人的性格有内秀、外向之分, 做事有奔放、沉稳之别, 且各有专长, 他们适合不同的岗位, 因此既要做到知人, 还要做到善任, 让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样, 才能使人的才能得到最大限度的发挥, 使人力资源得到最佳的配置, 从而产生一加一大于二的效果。

因此, 我们尽可能考虑各部门、同部门合理的中层人才组合, 使各成员之间互相补充协作, 各取所长, 充分发挥各成员的优势, 实现团队的有效合作。使具有不同专业、年龄结构甚至是不同个性特点的中层管理人员, 能够在知识、能力、年龄、性格等方面互相补充, 形成人才的互补效应, 从而发挥中层管理人员的整体作用。

2 破陈推新, 不拘一格, 选拔高学历、有才干、年轻的中层管理人员

一个企业, 选什么人、用什么人, 历来是预示企业兴衰的一种信号。古人云:“用一贤人, 则贤人毕至;用一小人, 则小人齐趋。”选用一个人犹如立一个标杆、树一面旗帜。

不拘一格降人才, 必须营造良好环境, 破除束缚人才成长的陈旧观念, 讲台阶而不惟台阶, 论资历而不惟资历, 既重数量更重质量, 提高选贤任能的公信度。

首先, 解放思想, 树立大胆使用优秀年轻干部的观念。抛弃论资排辈、平衡照顾的传统观念, 全面、辩证、发展地看待年轻干部, 多看他们的优势和潜力。对一些年轻有为、资历较浅的优秀青年干部, 只要有培养前途、工作成绩突出, 就大胆提拔, 并委以重任。

其次, 强化措施, 为年轻优秀干部走上中层管理岗位创造条件。在选拔中层管理人员时, 适当放宽任职年限, 拓宽选拔中层管理人员的渠道, 把优秀的干部选拔到最适合的岗位上。

再次, 健全机制, 不断加大竞争性选拔工作力度。竞争性选拔人才的突出特点, 变“伯乐相马”为“赛场选马”。全员参与、公开操作、阳光运行, 从制度创新上把人为因素对干部选拔的干扰降到最低。形成公平竞争机制, 为优秀年轻人才脱颖而出开辟“快车道”。

3 适度放权, 发挥主观能动性, 激励中层管理人员创造性地开展工作

创造力始终是企业生存、发展的核心。善于给企业中层领导放权是调动积极性和做好工作的重要条件。有人将放权比喻为放风筝, 要“舍得放, 敢于放, 放而要高, 高而线韧, 收放自如”。企业领导要有坦荡的胸怀, 提高领导水平和领导艺术, 对于中层领导, 信任极其重要。放权要放到点子上, 既不违反政策规定和办事程序, 又有利于工作开展和企业管理。

在工作过程中, 中层管理人员和广大职工往往把得到领导人员的放权作为对自己工作的肯定和信任。善于把权力下放给下属, 可以激发他们主动工作的积极性, 锻炼他们独立工作的能力, 创造性地开展工作, 从而有力地推动领导决策的贯彻落实。适度放权, 为中层管理人员提供智力挑战, 给他们独立自主工作的权力, 为他们营造良好的工作环境, 这些对于提高中层管理人员的创造力大有裨益。

4 以人为本, 沟通交流, 培育中层管理团队的团结协作精神

中层团队的团结协作是事业成功的基础。列夫·托尔斯泰说过:“个人离开社会不可能得到幸福, 正如植物离开土地而被抛弃到荒漠里不可能生存一样。”

只有懂得团结协作的人, 才会把团结协作当成自己应尽的责任, 起到榜样的作用, 会辐射到整个职工队伍。

第一, 坚持“以人为本”理念, 实行人性化管理。中层领导的团结协作直接影响到企业的正常运转。创造一个充满关爱、信任、友好的环境, 渗透在日常工作和管理的每一个环节中, 使人人都坦诚相见、彼此理解、相互信任, 营造积极向上、良好和谐的工作环境和人际关系氛围, 增强企业凝聚力, 激发其积极性、主动性、创造性, 保证团队精神的最大发挥。

第二, 通过中层领导轮流到各部门蹲点调研、部务会、思想动态分析报告、谈心活动等多种方式, 广开言路, 集思广益, 建立畅通、和谐的沟通渠道和信息反馈平台, 保障团队成员的不同利益诉求都能有充分表达的渠道和充分有效的反映, 从而促进在各方面利益统筹协调、各种问题妥善处理的基础上, 形成推动企业各项工作前进的合力。

职责上分, 思想上合;工作上分, 目标上合;权限上分, 力量上合。一个企业的中层团队如果能做到这“三分三合”, 将是企业的大幸。

5 立足长远, 统筹规划, 注重中层管理团队的梯队建设

注重中层管理团队的梯队建设, 就是要发挥好现有人才的作用时, 未雨绸缪地培养人才的接班人, 做好人才储备, 避免人才断层。

一方面, 强化“一岗双职”, 要求中层管理人员担负两种职责。例如, 行政干部既要擅于做好企业的经营管理工作, 又要善于做好职工思想政治工作;政工干部既是做党群工作好手, 又是协助做好生产经营工作的助手。

另一方面, 优化结构选人才, 加强后备干部队伍建设。从年龄、知识结构、个人性格特征等方面综合分析, 分类储备, 确保后备干部队伍年龄、专业结构达到合理比例的要求。着眼于未来发展需要和保持工作连续性, 采取“推考结合”的方式进行后备干部储备, 既为中青年干部提供展示个人才智的舞台, 又能保证年龄偏大但经验丰富、领导能力强的干部进入后备干部队伍, 充分调动各个年龄段干部的工作积极性。

6 跨专业锻炼, 全方位培养, 为企业领导人作储备

近年来, 企业公开选拔领导人员的次数、数量都在不断增多, 倡导了良好的选人用人氛围。一些专业视觉宽、综合素质高的人才脱颖而出, 且占了较大的比例。从本公司情况来看, 针对中层管理岗位少、年龄大、知识结构单一等特点, 我们在坚持上述五个方面的思路基础上, 还将推行动态管理, 全面培养锻炼中层管理人员综合能力。把年轻的中层管理人员, 特别是把经历较为单一、工作接触面较窄的干部, 交流到不同的部门和不同岗位经受锻炼、丰富经验、增长才干。同时还可防止和避免因中层管理人员长期在一个部门任职而形成错综复杂的人际关系给工作带来不良的影响。

全方位培养中层干部, 不仅开拓他们的工作视野, 更为今后培养企业的领导人员作准备, 这是具有战略眼光的举措。坚持评绩, 严格考核, 全面提升中层干部队伍的整体素质。

篇4：浅析高职院校中层干部作用的发挥

关键词：高职院校中层干部作用发挥

中层干部作为一个单位的中坚力量，起着承上启下的作用，充分发挥中层干部应有的作用是单位良性运转和可持续发展的关键。进入二十一世纪以来，中国高等职业教育迅速发展，高职院校办学规模不断扩大，在校人数不断增多，这给高职院校的管理带来严峻的考验，如何适应学校的发展，发挥自身的作用成为高职院校中层干部共同面临的课题。

综观高职院校发展现状，那些升格比较早、发展比较快的高职院校除了拥有较为完善的管理体制、机制和指挥得当的校领导外，他们还具有一支高效精干的高素质中层干部队伍，并发挥着举足轻重的作用。中层干部力量薄弱的高职院校管理相对落后，发展也比较慢。

一、影响高职院校中层干部作用发挥的主要因素

一是学校的管理体制和运行机制相对落后，不利于中层干部的作用发挥。大部分高职院校由中专升格而来，中专管理模式、运行方式的惯性束缚着校领导和中层干部的思维。在管理上采用传统的事业部制模式，校领导对微观的管理干涉过多，削弱了中层干部的积极性，扼杀了他们的创造性，工作中大多数中层干部是被动应付，很少有人主动担当。管理上的越位、错位影响了组织的整体战斗力，中层干部想做事却不敢做，能力得不到充分发挥。中专升格为高职院校不应只是量的变化，更应是质的飞跃。

二是校领导对中层干部作用发挥的影响。部分高职院校对中层干部存在重使用、轻培养的现象，校领导注重工作任务的布置与完成情况，对中层干部个人发展的关心不够。个别校领导工作作风蛮横，不善于听取别人意见，不分地点、场合对中层干部进行批评或责难，部分中层干部存在抵触情绪，工作积极性不高。

三是中层干部自身原因影响作用的发挥。中层干部队伍的知识结构、年龄结构不合理，整体素质偏低，中层干部团队的战斗力、凝聚力不强，影响了学校事业的发展。为保持学校的稳定，高职院校升格后，原来的中层干部基本留用，其中有好多都是中专时的留校生，且年龄普遍偏大，这部分干部觉得自己已无升迁机会，存在“当一天和尚撞一天钟”的思想，工作不积极，敷衍了事；部分干部政治、业务能力不能胜任工作，工作出力不小，但效果欠佳，工作积极性受挫；部分中层干部知识结构、管理方式已不适应高等职业教育的发展，干部队伍的活力和动力不足。

四是制度缺失，激励机制不活，影响中层干部作用的发挥。部分高职院校管理制度不完善，部门职责不清，责任不明，交叉管理，工作中该管的无人管，想做的不敢做，相互推诿的现象时常发生，部分中层干部无所适从，情绪低落，工作效能低下。分配制度不合理，有的高职院校仍就是按照干部的级别、职称、工龄等要素发放工资和奖金，绩效工资改革滞后，报酬不与工作量、工作难度、责任大小挂钩，中层干部的考核也只是走走过场，存在“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”现象，中层干部中 “不求有功，但求无过”及“等、靠、要”的思想仍然存在，部分中层干部工作中存在“慵、懒、散”，主观能动性、创新能力不足。

五是选人用人不规范影响着中层干部作用发挥。部分高职院校在中层干部的选拔任用中存在任人唯亲、领导个人拍板代替班子集体决策等不良现象，甚至存在跑官要官的现象，导致一些无真才实学的人走上中层领导岗位，挫伤了部分干部职工的工作积极性，影响了部门的安定团结和学校的长远发展。

二、解决影响中层干部作用发挥主客观因素的建议

1、完善学校的管理体制和运行机制，建立健全各项管理制度，并认真抓好落实

高效的管理体制和运行机制是学校正常运转和可持续发展的前提，也是中层干部良好作用发挥的基础和保证。合理设置内设机构，明确部门的职责，规范工作流程，减少中层干部工作中的盲目性和无序性。简政放权，提高效率，减少推诿现象的发生。

2、要创造团结和谐的工作氛围

配备眼界宽、思路广、素质高、能力强、作风优的校领导班子。学校的主要负责人树立正确的权力观，个人服从集体，重大事项的决策要发扬民主，尊重领导班子成员不同意见，不将个人权力凌驾于组织之上，以身作则，带头遵守学校出台的各项政策和管理制度，做中层干部的表率。学校领导要关心中层干部的成长，在工作、生活等方面给予关心和照顾，给中层干部提供发挥聪明才智的空间和舞台，充分尊重中层干部的劳动成果，建立正常的沟通与交流机制，广泛听取中层干部的意见和建议，及时解决存在的困难和问题。校领导要懂业务、精管理，善于抓好思想政治工作，工作中要坚持原则，主持正义，勇于担当，做中层干部的坚强后盾，形成“人心齐，泰山移”的良好局面。

3、提高干部管理水平，建立能上能下的用人机制

中层干部的选拔任用要做到公开公平公正，形成能者上、庸者下的竞争机制，打破干部终身制，充分发挥中层干部的主观能动性。在干部选用的过程中，要做到五湖四海，要广泛听取一线群众的意见和建议，选拔范围要广一点，不要只限于一些小圈圈内，眼光要远一点，要从学校发展的大局出发，选拔想干事能干事的人担任中层干部。中层干部的培养、任用要有前瞻性和规划性，要根据部门职能编制中层干部的岗位数，做到因事设岗，杜绝因人设岗。

4、完善干部考核机制，调动中层干部工作积极性

学校要建立科学的绩效评估指标体系和考评机制，明确责、权、利，将干部考核与目标管理挂钩，运用目标责任制对中层领导干部的组织、协调、沟通等反应其领导力与执行力的指标进行量化考核。完善考核奖惩制度，将考核结果与岗位、职级、晋升相联系，干部的考核要上下结合，广泛听取和尊重群众的意见和建议，中层干部能干不能干、干得好不好、廉洁不廉洁，基层群众最有发言权，群众对中层干部的考核不能只是走过场而已，考核的结果应及时公布，这样有助于中层干部作风的改善，学校不能任用那些唯唯诺诺、只听上级领导话而不干实事的中层干部。

5、加强干部作风建设，注重中层干部能力培养

中层干部要加强政治理论的学习，坚定正确的政治方向，树立正确的世界观、人生观、价值观，强化全心全意为师生服务的宗旨意识，做到大事讲原则、小事讲风格，形成讲正气、讲大局、讲奉献的良好氛围。学校要加强思想道德教育，不断提高中层干部的综合素质；中层干部要加强业务能力学习，掌握先进的管理方法和理念，提高科学决策的能力和水平，要高瞻远瞩，提高驾驭和把握全局的能力，工作中要发扬民主，提高服务意识和领导水平，不断改进工作方法，提升自身处理突发事件的应变能力。

6、中层干部要身先士卒，做好模范带头作用

中层干部作为学校的部门负责人，是学校各项决策的执行者，是部门的带头和引路人，是群众的领头羊，工作中要严格要求自己，率先垂范，模范带头执行学校的各项决策，发挥表率作用，将学校的决策变成职工的实际行动；正人必须先正己，平时要求员工做到的自己必须首先做到，要求职工不做的，自己首先不做。工作中要以人为本，深入基层了解职工的思想动态，关心职工冷暖，尊重他们的意见和建议，及时帮助职工解决实际困难，充分调动职工的工作积极性，提高工作效果。

三、结语

篇5：中层干部交流“难”的原因及对策

内容提要：干部交流作为我国干部人事制度改革的一项重要内容，直接关系到整个社会的平稳建设发展，但在党政干部的交流工作日趋完善，走上良性循环轨道的同时，中层干部交流工作却因其固有的特性，出现了与现实要求相脱节的现象，体制改革困难重重，急需解决。

因为收入差异，职能要求，部门本位意识等因素的影响，不少地方部门都存在着干部交流难的现象。又因交流难致使工作难以进行，部门业绩难有提升，优秀人才得不到充分利用，现实要求我们只有切实有效的解决好干部交流难这一问题，形成一个吸收进来、交流出去、再吸收进来、交流出去的循环往复的良性动态模式，才能提高部门效率，工作才能取得更大的成就。

关键词：利益 小团体意识 制度化 监督

所谓干部交流制度就是对干部实施的不同岗位或不同单位的调动和轮换规程。旨在优化领导班子结构，改进领导工作作风；培养锻炼干部，使在更广阔领域内获得领导经验，增长才干，全面其提高素质。

当前，导致中层干部交流“难”的原因主要表现在以下几个方面：一是小团体意识比较强烈，导致中层干部交流难。我们知道，一个组织一个部门的工作不是游戏，社会化的活动绝不是搞搞临时组合就可以的完成的，这是一个长期的工作环境，任何的工作都需要团体的配合来完成，而决定结果的优劣，“默契”至关重要。小团体意识使得各部门都不愿意交流优秀、年轻、有潜力、用得顺手的干部，生怕一旦交流出去就会影响到本单位、本部门的工作；有的干部则是费尽心机的要把

那些政绩平平、难以胜任或“看不顺眼”的干部推荐出来交流，以此来巩固自己的地位，提高自身的业绩；也有的怕交流进来的干部占了位置，影响到本单位、本部门干部的提拔使用。而就被交流干部本身而言，长期在一个单位势必会形成一定的关系网，因此无论是从利益、关系、情感上都不愿被交流到新的环境。再从社会公众心理来看，很多人都会认为干部交流实际上就是把那些在原单位犯了错误的或者是办事能力低下的替换出去。由于这种错误意识使得人们都不大愿意接受交流，担心被交流到新的单位会不利于将来的发展，即便是勉强接受了，在心理上难免也会产生抵触情绪，从而影响了中层干部交流的积极性。

二是待遇、专业要求上的差异，导致中层干部交流难。我们都很清楚，在现实生活中，由于单位、部门之间的职能差异，造成事实上的分配差异。即便是一模一样的岗位，在不同的部门，不同的环境下，对从业者的“回报”像收入或是升职的机会也都是不一样的，由此好的单位人们都争先恐后，可是差的单位呢，可想而知。既然是交流，势必就有进有出，进好单位的人自然是很高兴了，可要被交流到差的单位的干部也会悻然接受吗，我想他们心中难免会有不快了。这是其一，再者像中层干部岗位一般专业性都比较强，对政策把握、业务要求都比较高，然而有些领导人为了应付上级的指令，或者仅凭主观想法随性的就把干部给交流了出去，完全不顾被交流的中层干部的专业素质，个人才能。

三是制度简单，滞后难以解决当下出现的各种突发问题，导致中层干部交流难。我们都知道一个完善的制度对政策运行的重要性。交流之所以

“难”,很大程度上就是因为在这方面还不够成熟。没有保障自然就缺乏吸引力，要一个人放弃现有固定的人脉关系，固定的工作环境，去到一个陌生的单位，在行政岗位与事业岗位之间如何实现双向流动，不同的职称与职位设置之间如何实现互评互聘，不同的岗位之间如何实现职级、职称、待遇的有效调节等等一系列都是实际需要考虑的问题。四是各组织部门领导人在理解执行中层干部交流的时候出现了偏差。就像时下流传着这样一句话：“要想富，调干部”。他们错误的把干部交流当成了一种创造财富的有效手段。数量是有了，可是却背离了中层干部交流真正的目的。大批量大规模有频繁的调任，使得被调任者在思想观念上出现了偏差，他们相信每次被调任到新的单位都不会待太长的时间，那么如何在下一次的调任中被安排到好一点的单位就成了他们首要考虑的问题了，这也是腐败问题的根源。既然现实表明了自己在一个地方待不长，那么就利益而言，群众问题就无足轻重了，重要的是如何建立与上级领导的“友好”关系，如何在现任职务上做出一番立竿见影的业绩来，不管是用什么手段，管你百姓如何评价，那都不重要，只要上级领导看见了就行了，反正看完-调任-拍拍屁股走人，剩下的要怎么样那就留个下一任再说了。

当下虽然还没有彻底解决干部交流难的方法，但是针对原因我们可以寻求到一些有效的对策：

首先改变传统思维模式，为中层干部交流创造一个良好的环境。解决思想认识上的问题是搞好中层干部交流工作的前提和基础。改变人们以往

认为被交流者就是那些办事能力低下，犯过错误的干部的观念，改变部门的小团体意识，不能只顾及自身部门的业绩，抓着优秀人才，先进的管理理念不放手，在整个中层干部环境中营造一种互利互信的关系，从而推进人才交流，理念革新，努力去创造一种高效，和谐的交流环境，以达到强强联合，经验交流的目的。

其次是按实际出发，具体问题具体分析，保障被交流干部的切实利益。中层干部交流需要注意的是不同岗位的职员有着不同的技术知识要求，所以在交流的时候必须考虑对口问题，如果脱离了实际而仅仅凭主观判断或单纯为了形象工程，完成任务那只能说是对资源的一种浪费了。再说待遇问题，很多人回避但却是一个最直接最现实急需面对的问题，有什么理由让人放弃相对安逸的环境去到一个陌生又相对不利于自身前途发展的地方呢，只有在他的基本权利得到保障的情况下，我们才有可能做到有效率的交流。

再次，对不同人员，不同岗位进行分类指导，不断增强中层干部交流的质量，物尽其用，因材施教。根据各个后备干部自身的特点、能力状况和岗位元需要，通过置换的办法，把他们安排到合适的职位上，三是要加强群众监督的力度，发挥群众的力量。建立落实民意部门的建设，发挥群众监督的力量，以此来刺激干部的危机意识和作风的建设。四是实施回避型交流。

当然也不能一味的考虑对口，毕竟要实现大量人员交流的完全对口也是不现实的，以此我们还有不要实行多岗轮换锻炼。在选调生工作一段时间以后，有意识地进行多部门、多岗位的实践锻炼，提高他们的适应能

力和综合能力，逐步由“专长”变为“通才”，增加经验积累，提高综合素质。

科学合理的交流不但能够提高部门效率，而且有利于人才的有效使用，实现资源的最大效用的开发。有助于提高中层干部和社会公众的接受程度，推动中层干部交流正常有序的进行。同时也要防止内部调节，避免响应号召却不见行动，大幅交流却不见人员出入的怪象，确保政策真正有效的落实，推动人事制度的全面完善。

最后要正确的理解中层干部交流的目的，不能只顾着追求数量而不顾及质量。虽然这只是众多问题中的一个，但是却也不可小视。一来二往的，人们自然会发现到其中的问题，中层干部交流不是那么简单的事情，要是一度的放任下去，结果可想而知：真正有才能的人不能被任命，打击到人们对干部交流的信心，贪污腐败，劳民伤财，极大地影响了当地的经济发展。

篇6：制约中层干部发挥作用的原因和对策

关键词：学校中层；角色定位；执行力

在当前的学校管理中，应该重视起中层干部在学校中所起到的作用。因为中层干部主要承担着衔接校长与下层教职员工的作用，可以说在承上启下方面具有重要的价值。在当前的学校管理中之所以会出现诸多的问题，主要原因就是没有将学校中层干部的责任落实到位，如果不能清楚的体察到校长的意图，就会令学校在决策方面产生一定的偏差，起到相反的效果。因此一定要对学校的中层干部予以有效的管理，实现学校管理阶层工作效率的有效提升，这样才能为今后学校的进一步发展做出重要的贡献。

1、中层干部在学校管理中的作用

学校是培养人才的场所，校长在学校中起到统领全局的作用，但是庞大的校园不能只有校长一个人进行领导，还需要执行决策的工作人员以及帮助校长下达指令的人员，因此中层干部的作用也就集中体现了出来，在当前的学校管理中，往往会忽视学校中层干部的工作，使之处在一种尴尬的情境中，学校同企业一样，如果没有好的管理，不能将员工的积极性得到充分的调动，那么就无法将企业或者学校更好的经营下去。只有懂得将员工真正的价值发挥出来，将中层干部求真务实的精神激发出来，才能将学校发展得更加理想。针对这一问题的出现，更应该重视起中层干部在学校管理中所处的核心地位。

在管理层中，主要将学校管理分为三个等级，其一是决策层，对应到学校中就是校长所处的地位，其二是执行层，也就是中层干部所处的位置，其三是操作层，教职工多处在这一层面上，三者之间相互协调，相互影响，共同构成了对学校的有效管理。在这里需要重点提出的是执行层，中层干部多数都是接受了校长所下达的命令，然后指导教师予以实施，因此只有具备核心执行的能力，才能顺利的完成校长所下达的工作任务。一些中层干部在困难面前不具备勇于向前的决心，所以往往所作出的事情都是事倍功半，不能在整个团队中起到良好的带动作用，更加谈不上执行力了。所以现代中层干部在学校管理中应该积极提升其自信心，踏踏实实的开展各项工作，不断提高在执行过程中的应对能力，从而为今后的学校建设作出突出的贡献。

2、学校管理中充分发挥中层干部作用的途径

目前我国正处在飞速发展的阶段，必须要适应时代的发展才能有效的提高学校管理的质量。作为校长更是应该充分认识到中层干部在学校管理中所具有的价值，这样才能真正的将个人任用在合适的工作岗位上，并且使其在今后的工作中发光发亮。一般来讲，中层干部的作用要想得以充分发挥，必须要使其执行力得到有效提升。那么如何才能提升中层干部的执行力呢？

首先，校长要用气量包容和培养一批中层干部。不是每个中层都能有效领会校长的意图，也不是每个中层都具备强有力的执行意识。但在现有体制下，不是所有地方的校长对中层干部都拥有完全自主的任免权，此时只有改变自己的胸怀和气度，以大局为重，雕琢和打磨为己所用的中层干部，这不仅是校长的雅量，也是校长的能力。

第二，校长要信任中层，下权放责，提高中层的独立执行能力。有些校长，事无巨细，亲力亲为，结果到头来身忙心累，效果甚微。这一方面是缺乏对中层的足够信任，另一方面则是对自己的过分自信，对一个校长而言这是致命弱点。这样做的后果是，中层因为得不到信任和肯定，缺乏独立执行工作的机会，久而久之造成执行力越来越弱，执行效果越来越差。要学会下权放责，学会当甩手掌柜，给中层干部独当一面的锻炼机会。只是在下权放责的时候，加强宏观和微观的有效监控而已。

第三，校长要允许中层发表不同见解，把中层作为一个团体，让他们参与问题的讨论。 有些中层个性比较张扬，喜欢发表自己的不同见解，如果当校长的不能正确看待，势必会认为中层不听话有悖自己的意图是刺头，常常在以后的工作中故意疏远甚至有意排挤。其实，就像整个自然界一样，物种的多样性才能保持生态的平衡，学校班子依然，只有和而不同的班子，才能良性健康发展。允许中层发表不同见解，把中层作为一个团体，让他们参与问题的讨论，会增强中层的主人翁意识和责任意识，只有这样才能提高他们的全局观念，提升他们的执行力。

第四，校长要用自己的学养、才识和教育理想感染、引导和凝聚中层。现实环境中，总有一部分校长，为了稳定中层，激发中层的工作热情，往往不顾原则地运用校长特权给个别中层施以小恩小惠，甚至罔顾自己的能力给中层以提升的许诺，时间一长难以实现，最终导致校长与中层貌合神离。《六韬三略》上略讲到，“夫主将之法，务揽英雄之心，赏禄有功，通志于众。”校长应当站在中华民族伟大复兴的高度，坚持正确的用人标准，赏罚分明，最重要的是把自己的教育理想、治校理念和战略决策灌输给中层，让他们在实现学校共同发展愿景的过程当中，凝心聚力，各显其能，提升工作的执行力。

第五，校长要给中层创设一个充分发挥潜能的舞台。让中层在和谐的氛围中大胆工作，发挥最大的创造性。在实际工作当中，校长总是喜欢拿责任说事，动不动就让中层为某事负责，搞得气氛紧张，中层也因此而缺乏主动性和创造力。校长作为法人代表，是学校任何工作的第一责任人，所以就不要有让中层承担过大责任的想法。校长要有一种气度告诉中层：你放心工作，出了问题我来担责。如此，中层必然会放下包袱开动机器，执行的创造力和创新力自然增强。

第六，校长要正确对待中层与中层的相处方式。在一个学校中，中层干部并不是只有一两个人，这就涉及到中层与中层之间的相处。对于这一点，校长一定要持有明确的态度。要让中层干部能够明白，学校的事务都是有详细分工的，每个部门都各有自己工作，但相互之间又有紧密联系，这就需要各个中层干部做好本部门的管理工作和其他部门之间的协作，要树立合则共赢，斗则俱伤的意识，团结合作，促进学校高质量的发展。另外，校长要让中层干部认识到自己的职责，要提升自己所负责部门的执行力。

3、结语

综上所述，在今后的学校管理中，一定要重视起中层干部所处的地位，并且选择合适的中层干部进行更加严格的培养，这样才能真正的激发其自身所具有的价值与能力，并且有效的帮助校长和基层教师，起到良好的衔接的作用。希望通过本文的论述，能够将学校建设的水平提升到更高的层次上。

参考文献：

[1]韩曙鹏.赢在中层[J].商道，2011（5）.

[2]何友江.试论学校中层干部的执行力[J].中小学校长，2011（5）.