六西格玛管理概论笔记

六西格玛管理概论笔记（通用6篇）

篇1：六西格玛管理概论笔记

《六西格玛管理》读书笔记

姓名：毛艳金学号：2114508109班级：工程081 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

六西格玛管理的特征

六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种投资可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。

六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。六西格玛管理的主要特征具体如下：

1.以顾客为关注中心。六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。它的出发点就是研究客户最需要的是什么。顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。

2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。

3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。

4.聚焦于流程改进。在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。

5.有预见的积极管理。有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机

6.强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。六西格玛管理方法强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛管理队伍的骨干。

7.无边界合作。在六西格玛管理方法中，无边界合作需要确切地理解最终用户和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同时受益。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。

8.追求完美，容忍失误。六西格玛管理提倡企业员工在工作中首先要做正确的事，然后用正确的方法做好每一件事。其次，六西格玛管理倡导树立持续改进的观念，要求每个员工都将“改进没有尽头”的理念作为日常工作的座右铭。

六西格玛管理的优势

六西格玛管理体系能够提升企业管理与产品质量水平，在满足顾客需求的同时实现企业快速增长。其优势在于：

1.六西格玛管理是一种量化的综合管理方法。六西格玛本身就是一种测量标准和偏差的工具，小到单一产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。它强调对数据的收集、分析、量化，企业通过它可以获得、维持和扩大成功。

2.六西格玛管理是一种目标管理方式。六西格玛管理以顾客为中心，以顾客需求为导向，把顾客的期望作为目标，通过不断完善企业的管理方法和操作流程，不断接近并达到顾客期望。

3.六西格玛管理是一种主动改进型管理。掌握了六西格玛管理方法，就如同找到了一个重新审视企业的放大镜，通过它可以找到企业运营过程中存在的各种缺陷，促使企业管理者和员工主动去改进和完善。

4.六西格玛管理是绩效管理。六西格玛管理应用统计学方法来测量每个流程、每道工序的改进过程与结果，使企业改进更具有合理性、科学性。

5.六西格玛管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不清楚自己的目标，而实施六西格玛管理，可使每个人都了解自己应该做什么，以及怎样做，使整个企业充满

六西格玛管理的流程

在实践中，六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1.界定(D，Define)：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程，即确定需要改进的目标及其进度，将改进项目奠定在合理的基础上。

2.测量(M，Measure)：测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用统计学工具对整个系统进行分析，在数据分析的基础上，找到影响质量的关键因素。在进行分析时，分析工具的选择是十分重要的。

4.改进(1，Improve)：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。改进对于取得成果无疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥功效。将改进后的流程标准化，并加以监控，以保持改进的成果。制定监视流程，确保改进的实现;制定应变计划，处理可能出现的问题;集中关注焦点和重要的测量，告知最新的项目结果和关键过程的测量值。

六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的主体，六西格玛管理的全面推动要求整个企业从上到下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，需要成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队，并对团队中的各类人员进行不同内容和要求的培训。

六西格玛管理的组织、成员及具体职责如下：

1.质量管理委员会(Quality Council)：由企业高级管理层组成。通常要有企业主要部门的领导参与。

2.质量领导(Quality Leaders)：副总裁一级，直接面对公司最高领导，专职负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任。

3.倡导者(Champion)：一般由企业高级管理层组成，如行政总裁(CEO)、总经理、副总经理(包括Cl0或CFO)，大多数为兼职，推进六西格码的全面实行，决定“该做什么”。

4.黑带大师(Master Black Belt)：为全职六西格玛管理人员，与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，推动六西格玛战略的执行，是实施计划的中流砥柱。

5.黑带(Black Belt)：为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格码管理。

6.绿带(Greell Belt)：

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。

篇2：六西格玛管理概论笔记

 精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式；

 它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费；  它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。1.1.1 精益生产的产生及发展

 1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车计划”项目组），第一次把丰田生产方式称为lean production，即精益生产方式；

 实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念；

 1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；

 六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除浪费。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必然。

1.1.2 精益生产的核心思想

1.以消除浪费为核心思想

 精益生产和浪费（muda）直接对立；

 沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：

1)生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；

2)不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。

 精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda浪费，优化流程，并且流动越快，所暴露出的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本

2.暴露问题，解决问题

 在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因，然后才能彻底解决问题；

 从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，消耗了库存管理成本，更重要的是，库存掩盖了这些问题，使这些问题成为企业的顽疾。因此，精益生产要求尽量减少库存，才能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解决问题，保持持续改进。

1.1.3 精益生产与传统生产模式的比较

精益生产是对原有的生产模式、质量控制、产品开发、管理技术、组织结构等进行不断改进，逐步达到尽善尽美的理想境界。

1.1.4 精益思想的五项基本原则

1.正确地确定价值

 所谓“有价值的活动”是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。 以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客；

 以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。

2.识别价值流

 “价值流”是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动；

 这些活动包括：从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动；

 精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做“浪费”。 识别价值流的方法是“价值流分析”（value stream map analysis）--首先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。

 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。

3.流动

 “流动”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中坚；  使价值流流动起来，须具备下述必要的环境条件： 1)过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的；

2)环境、设备的完好性是流动的保证。3P（production , preparation , process），5S，全面生产性维护（total productive maintenance , TPM）都是价值流动的前提条件； 3)系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。

4.拉动

 “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。 “拉动”原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大师的库存和现场在制品，大师压缩了提前期。

 “拉动”原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产；  实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。

 应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%。

5.尽善尽美

 精益制造的目标：“通过尽善尽美（perfection）的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。”

1.2 精益生产的技术体系及主要支撑技术

1.2.1 精益生产的技术体系

 要实现“消除浪费，增加利润”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；

 “准时化生产”系统，具有一种内存的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身得到不断完善，从而保证精益生产的顺利进行。

1.2.2 看板拉动式生产

1.看板拉动生产的基本概念

 “看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统；  经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板：

1)取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息； 2)生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息；  精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。

 使用看板所遵循的基本规则是： 1)不向后一道工序传送次品；

2)在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件； 3)前道工序只按后一道工序的取货量进行生产； 4)进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件； 5)根据看板进行微小的调整；

6)要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。

2.看板的设置及计算

 看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。

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 实施看板拉动是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。

1.2.3 均衡化生产与设备的快速换型调整

1.均衡化生产

 均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；

 各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化；

2.设备的快速换型调整

 丰田公司发明并采用的设备快速换型调整的方法是SMED法（single minute exchange of die），即“单分钟内换模法”或快速换模；

 这种方法的要领就是把设备换型调整的所有作业划分为两大部分，即外部换型调整作业和内部换型调整作业：

1)“外部换型调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的换型调整作业；

2)“内部换型调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的换型调整作业。 为了缩短换型调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的外部换型调整作业，一旦设备停下来则集中全力于内部换型调整作业。

 最重要的一点就是要尽可能地把内部换型调整作业转变为外部挣开调整作业，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成换型调整作业。

 为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。 快速换型的主要步骤：

 快速换型方法和手段：

 设备的快速换型所带来的效果如下：

1)减少每次生产的批量，降低库存； 2)缩短生产周期； 3)减少次品；

4)增加作业人员责任心； 5)增强生产系统柔性。

1.2.4 设备的合理布置与多技能作业员

1.设备的合理布置

 “Ｕ型生产单元”：即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。

 这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品含量，减少运输成本。

 Ｕ型单元中，由于作业员是属于可以操作多不同工作站的多技能作业员，所以不但能缩减人员成本也可以使生产线变得更有弹性；同时也因为作业员之间的距离较近，若系统中有问题 发生，作业员可以很快地反应并相互配合解决问题，进而减少损失。

2.多技能作业员

 “多技能作业员”（或称为“多面手”）：是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。 多技能作业员和组合Ｕ型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数消减多余的生产人员，有利于提高劳动生产率。

1.2.5 标准化作业

 “标准作业”：是指把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环、测）进行最佳组合，按“准时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。 标准化作业的目标：

1)工作操作时所遵循的作业标准顺序，称作“标准操作规程”（standard operating procedure , SOP）2)在生产时间上，各制造过程达到平衡化；

3)将半成品的标准库存量，控制在最小数量范围内；

 标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。它由下面的程序确定：

 丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。

 标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示：

1)标准周期时间：

a)是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间，也称为“生产线的节拍”。

b)标准周期时间＝每班的工作时间/每班的必要产量；

c)根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。

2)标准作业顺序：

a)是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下以及再付给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上被连续地执行。b)因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。

3)标准在制品存量：

a)是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数理，它包括仍在机器上加工的半成品。b)应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。

1.2.6 5S与目视管理

 “5Ｓ管理”是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明朗、一目了然的工作现场；

 “目视管理”是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织工作场所的活动，是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。、 目视管理的内容与形式：

1)生产/工作任务和完成情况要公开化和图表化；

2)与现场/办公室密切相关的规章制度和工作标准、时间标准要公之于众； 3)以清晰、标准化的视觉显示信息落实管理； 4)要采用与现场工作状况相适应的信息传导信号； 5)现场/办公室各种物品的码放和运送要标准化； 6)统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度； 7)现场/办公室的各种色彩运用要实行标准化。 目视管理的基本要求：

1)统一：即目视管理要实行标准化；

2)简明：即各种视觉显示信号应易看懂，一目了然，简单明确； 3)醒目：即各种视觉显示信号要清晰、位置适宜； 4)实用：少花钱、多办事、讲求实效； 5)严格：严格遵守和执行有关规定。

1.2.7 “自働化（jidoka）”与差错预防

 “自働化（jidoka）”的主要理念：应该在作业流程中及时进行源头质量管理，必须用有效的方法在发生异常或质量缺陷时立即探测到，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免异常扩大或质量缺陷进入到下游流程

 自働化（jidoka）在很多时候有“自动化”的含义，但绝不仅仅限于用机械化设备代替手工作业。

 自働化（jidoka）的理念主要通过各种差错预防装置（英文 error proofing 或者日文 poka-yoke）实现，其主要目的在于预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量问题。 Poka-Yoke方法的内容包括两个基本方面：一是检测出现的差错；二是Poka-Yoke装置；  检测差错包括三种形式：

1)后继检测，即下一道工序的生产者检查上一道工序的质量问题并立即反馈给上一道工序的生产者，让其停止生产纠正错误；

2)自我检测，即生产者检查自身的工作；

3)预防性检测，即在错误未发性之前发现它并采取相应措施。

所有的检查都必须是１００%的逐个检测，而不是抽查或其他非完全检查。

 Poka-Yoke防错装置主要包括两种类型：

1)信号型Poka-Yoke：对生产失误所发出的警示；

2)控制型Poka-Yoke：对出现的错误所采取的保险性措施  Poka-Yoke防错装置实现的主要功能：

1.出现操作错误时工件无法安装；

2.工件出现问题时，机器无法开始加工； 3.出现操作错误时，机器无法开始加工； 4.自动修正错误操作使加工继续进行；

5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品； 6.丢序漏序时下一工序无法开始。

1.2.8 全面生产维护

全面生产维护（TPM）最重要的特性在于，由团队活动引导的公司上至最高管理层下至现场工人在内的所有员工的参与，操作工的自动维护，推行机器寿命期内的生产设备维护的系统，努力使设备效率最大化。

1.全面生产维护（TPM）

 全面生产维护中的“全面”包括以下含义：

1)全面致力于追求经济效益及利润；

2)全面维护系统包括维护预防、可维护性及预防性维护； 3)员工全面地参与，包括操作工自动维护及团队活动；  有六大损失会对设备效率带来负面影响：

1)设备故障 2)设备调整 3)闲置与小停顿 4)速度减慢 5)过程缺陷 6)产出减少

2.TPM指标

 设备综合效率＝时间开始率*性能开动率*合格品率

 时间开动率＝实际工作时间/计划工作时间  计划工作时间＝每班可用时间－计划停机时间  实际工作时间＝计划工作时间－非计划停机时间  性能开动率＝净开动率*速度运转率

 净开动率＝（产量*实际节拍）/实际工作时间  速度运转率＝理论节拍/实际节拍  设备综合效率的理想情况：

 工时利用率大于９０%  性能开动率大于９５%  质量合格率大于９９% 3.实施TPM的步骤

 日本工厂维护研究所（JIPM）每年颁发预防性维护（PM）奖，其基于TPM的评奖标准为：

1)生产效率提升 2)质量提高 3)成本降低 4)库存降低

5)事故降低或消除 6)污染控制 7)工作环境 a)实施步骤

1)最高管理层公布进行TPM的承诺（报纸、公告）； 2)通过公司交流程序介绍TPM（集中的教育课程）； 3)组织每个职能层面推行TPM（以团队形式）； 4)制定TPM方针及目标； 5)制定详细的TPM主计划； 6)启动TPM（开始实际工作）；

7)建立提高设备效率的项目团队（优化努力以达到最大成果）； 8)培养技能以制定自动维护程序（培训操作工上演维护要求）； 9)制定计划性维护程序（维护部门开始计划性维护活动）10)操作工及维护技能培训

11)制定早期设备管理程序（确保通过对新设备的评估、验证及改进使其可运用于生产）12)实施TPM，旨在完美。

b)自动TPM团队活动。团队的发展过程分四个阶段：

1)自我发展：成员学习； 2)改进活动：完成团队改进活动；

3)问题解决：团队开始积极地选择问题进行解决； 4)自动管理：团队设定高层目标并独立管理工作。c)面向可设计可维护性与可用性的设备设计

1)标准化 2)模块化 3)功能包装 4)互换性 5)可达性 6)故障报警 7)问题隔离 8)标识

1.2.9 价值流图分析

在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存降至最低，非增值活动是否降至最低？价值流图就是解决上述问题的有效工具。1.价值流

 价值流：是指产品通过其生产过程的全部活动，包括从要领设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品将至顾客手中的生产流。

 对于一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。

 价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类；

 研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。

2.价值流图

 价值流图：是一种帮助人们了解物流和信息流的可视化工具。

 它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动确定蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。

 价值流图析研究的是生产流程，它是指将现场观察到的生产流程中物料和信息的流动情况用简略描绘下来，对其进行分析找出产生浪费的原因，并应用精益生产原理提出改进方案，然后对生产过程实施改进的系统技术。 价值流图的几点深入理解：

1)物料流和信息注是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面；

2)观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直到整个公司、整个供应链；

3)价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料；

4)价值流图析包括的主要步骤是：

 了解并记录顾客的要求。主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等；  了解并画出工厂内材料流图。

 收集并记录每个生产过程的数据（数据框）。 了解库存情况。

 原材料采购和交付的情况。了解主要供应商的供货情况。

 了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流，标示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。 画出生产时间线和计算相关数据。

3.价值流现状图

如上图

4.价值流未来图  在勾画价值流未来图时，主要应用以下几个原理：

1)努力实现按节拍时间生产。2)在可能的地方实现连续流动。“连续流动”是指产品不经中间停顿从一个过程传递到下一个过程，它是消除过程间库存和提高生产效率的有效方法。3)连续流动无法向上游扩展时，使用“超市”方式控制生产。

 所谓“未来状态”也仅仅是基于当前的技术和改善水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。

5.价值流制图图标

1.3 精益与六西格玛的结合

1.3.1 精益生产与六西格玛的特点及比较

 六西格玛管理的特点

1)强调以数据和事实为依据；

2)减少变异，优化流程，提高质量； 3)注重思想观念转变，改进行为方式； 4)追求持续改进； 5)顾客驱动； 6)跨职能合作；  精益生产的特点

 精益生产的指导思想：从顾客需求出发，精确地确定顾客价值，识别和优化产品价值流，并通过顾客订单拉动生产，追求尽善尽美。

 其最终目的是通过流程整体优化，平顺物流，高效利用资源，消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入（人员、设备、时间和场地等）向顾客提供最完美价值的目的，即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。

 精益方法强调“适时、适量、适物”  精益方法主要具有以下优势：

1)关注顾客，创造完美价值 2)消除浪费，优化流程，降低成本； 3)缩短流程周期，提高响应能力 4)强调全员参与

 精益方法的主要不足如下：

1)缺乏严谨的定量分析；

2)缺乏系统性改进方法的整合； 3)易受波动影响；

1.3.2 精益与六西格玛的有机结合

 六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个非常好的解决问题的框架。它以数据分析为基础，旨在通过消除过程变异、持续改进获得近乎完美的质量，进而获得顾客完全满意和顾客忠诚。六西格玛关注于质量和价值，其核心目的是增加价值，满足顾客。

 精益方法是一种消除浪费、优化流程、准时制造的方法。它把何处都可作为改善起点，其最终目的是尽善尽美的流程为顾客创造尽善尽美的价值。精益关注于成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。

 作为一种先进管理模式，精益六西格玛不仅能通过主西格玛管理大幅度提升产品质量，增加顾客价值，同时能利用精准方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。

1.3.3 精益六西格玛的实施路线/技术路线

 精益六西格玛最终可以帮助企业获得以下四方面的优势：

1)消除库存和浪费，降低成本； 2)消除过程波动，提高质量；

3)实现多品种小批量生产，增加企业柔性； 4)推行看板拉动生产，实现快速准时交货。

 企业中需要精益和六西格玛的结合来解决的项目很多，如：

1)减少原材料和零部件采购成本； 2)减少备品备件采购成本； 3)缩短新产品开发周期； 4)缩短产品线换型时间； 5)减少在制品占用； 6)提高设备利用率； 7)改善设备布置；

篇3：六西格玛管理概论笔记

精益六西格玛管理是融合精益思想和六西格玛管理思想的一种管理方法, 它汲取了多种现代化管理方法的优点, 有利于在消除浪费的同时减少波动, 有效提升卷烟物流的管理和服务水平。

一、精益六西格玛管理理论

1. 精益思想

精益思想由丰田准时生产方式发展而来。精益思想的核心内容包括:从客户角度识别价值, 识别价值流并消除浪费。其最终目的是通过流程整体优化、均衡物流, 高效利用资源, 消除库存和浪费, 以达到用最少的投入向顾客提供最完美价值的目的, 即强调“适时、适量、适物”, 持续不断地追求尽善尽美。

2. 六西格玛管理

六西格玛管理是一种基于顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的管理哲学。六西格玛管理方法以产品、流程持续改进和设计为基本策略, 以DMAIC改进模型为手段, 通过消除过程变异和提高质量、减少不良品, 最大限度地消除缺陷和无增值作业, 提高顾客价值和顾客满意度, 从而降低成本, 提高过程质量, 为客户创造完美的价值, 进而综合提升企业的竞争能力和盈利水平。六西格玛管理作为一种理念和方法体系的集成, 经过20多年的不断发展, 已成为许多世界一流企业的经典管理范式。

3. 精益六西格玛管理

精益六西格玛管理不是精益管理和六西格玛管理的简单相加, 而是用系统的思维方式, 恰当选用精益六西格玛的方法或工具, 通过吸收两者的优点, 实现消除一切浪费的管理效果。它既能用定量的统计方法来界定缺陷, 减少变异, 实现完美质量, 又能提高流程速度以消除浪费, 显著提高流程的效率性和稳定性。

二、卷烟物流管理现状分析

1. 卷烟物流管理现状及问题

我国大多数烟草商业企业通过加强流程管理、现场管理、绩效管理等措施, 逐步加强企业基础管理, 使卷烟配送服务质量稳步提高, 能耗和物耗不断降低, 物流管理取得了较好的成效。但是, 随着现代管理理论的不断发展, 新技术、新设备、新工艺的不断涌现, 以及现代物流信息化、智能化、自动化水平的不断提升, 在给卷烟物流管理带来重大发展机遇的同时也带来了严峻挑战。我国目前卷烟物流业存在的普遍问题归纳起来主要体现在以下几个方面:

(1) 卷烟物流从业人员素质不高。

随着现代物流信息化、智能化、自动化水平的不断提高, 对从业人员素质提出了更高的要求。在我国卷烟物流行业中, 大多基层从业人员很少接受系统的物流专业培训, 而既精通物流理论又熟悉卷烟行业情况的物流管理人员更是十分缺乏, 难以为现代卷烟物流体系提供足够的智力支持, 制约了卷烟物流系统的高效运转。

(2) 卷烟物流成本居高不下。

总体看, 目前我国卷烟物流成本仍然偏高, 挖潜空间巨大。然而, 长期以来烟草行业的高利润在一定程度上掩盖了粗放管理和物流高成本的现状, 也削弱了企业降低物流成本的意识和积极性, 阻碍了卷烟配送物流管理水平的快速提高。建立现代卷烟配送物流, 实现全过程、全面的精益六西格玛成本管控制度, 可以有效降低物流成本, 发掘“第三利润源泉”。

(3) 卷烟物流配送标准化程度偏低。

标准化是现代行业物流体系高效运行的基础和前提。2009年起草的我国《卷烟物流配送中心现场管理规范》等7项行业物流标准, 旨在效率、定额、用工、能耗等方面制定科学精细的管理标准, 规范服务标准, 提高作业效率。然而, 我国卷烟物流配送标准化工作仍处于探索阶段, 标准化程度偏低, 影响了卷烟配送物流信息化建设, 同时也成为制约卷烟配送物流深入发展的瓶颈, 导致配送物流成本居高不下。

2. 卷烟配送物流推行精益六西格玛管理的必要性

卷烟配送物流具有很强的规范性和流程性, 其目标是以尽可能低的成本为顾客提供尽可能优质的服务。精益六西格玛作为一种以顾客需求为出发点、以杜绝浪费与缺陷为核心的管理理论, 有利于帮助烟草商业企业实现上述目标。

3. 卷烟配送物流推行精益六西格玛的可行性

首先, 烟草行业中在一些卷烟生产企业已经开始实施精益六西格玛管理并取得了明显的经济效益, 为在全行业推广精益六西格玛管理提供了借鉴;其次, 我国大多数卷烟配送物流企业在建立之初即在软硬件方面具备了较高的水准, 尤其是在管理方面积累了大量经验, 为推行精益六西格玛管理创造了条件, 也为卷烟配送持续改进、追求卓越奠定了基础;再次, 卷烟配送接收的订单以中小批量居多, 这就要求卷烟物流必须具备较高的敏捷性和柔性, 与精益六西格玛管理的理念相契合, 为企业开展精益六西格玛管理提供了广阔的实施空间。

三、精益六西格玛管理在卷烟配送物流中的实施

1. 实施关键

(1) 领导重视。

精益六西格玛的实施过程是一项长期艰巨的系统工程, 需要诸多的关系协调和资源支持, 因此, 精益六西格玛管理的切实实施离不开领导的重视并大力支持。同时, 领导积极参与到精益六西格玛管理体系中, 能够富有远见地制订组织资源配置战略, 有利于精益六西格玛管理发挥其应有的作用。

(2) 优化组织结构。

精益六西格玛管理是一种自上而下、上下结合的变革, 要求在科学分析的基础上优化改造现有组织结构, 打破阻碍推行变革的冗余机构, 同时成立隶属于核心领导层的独立的精益六西格玛推动组织负责精益六西格玛管理的顺利实施, 减少变革推行中受到的阻碍。

(3) 注重文化建设。

文化建设对于精益六西格玛管理的推行有着至关重要的作用。精益六西格玛文化强调持续改进、追求卓越、全员参与。只有源源不断地对组织各个方面进行改进, 才能不断追求完美, 不断超越现状, 达到不断优化的目标。如果企业上下都重视精益六西格玛文化培育, 每一个员工都形成一种惯性思维和工作习惯, 即自觉地按照精益六西格玛理念做好每一件事情, 那么精益六西格玛管理的推行就能达到最优状态。

2. 实施对策

卷烟配送物流推行精益六西格玛管理以业务流程管理、人员管理和考核、运行成本控制核算为重点, 强调全面加强业务流程标准化、优化卷烟物流配送体系、重视专业人才引进和培养、提升设备管理信息化水平、实现物流作业成本全过程控制、建立科学有效的绩效管理体系, 努力建成先进适用、技术领先的卷烟配送服务体系。

具体实施策略包括:

(1) 优化卷烟配送物流业务流程。

加强对业务流程的控制是企业组织正常运行的保障, 也是实现精益六西格玛管理的基本要求。卷烟配送物流管理的所有工作立足于先进的企业管理理念和实际运作流程, 优化围绕物流作业运作程序, 以减少直线等级控制带来的低效益, 提升卷烟配送效率和效益。此外, 必须按照业务流程要求设定岗位, 对于特定岗位角色所承担的流程个数应尽可能减少, 尤其要避免让一个人承担多个流程中的活动, 但在每一个流程中又只承担很少活动的情况发生。

(2) 构建经济合理的卷烟物流配送体系。

从宏观上讲, 精益六西格玛管理要求卷烟配送必须改变以行政区域组建的小批量、多批次、多品种、应急性的配送格局, 按照市场经济规律, 按经济区域组建配送中心, 在较大范围内实行统一配送, 实现物流、信息流、资金流分离, 最终实现物流配送的规模经营。同时, 要积极实现物流配送网络手段现代化, 通过信息化技术的广泛应用, 实现信息流的快速传递与响应, 规范作业流程, 提高配送效率, 提升管理水平。

从微观上讲, 精益六西格玛管理要求烟草商业企业建立以采集的客户定单信息作为区域营销的依据、以销售网络终端客户作为物流服务对象, 利用GPS技术实现运输车辆的过程控制, 利用GIS技术实现客户网络的合理布局, 利用运筹学原理对配送路线进行优化, 利用电子商务实现网上交易, 逐步形成以需求为主导、以定单为依据、以企业为引导的卷烟物流配送体系, 最终实现卷烟配送物流的精益六西格玛管理。

(3) 重视专业人才引进和培养。

推行精益六西格玛管理的关键是人才, 烟草商业企业必须在人才方面给予高度重视。为此, 企业一要积极引进专业人才, 解决专业人才匾乏的当务之急;二要加强交流和学习, 采取走出去、请进来的办法, 为现有行业内从事物流管理人员提供学习培训机会, 使他们尽快成为精益六西格玛管理的践行者和推动者, 从根本上解决人才匮乏的后顾之忧;三要大力普及现代物流管理知识, 建立起一支既懂现代物流管理理论又熟悉物流实际操作的队伍, 构成推行精益六西格玛管理的强大人才支撑, 奠定卷烟配送物流的现代化管理基础。

(4) 提升设备管理信息化水平。

对设备进行精益六西格玛管理, 关键在于实现对设备的实时监控、隐患排查及故障应急处理。建立健全设备管理信息化系统, 将设备管理的各类管理标准和要求整合成一个规范化体系, 形成一套科学、规范、高效的设备管理机制, 对设备管理范畴内的资产实施管理, 以达到事半功倍的效果。

具体而言, 提升设备管理信息化水平可以对设备数据进行实时采集与处理, 通过物流系统现有接口, 采集、处理、存储和使用各类统计分析数据, 为设备精益六西格玛管理提供硬件保证。此外, 还应建立关键绩效考核指标体系, 利用设备统计分析信息系统作为考核依据, 通过作业手册形成企业设备管理体系, 逐步形成设备精益六西格玛管理的软实力。

(5) 实现物流作业成本全过程控制。

精益六西格玛管理强调消除浪费, 重点体现在成本的降低上。根据物流成本隐含性、效益背反性、系统性等特点, 必须对卷烟配送物流构建包括事前、事中和事后的全过程的综合控制框架。卷烟配送物流成本的事前控制是对卷烟配送物流活动提供影响物流成本的经济活动进行事前规划、审核, 确定定额标准, 进行物流成本控制。事前控制的任务是以作业成本为基础, 制定卷烟配送物流作业成本定额预算;事中控制则是通过随时对实际发生的卷烟配送物流成本与定额目标进行对比, 及时发现差异并采取相应措施予以纠正, 以保证卷烟配送物流成本目标的实现;事后控制是采用作业成本法对卷烟配送物流成本的实际成本进行核算, 通过比较确定成本的节约或浪费, 并进行主客观原因分析, 确定责任归属, 同时对卷烟配送物流成本责任单位进行考核和奖惩。作业成本的综合控制基本满足精益六西格玛管理对成本控制的严格要求, 有别于对物流功能成本的局部控制, 具有系统性、综合性、战略性等特点, 成本控制效率较高。

(6) 建立科学有效的绩效管理体系。

精益六西格玛管理提出要充分调动员工的主观能动性、积极性和创造力, 以形成工作效率的持续改善。这就要求企业:一要建立科学的岗位管理体系和绩效工资制度, 科学设置岗位, 明确岗位职责并开展岗位评估;二要建立标准化及定额绩效考核制度, 确定量化考核标准。此外, 量化标准必须能作为不同层次、不同职务类别的员工提供横向比较的依据, 使量化考核准确地反映其实际履职效果;三要建立规范化的奖惩激励机制, 科学制定奖惩办法, 明确奖惩细则, 公开奖惩依据, 使奖惩成为规范人们行为选择的有效激励措施和企业激励机制建设的主体。

篇4：六西格玛和管理哲学

20世纪70年代到80年代，美国市场遭受到来自日本的前所未有的威胁，摩托罗拉公司首当其冲。先是收音机和电视机，后是BP机和半导体产业，摩托罗拉把市场份额拱手让给了日本企业。造成摩托罗拉败北的原因很简单——日本企业的同类产品在质量上明显胜过自己。日本靠戴明和朱兰推行的质量管理，一举击败了美国企业。

面对这种情形，摩托罗拉试图寻找一种行之有效的方法来提高产品质量，绝地反击。1986年，比尔·史密斯将六西格玛作为质量管理新概念引入摩托罗拉公司，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止不合格产品的出现。经过了十几年的六西格玛管理，摩托罗拉公司的产品质量持续改善，市场份额不断攀升，并因此而两度获得美国鲍德里奇国家质量管理奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)。

摩托罗拉之后，六西格玛管理方法被多个著名公司采用，一时间在商界蔚然成风。在韦尔奇主持下，1996年GE开始实行六西格玛管理法，取得了巨大成效。

六格玛(Six Sigma)即6σ，σ是希腊字母，在统计学中用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，即标准差。其公式为：

X_i为样本观测值，X为样本平均值，n为样本容量。

σ值越大，缺陷或错误就越少；反之，σ越大，则表示缺陷或错误就越多。但有一点需要指出，六西格玛管理确实要大大提高合格率，但绝不等于提高合格率。如果仅仅看到合格率，那就会对六西格玛产生曲解。六西格玛的本质，是通过降低产生误差的波动，提高用户的满意程度。从哲学角度看，六西格玛，就是用统计数据化来实现用户至上思想。

在六西格玛管理中，通常用西格玛水平z作为衡量质量满足顾客的标准。所谓六西格玛，就是Z值等于6。这就意味着，每100万件产品，有缺陷的为3.4件。西格玛水平和百万机会缺陷数(Defects Per Million Opportunity，DPMO)对应关系如下表：

经过GE的扩展，六西格玛管理由关注产品的质量发展成为以顾客为主体、关注企业流程的质量、追求持续进步的管理哲学，它不再仅仅是一种单纯的质量指标。它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，将过程的输出与顾客的期望之间的差距降至最低，从而降低企业成本，提高顾客满意度和组织的收益。现在，很多企业把六西格玛管理奉若圭臬，视为成为卓越企业最为重要的战略举措。

六西格玛管理作为一种管理哲学，是在韦尔奇的领导下，在GE逐渐完善并得到发扬光大的。在GE，六西格玛管理通过团队来实施，实施对象为流程。源于全面质量管理的六西格玛管理，到了GE实施时，不再局限于产品管理，而是把能为企业产生效益的各个环节都作为管理对象。包括产品流程和与其相关的支持性流程。GE曾经提出“六西格玛：从客户出发，为客户服务”(six Sigma：Atthe customer，forthe customer，ACFC)的口号，说明六西格玛管理以顾客的满意为准则。这里的顾客既指最终产品或服务的消费者，又指针对上一个流程的下一个流程。就是说，通过整个流程让顾客满意，通过上一个流程让下一个流程满意。六西格玛要通过减少误差波动，不但降低误差率，而且实现用户满意。

六西格玛管理对质量的提高是从流程着手的，但流程改进又不局限于产品质量。它的目的至少有两个：一是提高产品质量，最大限度地满足顾客需求；二是整合企业流程，去除不产生价值的环节，降低企业成本。

在六西格玛管理中，对业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式。

1.定义(Define)。定义阶段主要是确定顾客的关键需求，并明确需要改进的流程。

2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的原因，明确问题的核心所在。

3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因作进一步分析，确认它们之间的因果关系，确定关键性原因。

4.改进(Improve)。通过数据分析，制定能减少或者消除影响输出的关键因素的各种方案，并从中选择最能优化过程的方案。

5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准，对方案的实行情况进行即时控制。对出现的问题要及时予以纠正，以免大的失误发生。

六西格玛改进是一个反复提高的过程。五步循环改进法在实践过程中，是在一个良性发展的闭环系统中运转的。这样，才能形成一个良性循环，从而不断提高质量管理水平，降低缺陷率，减少质量波动，增加企业收益。

篇5：六西格玛管理概论笔记

书名：《人力资源管理概论》 主编：董克用 阅读时间：2012年10月22日至10月27日 纵观全球，谋求综合国力的发展已经成为各国的首要目标，综合国力的增强要求一个国家在识人用人发面做到精准高效。经济基础决定上层建筑，只有经济实力的增强，才能为国家综合实力的增强做出贡献。在国家经济建设过程中，第一、二、三产业必须打好配合，形成良性循环。各大致力于谋求产业发展的企业只有正确利用人力资源，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地，同时促进经济发展。可见，人力资源管理在现今社会的重要性。

纵观第一至三章节，在第一章中，我们可以清晰的了解到人力资源的概念、发展、目标、作用、地位以及战略型人力资源管理对现今企业发展的重要性。第二章主要论述了激励理论的作用以及环境对人力资源管理的影响。第三章将重心放在从事人力资源管理的人与部门上，并重点强调了管理者的角色、功能、职责及部门的结构、责任以及本部门的绩效评估。读完三章节获益甚多，对自己的专业有了多一些的了解，其中也有疑问与不解之处。下面我将就阅读后对我有启发的以及我对其有其他见解的地方加以阐述说明。

第二章第二节详细的讲述了激励理论。在我将其中内容型激励理论阐述的需要层次理论和ERG理论多次阅读比较之后，我发觉我更赞同马斯洛的需要层次理论。需要层次理论将人的需要进行内容上的区分，5个发展层次很符合人类心理发展的规律，层层递进，从物质到精神，顺次向高位发展。需要层次理论比ERG理论，在我看来，更容易理解接受且意思更加明确清晰。我认为ERG理论层次划分过广，层与层之间的过渡并不明显。但我赞成后来提到的两大区别中的观点，首先，可以同时有两种或两种以上需求占主导，这一点在马斯洛需要层次理论中仍然适用；其次，需要若迟迟不能被满足，个体退而求其次。马斯洛认为，需要层次机械上升，这一点我不甚赞同。人的需求，应该顺应当下情况，从实际出发，实事求是。

在阅读第三章的过程中，我明显意识到人力资源管理者实应属于企业高层管理者，也就是综合管理者。企业发展现状要求综合管理者自身居于极高的综合素质。而在现实中，现任的许多人力资源管理者并没有具备十分完备的综合能力。比如语言能力，据我所知，现今企业中，能流利使用英语的人力资源管理者少之又少，而会多种语言的国际型人才更是寥寥

无几。再比如在专业性要求极高的行业中，例如能源开发领域的企业，从事人力资源管理的工作者就必须对能源开发有一定深度的了解，而这种专业性人才也是相当稀缺的。而其他诸如计划、组织、领导、控制等职能，是所有从事管理工作的人员都具备的能力，人力资源管理者若不具备一技之长，在今后的就业与发展中势必遇到困难。所以学好英语、扩充自身所在领域的专业知识储备，对人力资源管理工作者来说，不仅是天赐良机更是重大挑战。

三个章节后举出的案例，都十分启发我。与其空谈战略性人力资源管理的理论，不如在案例与实战中进行归纳总结，这样能更好的领悟战略性人力资源管理的魅力。第一章末关于中粮的案例中提到的KAAPP评价体系在我看来非常完美，这套体系能克服业绩考评单一性的缺点，从知识、能力、态度、个性和业绩这五个方面对经理人作出全方位的考评，且反馈内容直接、真实，是现今企业考评体系建立的典范。而第二章中海底捞的案例则明确告诉读者在管理过程中激励的重要性，不过我认为，以福利来留住员工不是长久之计，企业文化与企业领导人的人格魅力才是留住企业核心员工的精华所在。第三章中阿里巴巴的案例则让我更好的理解了人力资源管理部门本身如何分工、如何提高内部效率。

篇6：《管理学概论》第二章课堂笔记

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福师《管理学概论》第二章 管理思想与理论的沿革 课堂笔记

◆ 主要知识点掌握程度

对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。

本章内容同学们要理解和掌握古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论的主要代表人物及其观点。

◆ 知识点整理

从有人类以来到18世纪，是管理实践的早期阶段。这一阶段上，人类尚处在远古社会。人类面对许多的管理问题和现象，但是尚未形成自觉的、系统的、理性化的认识。

管理产生的萌芽阶段，主要指以手工技术为基础的资本主义工场手工业向大机器生产的资本主义工厂制度过渡的时期。由于产业革命的到来，新生的生产方式正在萌芽，人们对管理的认识和研究也有了很大的进步，但尚未形成系统的管理理论。

现代管理学出现之前，管理实践和管理思想的发展可以归纳为两个阶段：古典管理理论阶段和行为科学理论阶段。

一、古典管理理论

（一）泰罗及其科学管理理论

泰罗毕生致力于研究如何提高生产效率，包括管理人员和工人的工作效率。1895年，泰罗发表了《计件工资制》、《车间管理》等论文。而后，1911年他又发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

科学管理理论要点：

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2、为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。

3、要使工人掌握标准化的操作方案。

4、实行有差别的计件工资制。

5、工人和雇主都必须来一次“心理革命”。

6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。

7、实行职能工长制度。

8、在管理控制上实行例外原则。

（二）法约尔及其管理过程理论

1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，这是他管理理论的代表作，书中提出了管理要素为核心的一般管理理论。法约尔被称这“管理过程理论之父”。法约尔对管理理论的突出贡献是：从理论上概括出了一般管理的原理、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且对其他领域也产生了重要影响。

法约尔管理过程理论要点：

1、企业职能不同于管理职能

法约尔认为经营与管理是两个不同的概念，法约尔把企业所从事的一切活动分为六类，即技术活动（生产、制造、加工）、商业活动（购买、销售和交换）、财务活动（资金筹措和运用）、安全活动（设备和人员的保护）、会计活动（成本核算、统计、资产负债表的制作等）及管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制五个要素）。他集中分析了第六类活动，并提出了管理的五项要素（即管理职能）：(1)计划职能。就是设计行动方案，使企业达到目标。(2)组织职能。就是合理安排人力、物力去实现目标。(3)指挥职能。即指挥下级的行动。(4)协调职能。即使组织内的资源与活动能够相互配合。(5)控制职能。就是保证实际工作与计划拟定的标准相一致。

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2、管理教育的必要性和可能性

法约尔认为，企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要，因此应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育，使管理教育能起到象技术教育那样的作用。

3、管理的14项原则

法约尔根据自己在大企业的管理经验，提出了组织经营的14项原则，这些原则包括：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神。

（三）马克斯·韦伯与理想行政组织体系

马克斯·韦伯（1864－1920）是德国著名社会学家，代表性著作有《新教的伦理》、《经济史》和《社会和经济组织理论》。马克斯·韦伯认为，资本主义迫切需要一种稳定、严格、有效、精确的管理，这种需要促进了行政组织体系的发展，使其在各种大型组织中发挥重要作用。马克斯·韦伯的行政组织体系为新兴的资本主义制度提供了一种效率高的理性化的管理体系，他的理论起初在德国并未引起人们的注意，但在以后企业规模不断扩大时，深受管理界的崇拜，因而马克斯·韦伯被称为“古典组织理论之父”。

马科斯·韦伯理想行政组织体系的特点：

1、明确的分工。

2、自上而下的等级系统。

3、人员的考评和教育。

4、职业管理人员。

5、遵守规则和纪律。

6、组织中人员之间的关系。

马克斯·韦伯认为，从技术角度看，这种管理制度是最符合理性原则、效率最高的。它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有优越性。

（四）“经济人”假设

古典管理理论对个体行为的研究基于“经济人”的假设，即以完全追求经济利益为目的而进行经济活动，人们都希望以尽可能少的付出获得最大限度的收益，因此为此可以不择手段。因此对人的管理强调用严格的标准和规范的技术手段，从外部加以实施和控制。

二、人际关系学说和行为科学理论

（一）梅奥及霍桑试验

美国哈佛大学教授梅奥(Elton Mayo,1880-1949)，长期从事心理学和人际关系学的研究，他于1925年加入霍桑实验，成为新生的行为科学理论“人际关系”理论的代表。1933年发表的《工业文明中人的问题》，开创了行为科学的早期研究。

霍桑实验共分四个阶段：工厂照明实验、继电器装配室实验、大规模的访问与普查、电话线圈装配工实验。

（二）人际关系学说的主要内容（霍桑试验的结论）

1、职工是“社会人”

梅奥认为：工人首先是“社会人”，而不是科学管理理论所描述的“经济人”。梅奥认为，工人并不是仅仅追求金钱收入，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等等，因此，必须从社会心理方面鼓励工人提高生产率，而不是单纯从技术条件着眼。

2、企业中存在“非正式组织”

梅奥认为：企业中除了存在“正式组织”，而且还存在着“非正式组织”。所谓“非正式组织”，是人们在在共同工作中，由于兴趣、感情或归属等因素进而构成的组织体系。管理人员要想实施有效的管理，不仅要重视正式组织的作用，而且也要重视非正式组织的存在和作用。

3、新型的领导能力在于提高职工的满足度

梅奥和行为科学的研究者们认为，企业中新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气从而提高劳动生产率。领导的能力主要在于通过提高职工的满意程度，来提高士气。为此，就要改变传统的领导方式，使职工有机会参与管理，建立和谐的人际关系。

4、存在着霍桑效应

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对于新环境的好奇与兴趣，是以导致较佳的成绩，至少在最初的阶段是如此。如何保持霍桑效应，也是管理学重视和研究的问题。

（三）“社会人”假设

人际关系学说及其行为科学理论对个体行为的研究，基于“社会人”的假设，强调必须从社会系统的角度来对待。对于“社会人”来说，其特征十分明显。首先，重要的是同别人合作，而不是无组织的人群的竞争；其次，所有的人是为保护集团的地位而不是他们自我的利益而行动的；最后，人们的思想更多地是由感情而不是逻辑来引导的。因此，必须从社会心理方面鼓励工人提高生产率，而不是单纯从技术条件着眼。

三、后期行为科学理论的代表人物

（一）马斯洛的需要层次理论

马斯洛需要层次理论的基本内容可概括为：（1）人的各种需要按其重要程度和产生先后顺序依次为生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、受人尊重的需要和自我实现的需要。（2）一个人首先产生的是最低层次的需要,当这一需要基本满足后,才依次要求高层次的需要。（3）在同一个人身上,这几种需要可能同时存在,但由于其心理发展程度的不同，占主导地位的需要也就不同。（4）人的需要带有发展的、动态的性质。（5）管理人员必须根据不同人的不同需要，研究调动积极性问题，开展具体管理活动。

（二）赫茨伯的双因素理论

赫茨伯格把多种影响人们心理和行为的因素分为两大类，即保健因素和激励因素。其中,保健因素包括公司的政策、管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫茨伯格认为，具备保健因素只能消除职工的不满，维持各项活动的顺利进行，但不能起到调动积极性的作用。激励因素包括成就、上级赏识、工作责任、个人进步等。他认为，激励因素的存在才能真正调动职工的积极性、产生激励作用。

（三）弗鲁姆的期望价值理论

弗鲁姆认为，管理中各种激励因素作用力的大小，取决于职工对他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为可能得到该结果的概率。用公式表示为： “M=V·E”。其中，M代表激励力量，V代表满足个人需要的预期价值，而E代表可能获得该价值的概率。弗鲁姆认为,要调动职工积极性,必须处理好三方面的关系,即：(1)个人努力与绩效的关系；(2)绩效与奖励的关系；(3)奖励与满足个人需要的关系。

（四）麦格雷戈“X-Y”理论

麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为,传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。他把这种理论称之为 “X” 理论。与之相对的是“Y”理论，其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。他认为“X”理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。

（五）布莱克和穆顿的“管理方格法”

布莱克和穆顿从领导行为入手，提出了管理方格法。他们把管理中领导者的行为概括为对人的关心和对生产的关心两大类，然后根据二者在不同程度上的结合归纳出多种领导方式。布莱克和穆顿用坐标图揭示不同的领导行为。他们以纵轴表示对人的关心，自下而上，关心程度由低到高；以横轴表示对生产的关心，自左而右，关心程度由低到高。纵横两轴各分为九格，这样形成了８１个方格，而其中的(1,1)、(1,9)、（9，1）、（9，9）和（5，5）方格代表了几种典型的领导方式。（1，1）方格对人和生产都很少关心，称为贫乏管理方式；（1，9）方格强调对人的关心，对生产重视不够，称之为乡村俱乐部型管理方式；（9，1）方格强调生产任务，忽视人的因素，称之为任务型管理方式；（5，5）方格对生产和人的关心都一般，缺乏活力，称之为中间型管理方式；（9，9）方格是把对职工的高度关心和对生产的高度关心结合起来的领导方式，是最有效的领导方式，称之为战斗集体型管理方式。布莱克和穆顿认为，领导者应客观地分析企业内外条件，有意识地采取措施，把自己的领导方式改造成为战斗集体型。管理方格法实际上把不同的激励理论运用到领导方式上的体现，它为培训管理人员提供了客观标准，使管理人员可能找到自己所处的位置，明确改进的方向。

四、“现代管理理论丛林”中的典型管理理论和学派观点

二次世界大战以后，各国的社会、政治和经济发生了较大的变化。一方面，由于资本主义企业完成了资本的原始积累，不断走向垄断和国际化。管理环境和管理的重点发生了变化，从微观转向宏观，从技术转向战略，心系天下求学人

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从局部转向系统，从定性化转向定量化。这些管理环境和管理实践的变化客观上对传统管理理论提出了挑战。另一方面，现代运筹学、社会学、以及系统论、信息论和控制论等科学技术的发现和推广，越来越多的科学家、理论学者加入到管理理论的研究中，也为管理思想和管理理论的突破和推进创造了条件。管理实践成为广泛而普遍的社会现象，管理学成为独立的科学领域，各种管理理论和管理学派如雨后春笋般涌现出来，管理学进入了繁荣发展的新时代，形成“管理理论的丛林”。

（一）管理过程学派

二次世界大战后，很多管理学者对法约尔的管理过程理论进行了充实和发展。哈罗德·孔茨与西里尔·唐纳是代表人物，在他们的《管理学》著作中系统地概括了管理的五项职能。这个学派的基本观点是（1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定的目标的过程；（2）管理过程的职能有五个，即计划、组织、人事、领导和控制；（3）管理职能具有普遍性但侧重点因管理级别的不同而异；（4）管理应具有灵活性。

（二）社会合作学派

也称社会系统学派。社会合作学派将组织作为一个合作的社会系统来研究，社会学是这个学派的一个重要的理论基础。社会合作学派认为，人的互相关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的责任就是围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。社会合作学派的创始人是巴纳德。

（三）经验或案例学派

经验或案例学派认为，传统的管理理论和行为科学理论不能完全适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定情况下可以把这些经验加以概括和理论化。经验主义学派的著名代表人物彼得·德鲁克。

（四）人际关系行为学派

人际关系行为学派认为，既然管理是通过他人来完成某些事情，因此，管理必须研究人际关系。人际关系行为学派将社会科学中许多理论、方法和技术应用于研究管理中的人际间及个人的各种现象。他们指出，职工是由不同的个人所组成，是群体中的一分子，他们有各种需要得由组织来加以满足。所以，人际关系行为学派强调处理人际关系是管理者应该而且能够理解和掌握的一种技巧。

（五）决策管理学派

决策理论学派认为，管理的实质是决策。这个学派认为，由于决策是管理人员的主要任务，因而必须集中研究决策问题，管理是以决策为特征的，所以应围绕决策这个核心形成管理理论。管理决策理论认为，组织是由作为决策者的个人所组成的系统，任何成员在加入组织之前都要首先作出参加或不参加该组织的决策，加入组织后还要继续作出种种个人的决策，组织的决策则是组织成员及其群体参与的结果。西蒙是决策管理学派的主要创始人。

（六）权变理论

权变理论的代表人物是美国管理学家芦桑斯。所谓权变就是具体情况具体分析，具体处理。权变理论的核心思想是，认为不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法。强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的方案和方法。权变管理关系是以环境为自变数，管理为因变数，这两者之间存在着函数关系。权变理论与经验主义学派不同的是，它不局限于研究个别案例，提出个别解决办法，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获得的经验材料进行概括，目的在于提出适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案。

（七）现代企业文化理论

现代企业文化研究热潮，兴起于美日经济的比较研究。

企业文化理论的主要内容有：（1）日本的兴起在于文化，在于特有文化基础上的新的管理模式。美国必须改变固步自封思想,学习日本的长处，“国王必须重新穿上衣服”。（2）企业管理本身是一种文化现象。它形成一种对企业行为的巨大约束力量。它在企业骨干和模范人物身上表现得最为突出,并为一般成员所认可、推崇。（3）作为企业领导,在完成对企业战略、组织、制度、技术管理的同时,应把主要精力用在企业文化的塑造与培育上。（4）为了完成对企业文化的塑造与培育, 业领导者必须具有文化意识，克服短期行为及思考肤浅、期望简单妙方的传统习惯,更深刻地考虑问题，并具有新的围绕人做好工作的能力。（5）未来企业的竞心系天下求学人

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争，将主要是企业文化的竞争，因而也就是企业领导艺术的竞争。公司惟有发展出一种能激励职工取得成功的一切行为的文化，才能立于不败之地。

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