选择符合企业信息化管理的实用的CRM

选择符合企业信息化管理的实用的CRM（共10篇）

篇1：选择符合企业信息化管理的实用的CRM

选择符合企业信息化管理的实用的CRM

声明：大部分此类文档都是针对潜在的客户群的。笔者不是销售，不是引导客户去关注或购买我们公司的产品，因为笔者公司也不销售CRM软件产品。

直接进入正题，购买或者准备购买CRM产品的企业应注意一下几个问题。

1，必须明确企业信息化管理软件给企业能带来什么？

2，CRM软件操作是否简单？操作成本是否很高？

3，CRM软件是否对客户信息有高度的安全保护？

下面总结一下失败的经验。

1，满怀信心的购置了CRM软件，但到头来发现员工非常反感使用CRM软件 导致很

多员工都是敷衍了事，最终放弃。

2，跟风。往往很多企业为了信息化去购置CRM软件，在没有深入了解的情况下盲目

跟风。

3，这条不是针对某家公司，有一部分销售人员为了销售业绩会引导客户走向错误的方

向，导致企业凭销售的三言两语给自己企业信息化道路画大饼，但某种方面得理解这类销售。

如何选择适合企业的CRM软件。

1，只有满足自身业务以及企业状况的CRM才是真正实用的，要明确为什么购买CRM。

例如 有效地管理客户信息、协助销售人员有效地回访客户并且提高销售业绩、防止客户信息的流失 等等。

2，尽量选用操作简单和方便的CRM软件，不然员工会非常反感使用CRM软件，CRM

给企业带来的是效益而不是烦恼。

3，市面上开发并销售CRM软件的公司非常多，怎样选择？不一定便宜的CRM软件就

比昂贵的CRM软件差，按需购买，也有一些小企业选择免费的CRM来提高销售人员的业绩。

赵林杰

北京伟同鼎汇科技有限公司 副总经理

公司主页：

文章出处：http://blog.sina.com.cn/u/2642132460

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篇2：选择符合企业信息化管理的实用的CRM

在企业中，要想搞好销售管理工作，首先要搞好客户关系管理工作。许多企业销售业绩不佳，往往是由于客户管理工作不到位造成的，大部分的企业客户关系管理还停留在业务部门分散管理的阶段，这就使得客户资源存在风险性，企业客户的重要资料都掌握在业务人员的手中，一旦业务人员流失，会造成客户流失的风险。同时，客户关系资源的分散管理也不能实现资源综合有效利用开发。

随着科技的发展，虽然有些企业也尝试着建立了自己的客户关系管理信息体系，但大部分的企业都只停留在利用信息技术进行对客户信息的简单汇总，没有实现对客户资源进行共享和资源整合，从根本上没有实现客户关系管理的统一企业化，虽然企业运用CRM系统能够很好的解决上述问题，但是面对市场上众多的CRM系统，大部分的企业不知道该如何进行选择。

1.企业在选择CRM系统的时候，要提前建立体系化的管理思想。

CRM系统要求企业以客户为中心，一切活动都围绕企业来进行，这种文化的改变要求企业的人员和资源都要有所变化，通过培训让每一位员工都理解CRM系统的真正含义，并将其融入企业文化中，企业各个部门要通力协作，保障CRM系统能够顺利实施。

2.企业要明白CRM实施的推动力是企业内部革新的需求，要选择适合自身的CRM系统。

企业应用CRM系统，要明白并不是每一个CRM系统都是适合任意一家公司的，如果盲目地购买系统，那么昂贵的失败是不可避免的，要选择适合企业规模，不要一味追求时髦，选择那些不适合自身的CRM软件。

3.CRM系统是否可以便利的实现企业的业务流程，CRM的功能再强，最终还是要体现在符合企业流程的实现上，不同企业的流程是不一样的，CRM系统是否具有灵活性和便利的开发功能是非常重要的。

4.是否具有稳定性，如果运行不稳，就算软件功能再齐全，再符合企业实际，也是不合格的产品，稳定重于一切，没有任何一个企业愿意承担系统崩溃造成的数据丢失，数据的丢失将对企业造成致命的打击。

5.软件的扩展性，企业在不断发展中，今天适合的，明天就不一定适合，若果选型的时候考虑不到软件的扩张性，在以后的使用过程中就会存在，相互信息无法实现沟通交流。

6.所选择的CRM系统是否易于维护，市场营销领域，唯一不变的就是变，企业常常因为市场或客户的需要而对流程进行变动，因此一个好的CRM系统要便于企业自行进行维护，维护成本低，技术实现要简单。

7.能否避免人为疏忽造成的企业损失，比如产品报价，低于或高于某个价钱，需要企业上层的审批；对客户的投诉进行有效的跟踪管理，对客户的重要性和客户投诉问题的级别进行优先级的排序。

小编在这里为大家推荐一款CRM系统——京诺移动CRM系统，它是一款手机端和PC端实时同步更新的客户关系管理系统，具有以下优势：

篇3：选择符合企业信息化管理的实用的CRM

随着计算机技术和现代通信技术的飞速发展, 企业信息化建设正在掀起网络化、组件化的浪潮, 为了满足企业管理的需要, 企业的信息管理系统建议规模越来越大, 如何做好这些企业信息管理系统技术支持服务, 如何推进企业信息管理系统应用, 提高企业信息管理系统实用化水平, 降低技术支持服务成本, 以成为各企业关心的课题。在企业实现高速信息化的今天, 我们可以看到涌现出了许多的新的名词, 比如:CRM, ERP, MRP, SCM, 这些越来越多的名词在不断的冲击着我们的企业和我们的经济的发展。CRM作为其中之一, 正在被广大的企业管理者和市场分析专家, 销售部门, 营销部门, 服务部门所接受, 所了解。本文主要探讨CRM在企业信息管理系统技术支持服务中的应用。

2、CRM在技术支持服务中的应用

2.1 问题提出

2.1.1 来自企业信息管理系统最终用户

为了提高工作效率, 企业推广了很多的信息管理系统, 由于培训和宣传的原因, 我们并不了解系统的情况, 系统操作繁琐, 不但没有提高我们的工作效率, 反而降低我们的工效。

2.1.2 来自企业信息管理系统技术支持人员

其实很多客户提出的系统故障都是自己的误操作引起的, 很多情况下都可以自己解决, 但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间, 工作枯燥而无聊;怎么其它部门的同事都认为我们的技术支持服务部门只是花钱而挣不来钱?

2.1.3 来自企业管理人员

企业为了满足现代企业管理需要, 发了大量的人力、物力、财力, 来建设企业信息管理系统, 企业的出发点是为了提高人员工效, 为企业管理提供辅助分析数据依据, 系统建成后使用系统的员工抱怨系统不好用, 操作复杂, 反而增加工作量。为什么企业发精力建设完系统管理系统后, 反而得不到员工的认可, 抱怨多, 是在系统设计、开发、培训、技术支持那个环节出了问题, 往往有没有可靠的数据依据。

2.2 定义和应用

通过对上面问题的研究, 我们对用户的要求做出了如下定义:

1.怎么了解最终用户在使用企业信息管理系统的情况, 如何提高最终用户信息管理系统应用水平。

2.提高企业系统管理系统技术支持服务人员 (以下简称"技术服务人员") 的工作效率, 降低技术支持服务成本。

3.怎么给最终用户提供有效的服务, 通过服务提高最终用户对企业管理系统的满意度。

4.如何提高企业信息管理系统实用化水平, 让最终用户充分的信任企业信息管理系统, 让企业信息管理系统成为最终用户工作不可缺少的一部分, 只有这样才能让去使用系统、用好系统, 才能让企业管理系统充分发挥应用的作用, 提高企业员工工效, 提高企业核心竞争力。

由于CRM是一个以客户为中心的管理系统, 将最终用户做为技术服务人员客户, 所以在整个系统的实施过程中将"以客户为中心"作为开发的目的。

在整个CRM系统中应该包含下面这些主要的模块:

服务与技术支持管理 (SERVICE MANAGEMENT)

现场服务管理 (FIELD SERVICE MANAGEMENT)

呼叫中心管理 (CALL CENTER MANAGEMENT)

对每一个模块, 定义的功能如下

2.2.1 服务管理子系统

服务管理子系统可以使企业系统管理系统技术服务人员能够有效地提高服务效率, 增强服务能力, 从而更加容易捕捉和跟踪服务中出现的问题, 迅速准确地根据最终用户在使用企业信息系统中的问题。技术服务人员通过分析最终用户的需求, 采用人性化方式指导最终用户使用使用系统。

服务管理子系统通过提供易于使用的工具和信息 (包括服务需求管理, 服务环境配置及多种问题解决方案) 。这些方案包括相关案例分析, 问题的分析诊断 (包括横向决策树) , 用于在巨大的科技文档库、产品标示、操作步骤、FAQ数据库和已有的最终用户服务解决方案中进行查找的强有力的集成文本检索工具。

基于客户、话务员、服务渠道和服务许可等广泛的信息, 最终用户咨询通过合适的渠道被发送给合适的话务员进行处理。服务管理子系统可以从空闲的话务员中选择最称职的话务员来解决最终用户咨询。通过对服务许可管理的全面支持, 采用自动的工作流并增强对每一个咨询的路由、监控和解决, 服务服务子系统可以确保最终用户的要求及时满意地得到解决。

服务子系统可以采用不同的方式来与客户进行交流 (包括INTERNET, 电子邮件, FAX, IVR-交互式语音应答, 电话) 。通过与呼叫中心的持久连接及与包括第三方服务提供商, 商业伙伴和最终用户在内的INTERNET客户的间断性连接, 服务子系统全面支持客户服务专家在机构扩展方面的进行全方位的运做。

2.2.2 现场服务子系统

现场服务管理子系统提供了一个移动解决方案, 现场服务的组织主要可以预防的维护计划、中断/安装服务事件、高级的区域资源调配、提供与确保客户问题在第一次访问过程中得到解决所需的资源 (包括工具、部件和技能等相关的全面信息) 来实现。

现场服务管理子系统提供服务请求管理、服务活动管理、帐号管理、智能分配及发送、组件使用、主要清单、和以有问题及解决方案的知识基础。数据驱动的工作流、路由和鉴权机制确保现场服务组织遵循许可的行业习惯。

现场服务管理子系统支持多种渠道, 包括移动现场服务专家使用掌上或膝上型电脑装置, 连接呼叫中心的话务员, 与包括第三方服务提供商, 商业伙伴和客户在内的INTERNET客户的间断性连接, 提供机构的扩展。

智能呼叫路由, 分配及帮助的发送分配给最有资格的服务代表。使他们可以在他们的掌上或膝上型电脑访问到全面的客户信息及问题和解决方案的相关知识, 移动现场服务专家可以迅速有效地解决客户问题。一旦需要, 现场服务子系统自动在整个组织内增强这个问题, 确保可以根据服务级别许可应用合适的资源来解决这个问题。

2.2.3 呼叫中心子系统

呼叫中心子系统通过与服务管理子系统和现场服务子系统的功能集成为一个单独的应用, 使一般的业务代表能够向客户提供实时服务支持。

呼叫中心的坐席代表通常频繁地接到最终用户的电话, 坐席代表在与最终用户的联系中提供简单的电话支持, 以保障准确有效地响应每一位最终用户的需要。如果坐席代表简单的电话支持无法满足最终用户的需求, 可以将该用户需求转到资深的业务代表负责解决或者采用现场服务方式为最终用户提供进一步的技术支持服务。

呼叫中心集成计算机电话集成技术 (CTI) 。实现被叫号码识别功能 (DNIS) , 自动号码识别功能 (ANI) 和交互式语音应答系统 (IVR) 。从而为客户提供更智能化的企业服务。

3、结束语

CRM是做为企业对外客户服务管理, 将CRM应用于企业内部信息管理系统技术支持服务, 意义在于提高企业员工对信息管理系统的认同度, 提高企业信息管理系统的实用化水平, 降低技术支持服务成本, 保护企业在对信息管理系统建设的投入。

参考文献

[1]张强.中国咨询业的现状与发展.中华工商时报, 2000.12.25

[2]高杰.中国信息市场体系和信息服务业现状及对策.情报探索, 1999, (2)

[3]滕佳车.信息咨询服务业的发展策略.情报学报, 1999, 18, (2)

[4]王玉.企业战略管理.上海:上海财经大学出版社, 2000

[5]邹逸安.变革管理咨询模式.中国经营报, 2001.02.13

[6]陈辉.CRM:帮企业提升"回头率".北京青年报, 2000.12.18

篇4：信息化管理是企业发展的必然选择

在这一壮举的背后尤其值得称道的是大桥的照明工程，这也是国内桥梁工程中首次采用桥面照明智能监控系统，能实现单灯控制、故障检测和调光功能，能对地理信息和系统异常实现实时检测，并对路灯和雾灯同时控制。完成这一智能照明控制系统设计的就是宁波澳普网络通信设备有限公司（简称宁波澳普）。即使面对这样的突出成绩，宁波澳普商务部经理岑颖娜感慨道：“企业的壮大不是一日之功，在每个关键的转折点能够走对路，企业发展才能长远。”

长远发展需要信息化

随着杭州湾大桥这样的大型项目顺利完工，宁波澳普凭着过硬的产品和技术其外贸生意也越做越大。客户越来越多，订单增加，业务员也相应地不断扩充。业务量的急剧扩充，使企业在客户管理、业务员管理、业务管理上出现了一定程度的混乱，长此积累，后果不堪设想。

基于这一现实，信息化管理已刻不容缓，外贸管理软件的选择成为至关重要的一点。“我们对市场上多种外贸管理软件进行了细致的比较和分析。”岑颖娜说。

一体化设计思想更具前瞻性

宁波澳普最终与恩特软件签订了正式合作协议。提及选择管理工具关键因素，岑颖娜说：“我们需要看得更长远，只有这样才能满足公司外贸业务的快速发展。”

宁波澳普外贸业务的快速发展，使业务量急剧增加，预计1年之后整个业务量会翻一倍，随之而来的是，企业信息化所需求的功能也会越来越多。公司希望所选择的这套工具可以随时增加所需功能。

恩特软件一体化的设计思想和B/S架构正好迎合了这一需求。可根据企业的实际需求随时扩充，实现企业信息管理的一体化。就像盖房子，恩特软件是先把房子都盖好，比如先要用二层那就先把二层给装修好，以后要用上面的几层只要装修一下就可以，其更强调的是高屋建瓴。

目前市场上的很多软件，其二次开发只能在先盖好的二层基础上重新搭建，这样所需要耗费后期成本更大。恩特软件是采用B/S架构，基本只会在初期一次性投入成本，有利于软件项目成本控制和避免IT黑洞。

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篇5：选择符合企业信息化管理的实用的CRM

一、信息技术下企业组织结构变革新特点

(一) 组织结构扁平化

传统的组织结构是金字塔式、自上而下、等级层次严格的层级机构。这种严格的等级制度保证了人工方法应用信息的有效性, 并且严格的等级制度使得企业高层的指令得以在企业内部贯彻, 这与当时的企业大规模生产模式相适应。随着信息技术的迅速发展, 如MIS、SCM、ERP等在企业的充分应用, 大为提高了企业信息收集和处理能力。这使得企业原来庞大的企业机构有精简中间管理机构的可能, 原先由于中间机构的存在, 不仅延缓了信息传递速度, 使信息失真的可能性增大, 而且也加大了后期信息处理的不确定性。因此压缩企业组织机构, 不仅适应信息技术发展的要求, 也加速了组织机构的运作效率, 使得企业成为高效扁平化组织。

(二) 组织结构柔性化

柔性组织就是具有自我调整和适应能力的开放性组织。传统的企业组织结构的特点是刚性结构, 即以纵向渠道传递命令和信息, 依据纵向等级链为基础传递指挥和反馈。具体来讲是信息自下而上逐层传输, 实行统一规划;命令自上而下逐层下达, 实行集中决策。企业原来的刚性组织由于具有封闭性和机械性的特点, 使得这样的刚性组织结构适合标准化程度较高的生产模式, 但是目前由于市场和客户的需求变动越来越迅速和越来越富有个性化, 这样的刚性组织结构就难以适应现代的市场变化和客户需求, 总是存在原有的组织结构与眼前的策略两难困境, 从而表现出企业的发展与变革之间的摩擦与时滞。现代信息技术在企业的普遍应用, 将会大为提高企业生产组织结构的个性化、柔性化水平, 减少决策与行动之间的时滞, 加快企业对市场和竞争动态变化的响应, 降低企业经营风险, 使其具有成为高灵活性、高流动性、高分权为特点的柔性组织结构。

(三) 组织结构网络化

现代企业的生产模式逐渐改变了过去一味强调降低成本、大规模生产的状况, 变得更具有灵活性、敏捷性的特点, 能根据客户的需求特点提供满足消费者个性偏好的产品。而且组织决策范围呈几何级数递增, 决策结构呈现分散化趋势。这种转变就意味着管理组织中的决策点由过去的单一转变为现在的多个, 每一个决策点都需要大量信息, 形成一个信息中心, 这些信息中心之间存在着相互关联、纵横交错的联系。同时网络化组织结构改变了传统企业等级链对信息流动的限制, 多个决策点之间的关系相当灵活, 不再是单一的上下级关系, 完全根据决策需要来确定, 这就避免了信息分割, 并且这些决策中心可以直接与外界环境进行交互, 从而企业组织能与外界环境发生多层次的信息联系, 使得组织具有开放式的系统特征, 消除了信息割据、信息失真的状况, 这些都为企业实现分权化决策提供了支持。另外网络化组织结构不具有某种固定模式, 打破了组织传统的等级严格的上下层级制, 形成一个核心和较多的规模较小的卫星所构成的决策分权化和分散化的组织结构。信息技术和网络技术的迅速发展, 使得网络化组织结构得以实现, 因此企业组织结构网络化的转变, 组织个体、群体和部门之间以及组织环境之间的相互依赖性的增强, 使得企业组织变得高效、柔性和开放, 大大提高组织的管理运作效率, 降低了企业的运作成本。

(四) 组织结构虚拟化与模糊化

虚拟企业是以发达的信息技术为基础, 围绕着某个开发项目将供应商、生产、客户、合作伙伴甚至竞争对手联结起来成为一个临时组织, 目的是共同开发、共享技术、共担费用以及共享收益成果。组织结构虚拟化体现了市场竞争激烈、消费者需求多样化与迅捷化的特点要求企业能快速地组织起来响应多变的市场需求变动, 而且由于信息技术的普遍应用, 这种在传统模式下根本不可能出现的组织结构在当代成为可能, 因此虚拟企业成为信息技术下企业组织结构发展的趋势。企业组织结构虚拟化带动了其模糊化趋势的发展, 信息技术的迅速发展增强了组织和个人的信息处理能力, 加强了组织与个人之间、外部环境之间的联系。处于纵横交错的密集性信息网络中的个人、组织由于信息知识的交流与渗透, 职能相互的交叉, 加速了组织结构相互间的边界模糊, 而且随着信息技术与网络技术的进一步提高, 这种组织结构的模糊化的趋势将进一步明显。

二、基于企业组织结构变革新特点的面向CRM的组织结构设计

(一) 面向流程的组织结构

以流程为中心的组织能很好地解

决面向职能的组织所面临的困境。职能的知识和技术仍是组织能力的重要构成部分, 因此组织结构应是结合流程与职能形成一种有效方式。在面向流程的组织结构的组合维度中, 流程维起到主导作用, 职能维是辅助作用, 职能的存在是因为流程的需要, 并且业务流程是组织运作的核心, 职能单元是为业务流程提供服务性支持, 一个流程可能包括几个子流程, 流程中的基本活动单元是团队, 来进行流程的执行, 流程体系以及基本单元的组织系统代替了传统的组织体系。在面向流程的组织中, 业务流程作为一个整体直接面向客户, 业务流程中的团队和成员不再是向职能部门的高层管理者负责, 而是对于业务流程完全负责, 面向流程的组织结构总的来说有三个特点:面向客户、扁平化、面向流程。面向流程的组织结构模式应是:以业务流程为中心, 并围绕业务流程来设计职能服务部门。在面向流程的组织结构中需要注意:流程是组织结构的主干维度, 每一个流程可能有若干子流程和团队作为保障;职能服务部门应根据需要来设立;团队之间、业务流程之间以及与职能中心之间的整合和协同工作离不开信息技术的支持。

(二) 基于企业组织结构变革新特点的面向CRM的组织结构设计

企业组织结构变化的新特点势必影响面向CRM的组织结构设计, 这使得传统的面向CRM的组织结构更符合现代企业组织形式的转变 (图1) 。

第一, 面向CRM的组织结构设计的基本框架。基本框架由业务流程体系和职能服务部门组成, 业务流程体系包括生产管理流程、客户管理流程和销售管理流程。企业服务职能部门包括信息中心、人力中心、财务部门和行政后勤四个基本职能部门组成。

第二, 企业高层管理团队。企业高层是由具备战略分析能力、组织协调能力、业务和技术知识等复合型能力的专家级管理人员组成的高层管理团队, 其主要任务是对组织的发展制定战略规划、设置和协调组织业务流程实现组织结构效率、为组织职能服务部门进行知识性指导和整合性协调。

第三、信息技术平台。企业的客户关系管理组织结构设计需要企业业务流程的高度信息化, 这离不开信息技术在组织内的充分应用, 同时信息技术的应用是企业组织结构扁平化、柔性化、虚拟化和网络化实现的基础。而且企业的职能服务部门也离不开信息技术的支持。

另外, 组织结构设置中的纵向两列箭头, 实线代表组织内部的主线纵向管理, 虚线则表明企业的业务流程设置中各种动态变化对企业高层管理团队的反作用, 这会影响企业战略目标的制定和经营预期的实现, 并且组织结构中的各种业务流程相互交叉、相互支持和相互平行, 同时也具有一定的相对独立性。

三、结论

信息技术下企业组织结构变革出现一些新的发展趋势, 在进行面向CRM的组织结构设计中充分考虑和应用这些特点, 对于企业有效地实施CRM至关重要, 合理的组织结构安排不仅能充分整合企业有限的资源使其发挥最大的效用, 而且也可以最大限度地调动企业员工的积极性, 实现企业的“以客户为中心”经营理念, 满足客户的多种需求以及提高客户忠诚度为目的的, 最终实现增加企业经营效益和客户满意的双赢局面。

参考文献

[1]程刚、陈传明:《面向企业信息化的组织结构变革研究》, 《科学管理研究》2004年第4期。

[2]胡雄飞:《企业组织结构研究》, 立信会计出版社1996年版。

[3]金高军、舒晓楠:《论企业组织结构重整与CRM的成功实施》, 《商业研究》2004年第1期。

[4]何荣勤:《CRM原理·设计·实践》, 电子工业出版社2003年版。

[5]周宏斌、王其藩:《面向流程的组织结构及其案例》, 《系统工程理论方法应用》2000年第19期。

篇6：选择符合企业信息化管理的实用的CRM

一、历史教学法的任务及种类

历史教学法的任务是运用教育理论和方法，揭示历史教学的客观规律，以便最有效地向学生传授历史科学知识。在中国，历史教学过程最本质的特征，是用历史上出现过的重大事件和人物活动等教育学生，使他们掌握具体可靠的历史知识，进而理解历史发展的规律。史论结合，是历史教学遵循的基本原则。在教学过程中，要以充分可靠的材料形成学生正确的历史观点，做到具体材料与基本观点相统一，以培养和提高学生观察和分析问题的能力。在加强知识教学和基本能力训练的过程中，要发展学生的智力，如科学地把握历史问题、观察分析历史地图、认识历史发展的客观规律等。同时还要通过有关中外历史的教学，培养学生的爱国主义和国际主义思想，树立辩证唯物主义与历史唯物主义的科学世界观。

历史教学的具体方法多种多样，有描述法、讲解法、谈话法、教具演示法、放映幻灯电影法、参观访问法、实用信息选择教学法等。我们在教学中要遵循教学规律，根据教材内容并针对学生实际选择适当的方法进行教学，才会产生好的教学效果。

二、历史实用信息选择教学法是一种目标教学法

实用信息选择教学法是依据信息的伸缩性和注意性主动地把实用信息点，从历史课本中采撷出来的一种教学方法。历史实用信息选择教学法要求最大限度地排除干扰信息(无用信息)而选择出实用信息(有用信息)，加以去粗取精、去伪存真，从而完成由大纲到教材再到信息的复归，实现化繁为简、化难为易的目的。其实，实用信息选择教学法也是一种目标教学法。现在历史教学有这样两种不好的倾向：要么强调故事性、趣味性，忽视知识教育；要么强调知识教育，忽视寓教于乐。而实用信息选择教学法就是要从教者到学者都要贯彻学习目标，使学一生既学到知识又寓教于乐。教师要把学习历史知识的信息点明确告诉给学生，历史课板书也要按实用信息选择法编写。在教师的指导下，每当学生选择一个实用信息点，就会有一种成就感，这种成功自信的喜悦会促使学生学好历史课，领悟和掌握学史的方法，得到打开历史宝库的钥匙。

三、历史实用信息选择教学法要求抓住历史线索

历史实用信息选择教学法要求抓住历史线索，而历史线索犹如网之纲，纲举目张，基本知识就会被“一网打尽”。历史知识一般由时间。地点、人物、事件几个基本要素构成，这些要素又可演化成为历史的基本线索。比如，以时间的推移为线索。列出大事年表；以空间的转移为线索，按一定的地点、区域或国别范围来讲授历史；以人物的活动为线索，贯穿整个时代(像中国民圭革命史与孙中山、毛泽东的名字就几乎密不可分)；以历史事件的发展为线索，讲清起因、经过和结果，就可以知道每一种历史现象的兴衰过程。此外，还可以以一定的社会矛盾为线索，梳理某个历史发展阶段的主要矛盾和次要矛盾，对抗性矛盾和非对抗性矛盾，矛盾的主要方面和次要方面，解决矛盾的基本方式(改革和革命)以及矛盾产生、发展、激化和消失的过程。用马克思主义的矛盾论原理来分析历史问题，我们就会发现一切历史事件都是由一定的社会矛盾引发的，而历史事件又是由人的活动构成的，评价历史事件和历史人物都必须同一定的社会矛盾联系起来。可见。历史教学抓线索是非常重要的。教学线索反映了教师的教学思路，教学思路又是由教学内容、教学对象及教学条件来决定的。一个成熟的教师，其教学思路必然是十分清晰的、有条不紊的，能符合学生的认识水平和思维方式，对不同的教学内容会采用不同的思路来组织教学。

四、实用信息选择教学法要求学生既能跳出课本。又可回到书中

历史实用信息选择教学法吸收了许多教学方法的优点，语言上注重精炼压缩，内容结构上注重分析归纳综合，表达方式上注重灵括多样，突出知识要点化、序号化、层次化、系统化，注重编成歌诀、制成图表、列成结构式来表达知识点的内在因果联系和历史的发展变化。运用实用信息选择教学法，可以使学生跳出课本，把知识转化成自己的东西；另一方面，在记忆、理解、消化之后又可回到书本中去，以便更好地掌握和运用基础历史知识，发展历史思维，培养解决问题的能力。

篇7：企业电子商务CRM统一信息构建

关键词：电子商务,CRM,统一信息

企业电子商务的客户关系管理系统是企业内部管理和对外窗口的核心部分, 发挥着企业与客户之间沟通、维护、再发展等职能。目前大部分CRM系统只能采用单向被动式的服务方式, 未能利用现代高新技术及时应对客户的需求变化, 企业电子商务CRM统一信息系统的加入刚好填补了这一历史性的空白[1]。CRM统一信息是信息系统在信息技术高速发展中演化出的智能系统和创新应用, 是一种新型管理模式的尝试, 主要是计算机电信集成与互联网技术在信息系统中融合应用, 沟通方式除Internet提供的各种信息服务方式外, 还引进了手机等电信和互联网交互融合的通信方式, 在服务方式上体现了便捷、易用、简单等特点, 在形式和实践上实现了无所不在的信息化服务模式。CRM以客户为中心, 利用信息技术准确掌握客户的个性化需求, 在客户需求和客户信息领域的各项业务间实现无缝式连接。

1 企业电子商务CRM统一信息总体规划

1.1 系统构建的目标与思路

企业客户关系管理薄弱是目前大多数企业电子商务运营模式的通病, 在CRM实施中过多的注重技术而对企业的基本流程缺乏真正的梳理, 但问题的实质不是技术, 而是在管理理念方面。企业电子商务CRM统一信息要从现实意义上解决管理理念与流程问题, 使CRM从过多的人为因素走向科学的流程式管理和双向互动沟通模式, 使客户以合作伙伴的身份与企业走向共赢, 逐步实现电子商务立体化和高度智能目标[2]。

企业电子商务CRM统一信息设计的核心目标是建立统一信息互动模式, 实现无所不在的信息化服务体系, 其特点是计算机电信集成技术与互联网技术融合应用, 使用手机、小灵通和Internet等方式与手段是广大用户的习惯和常用通信工具, 并且在生活和工作中具有一定的依赖性, 为统一信息奠定了应用基础。我们在系统中采用迭代式系统构建和开发方式, 功能与模块在系统建设中以用户驱动的方式渐进交付, 并在系统中预留可开发的编程接口, 以及建立虚拟系统开发式的后台功能模块, 实现在后台功能模块中构建和生成新的用户应用模块, 以适应管理上的再造流程需求[3]。

1.2 CRM统一信息架构

企业电子商务CRM的对象是一般用户和各年龄知识阶层的客户, 因此, 在操作要求上既要操作简便, 又要简单实用。而B/S的Web浏览器就是最适合的方式。构建演进式的智能通信框架, 使各种通信接入方式集成到客户沟通业务和流程中, 使用户在各个业务和管理流程中可以灵活部署其通信资源, 以适应不断发展的动态业务需求[4]。硬件主要有:NGN设备、CTI服务器、ISMG短信网关设备、gsmmodem等。在大型的企业信息系统中如果选用上述硬件进行系统构建能大大地提升服务能力, 但造价较高[5];中小企业的信息系统, gsmmodem就能较好地满足需求, 运用运营商之间的互连互通协议, 只需在gsmmodem中使用一张或多张手机卡就可以实现中国移动、电信、联通手机用户的业务信息发送和接收, 而且在技术实现上利用厂家提供二次开发包, 信息系统调用二次开发包或者控件中的开放编程接口API进行开发。

CRM统一信息工作流程设计:

Internet用户:直接在Web页面上浏览和提交信息, 以及设置反馈的E-mail、手机号等;手机等移动用户:按规范格式向CRM系统发送请求信息→验证用户手机信息→分析信息格式是否符合规范 (如果不符合返回帮助信息, 采用统一信息字段编码法) →解析规范的信息内容→保存到数据库→Web发布→向用户返回确认信息。

2 企业电子商务CRM统一信息功能模块需求分析

企业电子商务CRM统一信息的操作主要是人机交互, 企业的管理者大部分是只对客户提交的信息进行个性化的处理, 这就对系统的流程式智能化管理提出更高的要求。系统通信方式有手机、Internet用户, 提高了系统的复杂性。为了操作简化, 设计以“统一编码+信息内容”的方式进行信息交换。

2.1 数据分析与管理子系统

数据分析与管理子系统在企业CRM统一信息中处于管理职能地位, 对系统的所有信息进行监管、审核、分析、统计和管理, 发布通知、公告、产品信息、消费引导等。在操作权限上为高级权限模块, 对各子系统具有操作和锁定信息权限, 对注册用户、客户的信息进行认证, 包括用户手机、E-mail等通信方式的认证, 以提高系统的安全性和信息资源的信用度。

数据分析与管理的重要性:在以顾客为核心的信息社会中, 顾客的产品和服务需求日益“个性化”, CRM统一信息要体现4C’s运营和管理模式, 即顾客、成本、方便、沟通。挖掘客户的潜在价值, 确切掌握客户个性化需求动向, 利用产品的关联性、产品与客户关联性进行分析, 按需求网点对客户进行模块化分组, 找到特定产品的目标客户群。著名的客户8/2/2法则显示:高端的20%的客户创造了企业80%的利润, 而这些利润的1/2让最底层20%不赢利的客户丧失掉了。因此, 企业可以通过对客户数据的分析, 找出20%高端客户和需要重点发展的客户, 对于20%底层客户采取个性化培养引导, 并进行针对性的模块化管理, 使企业获得更大的利润。

2.2 客户关系管理子系统

客户关系管理子系统是电子商务CRM统一信息的关键, 主要包含客户信息采集模块、客户系统模块、VIP客户管理模块、企业客户管理模块、客户关系预警模块。五个模块相辅相成, 环环相扣, 在信息上存在共享与转化关系, 客户关系预警模块对所有模块进行信息监控, 客户系统模块是客户惟一可直接操作的虚拟网站系统特色“客户系统”。

2.2.1 客户信息采集模块

客户信息采集模块主要是通过网上调查等方式采集客户信息, 对象是所有客户, 目标是积累客户资料, 采集客户的姓名、职业、消费意向、联系方式等。企业利用采集到的客户信息, 通过电子商务CRM统一信息系统智能分析, 运用信息行为分析机制建立不同群体的客户模型, 有针对性地提供跟踪式的个性化产品服务。

2.2.2 客户系统模块——虚拟网站系统

“客户系统”是操作型CRM统一信息系统的特色模块, 所有客户均通过本模块登录系统, 本模块采用的是虚拟系统模式, 可分配三级域名, 客户在操作中感觉是一个自己空间的网站系统。客户可以通过系统统一分配的用户名和密码, 使用Internet、手机等通信手段进行查询和浏览已购商品、已购商品现在的价格或评价等动态、生活常识、预订商品、发表评论等。客户在系统中可设置信息的接收方式, 如手机短信、E-mail等, 也可通过手机查询系统相关信息。通过这样的良性循环, 企业与客户建立了一种牢固的关系, 使企业拥有稳定的客户资源, 在市场竞争中保持优势。

2.2.3 企业客户管理模块

企业客户管理针对的是集团和企业消费大型客户, 属于大型运营型CRM模块。运营型CRM收集大量的企业信息、市场活动信息和客户服务的信息, 使得销售、市场、服务一体化、规范化和流程化。利用CRM统一信息的特有功能, 通过信息的定制, 对企业客户实现个性化的信息服务, 及时把潜在消费的产品通过系统自动发给企业主管的手机、E-mail等, 并在信息确认可能消费的同时与企业客户沟通, 以取得计划预算、需求行为、需求量等信息。

2.2.4 VIP客户管理模块

VIP客户管理是客户型CRM统一信息模块, 主要是对已有消费行为的客户实现统一管理, 将大容量的销售、服务、市场以及业务数据进行整合。在CRM统一信息系统中使用决策信息支持技术, 将产品信息数据转化为对客户有价值的、感兴趣的、可靠的信息, 在系统中通过手机信息、E-mail等手段发给客户, 进行贴心的服务方式, 促进消费行为。

2.2.5 客户关系预警模块

客户关系预警模块为协作型CRM, 是为了实现全方位服务而进行的个性化管理, 主要提供的是预警式服务提示方式:定期的回访、节日问候、服务追踪、流程改造和维护、客户投诉和反馈处理等, 采用时间、模块、类型等分级预警机制。企业可以利用电子商务系统预警及时对客户的各种信息进行处理和分析, 从中挖掘出有价值的信息。客户的意见是企业前进的动力, 很多创新都是来源于客户服务过程的抱怨, 处理好客户的反馈是客户满意的一个很重要的因素, 积极与企业沟通的客户是企业需要争取的客户, 也是最有价值的客户。企业应该充分利用电子商务这一平台, 建立一套成熟的快速客户反馈处理机制, 使客户简便地通过“客户系统”、手机短信、互联网等方式与企业进行沟通。

3 结语

企业电子商务CRM统一信息设计的广度和深度是企业管理水平的表现形式之一, 把CRM管理推向现代化与信息化, 是企业管理的必由之路。CRM统一信息是基于信息化社会的现实而提出的一种数字化创新服务模型, 在信息的应用中, 所采取的方式、方法、手段均适合现代企业和人们的信息化生活习惯, 也适合信息思维接受方式, 与电子商务快速与便捷的特性相吻合。CRM系统与企业内部运作结构的整合为客户群的定位、评价提供了可能性, CRM平台为客户提供了更迅速、更有效的服务, 可以更确切地掌握客户动向及需求, 更实时地为客户提供适合的产品。所以说, CRM统一信息不但是一种创新的应用, 而且是信息思维和管理的变革, 是企业信息化管理具体措施与实践形式, 是企业信息系统可持续发展方向。

参考文献

[1]林兴志, 魏鹰, 罗海鹏.统一信息互动平台的研究与实现[J].广西科学院学报, 2010, 26 (1) :23~26, 31.

[2]葛新, 李全.电子商务环境下运营型客户关系管理的实施[J].经营与管理, 2010, (1) :58~59.

[3]林兴志.高校科研统一信息系统的设计与应用[J].企业科技与发展.2010, (6) :110~112, 118.

[4]郑荣新, 方翔.电子商务环境下企业营销模式的理性选择[J].信息化建设, 2009, (12) :24~26.

篇8：选择符合企业信息化管理的实用的CRM

内部控制的发展及其存在问题

内部控制源于西方发达的经济体，尤其以美国COSO全国虚假财务报告委员会（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）为代表，先后经历“内部牵制”“内部控制制度”“内部控制结构”“内部控制整合框架”和“企业风险管理整合框架”五个阶段，内部控制的内容从内部牵制设计一个要素到会计控制、管理控制的两个要素，到增加内部环境的三要素，到内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督第五元素，再到内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、内部监督的八要素逐步地增加和完善；控制目标也从提高经营效果和效率、财务报告可靠性和法律法规的遵循性的三个目标发展到合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效果和效率，促进企业实现发展战略的五个目标。在目标设定中增加了“战略目标”，使企业在追求短期利益的同时，从战略高度关注企业长远目标和可持续发展，可以说内部控制是一个很好的管理工具，是很多专家学者和企业管理者管理实践的经验总结，是对现代企业管理理论的实践性总结和重要补充。

现代企业管理制度主要指以市场经济为基础、以完善的企业法人制度为主体、以有限责任制度为核心、以公司企业为主要形式、以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，而在实践中缺乏相应的指导内容，内部控制很好地解决了这个问题。

当前我国企业也十分重视应用内部控制来加强内部管理，与西方发达国家相比，我国在内部控制理论研究上起步较晚，大多数企业在内部控制应用方面主要以我国有关部门颁发的制度为依据，同时借鉴国外企业的成功经验。我国的内部控制从2005年开始境外上市企业按照COSO规范要求建立内部控制体系，到2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，2010年三个配套指引《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》的颁布，再到2011年A+H股的上市企业实施内部控制、境内上市公司试点和自愿试点企业的内控试点，到2012年所有主板上市企业的全面展开，走过了7年时间。在政府的创新和指导下，不少企业在内部控制应用方面表面上搞得轰轰烈烈，但是真正取得较好成效的却不多，没有达到应有的效果。由于历史与发展的原因，我国市场经济还不发达，市场体制尚不完善，从整体来看，企业体制多样化，治理结构不合理，企业在内部控制应用方面基本都存在控制环境不良、控制手段传统、控制目标单一、执行力不够、关注战略目标不够、没有和现代企业管理制度相结合等问题，因此，如何建立支撑企业战略目标、符合现代企业管理制度的内部控制具有现实意义。

建立符合现代企业管理制度的内控体系

强化法人治理结构，建立符合现代企业制度的内控环境

法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。建立股东（大）会、董事会、监事（会）和经理层的决策、执行和监督的机制，从根本上处理好投资者、管理层和监督者的关系，处理好制度与人的关系。股东（大）会是公司的最高决策机构，按照国家相关法律法规、行业和地方相关法规和公司章程规定，对公司章程规定的重大事项必须提交股东（大）会讨论；董事会执行股东（大）会的决议并在公司章程规定的权限下进行管理活动；监事（会）对董事会和企业管理者的管理活动进行监督，发挥战略委员会、审计委员会、薪酬提名委员会等专业委员会对董事会的支撑作用；建立企业“董监高”和独立董事的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，并按照规范要求定期组织相关会议，保持好相关记录并按照信息披露的要求进行披露。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

对公司的战略进行研究，制订企业的中长期和短期

战略目标并对目标进行分解

企业战略管理是企业管理科学中的一个重要范畴，它能够给企业发展指明方向，促进企业朝着正确的方向迈步，保证企业近期和长远的持续发展。为了保证战略目标的实现，企业要加强战略管理，做好从战略分析、规划、实施到决策变为现实的战略过程，对国家宏观政策、行业进行研究，对市场和竞争对手进行必要调查，对存在的机会和风险进行识别，发挥自己的优势，做和自己能力资源相匹配的业务，设计好的商业盈利模式。企业应该对自己的中长期战略和短期战略进行研究，并提出相应的目标和实施路线图，并把战略目标分解到相应的组织和人，落实资源和计划，对关键目标和节点进行重要控制，并根据执行情况进行必要的调整，在企业经营管理中进行动态的战略管理。一般企业都缺乏战略管理人才和相应的行业研究，因此建议请专业的咨询公司定期对公司的战略进行必要的设计或者战略梳理。

在战略框架下设计企业的组织架构，并对管理职责

重新进行梳理

为了促进企业实现发展战略，优化管理体制和运行机制，按照组织设计原则和内控规范要求对现有组织进行设计和梳理，明确各部门的职责，区分核心职责和辅助职责，并对核心职责对应的业务进行必要的设计，明确各部门的管理界限和接口。面对重大组织调整，最好进行必要的试运行或者设计过度组织结构，并对组织运行过程和结果进行分析并做必要的调整，在组织正式运行后一般要保持组织的相对稳定。

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很多企业在经过多年发展后，由单体公司向集团化迈进，企业的组织也要进行相应的变革。按照集团化管理的要求，要明确集团和子公司的定位和职责要求，整合资源，对子公司管控进行必要设计，尤其关注子公司的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免等重要事项，并建立相应管理制度。

建立战略指导下的薪酬和绩效考核等人力资源制度

人力资源管理是一门科学，它具有价值有效性、稀缺性和难以模仿性，是企业构建竞争优势的核心资源。企业如何在激烈的市场竞争中，以人力资源作为核心构建自己的竞争优势，是企业管理的基础，企业高层必须重视。内部控制下的人力资源管理内容分为人力资源的引进与开发、人力资源的使用与退出两部分内容。在企业管理实践中，企业要按照组织和管理职责的分配，进行必要的岗位分析，对岗位职责进行设计，编写岗位说明书；对岗位的工作任务进行分析，进行定岗定编；对岗位进行分析评价，建立具有激励性的薪酬制度和绩效考核办法；把战略目标、年度目标和经营计划关联，把公司目标和管理活动结合起来，并逐层分解；在建立绩效考核制度的同时加强对员工的培训、职业生涯规划和长效激励机制的建设，保证公司的战略目标实现，同时兼顾员工的利益，让员工也分享企业发展带来的实惠。

按照内部控制要求建立企业文化和社会责任相关制度

作为社会公众公司，企业应履行社会责任，实现企业与社会的协调发展。内部控制要求企业的社会责任主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等，要求企业做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。企业文化是企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。内部控制要求企业进行文化建设并对文化建设进行评估，董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和示范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。

对企业的核心业务进行梳理和设计，建立业务层面的内部控制

按照《企业内部控制应用指引》要求，对企业的资金、采购、资产、销售、研发、工程项目、全面预算、合同管理等重要管理要素进行业务流程的梳理与设计。对符合公司业务发展要求的业务流程进行描述以实现规范化；对不符合内控流程要求的业务流程进行优化；对不适应公司未来变革与发展的业务流程进行再造；从业务流程识别关键流程，从关键流程识别关键作业，从关键作业识别关键管理活动，从管理活动识别内控风险，并对风险通过多维度按照重大风险、重要风险和一般风险进行评价，建立风险控制矩阵，对评价指标比较高的风险纳入公司层面风险数据库。企业高层在管理实践中要重视并采取不同的应对措施：对公司不能承受的风险要建立风险管理方案并落实资源进行改善。建立公司高层、中层和基层全员参与的内控体系，在业务过程和日常管理活动中对控制活动进行记录与归档；建立事前、事中和事后交叉控制的网状控制，对风险比较大的事项，加强控制；对风险比较小或者一般的事项采取减少控制以提高管理效率；对风险适中的业务活动可以加强事后审计控制，在兼顾风险的同时提高管理效率。

内部控制是一个综合性的控制，往往是几个控制措施的综合应用，内控规范里讲了7个常见的内部控制措施：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、营运分析控制、绩效考评控制。根据内控实践经验，强调事前不相容职责控制、授权审批控制外，特别强调了作为内控事后控制的内部审计控制，即经过风险评价后对组织和业务进行内部审计控制，有利于提升管理效率，特别是针对国企改制来的上市公司，公司要强化审计部门的力量，对风险大的单位和业务加强内部审计。

对内控体系进行评价

完成内控体系建设后，企业要按照《企业内部控制评价指引》要求制订评价工作方案、组成评价工作组、实施现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编报评价报告，自我评价报告需要对外公告和提供内控审计单位进行内控审计。内部控制评价工作组应当对被评价单位进行现场测试，综合运用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，充分收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据，按照评价的具体内容，如实填写评价工作底稿，研究分析内部控制缺陷，并对内控缺陷进行认定，包括设计缺陷和运行缺陷。企业对内部控制缺陷的认定，应当以日常监督和专项监督为基础，结合年度内部控制评价，由内部控制评价部门进行综合分析后提出认定意见，按照规定的权限和程序进行审核后予以最终认定。按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。对于认定的重大缺陷，应当及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受度之内，并追究有关部门或相关人员的责任。新建立的内控体系一般要求试运行3个月以上进行初次内控评价，在年底财务审计前再做一次内控评价，并检查整改效果。

执行内控审计

在企业完成内控评价报告后，按照《企业内部控制审计指引》的要求，企业要对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。可以单独进行内部控制审计，也可将内部控制审计与财务报表审计进行整合审计。内控审计包括制订审计计划、实施审计工作、评价控制缺陷、完成审计并出具审计报告。内控审计报告有四种：标准内部控制审计报告、带强调事项段的无保留意见内部控制审计报告、否定意见内部控制审计报告和无法表示意见内部控制审计报告。

特别注意内控无效的两种情况：注册会计师认为财务报告内部控制存在一项或多项重大缺陷的应当对财务报告内部控制发表否定意见，评价指引中明确指出的重大缺陷的主要四种情况如下：

1. 注册会计师发现董事、监事和高级管理人员舞弊。

2. 企业更正已经公布的财务报表。

3. 注册会计师发现当期财务报表存在重大错报，而内部控制在运行过程中未能发现该错报。

4. 企业审计委员会和内部审计机构对内部控制的监督无效。

企业如果拒绝提供或以其他不当理由回避书面声明，注册会计师应当将其视为审计范围受到限制，出具无法表示意见的内部控制审计报告。

案例介绍

这是一个创业板上市企业，上市前三年业绩获得很好发展，上市后由于竞争的加剧、市场发生很大变化，企业的内部管理滞后，严重地影响了企业的持续发展。解决方案如下：首先，对企业的战略进行梳理，提出相关多元化战略的公司战略和以差异化为核心的双链增值战略的业务战略，对传统产业在价值链扩展增值、产业链增值方向下功夫，充分挖掘潜力；同时开发国外市场和寻找新的业务增长点。最后，在战略梳理基础上，对企业现有组织进行变革，设计了企业近期组织变革方案和远期组织架构，对管理职责进行重新设计，建立了中高层以上人员的胜任力模型；进行人员定岗定编和薪酬绩效考核设计，把企业战略目标、年度经营目标和员工的收入挂钩，建立激励性薪酬和绩效激励制度，同时按照内控规范要求完善营销、研发、采购、存货、质量、工程项目、业务外包、合同管理等相关内控制度，设计了相关业务流程，并建立风险管理体系。目前，公司已经完成了一个相关产业多元化投资项目，并成功开发国外市场；完成新组织的试运行并转入新的组织管理架构，完成薪酬和三季度的绩效考核，企业管理逐步规范，业绩也获得保证和提升。

（责任编辑：郝幸田）

篇9：选择符合企业信息化管理的实用的CRM

(1) 将客户资源充分有效的利用, 并在此基础上提升客户满意度, 增加企业利润空间。CRM项目可以实现将企业的客户或者潜在客户的所有信息、企业销售人员的营销活动统一纳入CRM系统的管理中来, 通过历史信息的积累就可以及时、完整、准确地统计分析客户信息。因此CRM系统可以为企业各级管理者和销售人员提供分析数据和工作支持, 实现了多维度的客户信息交流。不必再害怕企业的核心营销人员离职, 也不再忧心营销人员分身乏术, 企业中任意的销售人员都可以轻松的接手其他销售人员的善后工作。CRM系统还可以按照客户的生命周期为条件分类管理客户资源, 作为物流企业制订对应的营销管理策略、技术筹备等工作提供支持, 通过分析数据, 充分挖掘老客户的潜力, 开拓新客户的销售机会, 促进企业利润空间的增长。

(2) 能有效协调分配企业内部各种有效资源, 提高对销售环节的监控, 完善客户资源的保密机制。实施CRM可以合理分配营销、服务等资源, 为高价值客户提供最优值的服务, 以此来提升高价值客户的满意度。系统能通过客户反馈体现出价值客户的满意度及需求变化, 跟踪和监督客户满意度计划或策略执行情况, 有效提高企业持续获利的能力。成都佳盈 (中国) 物流有限公司, 虽然企业规模不断发展壮大, 但依然存在资源浪费、营销成功率不高、服务水平落后、服务项目单一等问题。而自从由中圣开发的CRM系统在佳盈公司投入使用以后, 运行情况良好, 系统覆盖了客户关系管理、企业资源管理、数据分析及报表处理、系统设置4大模块。系统运行一直比较稳定, 操作界面友好, 系统很好的解决了以前公司存在的无法对客户资源进行监控、销售没有进展和管理难度大的问题, 充分体现了CRM系统先进的客户管理理念和手段。

(3) 能对系统数据进行有效分析, 并以此为决策提供支持。基于CRM系统中积累的大量客户信息和销售业务往来信息, CRM系统能针对这些数据提供完善的数据分析能力和最适用的模型参考, 包括对客户的营销特征、营销价格、营销成本、营销收益等因素进行分析, 为企业管理者提供全面有效的决策依据和数据支持。

由于我国大部分物流企业受设备陈旧、管理落后等条件的约束, 大部分物流企业都无应用CRM项目的成功案例。当然, 这并不是源自CRM系统本身的原因, 而是企业在实施ICRM的过程中对出现的困难准备不足, 或者是遇到了的各种意想不到阻力, 因此在物流企业实施CRM系统进行风险管理就是势在必行的。

(1) 物流企业CRM项目实施的高失败率导致的高风险。首先, CRM项目实施本身就面临相当大的风险, 据统计失败率高达30%～40%。其次, 大型物流企业的业务流程复杂多样, 管理模式僵化, 这在一定程度上加大了ICRM项目实施的难度, 也就加大了CRM项目实施的失败率。所以, 基于物流企业在ICRM项目实施的过程中的高风险性, 进行风险管理是势在必行的。

(2) 物流企业CRM项目如果实施失败, 其后果将难以预计。一旦CRM项目实施失败, 企业损失的将不仅是投入到CRM项目上的资金以及相关人力成本, 更知道注意的是, 在CRM项目的实施过程中, 企业原有的业务流程将有所改变, 相应的企业的管理模式也会发生改变。如果CRM项目在企业中能够实施失败, 意味着CRM项目的实施要求无法继续在企业中执行下去, 而之前为适用CRM项目的业务模式所做的改变就不再合理。而因为实施CRM项目需要改进的新的管理模式和业务流程可能已经被员工所熟悉和接受, 在企业刚刚经历了一次业务调整后, 马上又要调整回原来的业务模式, 员工会对管理者产生不信任感, 最终导致企业近一段时间的营销工作因此停滞。所以对于CRM项目的风险管理十分重要, 是CRM实施所必需的。

摘要：我国加入WTO后, 随着物流市场逐渐开放, 大批实力雄厚的国外物流企业纷纷抢摊中国物流市场, 这些企业无论是从物流信息建设还是管理软件应用水平都大大高于我国的物流企业, 这就凸显了我国物流企业信息化建设的紧迫性。客户关系管理, 简称CRM (Customer Relationship Management) , 是一种先进的管理理念。但事实上, ICRM的实施成功率却比较低。因此在CRM系统实施过程中进行项目风险管理, 可以极大的提高实施成功率。

关键词：物流企业,CRM系统,风险管理

参考文献

[1]杨永恒.客户关系管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2002.

篇10：选择符合企业信息化管理的实用的CRM

2011年下半年，集团与全球知名咨询公司签署战略合作备忘录，在集团信息化建设方面进行战略合作并共同开发CRM系统。在寒风萧瑟的经济寒冬，中电集团的员工反而更加地忙碌，在中电集团的信息化建设名单里，无论是产品研发、成本控制，还是运营管理等方方面面都陆续进入了推进阶段。

先让我们来认识一下CRM，CRM全名为Customer Relationship Management，即客户关系管理，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。根据场合的不同，CRM既可能是一个管理学术语，也可能是一个软件系统。

CRM之高绩效营销体系

经过三个月时间的调研、选型、以及与多家国内外知名公司的紧张洽谈，最终中电集团选择了一家世界级软件公司作为集团的CRM软件供应商。一家全球知名咨询公司作为本次CRM项目实施服务商，以共同打造中电电气的360度全方位CRM平台，实现营销管理的信息化。

通常我们所说的CRM，指的是用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的软件系统，但CRM绝不仅仅是一个软件。咨询公司项目经理向中电集团的信息部门解释说，CRM是基于现代营销理念之上的信息化支撑平台，需要配合先进的营销理念才能保证这个系统的健康运行。如果能够成功上线，它将为企业打造出一个全面、可持续提升的高绩效营销体系。

CRM是如何实现利润率的健康提升的呢？《哈佛商业评论》的一项研究报告指出：二次光临的客户带来的利润能够占到企业总利润率的25%～85%，而要吸引客户二次光临的首要因素就是服务质量，其次是产品，最后才是价格。CRM的理论基础就来自“以客户为中心”的思想，其核心是：通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度和忠诚度，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

对于企业来说，客户就是上帝，而市场竞争的实质其实就是争夺客户资源。为了成功地完成CRM平台的创建， 2011年10月份，中电集团专门成立CRM项目实施小组，由集团董事长陆廷秀、股份公司副总裁方翔、郭世亮、朱金春挂帅，担任项目指导委员会的委员，亲自指导CRM系统的实施；集团信息部、海外市场中心、电力电子事业部、股份公司营销中心、市场中心及各子公司作为具体的实施单位，全部参与到CRM系统的打造中来。同时，集团还抽调了10名专职人员作为关键用户，全职参与到CRM项目中。

“创新变革，构建360度全方位客户服务平台”标语出现在中电电气南京科技园营销楼CRM项目实施小组的工作间里，不断地提示着每一位项目成员成功打造CRM系统的重要性。

CRM之企业贴心的“好管家”

除了对于客户关系管理上很有“两把刷子”之外，对于企业来说，CRM还像一个贴心的 “管家”一般，能够把营销业务中的很多内外事宜打理得有条不紊。

在对外与客户的关系上，CRM可以通过精确的数据分析实现对客户价值的分类，并根据客户分类制定不同的营销政策，最终提高订单和利润。在这个过程中，营销“二八定律”的作用凸显出来，即企业80%的销售额事实上是来源于20%的客户。那么如何辨别出这20%的客户并留住他们，才是营销的重点。

CRM系统可以通过软件分析相关的数据，帮助企业更好地认识到每个客户的价值；然后基于客户价值进行分类，针对不同类别的客户制定更加具针对性的营销政策和管理模式。譬如对订单量大、利润率高的优质客户，营销部门可以设置更加优惠的发货、回款条件等优惠条件来吸引这批客户再次购买中电电气的产品，逐步地把这类客户培育成忠诚客户。

实践表明，维护一个老客户的成本比开发一个新客户的成本要低得多。但是我们往往很难分辨那些客户是具有高价值的未来忠诚客户，哪些客户不需要深入维护。CRM能够通过实践检验的管理技术来细分客户，确定企业应该与什么样的客户建立长久关系，和什么样的客户仅以最低的成本保持联系。

作为客户关系管理软件，CRM系统设计中贯穿着“以客户为中心”的管理思想。举例说明，比如在客户服务体系中，通过CRM的实施，客户能够直接登录中电电气的客户关系管理系统，通过自助服务的新形式自主进行订单信息查询、发货、保修与投诉管理、发票信息以及自动提醒预警机制等等，这种透明高效的服务方式让客户觉得中电是一家值得信任的服务提供商。国际上一些权威的研究机构曾做过许多客户满意度的相关调查，结论显示“当企业成功地把客户的满意度提高五个百分点，该企业的利润就能增加一倍”。由此可见客户满意是多么重要。

而对于企业内部而言，CRM则可以解决企业在营销过程中存在的管理粗放问题。以客户资料零散不集中这个问题为例，如果采取传统的手段管理客户信息，就很容易出现客户信息不全、查询信息不方便的情况，在资料不完整的前提下，想要对客户信息进行全面分析也就无从谈起。但如果通过CRM系统，这个问题就很容易得到解决。中电集团信息部信息总工、CRM项目质量经理邵伯余介绍，CRM系统为营销过程梳理了一条精细化管道，从发现商机、跟踪商机、报价到招投标、合同评审，再到之后的订单执行跟踪、货款跟踪这一完整的销售过程中进行记录和管理，有助于营销的监管和决策。

CRM之贴心的营销员 “助理”

在上线初期，由于很多营销员对CRM系统并不熟悉，因此容易在现有模式和CRM系统之间纠结不定。不过如果让营销员们了解熟悉CRM系统，他们就不会有这样的困惑了，因为CRM实在是营销员的贴心“商务助理”。

比如，作为一名营销员，经常会遇到这些问题：客户签订的交货期到了但是工厂还没发货、发票报销永远卡在财务、标书总是会在这样那样的细节上未符合客户的要求，或者领导似乎总对我所找来的大客户不怎么关心、合同一进评审阶段仿佛就进了黑匣子，不知道在哪个环节，是死是活？……这些问题让营销员心力憔悴，在外与竞争对手抢订单的辛苦不说，对内还要进行“个人营销”，希望争取到公司各部门的支持，才能够按时交货、及时报销发票和业务费结算。

CRM精细化营销管道中的销售员就完全不需要什么都亲力亲为。从一个营销项目线索开始，CRM会主动将整个营销活动细分为很多个环节，这些环节中有些需要营销员去完成，同时更多的后台环节被CRM指派给专人跟踪，这样就形成真正的团队销售模式。一旦上手CRM，营销员会发现很多环节都有“助理”负责，前端有人负责商机挖掘；上级领导看到营销员在CRM系统中填报的公关攻关需求，会按照项目具体金额和客户熟悉程度安排资源支持；拿下订单之后，有专门的交付负责人去跟踪交货；至于回款这个老大难的问题也不再需要销售员时刻“紧迫盯人”，自然有专门的货款负责人帮你盯。销售员如果想知道这些后台事务的进展，只需要问“助理”——CRM系统就可以随时查询到。

CRM系统成功地把营销员从琐碎的后台事务中解放出来之后，营销员就更能够专注于销售工作了。美国独立的IT市场研究机构ISM 曾专门就CRM系统给企业带来的影响进行跟踪研究，根据13年来对大量实施CRM企业的调查，发现在CRM系统实施的前三年内，每个销售代表的年销售总额增长率均在10%以上。之所以能够获得这样的收益，第一是因为销售人员专注本职工作，提高了工作效率，有更多时间去拜访客户和实施策略；第二是由于销售人员更加关注有价值的客户、更了解客户需求从而提高了他们的销售访问质量。

CRM之上线试运行

2011年10月24日，中电电气CRM项目正式启动；在项目启动会上，中电电气领导表示，CRM项目将本着“整体规划，分步实施”原则，分为两步完成：系统一期以股份公司变压器产业的销售管理和客户管理为主；二期则以市场和服务管理为主，向两端延伸。2012年3月按照计划成功完成整体上线；2012年5月17日上午，中电电气CRM项目总结大会顺利落幕。

“CRM系统顺利上线、好的营销政策就位了，但是这还不够。”在表彰大会上，公司CRM项目的负责人警醒地指出：“中电电气要实现销售管理水平的大幅提升，还有一个很重要的基础要打，那就是个人能力和素质的提升。只有三者结合在一起，才能最终把我们的销售管理提升到一个更高的水平。在经济和行业的寒冬，不仅集团要练内功，我们每个人也要练好自己的内功，与集团携手并进，穿越寒冬。”