如何运用授权激励员工

如何运用授权激励员工（精选6篇）

篇1：如何运用授权激励员工

第一部分：课程大纲

有效授权与员工激励培训

讲师：冯崑 课程时间：2天 培训地点：客户自定 培训对象：领导者、管理层

培训背景：

要想成为一名优秀的管理者，参透“一手软，一手硬；一手授权，一手控制”的授权之道，是非常重要的。成功的管理源自成功的授权。只有参透授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。

十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒绝失败，请你从激励下属和员工开始！员工激励是企业一个永恒的话题——尤其是企业中的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。

课程目标：

1、有效授权技巧

2、提升授权艺术

3、用授权培育“人才”

4、学习正确合理的授权方法；

5、激励员工斗志与团队士气；

6、掌握激励员工士气的实战技巧。

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 课程大纲：第一天：有效授权的内容

一、认识授权（互动环节）

技能点1：如何通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来 专注·专业·共赢

技能点2：如何通过授权让下属忙碌起来

技能点3：如何通过授权使下属成为独当一面的人才 技能点4：如何通过授权提高组织的凝聚力 技能点5：如何通过授权提高组织的创新能力 技能点6：如何通过授权选拔组织后备领导人才 技能点7：如何评估自己的授权表现

二、理解授权的内涵

1、授权前的准备

2、授权的益处

3、认识你的工作环境

4、转变观念 三、四类授权的方式与作法

1、操控型授权的方式与作法

2、教练型授权的方式与作法

3、顾问型授权的方式与作法

4、协调型授权的方式与作法

四、授权是为了更好的管理

1、真正的管理就是减少管理

2、管理者的角色转变

3、授权是现代管理的重要原则

4、懂授权，才是好领导

5、授权不会危及自己的职权

6、管理的至境就是放权

7、做一个授权的高手

8、不要成为凡事包揽的老妈子

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五、早授权，早受益

1、让别人取代你的工作

2、早授权，早受益

3、授权充分而不过分

4、授权并遗忘的管理法则

5、将能而君不御者胜

6、各担其责，实施分权管理

7、将在外，君命有所不受

六、把权力授给最恰当的人

1、合适的人选是授权的前提

2、谨慎选择被授权人

3、麦当劳的授权之道

4、授权是为了培养管理者

5、从细微处考察授权人选

6、授权要量型而行

7、有效任命的五个步骤

8、用人才不用奴才

9、用比自己更出色的人

10、英雄不问出处

七、既授之，则信之

1、充分授权，大胆任用

2、更精明而不是更辛苦地工作

3、重视下属的权利和力量

4、尊重下属权限，发挥最高水准

5、不怕下属大权在握的司令官

6、引而不发的授权之道

7、离开员工，让他们自行其事

8、用人不疑，松开下属的手脚

八、授权应遵循的原则

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1、如何对授权进行预先控制

2、如何在授权过程中贯彻因事设人原则

3、如何在授权过程中做到授权事项明确

4、如何保持授权适度，防止权力关系混乱

5、如何在授权工作中保持权责平衡

6、如何在授权工作中保持管理宽度适当

7、如何使授受双方及授权对象互相协调

8、如何防止权力被滥用

九、这样授权最有效

1、控制不是为了限制

2、避开授权的误区

3、及时杜绝滥用权力

4、授权是一种艺术

十、授权的过程和管理

1、有效授权计划（1）有效授权的程序（2）有效授权的技巧（3）有效授权的注意事项

2、进行有效授权（1）确定授权目标（2）划清授权范围（3）选择授权对象（4）选择授权方法

3、如何选择授权的对象？

技能点1：如何才能发现更多的人才 技能点2：如何建立选拔人才的标准 技能点3：如何制定人才评估表格 技能点4：如何从内部选拔所需人才 技能点5：如何从外部招揽所需人才

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技能点6：如何对要提拔的领导人才进行授权 技能点7：如何避免授权对象选择的证据

4、正确的授权方式

技能点1：如何进行充分授权 技能点2：如何进行模糊授权 技能点3：如何组织授权会议 技能点4：如何进行正式授权 技能点5：如何进行非正工授权 技能点6：如何写好授权书 技能点7：如何做到“三R”式授权 技能点8：如何通过授权组建项目小组

5、授权的障碍

6、支持受权者工作

7、授权后的监督与控制

8、授权误区的防范

十一、激励下属——如何有效的激励下属？

1、激励下属的原则

2、激励下属的技巧与方法

3、激励下属的手段与策略 第二天：员工激励篇

一、课程导入——

（员工激励案例引入：结合企业实际情况）

二、认识激励原理和理论

1、X、Y、Z理论

2、马斯洛需要层次论模型

3、激励―保健双因素理论

4、公平理论

5、弗鲁姆的期望理论

6、斯金纳的强化理论

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7、激励的实用人性内因模型 案例分析与研讨：史上最牛女秘书

三、员工激励的特点及思维方法

1、员工激励的特点

2、“三位一体”思维方法

3、了解员工需求的具体方法

4、制定有效激励政策的方法

问题讨论：如何找到员工想要的梦想，并帮助其实现梦想？

四、员工激励的原则

1、系统性原则

2、实事求是原则

3、公平公正原则

4、目标结合原则

5、能级适应原则

6、及时适度原则

7、连续性和可变性原则

8、竞争与协作相结合原则

9、因人制宜、按需激励原则

10、物质与精神双管齐下原则

引古论今：毛泽东思想历史演绎和企业管理解读

五、建立企业员工激励系统工程

1、思想激励

2、培训激励

3、行为激励

4、目标激励

5、参与激励

6、薪酬激励

7、绩效激励

8、晋升激励

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9、荣誉激励

10、榜样激励

11、竞争激励

12、文化激励

案例讨论：买土豆的故事 案例分享：三个泥瓦匠的故事

六、员工激励的操作技巧

1、员工气质与激励

2、人才类别与激励

3、引爆员工潜力的实用法则

4、如何处理员工的抱怨？

5、激励员工士气的技巧

七、走出员工激励的误区

1、过高期望的激励

2、马太效应的激励

3、激励=奖励

4、金钱万能论

八、探寻员工需求，实施有效激励

1、成就激励

2、参与激励

3、人性激励

4、竞争激励

5、目标激励

6、榜样激励

7、荣誉激励 九、四大心理类型员工的激励技巧

1、指挥型——实权在手

2、关系型——以情动人

3、知识型——长期效应为主

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4、实干型——目标激励为主

十、怎样激励不同气质类型的员工？

1、怎样激励胆汁质类型的员工？

2、怎样激励多血质类型的员工？

3、怎样激励黏液质类型的员工？

4、怎样激励抑郁质类型的员工？

十一、员工激励方法大全

1、前景式激励

2、关爱式激励

3、竞争式激励

4、尊重式激励

5、工作环境激励

十二、领导激励部属的注意事项

1、要注意给下属描绘“共同的愿景”

2、要注意用“行动”去昭示部下

3、要注意善用“引导而非控制”的方式

4、要注意授权以后的信任

5、要注意“公正”第一的威力

6、要注意对部下进行有效沟通

十三、领导者应如何激励下属？

1、吸引充满活力的员工

2、沟通过度比沟通不良要好

3、定期召开优秀员工激励会议

4、每个人一生都在寻找重要感

5、低效率靠管理，高效率靠激励

6、竞争体制如何使用到激励员工当中 案例实践：教导员工OJT推行实战技法

3、分析员工的价值观，并用他们的价值观来激励他们

十四、领导者应如何进行自我激励？

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1、首先要相信自己是最棒的领导者

2、要有一分钟调整自己情绪的习惯

3、找出伟大梦想而激励自己，不要做大官，要做大事

4、每时每刻要使自己充满对公司的信心及对工作的激情

十五、有效授权与员工激励培训总结

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第二部分：讲师背景介绍

★工商管理硕士；

★太平洋寿险省公司个人业务销售管理部总经理； ★太平洋寿险省公司培训管理部总经理； ★贵州威鹏咨询公司特聘团队文化建设导师； ★重庆典策文化传播公司首席导师； ★海南师范大学职业心态建设特聘导师； ★中国总裁培训网高级讲师； ★国家电网培训中心特聘讲师；

供职太平洋人寿保险公司从事高级管理，历任营销、培训、行政管理等高级职务。具有15年市场营销、高管和培训管理经验。多家国内一流培训机构签约讲师。先后为国家电网、中国烟草、中国人寿、中国银行等数百家企事业单位提供培训、咨询服务，被数十家500强及行业领军企业特聘为常年管理顾问。

冯崑老师潜心于管理干部管理技能提升、职业化、卓越团队塑造与个人素质成长等课程研究。多年来凭借其扎实的理论功底和丰富的实践经验，擅于在司空见惯的现实生活中见微知著，发现并挖掘理论与实践之间的关键接点，在个人稳健成长和企业永续经营领域有着其独到的见解。其悉心研究、编写的课程，充分运用目前国际上最新的职业训练手法，把握独特的观察视角，透过个性化的现场点评，促进学员产生当即行为改善的训练效果，得到学员和企业的一致肯定和高度评价。

主讲课程：

通用管理类 ：《中层管理》《卓越执行力》《中高层沟通》《跨部门沟通》《有效沟通》

《目标管理》《时间管理》《细节管理》《高效会议管理》《有效授权与激励》

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《凝聚心灵钢铁团队训练营》等

职业化类 ： 《情绪压力管理》《中层经理职业化塑造》《优秀员工职业化塑造》 专注·专业·共赢

《职业化心态及素质提升》《客户服务》《销售礼仪》《商务礼仪》等 销售类：

《保单销售》《门店销售》《专业销售技巧》《巅峰销售》《销售人员心态建设》

授课风格：

〒实战经验丰富、理论与实际结合，内容实战、实用、实效； 〒神采飞扬、声情并茂、激情四射、深入浅出、形式生动、内涵深刻； 〒实战型解答、以真实案例说明实际问题；

〒观点新颖，论述精辟，学术前沿、传道授业、授人以渔；

主要著名客户(摘录)电力行业：国家电网、兴仁供电局、晴隆供电局、贞丰供电局、大方供电局、威宁供电局、绥阳电力、大方电力、贵州普定供电局、湖州供电局、南海电力设计研究院、广西电网公司生产技术部、安吉供电局、、通化供电公司、五莲供电公司、贵州兴仁电力、毕节城郊供电局、印江供电局等

烟草行业：中国烟草、赫章烟草局、贵州安顺烟草专卖局贵州烟草遵义公司、贵州烟草毕节地区公司、贵州烟草黔西南州公司、贵州烟草织金公司、贵州烟草兴仁公司、东营烟草、平顶山烟草、井冈山中烟、广丰卷烟厂、赣州卷烟厂、天津卷烟厂、吴忠卷烟厂、长春卷烟厂、湖南中烟等

金融保险及其他行业：中国人寿、太平洋人寿、中国银行、交通银行、中国移动、中国电信等行业。海南太平洋寿险主管培训班、福建宁德中国人寿主管培训班、太平洋寿险准主管培训班、重庆交通银行。金沙回沙酒业、宇通集团等多家企业。

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篇2：如何运用授权激励员工

当今社会，全球经济的一体化，打破了地域的限制，带动了文化的交叉和价值观的碰撞。使得文化出现了多元化现象：既有以民族文化为主的主文化，又有“入侵”的外来文化等亚文化，使得职工的价值观也出现多元化现象。如何打造一个和谐团队，从价值观的角度，运用激励理论充分挖掘员工潜能，发挥团队成员的积极性，对企业有着十分重要的意义。

在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论对于企业激发员工的工作热情具有重要作用。马斯洛认为：人的需要是多方面的，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五个层次，这五个需要构成了人的需要结构。而且人的需要结构，不仅有层次性，还有递升性、主导性、差异性和例外性。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。

一、运用情感激励，激发员工热情

１、理解的运用。职工生活在社会群体中，需要相互之间的协调与合作。企业领导干部要时时注意理解自己的职工。当职工遇到困难时，渴望得到支持；受到委屈时，渴望得到安慰；比如：有位员工，常感到怀才不遇，待遇不高。平时懒懒散散，工作积极性差，工作质量低。单位领导发现后，没有横眉冷对、讽刺挖苦，而是耐心的做思想工作。单位领导说，我理解你现在的心态，如果学非所用，换成我心里也会苦闷。我理解你，并非所有的人都理解你，要想改变你现在的处境，你就要做给大家看，证明你是最棒的，只有用成果才能改变大家对你的看法。该职工听了劝说后，心悦诚服，改变了工作态度，后来果真做出了成绩，成为了业务骨干。由此看来，对后进人员不能一味迁就，而应在正确理解的基础上正面疏导，批评教育，就会产生神奇的功效。

２、关心的应用。作为一个领导，对职工群众真切关心，给他们温暖、情谊，就会产生强烈的亲和力、依赖感，使职工愿意投身于企业中，发挥自己的潜能。据报道，某厂长拒绝了一名得力助手回老家为父奔丧的要求，使这名职工耿耿于怀，但不久他收到母亲来信，内附厂长亲拟的唁电，唁词哀婉，动人心魄。更另他震撼的是还附有一张他母亲签收的数千元抚恤费的收据。当他知道后拉住厂长的手，泪流满面地说：为了您的这份关心，我要为咱厂的腾飞拼命。强烈的反差，导致心灵的震撼，这激奋的誓言正是那位厂长期待的效果。

３、尊重的应用。尊重职工，不仅可以密切双方的感情，更是激发职工奋发向上的原动力，使之产生强烈的成就欲，而这种成就欲又可以使职工焕发出巨大的工作热情。青岛海尔集团青年女工杨晓玲，见厂里生产的冰箱化霜按纽容易脱落，便利用业余时间研制出了“按纽紧固扳手”，使产品完好率由７０％提高到１００％，厂里将这种扳手命名为“晓玲扳手”。类似的小改小革，厂里均以研制者名字命名，并挂在生产流水线上，工人抬头便可看见他们的事迹和照片挂牌。他们把这个称作“尊重氛围”，但它所创造的精神价值却远不是物质奖励所能比拟的。

二、运用目标激烈，激发职工的工作热情

目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确职责、权利；在目标实施过程中，充分信任员工，进行适度的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工作目标；通过实现目标对下级进行考核，评定成果，进行奖励，激发员工积极性，保证企业总目标的实现。因此，目标管理的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

三、奖励公平、公正、公开

奖罚本来也是一种激励方法，但这种方法如果运用不当会产生适得其反的效果。如有的单位在“评优”、“评先”中采用“轮庄法”、“抓阄法”、“以官论级法”、“以线划档法”、“女士优先，老同志优先法”等，使评奖的公正性得到践踏，使荣誉的“含金量”大大降低，使榜样的示范作用大打折扣，使评奖漫天撒网，流于形式。这就会使奖罚的激励作用尽失。

四、运用激励方法应注意的问题

１、激励不仅仅是奖励。目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在运用激励方法时只注重正面奖励，而不注意运用约束和惩罚措施，有些企业虽然也制定了一些约束和奖罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；

对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

２、一种激励方法并不是对所有人都有效。根据马斯洛的需求理论，人的需求是多方面的、多层次的。只有较低的需求被满足后，才会产生较高的需求。但很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，对所有人采用同样的激励方法，搞一刀切，结果适得其反。在管理实践中，要针对每一员工的不同情况，比如：经历、学历、家庭情况、个人禀性等采取不同的激励方法。如对从事简单的体力劳动者，其创造的价值较低，人力市场供应充足，就适合采用物质激励。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的主要创造者，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励（如优秀人才奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些高层次员工的需要。

３、有了激励的规章制度，未必就能取得预期效果。在管理实践中有时会遇到这种情况，在实行激励制度后，员工不但没有受到激励，反而产生了负面影响。比如，对员工发放奖金本来是对员工的一种激励，目的是激发员工的工作积极性。但在实际操作中，由于奖金分配不当，致使员工产生不满情绪，“干多干少一个样”，造成员工心理失衡，使工作质量下降，产生负面效应。所以，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应有相应的配套措施，并且在执行过程中真正做到公开、公正、公平，才能使激励的作用显现出来。

我公司是一个有着六十多年历史的老企业，长钢人世世代代在这块土地上生息繁衍，致使人事关系错综复杂。而且公司地处郊区，处于农村的包围之中，农民的生活方式、思维

篇3：如何运用授权激励员工

与传统员工相比, 知识型员工更关注工作自主权、自我实现、自我提高、工作灵活性和绩效考核的合理性。因此, 不仅需要依靠外在因素来激励知识型员工, 还需要依靠工作本身的内在激励因素让他们获得成就感, 满足他们自我实现的需求。本文在综述已有研究成果的基础上, 给出了心理授权的概念, 并分析了心理授权各维度对知识型员工的激励机理。

一、心理授权概念提出的理论背景

在过去的20多年里, 授权理论受到管理学家的普遍关注。然而由于分析角度和关注点的差异, 学者们对于授权的定义尚未达成共识。总的来讲, 目前对授权的研究主要有两种取向:

一种是从宏观角度出发, 关注组织结构和政策, 将授权视为组织所采取的一系列分享权力的管理措施, 如下放决策权、增加基层员工可以获取和使用的信息与资源等。这种取向也称为自上而下的授权或结构授权。

另一种是从微观心理角度出发, 关注个体在组织中的角色知觉, 将授权视为一种内在激励。例如Conger等 (1988) [4]认为传统的授权实践和研究都仅仅关注组织高层如何将权力下放给基层员工的措施或行为, 而忽视被授权者的心理体验。而事实上, 只有当下属感受到自己“被授权”, 他们才有可能产生态度及行为上的改变。因此, 授权措施能否真正发挥作用, 在很大程度上取决于被授权者的心理感受。基于这种认识, Conger等人建议研究者应该改变以往的研究取向, 即从聚焦于授权的管理实践转向关注授权之后下属所产生的体验——心理授权。

二、心理授权的内涵及结构

Conger等 (1988) 认为授权应该是属于内在激励的构念, 其所隐含的涵义是“使能够”而非单纯的授予下属以权力及资源, 因而可将授权定义为一种提高自我效能感的过程。授权在本质上并非仅是对个体外部行为的设定, 它同时也是一种改变个体内在信念的过程。

Thomas等 (1990) 根据Conger等人所强调的内在激励的观点, 发展出授权的认知模型, 认为心理授权是授权的个体体验的综合体。它包含四个维度:意义、自我效能感、自我决定和影响。意义是指个体依据自己的价值观和标准, 对工作目标或目的产生的价值的感受;自我效能感是指个体对自己成功地完成工作的能力的知觉和评价;自我决定反映了个体在工作上的自主权;影响则是指个体可以影响组织策略、行政管理和经营绩效的程度。

Thomas等人提出的心理授权概念及其结构已经得到了大多数学者的认可, 本文在接受这一观点的基础上, 分析心理授权各维度对知识型员工的作用及机理。

三、心理授权各维度对知识型员工的作用分析

1.“意义”对知识型员工的激励作用

根据Mc Clelland (1961) 的三种需要理论, 个体在工作情境中有三个动机或需要:成就需要、权力需要和亲和需要。其中成就需要是指争取成功, 希望做得最好的需要。Mc Clelland认为, 具有强烈成就需要的人渴望工作效率得到提高、将事情做得更为完美, 以及获得更大的成功;他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣, 以及成功之后的个人成就感。知识型员工属于具有强烈成就需要的人, 他们认为从事具有挑战性的工作是一种证明自身实力、实现自我价值和理想的有效途径。相反, 简单机械的劳动则会令他们兴致索然。

“意义”含有工作是员工体现自身价值的过程之意, 包括工作角色的要求与个人的信仰、价值观及行为相匹配。所以, 当知识型员工认为所从事的工作有趣且能充分体现他们的个人价值时, 他们就会以极大的热情投入到工作中去。

2.“自我效能感”对知识型员工的激励作用

自我效能感是社会认知理论的重要组成部分, 该理论认为环境、认知因素与个人的行为是高度相关的, 其中认知因素对行为起着关键性作用。

第一, 决定人们对活动的选择性和坚持性。自我效能水平高者倾向于挑战性任务, 富有探索和冒险精神, 意志力坚强, 遇到困难能坚持下去;自我效能水平低者, 则相反。

第二, 影响活动情绪和态度。自我效能水平高者敢于正视困难, 对工作满怀热情, 善于从工作本身获取乐趣, 而且对工作的满意度、投入度较高。而自我效能水平低者则缺乏自信, 容易产生胆怯、退缩和焦虑情绪, 工作满意度和责任感较低。

第三, 影响新行为的习得和已有行为的表现。自我效能水平高者善于抓住机遇, 主动学习新技能和新知识, 并敢于尝试, 及时巩固和强化新行为, 善于将其内化为一种素质。而自我效能水平低者往往观念保守, 思维模式较单一, 缺乏自信, 不敢尝试, 已有的技能或知识也未能得到有效呈现。

根据自我效能感的特点, 可以得知自我效能感的提高有利于激发知识型员工的创新意识和创新行为。

3.“自我决定”对知识型员工的激励作用

自我决定是对行为选择的一种感知, 反映了在工作行为和过程中的自主权。自我决定属于与工作本身或工作内容有关的激励因素, 它使员工的工作内容更加丰富多样, 更富于挑战性, 从而满足员工的成就感、荣誉感。因此自我决定能极大地激发员工的工作热情, 以及工作的主动性和创造性。

知识型员工所从事的工作一般都是非重复性的创新性劳动, 没有固定的模式、程序和确定的方法。工作的创造性使得他们更倾向于自主安排自己的工作时间、地点和方式, 而不愿意受制于机器设备的限制、规章制度的制约和企业领导的监督。他们希望而且能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来灵活地完成自己的工作, 因此自我决定对知识型员工的激励作用更大。

4.“影响”对知识型员工的激励作用

根据Mc Clelland (1961) 的三种需要理论, 权力需要是个体在工作情境中的重要需要之一。权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。具有高权力需要的人喜欢处于有竞争性的环境, 喜欢承担责任, 努力影响其他人。与工作绩效相比, 他们更关心威望和获得对其他人的影响力。

知识型员工包括企业经营者及其他管理人员, 也包括研发人员。一般而言, 企业经营者及其他的管理人员的权力需求较高, 当他们感到自己在企业或部门中有很大影响或有很大的控制力时, 他们会认为自身的影响力较大;对于研发人员而言, 如果他们的想法受到重视, 那么他们也会认为自己能在本部门产生很大的影响。所以, 当他们的权力需求得到了满足时, 就乐于接受组织目标和价值观, 并全身心地投入到工作中去。

摘要：本文首先介绍了心理授权概念提出的理论背景, 然后在综述已有研究成果的基础上给出了心理授权的概念——心理授权是授权的个体体验的综合体, 它包含意义、自我效能感、自我决定和影响四个认知维度。最后文章还分析了心理授权各维度对知识型员工的激励作用及机理。

关键词：心理授权,知识型员工,激励

参考文献

[1]雷巧玲　赵更申　段兴民:不同文化导向下心理授权对组织承诺影响的实证研究——基于知识型员工的观点[J].南开管理评论, 2006, 9 (6) :13～19

[2]谢小燕:大学人本管理与权力保障和授权[J].　煤炭高等教育, 2005, 23 (5) :89～90

[3]Pepitone　JS:员工绩效顾问——知识型岗位工作设计[M].北京:人民邮电出版社, 2004.7～92

[4]Conger　J　A, Kanungo　R　N.The　empowerment　process:Integrating　theory and　practice.　Academy　of　ManagementReview, 1988, 13 (3) :81～105

[5]Thomas　KW, Velthouse　B　A.　Cognitive　elements　of　empowerment:　An interpretive　model　of　intrinsic　task　motivation.　Academy　of　Management Review, 1990, 15 (4) :666～681

篇4：浅论运用激励理论调动员工积极性

积极性是人的一种内趋力，是受利益驱动刺激产生系列心理活动体现在行动上的一种主动性。不同企业的领导者调动员工积极性的激励手段既有共同之处也有不同之处。什么样的激励手段最科学、最有效，就是看这种手段能否使利益杠杆趋动，并能最大限度地符合本企业职工的工作特点和心理特点。作为企业的领导者，有必要了解现代管理理论中的激励机制，并在此基础上采取有效措施，充分发挥激励机制的作用，以最大限度地调动员工的积极性。现代管理理论认为，人的工作绩效取决于能力和积极性两个方面，而后者实际上即为激励水平。因此对激励可作如下定义：指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，也可认为是调动积极性的过程。因而，激励在组织实现目标以及提高员工的效率两个方面都具有十分重要的作用。

组织行为学认为，激励是一个系统过程。对于不同类型的人，企业要采取不同的、适合其要求的激励因素和激励措施，这样才能有效地组织并充分利用人力资源，达到人尽其才的目的。对于不同的发展阶段，企业要采取变化的、合适的激励因素和激励措施。保持激励的长期的有效性和高效性，使就职的员工充分地发挥其技术和才能。

在实践中，企业要通过以下手段，实施激励机制，调动员工的积极性：

1.采取有效措施，激发员工的社会责任感，以“事业”激励人。可以通过企业口号、宗旨等的宣传倡导，使企业的员工树立实现社会使命的责任感，使他们感觉到自己所从事的事业能够提供给他足够的空间来施展抱负，因而积极热情的投入到建设企业的事业中去。通过这些措施，可以激发任何一个人身上都载有的社会属性：社会责任感，同时这也是一种积极向上的企业文化的体现。当然，除了付诸于企业的口号，宗旨等等之外，还有很多其他的实现形式。

2.注意激励措施的多样化，物质和精神激励并重。现实中，有的企业老总没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。老总们责怪员工要求太高，员工们则怨激励太单调，结果企业费时、费财进行了激励，员工们还不满意。按照马斯洛的需求层次论，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现等层次的需求。而且这些需要是逐步递增的。例如在我国，上世纪80年代比较落后的时候，生活水平比较低下，当时企业通过采取一些比较简单的经济手段，如少量奖金等给予奖励，就能对职工起到较好的激励作用。进入新的世纪，社会物质生活水平提高了，对于物资上的需求当然随之提高，企业如果不提供一份有诱惑力的薪酬是难以保证吸引得到优秀的人才的。这很容易理解，丰厚的报酬在家底尚不是很“硬”的年轻人才面前具有相当的竞争力。在这要强调的是，如何将物资激励和精神激励最有效的结合起来，因为一方面，一般而言，毕竟企业提供的待遇不可能相差很多，另外，“衣食足而后知荣辱”，员工的需求很快的进入到尊重和自我实现的层次，采用简单的物质奖励和经济手段已难以奏效。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。在激励时必须将物质与精神进行科学的有机结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么，二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。例如，让职工拥有企业的股份就是一种很好的结合方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益相关联。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。

3.创造温馨的企业人际氛围，以感情留人。企业要有效调动员工的积极性，就必须为员工提供良好的软硬件工作环境。而好的硬件工作环境相对而言是比较容易实现的，软件环境则需要长期的组织内部的建设，而且应该是横向与纵向全方位的建设。比如，有些企业通过为员工举办生日聚会来加强员工间，员工与管理层间的情感沟通。又如上海某IT企业，在员工的餐厅有一扇墙壁，专门供员工留言、签名来联系沟通，形成自己独特的企业文化，员工在这样的环境中更易释放自己的能量，创造更大的价值。另外，有些公司在员工出色的完成了工作任务的时候，专门的召集公司员工为该员工办一个庆功会，这个庆功会也许规模很小、形势也不很正规，比如让其他员工每人为他送上一束鲜花，但可想而知，采取这般的措施，对于该员工做出更大的贡献，对于良好的企业激励文化的形成有多大的帮助。凡此种种，最终使得人群关系、工作氛围等软件环境对员工工作效率和出色完成团队目标产生积极的影响。

4.激励措施要因人而异，因时而异。企业对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取合适的激励措施，以达到激励职工的目的。激励A员工的方法不见得能激励B员工。需要是激励的基础，而不同员工的需要是不同的。因此，能否了解、把握员工的需要是管理者面临的第一个挑战。许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。对相同的员工也需改变不同的激励方式。人的需要经常改变，因此管理者也必须能持续掌握员工变动的需要，才能达到激励的效果。另外，企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然的会发生转移。因此，需要企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。比如，在企业的研究项目进入攻坚阶段时，可以考虑对研发部门的员工许诺：待项目拿下，企业出资提供出境旅游作为奖励。另外，随着企业的发展，员工对企业有了更加深入的了解，对企业本身的优势、内外存在的弊病、企业发展的前景看得更加清楚，还有，当企业更加成熟时，企业内可能形成了由于不同的爱好或者是利益积聚的小群体，这些阶段，企业的激励机制也要随之作相应的调整，使得每一位员工的最大潜能得到充分的发挥，保证组织目标的顺利完成。

综上所述，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须结合本企业的实际，努力探索有效的激励机制，使员工充分发挥其技术和才能，调动员工的积极性和创造力，从而保持工作的有效性和高效率。

篇5：如何运用授权激励员工

在知识经济和信息技术快速发展的时代, 全球范围内的竞争日益加剧, 知识型员工作为一类特殊的人力资源, 在企业发展过程中扮演的角色更加重要。企业为了获取持久的竞争优势, 如何激励知识型员工、激发其工作积极性正变得日趋重要。心理授权作为一种内在激励, 是对员工工作进行的一种授权, 更加关注员工对授权之后产生的心态, 是一种能给员工带来工作满意感和激励作用的因素。

一、知识型员工的概念及特征

(一) 知识型员工的概念。

美国管理学家彼得·德鲁克 (1959) 首先提出了知识工作者这一概念。所谓“知识型员工”, 指的是“那些掌握和运用符号、概念、利用知识或信息工作的人”。杨杰、凌文辁、方俐洛 (2006) 指出, 可以用最低学历要求、创新要求、知识技能更新速度、对专业技术知识的要求、质量要求等作为知识型工作判断的五项指标。通常, 知识型员工可以定义为:接受过高等教育, 并掌握一定的专业知识, 在企业运用所掌握的专业知识开展工作活动, 为企业创造价值的员工。

(二) 知识型员工的特征。

相较于普通的体力劳动者知识型员工具有以下特征:1、具有较高的专业知识水平。知识型员工大多受过系统的高等专业教育, 具有较高的学历, 拥有比较丰富的专业知识和专业技能;2、自主性较强。知识型员工更乐于自主的安排自己的时间和工作方式, 不希望有太多的监督和约束, 而是希望自己的工作更加灵活和富有弹性;3、有更高的追求。相对于普通员工, 知识型员工有着更加强烈的实现自我价值的愿望, 有着更高的自尊需求和自我实现需求, 更乐于接受具有一定的挑战性和创造性的工作;4、组织忠诚度较低, 流动性较高。知识型员工拥有一定的知识资本, 能够获得工作机会更多, 自主性较强, 有着更高的追求, 知识型员工更愿意接受能够真正实现自我价值和促进自己成长的工作。因此, 知识型员工的流动愿意更加强烈, 对企业的忠诚度较低。

二、心理授权的内涵及结构

Conger等 (1988) 认为授权属于内在激励的概念, 可以将授权定义为一种提高自我效能感的过程;授权在本质上不仅是对个体外部行为的设定, 也是一种改变个体内在信念的过程, 这种过程会导致个体行为的改变。Thomas等 (1990) 根据Conger等人所提出的内在激励的观点提出了心理授权的概念, 认为心理授权是个体体验到的授权的综合体, 这种综合体源于个体对工作环境的主观评价而产生的自我对工作本身的评价, 进而会影响其工作行为。它具体表现在四个认知维度上, 即意义、自我效能感、自我决定和影响力。意义是指个体依据自己的价值体系和评价标准, 对工作目标、工作角色以及自身价值的感知;自我效能感是指个体对自己能够完成某项工作的一种信念;自我决定是个体对其工作计划和工作行动的控制能力, 反映了个体在工作上的自主权力;影响力是指个体感知到的其影响组织战略、组织目标和组织管理的程度。

三、心理授权的各维度对知识型员工的激励作用

(一) “意义”对知识型员工的激励作用。

知识型员工有更高的成就需求, 更乐于接受具有一定挑战性和创造性的工作, 他们认为从事具有挑战性和创造性的工作是实现自我价值、满足自我成就需求和证明自身实力的有效途径。戴维·麦克莱兰 (1961) 在其需求理论中指出, 高成就需求者更喜欢那些需要付出一定努力才能实现的目标, 具有挑战性的工作能激发高成就需求者更高的工作积极性。当知识型员工能够感知到工作的意义, 认为工作能够充分体现并实现自身价值时, 他们就会有更高的工作积极性。

(二) “自我效能感”对知识型员工的激励作用。

自我效能感是指个体对自己能够完成某项工作的一种信念。自我效能感越高, 个体越有信心完成工作任务;即使在困难的情境中, 高自我效能感的人也会加倍努力的迎接挑战。此外, 高自我效能感的人在面对消极反馈时也会表现出很高的积极性。鉴于自我效能感的特征, 自我效能感的提高有利于使知识型员工保持自信, 始终以积极的心态迎接挑战。

(三) “自我决定”对知识型员工的激励作用。

自我决定是个体对其工作计划和工作行动的控制能力, 反映了个体在工作上的自主权力。自我决定理论指出, 人们总是喜欢感觉到他们能够控制自己的行动, 当员工感到自己以前享受的任务变为一种义务而不是自主选择的活动时, 就会破坏动机。相较于普通员工, 知识型员工自主性较强, 更喜欢接受富有弹性和灵活性的工作, 因此自我决定能极大的激发知识型员工的工作热情, 并给其带来更大的激励作用。

(四) “影响力”对知识型员工的激励作用。

戴维·麦克莱兰 (1961) 在其需求理论中指出, 当高权力需求者感受到自己获得了威望并且对其他人有一定的影响力的时候, 其工作积极性就会很高。由于自身的特性, 知识型员工乐于承担责任, 渴望影响组织成员, 希望对整个组织的管理和发展有一定的影响力, 属于高权力需求者。因此, 当知识型员工感到在组织中有较强的控制力或较大的影响力, 能够影响组织战略、组织目标和组织管理时, 他们就愿意接受组织的价值体系和发展目标, 而且会在工作中表现出更高的积极性。

四、心理授权对建立知识型员工激励机制的启示

(一) 增强知识型员工的工作意义感。

心理授权是一种内在激励, 揭示了个体对组织授权的内在体验, 重视满足个体的多方面需求, 尤其是高层次需求。对知识型员工来说, 满足基本的生理和安全需求并不是主要目的, 社会需求、尊重需求和自我实现的需求才是核心需求。因此, 企业要以高度信任、尊重、开放性的态度与知识型员工沟通, 给知识型员工分配更加具有挑战性和能承担更大责任的工作, 从而满足其核心需求, 提高知识型员工的工作意义感, 给知识型员工带来更大的激励。

(二) 提高知识型员工的自我效能感。

自我效能感是指个体对自己能够完成某项工作的一种信念。企业可以通过培训帮助知识型员工提高自我效能感, 例如, 在培训过程中使用过去成功地经验或树立榜样, 让员工反复练习并成功建立技能。企业还可以为知识型员工提供完成工作所需要的各种资源和便利, 使其感受到自己有胜任工作的能力。

(三) 增加知识型员工的自我决定感。

知识员工往往更倾向于宽松的、自主的工作环境, 注重工作中的自我引导和自我管理。因此, 企业可以实行弹性工作制, 以使知识型员工能在工作中得到灵活的时间安排, 平衡工作与生活的冲突。此外, 管理者还应赋予知识型员工适当的自主权, 以至其能自主安排自己的工作方式。

(四) 提升知识型员工的工作影响力感知。

企业应积极营造鼓励员工参与的组织氛围, 为员工参与决策提供便利。管理者应该为知识型员工提供更多参与决策和承担更大责任的机会, 使其能感受到自己可以影响组织管理方式以及组织战略、组织目标的制定, 进而提升知识型员工的工作影响力感知。

摘要：本文基于心理授权理论对知识型员工的激励问题进行研究, 主要介绍知识型员工的概念及特征、心理授权的概念及维度结构, 并分析心理授权各维度对知识型员工的激励作用, 最终得出心理授权对建立知识型员工激励机制的启示。

关键词：知识型员工,心理授权,激励

参考文献

[1]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 2009.

[2]杨杰, 凌文辁, 方俐洛.基于知觉分析的知识性工作分类研究[J].科学学研究, 2006.24.1.

[3]Conger J A, Kanungo R N.The empowerment process:Integrating theory and practice[J].Academy of Management Review, 1988.13.3.

篇6：初创企业如何激励员工

赵瑞金：无论规章制度，还是企业信息，或其他方面的事项，完全可以针对性地展开交流，起码和你看重的骨干和核心人员进行沟通和讨论，让他们以企业共同的创业者视角，集思广益，加强他们的参与感，提高他们对企业的归属感及责任感。

初创企业一般来说业务和工作量并非那么饱满，在时机合适的情况下，哪怕多放半天假，提前放点假，举行些小微活动，这些也是福利。运作得好，都可以起到提升士气、增加团队力的效果。

老板要尽量保持心态的平和，尤其不能陷入事务性的失态和失衡中。能做到平衡自己，可以生活快乐；能做到平衡别人，你有做先知的潜质。创业？那是小菜一碟。

李全周：初创企业老板应该考虑的事情：1.活下来。老板应该自己当好业务员，员工管理先放放；2.重经营，轻管理。老板多找业务，大家忙起来，就很充实，也能看到企业的未来，不太需要管理的；3.努力寻找销售人员。小公司如果能找到几个好的销售，会帮着老板加快发展，而且跟着企业一起成长的人，未来忠诚度也高。

切忌总开会，总管理，总考核。

肖述涛：员工的忠诚在于老板的态度。每天对员工嘘寒问暖，哪怕公司的保洁阿姨和大叔也都需要尊重与尊敬。员工一看老板的诚心态度，很多时候就会拿出主人翁的精神来对待企业。员工犯错的时候要鼓励，员工有成绩的时候要表扬，员工的优点要放大，员工的缺点要放下。如果企业发展不好，要给员工道歉，以表示老板应该承担最大的责任，如果企业发展得好，要给员工表扬，以表示每一位员工不可或缺。

优秀的员工不是招来的，是自己培养出来的。不要怕员工犯错误，你用了员工，就应该信任他，鼓励他去完成工作。如果员工做错了，我们就分析员工的思路，找到问题的本质，再试。好的员工都善于解决困难的问题，而解决困难问题最优秀的特点是判断力和执行力，没有经常性的失败是不可能有好判断力的，好的执行力也是来自多走路，不怕走弯路、错路。

朱伟：初创企业员工的忠诚度，主要看老板的人格魅力，别人愿意与你为伍，甘愿为你鞍前马后，自然会忠诚于你。因此，初创企业的老板对员工的管理靠的是凝聚力，将团队抱成一团，哪里有困难就冲向哪里。

企业初创期要短，要让员工不断看到起色，因为谁都喜欢锦上添花，都想看到自己的付出有收获。雪中送炭的人偶尔会有，但不会总送的。

颜亮：中小企业采用期权分红等雾里看花的手段，我认为这是老板在回避问题。对于员工来说，一套复杂的理论和计算方法，远远没有每月加2， 000元来得真实和痛快！2， 000元就可以使你的形象高大起来，多简单。