经济危机条件下企业裁员分析

经济危机条件下企业裁员分析（精选8篇）

篇1：经济危机条件下企业裁员分析

经济危机条件下企业裁员分析

摘要：受经济危机的影响，很多企业都采取裁员的措施以缓解压力，但裁员并不是唯一举措。本文通过分析企业裁员的正负面影响，以及在非裁员不可的情况下如何确定裁员对象，最后提出了企业应如何避免裁员以规避裁员风险。

关键词：经济危机裁员动因影响对象措施

中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：44-1618/F（2009)10-0043-0

3作者简介：雷海艳，在读硕士，郴州职业技术学院副教授、高级经济师，研究方向为市场营销。

一、企业裁员的动因

国际金融动荡，导致经济危机持续发展，给企业的经营活动带来了严重的威胁。主要表现在以下三个方面：首先，企业劳动力成本逐步加大；其次，人民币持续升值以及通货膨胀下的生产原材料价格上涨；第三，企业产能过剩，现有资源不能充分应用；第四，市场需求大幅下降，市场萎缩，企业的盈利空间急剧缩减。以上市场状况已影响到国内纺织、钢铁、造船业、玩具业、小商品业、互联网等多个行业，特别是直接面向欧美的出口型企业。企业出于自保，被迫采用经济性裁员措施以缓解金融危机带来的压力，于是，四处充斥着企业裁员的消息。如大型国企：武钢、宝钢；民企明星：波导、夏新；天之娇子：东航、南航；房地产大鳄：万科、中原，还有中石油和雅虎等均有裁员的行动。

二、企业裁员的正负面影响

（一）正面影响

1.企业经过周密布署，砍掉富余岗位、性价比较低的人员，可以在短时间内降低企业的人工费用和企业运营成本，帮助企业渡过难关，以期将来发展壮大。

2.可以促使企业调整生产经营结构，实现企业流程再造规划，优化人员和岗位的匹配关系，提高企业所需要员工的素质。

3.给所有的从业人员造成一种从业压力，从而提高企业内部的竞争程度，激发员工的自我提高意识。

4.由于裁员导致劳动力过剩，企业可以利用劳动力市场扩大优秀人才流动加速的机会，借裁员换取急需或更优秀的人才。

（二）负面影响

裁员是企业应对经济危机、缩减成本最直接、最有效的办法，但不论从长期还是短期来看，都不利于企业发展。

1.为了补偿被裁员工，根据《新劳动合同法》规定，公司必须支付一定金额的遣散费。当被裁员工认为遣散费计算方法不当、支付延迟或不能全额支付等诛多原因，都会强化被裁员工的维权意识，其结局是诉讼于法律。为此，公司一方面要承担产生的诉讼费用；另一方面，由于诉讼导致企业形象的损失，从而降低企业信贷等级，以及合作伙伴的信任度。

2.裁员导致企业员工人人自危，产生不良的心理预期，降低对企业的信任感，士气低落，无法用心工作，导致工作效率和顾客满意度降低。有研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门员工规模缩减了一半或三分之二的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩、麻木等消极反应。

3.裁员的隐性成本损失较大，包括已支出的被裁减人员的招聘费、培训费以及新员工的招聘费用等。有经验显示：一些实施过裁员的公司，其中大多数公司最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。在此，除了直接的雇用成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。

4.当未来经济复苏时，企业的发展仍然要以人为本，但是由于裁员导致人走心凉，企业失去内生“热源”，难以迅速恢复增长的活力。

5.企业盲目裁员或裁员不当，导致关键性人才和技术流失，甚至关键客户的流失，从而造成工作项目的不连续性，直接影响企业的稳定发展。

三、确定裁员对象

企业因经济危机而不得已裁员时，首先要确定裁员对象，否则得不偿失。为此企业可采取以下措施，确定裁员对象：

1.根据“二八原则”确定裁员对象

根据企业价值链中的价值贡献，将企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据“二八原则”，80%的间接增值部门的人员只为企业创造了20%的价值增值作用。所以，当企业不得不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值部门的辅助人员，切忌对市场端和产品端的人员进行裁减。

2.根据人力成本构成确定裁员对象

企业之所以裁员，是为了降低人力资本的支出，所以在详细分析企业自身的人力成本构成，及其占企业日常成本支出的比重后确定裁员对象。首先，对于智力密集型部门，由于人力成本所占比重比较大，可裁减价值增值不高的岗位；其次，对于劳动密集型部门，虽然人力成本所占比重比较不大，但是由于定单不足，人员闲置，可裁减富余岗位及相应人员。

3.根据员工的绩效确定裁员对象

为了优化人力资源构成，达到减员增效的目的，企业可以通过绩效考评与360度考评相结合，将考核结果排序，强制性地划出绩效表现最差的一小部分员工进行“末位淘汰”。

4.根据当前业务发展需要确定裁员对象

企业应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新兴业务，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新兴业务”的思想来确定裁员对象，也就是说企业根据当前形势，分析企业各项业务并确定公司的战略定位后，可适当裁减发展业务或新兴业务的从业人员。

四、企业避免裁员的措施

在经济危机条件下，裁员并不是企业降低运营成本的唯一途径，可以采用其它方式降低开销，规避裁员带来的风险损失。一方面保持公司正常运转；另一方面让员工有工作可做，劳资双方共渡难关。

（一）着眼于企业内部调整，开源节流。

1.企业内部各部门要通力合作，通过减少办公支出，降低差旅费、招待费等成本，避免造成无谓的人力资源流失。比如说：改变办公环境，租用比较便宜的写字楼以降低租金，在办公条件比较紧张的情况下允许员工在家从事远程办公。

2.规划员工成长蓝图，加强对重要部门员工的培训，使他们随时可以调整到其他有需要的部门，并且能很快适应新的工作岗位，实现人尽其用，保证工作项目的连续性。

3.为了适应经济环境的变化，企业可调整业务结构，对岗位设置和人员分配进行调整，从而实现人员内部换岗，降低裁员招聘成本。比如说：让部分员工到薪水较低的岗位上去，或由较清闲的部门调到较忙的岗位上去，开源节流。

（二）政府出台相关政策，帮助企业渡过难关。

面对经济危机，政府不能袖手旁观，要积极应对，拿出实质性的政策来帮助企业渡过难关。

1.通过降低税收等方式，降低企业的运营成本。企业的成本压力大，又不能通过销售来弥补，政府应拿出具体措施，如：降低税收、政策性补贴、出口退税、贷款等，使企业降低生产运营成本，而不至于通过裁员来降低成本。

2.抑制通货膨胀。要稳定经济必须稳定物价，否则经济无法正常运行，国家应通过市场与政策调控来有效的抑制通货膨胀，给企业一个和谐的发展环境。

3.鼓励企业增加就业。政府可通过就业补贴的形式，鼓励企业增加就业。比如：英国为了降低社会失业率，企业每雇佣一个新人或培训一名新员工，都提供最高达2500英镑的补助。又如：在加拿大，企业员工可以志愿加入政府支持的“四一工作计划”，每工作四年，即可休假一年。在工作的四年中，员工每月只领取工资的80%，另外20%存入银行为其开设的专门帐户，这部分延付工资加上利息成为第五年的收入来源。加拿大政府为鼓励员工加入该计划，对其存入银行的20%工资实行免税政策，并通过法律保障参加该计划的员工在休假一年后能够回到原公司的原岗位上工作。

（三）实施分享工作，有效避免裁员。

所谓工作分享是指为了减少大范围的非自愿失业，而在员工之间进行的工作重新分配。企业通过采取工作分享制，可以有效减少裁员，取得积极的社会效果。主要体现在两个方面：一，在极端经济时期保持工人团结性；二，在减少开支的同时，保持社会责任感的良好形象。

1.缩短法定工作时间

也就是将每周五天工作制缩短为每周四天工作制，那么周工作时间就缩减到32小时，这样一来企业为了确保生产经营的连续性不但不裁员，反而会聘用更多的人员，增加就业机会。如：法国早在1996年就开始实行了周工作32小时，为此多开辟了约235万个工作岗位。又如：丰田公司在实施每周四天工作制后，多聘用了2000多名工人。

2.号召员工减薪休假

由于经济不景气，避免在公司内部发生裁员，可号召员工自愿参加减薪休假活动，帮助公司度过最低潮的时期。当然员工可自由选择休假期限，在休假期间公司给予一定的补偿金。比如：休假期限在12个月以内，员工可领取不超过30%的工资；自愿脱离工作岗位休假12个月的员工，虽然在休假期间没有工资，但可以领取不低于85%的失业保险金。

3.分担工作，事半功倍

所谓分担工作是指两人分担同一工作，这份工作是一份全职工作而不是兼职或临时工。分担工作是有利于企业和员工的双效方式。一方面，员工在有工作、有收入的情况下，会有更多的时间和精力学习，提升自身素质；另一方面，企业在不增加投入的情况下就可以完成必要工作，减少病事假，完成以老带新、削减重复劳动等多项指标。当然，实施分担工作的前提条件是：这些分担工作的人，应有很强的责任心，要在无需其他人监管的情况下，保证总有一人在岗并完成预定指标。比如说：担任工作的人，可以在一周内一人单独工作周一周二，另一人单独工作周四周五，而在周三两人一同上班，做必要的交流和相互提醒等。如果准许同一岗位人自由选择同伴，或是工作风格相同，或是能力互补，那么将达到事半功倍的效果。

（四）面对市场疲软，削减不相干成本。

金融危机导致市场疲软已成事实，要面对现实，削减不相干成本。

第一，削减那些与企业延伸或扩张计划有关的成本。在经济繁荣时期企业不断进行延伸或扩张，其目的是为了做大做强企业，实现集团化经营；在经济衰退期，企业可以通过推迟新建厂房或开办新工厂、冻结人员招聘、推迟将产品线延伸到低端、将外包的项目收回自己做等方式，削减与企业扩张的有关费用。这样，一是节约了费用支出，便于资金周转；二是可以为部分员工提供新的工作岗位，避免裁员。

第二，削减不能给企业带来多重商业机会的赞助项目。如果企业所赞助的项目影响的不是企业的目标客户群、不能提升品牌形象、不能增强企业的影响力、不能促进产品销售、不能增强企业内部的凝聚力等等，那么企业就不应该投入巨资进行赞助。例如，本田公司在赞助F1项目上投入了无数的钱，仅去年该公司就为参加F1大赛花费了约2.17亿美元，但是F1大赛对本田的品牌提升并没有实质性帮助（因为本田公司的焦点并不在跑车上），所以最近本田汽车宣称要退出F1比赛。

第三，适当削减原有产品线，并放弃新产品线扩张。经济形势好的时候，企业总是想增加一些新的品种以吸引一些新的消费群，但是在经济衰退时期，新产品就很难吸引新的消费群。因为经济不景气，消费者的可支配收入进入紧张状态，导致消费者的消费心智会发生一些变化。比如说：消费行为更理性化，不愿意冒险尝试新产品，购物时倾向于选择已有和熟悉的产品；另外，在原有产品项目较多的情况下，适当削减市场占有率较低，或者市场发展前景不乐观的产品项目，以减少市场营销费用。比如：在美国市场上，原来销售着14种不同口味的可口可乐，面对市场疲软不得不放弃了其中10种口味，更不用说新产品的开发与上市了。

第四，避免大规模的降价促销活动。在经济疲软时期，进行大规模的特价促销和降价处理是不可取的。一方面，降低产品在顾客心目中的地位，形成不良的心理定位，在经济复苏时顾客就很难以正常的价格购买；另一方面，耗费了大量的促销成本，不但没有增加销售量，反而削弱了品牌的力量，得不偿失。比如：法国第二大葡萄酒和蒸馏酒生产商——人头马君度集团面对销量和利润下滑的市场环境，不但不降价反而

提价，其目的就是保持在价格上的领导地位，使自己的品牌能站立在同类产品的顶端。

在经济危机条件下，裁员并不是企业降低运营成本的唯一方式，可以采取以上措施降低生产运营成本从而避免裁员，为员工营造和谐的工作环境，为经济复苏时积累丰实的人力资源。

参考文献：

[1]艾·里斯，劳拉·里斯.中国企业如何应对金融危机[J]销售与市场,2009(2).[2]程志超.金融危机下企业如何裁员降薪[J]销售与市场,2009(2).[3]魏蔚,张青.麦肯锡解读中国大事件营销误区[J]新营销,2009(2).[4]杨忠诚.经济危机形势下的人力资源管理[J]人力资源,2009(5).

篇2：经济危机条件下企业裁员分析

由于经济性裁员是企业单方行使劳动合同解除权的一种方式，为限制企业滥用权利，必须满足法定的条件，企业才可以进行经济性裁员，才是合法有效的经济性裁员；如果没有满足法定条件，就是违法解除劳动合同。

企业进行经济性裁员必须满足的条件： 1.实体性条件

企业进行经济性裁员，只要满足下面实体要件中的任何一种情形，就可以进行经济性裁员：

(1)依照企业破产法规定进行调整的。

根据《企业破产法》第2条及第70条的规走，在四种情形下，可以进行破产重整。

①企业法人不能淸偿到期债务，并且资产不足以淸偿全部债务的，债务人或其债权人可以申请破产整顿。

②企业法人不能清偿到期债务，并乱明显缺乏清偿能力的，债务人或者债权人可以申请破产重整。

③企业法人不能淸偿到期债务，并有明显丧失清偿能力可能的，债务人成者债权人可以申请破产重整。

④债权人申请对债人进行破产淸算的，在人民法院受理破产申请后、宣告债务人破产前，债务人或出资额占债务人注册资本十分之一以上的出资人，可以向人民法院申请重整。(2)生产经营发生严重困难的。什么是"生产经营发生严重困难”并没有明确具体的规定，但劳动部办公厅1994年发布的《关于〈劳动法〉若干条文的说明》第27条规定，“生产经营状况发生严重困难”可以根据地方政府规定的困难企业标准来界定。需要强调的是，对于什么是“生产经营状况发生严重困难”，如果地方政府规定，当地的企业必须遵守地方政府的规定，如果达不到标准，就不算生产经营发生严重困难，就不能进行经济性裁员。(3)企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的。

在企业进行生产经营的过程中，为更好的发展，必然存在转产、重大技术革新或者经营方式调整等，但调整并不意味着企业必须进行裁员。为了保护劳动者，《劳动合同法》规定，企业转产、重大技术革新或者经营方式调整等，只有在经过变更劳动合同后，仍需要裁员的，企业才可以裁减人员。

因此，企业必须注意，如果企业因为企业转产、重大技术革新或者经营方式调整需要裁员，必须先与劳动者变更劳动合同，变更后仍然需要裁员的，才可以裁员。

(4)其他因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

这属于兜底性条款，由于实践中的情形千变万化，无法一一列举，但又确实会因为一些客观情况发生变化而需要进行经济性裁员的情况.因此法律特规定这一条。在实践中，这一条款可能会被滥用。一般情况下，客观情况发生重大变化是指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等。建议：

篇3：危机下企业如何应对裁员

金融危机不断加剧、延伸, 无论虚拟经济, 还是实体经济都受到了剧烈的冲击。面对经营环境的每况愈下, 每个企业可谓煞费苦心, 方法用尽, 而其中最受青睐的当属裁员, 裁员成了企业的救命稻草。为了降低运营成本, 企业采取裁员来缓解压力无可厚非, 可裁员究竟是用是弃, 还需要我们进行理性分析、正确对待的。

首先, 从企业社会责任的角度来看, “为社会提供就业机会, 这也是企业极为重要的社会责任。”责任是一个严厉的主人, 只对别人提出要求而并不对自己提出要求, 那是没有用的, 而且也是不负责任的。所以, 当整个社会面对危机时, 企业也应承担起自己的责任, 不能单单只考虑自己的经济利润。

作为一种法哲学原则, 社会本位较个人本位更受青睐。在社会本位下, 企业行为已超越了单纯的经济性质而被视为一种社会行为, 企业及其行为的价值已不仅仅体现在增进微观利益上, 还要符合、服从于社会的整体功能与利益, 这样其经济价值才能得到充分肯定。另外, 企业作为现代社会中最主要的组织形式, 其竞争力的强弱也即意味着一个国家竞争力的强弱, 在市场经济条件下, 利润作为企业存在的理由和发展的根本动力, 对利润的追逐能力直接决定企业竞争力的强弱, 逐利是企业的本性使然。然而企业作为社会这个大系统中的有机组件, 是社会的一部分, 是社会“公民”中的一员。唇齿相依, 唇亡齿寒。任何组织的存在和发展, 只有在它拥有为社会, 至少是为大多数人提供利益的时候, 才能为社会大众所认可和接受, 并成长壮大。所以, 企业应以以种种形式回报社会, 而且这种也不能将回报简单视之为一种单方面的给予, 而应看作自身获得立身之本的必要付出, 是把问题转化为机会的企业管理的精粹所在。彼得?德鲁克就指出, 把社会问题转化为企业发展的机会可能不在于新技术, 新产品, 新服务, 而在于社会问题的解决, 即社会创新。这种社会创新直接和间接使公司或企业得到利益和加强, 是一种直接的市场机会。除了直接的市场机会之外, 一个长期奉公守法、善待社会、勇于承担社会责任的企业还可以提升自己的形象, 增加无形资产, 有利于企业的长远发展。把问题转化为机会, 是企业家的职能所在, 相信企业家一定会在必须承担社会责任的这一新的约束条件下, 在把问题转化为机会上大显身手。

企业承担社会责任, 应提供就业机会, 避免裁员, 可裁员又是企业继续发展经济很好的办法, 那究竟到底要不要裁员?答案是没必要。因为裁员并非是企业发展经济的必需的、唯一的手段、方法, 除此之外还有其他可替代的手段和方法的, 不裁员对企业的影响不会很大。裁员的主要目的无非就是减少企业的运营成本, 如企业原有员工100人, 月工资标准1000元/人, 每月需支付工资成本10万元。裁员30人后, 月支付工资成本则减为7万元, 裁员效果显而易见。可我们还是可以通过以下方法同样达到这一效果的:

1. 减薪, 员工月工资标准由1000元/人减为700元/人, 企业月支付工资成本同样可以降到7万元, 但不用裁员。

在特殊时期, 这不失为一种很好的办法, 2008年10月24日, 新加坡总理公署公共服务署发表文告说, 由于经济增长放缓, , 政府2009年将下调总统、总理、部长和高层公务员的薪金, 同普通民众共渡难关。届时, 总统和总理的年薪将减少19%, 分别减至314万新元和304万新元。部长的起步薪金将下调18%, 降至157万新元。行政官的薪金将下调12%, 减至35.3万新元;香港特区行政长官曾荫权2009年6月16日宣布, 从7月1日起, 他和33名官员自愿减薪5.38%, 体现问责团队在经济低迷期间与市民共度时艰的意愿和决心, 政府为企业做出了表率。

2. 还可以分工减时, 把原来一人的工作分由多人共同完成, 进行轮班制或兼职制, 按工作量计酬。

如位于日本南部的姬岛, 在保证工作方面就遵循着一个已经应验了40年的“魔法公式”:雇员们牺牲工资和规律的工作时间, 以确保每个人都有工作, 姬岛的政府机构、轮渡公司、海产养殖场和医院都遵循着这条公式。日本厚生劳动大臣表示, 分享工作是一个“革命性的概念”, 而且是一个能够在极端经济时期保持工人团结性的源泉。分享工作的概念也引起了日本企业的注意, 这项能够在减少开支的同时保持社会责任感形象的策略, 在面对“二战”以来最为严峻的经济衰退时, 丰田、五十铃、马自达和三菱都借鉴了这一概念。

3. 除了减薪、减时, 还有很多其他的方法, 如禁止加班, 减

少公司额外付出的加班费, 同时也避免以后可能会出现的劳动纠纷;强令休假, 通过安排员工休息来减少工资成本的付出;减少福利, 如一些需要企业付出较大费用的旅游、租借运动场地、节日礼金、年会等等;停发奖金, 对于以往高昂的奖金进行降低或者是免除;取消加薪, 以往一年一度或者是一年两度的全员加薪取消, 维持原有的薪资水平或者是降低现有的薪资标准;可以把以前外包给其他企业的工作 (如设备维修和业务转包) 重新拿回自己的企业;把生产人员或管理人员推向销售第一线, 为企业创造新的需求等等。

总之, 裁员并非仙丹妙药, 也不是减少企业运营成本的唯一途径, 还有很多比它更“人性”、更“温柔”、更易接受的方法可供采用, 所以我们还是有资本对裁员“说三道四”, 对它说“不”的, 裁员应是最后不得已的选择.

二、如何应对裁员

有必要再重复一下彼得·德鲁克的名言:对于一个企业家来说仅仅是做得好还是不够的, 还必须做好事。然而, 为了做好事, 首先必须做好企业。只要一个企业忽略了在经济上取得成就的限制并承担了它在经济上无力支持的社会责任, 企业很快就会陷入困境。如果因此而损失了企业取得成就的能力, 那就是最不负责任的。企业最基本的社会责任就是把企业做好, 这是企业履行其他社会责任的前提和载体。裁员作为一种相对刚性的人力资源管理活动, 是一种特殊的组织行为、一项复杂的系统工程, 经营者面对裁员时应慎重、考虑周全, 在具体操作中, 以下三个方面应给予较多的关注:

1. 理念先行, 做好沟通

在裁员的过程中, 首先遇到的是文化冲突, 要解决裁员的举措与企业以往所倡导的文化之间产生的矛盾和冲突, 企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”, 要用文化、用理念来引导裁员。企业文化是相对稳定的, 但绝不是一成不变的, 更重要的是, 企业文化的诠释要全面, 要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新, 囿于过去的文化诠释中, 是无法与新的管理理念和技术接轨的。家文化和亲情文化本身没有错, 人性化管理也是一个趋势, 但是文化本身要不断创新, 要不断去丰富文化的内涵, 文化才能不断发展、不断丰富而充满活力。如看待工作的观念上, 要宣传打破以往“铁饭碗”的观念, 树立现代的“饭碗”观念, 要从金饭碗、铁饭碗过渡到瓷饭碗。瓷, 既珍贵, 价值高, 又要细心呵护, 不小心就会摔碎, 比之于现代企业的员工, 要珍惜所在的工作岗位。一方面, 企业会重视人才, 给人才以足够的重视和价值肯定;另一方面, 员工能力不行就要被淘汰。工作是双向选择, 企业可以裁员工, 员工也可以炒企业的鱿鱼, 员工的观念要转变。通过诸如这样的理念和文化的引导, 员工的心里就会有了充分的准备, 从而避免一些过激行为的发生, 确保裁员过程的顺利完成。

2. 量体裁衣, 制定科学的裁员标准

很多企业裁员的标准比较简单、单一, 热衷于搞“一刀切”式的裁员, 这不但是“懒惰”的表现, 更是”恶果“的前因。那么我们在实施裁员时, 怎样制定全面、合理的标准呢?具体可以从三个角度来考量:角度一:员工以往的业绩表现。员工的业绩表现作为裁员的惟一标准有不妥之处, 但考核结果仍然不失为考量员工的一个重要角度。角度二:员工能力和未来业务需求的匹配。根据公司战略和业务发展的远期需求确定对人才队伍的总体能力需求, 因为人无远虑, 必有近忧, 到以后需要时再找人的话, 会支付更多的成本。美国《财富》杂志报道:一个员工离职以后, 从找新人到新人顺利工作, 替换成本高达离职员工薪水的1.5倍, 并随职位的升高而增加。角度三:保持未来人员队伍的差异化。人力资源效用最大化最终讲究的是员工队伍整体创造的效益, 因此在制定裁员名单时应该适当关注留下员工队伍的多样化, 如年龄、知识结构等, 来保证整体队伍的活跃和高效。以上提出的裁员应该考虑的三个维度, 应以能力分析的结果为主, 业绩其次, 最后才是员工多样性的考虑。

3. 未雨绸缪, 以绝后患

经历裁员的洗礼后, 人们直觉上认为幸存者是幸运的, 应该为自己能够保住饭碗而暗自庆幸, 并会以更大的热情投入工作, 但实际情况并非如此, 美国Hudson学会2000年对全球32家拥有一万名员工以上的公司所作的调查显示, 经历了这几年的裁员后, 仅有34%的全球员工对公司真正的忠诚, 31%觉得无处可去而留在现公司, 最后27%的员工则计划在两年内辞职。因为目睹“悲剧”的发生, 员工心理都会受到一定的影响, 都知道飞鸟尽, 良弓藏的道理, 都会担心厄运哪一天会降临到自己头上。在一个充满不确定因素、动荡的环境中, 是没有人能安心工作的。一般来说, 裁员幸存者都会表现出士气低、工作和组织满意度低、愤世嫉俗、不安全感、对雇主的信任和忠诚流失以及罪恶感等心理反应, 这种心理反应和情绪体验会降低幸存者的工作积极性, 进而影响组织绩效。所以裁员之初, 就应该考虑到裁员后的隐患, 未雨绸缪, 杜绝后患: (1) 要让留在企业中的员工有安全感, 要积极地与员工沟通, 让员工了解公司管理层最近的情况以及公司未来的规划; (2) 尽力帮助被裁员工, 让他们家庭顺利克服离职期的困难, 让留职员工感到被裁人员受到了公平的对待, 从而有助稳定军心; (3) 创造一个可以令人兴奋的挑战, 消除员工心中的不确定感, 激发员工的工作热情; (4) 加强培训, “授人以鱼不如授人以渔”, 消除幸存者危机感, 以应对明天的挑战; (5) 适度加薪, 这样也可以稳定军心, 保障企业的整体稳步前进。

总之, 裁员应慎重, 而且并非企业的唯一出路, 在全球危机的大环境下, 企业应尽量避免裁员的实施, 勇于承担起社会责任, 为尽快冲出困境尽自己的力量。

参考文献

[1]林毅夫:企业承担社会责任的经济学分析[N].中华工商时报, 2006年8月7日

[2]魏杰:企业社会责任和道义责任不应混同——关于企业责任问题的思考[N].光明日报, 2005年7月5日

[3]李贵卿、陈维政, 基于裁员成本分析的企业员工互惠机制策略[J].统计与决策, 2007年第20期

[4]庞亚辉, 企业裁员, 即期的快感长久的痛[J].成功营销, 2007年12月

篇4：金融危机下企业如何裁员降薪

受美国金融危机影响，全球经济衰退，近来，多家知名企业纷纷采取了裁员和降薪措施以缓解压力。

网络上有关富士康裁员的传闻称，据一份截止日期为2008年7月25日的富士康内部文件显示，富士康10大事业群在中国大陆的员工为65万人，与2007年相比整整减少了10万人；中信证券的部分员工薪酬最高降幅达到20％……诸如索尼、百事、联想、惠普等国际巨头也纷纷宣布裁员计划和降薪措施，一时风声鹤唳，人人自危。

“狼”来了，我们该怎么办?

客观认识危机

本次金融危机源自美国，继而引发了全球经济动荡，它是资本主义经济循环链条中资本链这一环节矛盾发展到尖锐程度导致的危机爆发。“危机”是危险和机遇的组合词，它意味着在威胁来临的同时可能会孕育着新的机遇。危机是经济周期的决定性阶段，是上一个经济周期的终点，也是下一个经济周期的起点。企业应该冷静判断目前的形势和自己所处的位置。

从宏观上看，本次金融危机对中国企业的影响相对较弱。其直接影响仅存在于那些过度依赖出口的企业，而对立足于内需的企业，其影响是间接、缓慢的。

近期，新浪面对全国企业白领进行的一次有关金融危机的网络调查显示：36％的被调查者认为金融危机对其企业基本没有影响，4.6％的被调查者认为没有任何影响，47.9％的被调查者认为有一定影响，只有11.5％的被调查者认为金融危机对其企业影响较大。该调查在一定意义上表明，不必高估金融危机在微观上的影响作用。

理性看待裁员与降薪

面对金融危机，企业通常会有两种不同类型的表现：一种是企业的收入减少、利润降低，支付能力明显不足；另一种是企业的营业收入和利润没有明显变化。对后者而言，企业尚未遇到生存危机，更重要的是做好预防措施，提高防范意识。对前者来说，企业已经遇到了生存危机，应采取果断措施来降低成本开支，裁员或降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一。

因此，企业应该客观评估自己，不应该盲目跟风。当然，也不排除存在个别企业以金融危机为借口进行内部洗牌的现象。需要指出的是，通常人们会习惯地认为，裁员和降薪是企业在面临危机时而采取的被动应对方式，而实际上裁员及薪酬调整是企业正常发展的需要，是企业的一种正常人力资源管理行为，企业可以根据自身的发展状况合理地运用。

策略的差异性

企业在实行裁员、降薪策略时需要知道，裁员、降薪以及裁员和降薪并举三种策略使用的前提条件不同，对企业产生的影响也存在差异。

裁员

裁员的前提假设是岗位的市场价值保持不变。比如，某企业遇到支付危机，某部门现有人员3人，每个岗位的市场价值均为年薪15万元，那么，如果想要节省15万元的人力成本，可以裁掉一个人。

对于企业而言，裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本，为企业渡过难关、赢得重生提供机会。同时，裁员可以促使企业生产经营的结构调整，实现企业的流程再造规划，使人员和岗位达到更好的匹配。另外，裁员还可以提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。

然而，裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响。首先是显性成本的损失和支出，包括遣散费以及有可能产生的诉讼费用等。其次是一些隐性成本的损失，包括已支出的被裁减人员的招聘、培训费用以及有经验的人力资源的流失等。此外，裁员会使员工对企业的信任感降低，造成员工士气低落，从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降。

降薪

降薪的前提假设是员工对企业有足够的忠诚度。以前面裁员的案例为例，企业采取每人年薪减少5万元的举措，同样可以节省15万元的人力成本。但是，该岗位的市场价值仍然是年薪15万元，这时，外部市场必然会对被降薪员工产生一定的拉力。如果员工在降薪之后仍愿意留下的话，必然是因为员工对企业文化的高度认可和对未来前景的认同。

降薪和裁员一样，是把双刃剑。相对于裁员来讲，降薪不但避免了留任员工“兔死狐悲”的消极心理影响，而且可能会更加促进企业的凝聚力。降薪同时也考验着一个企业的“文化”，一家没有“文化”的企业一旦降薪，越是优秀的人才就会走得越决。因此，降薪的最大风险在于人力资源的流失。

裁员与降薪并举

如果某一个岗位的市场价值降低，从理论上来说，企业可以采取裁员和降薪并用的举措。

这里需要强调的是，无论企业采取哪一种措施，都要按照其适用的前提条件来实施：裁员重点考虑的是岗位市场价值，降薪重点考虑的是员工的心理感受。同时，企业决定采取哪种措施，就要做好承担相应风险的准备。

如何裁员与降薪

裁员与降薪是企业有效的策略性收缩手段，是为未来战略反攻和战略发展服务的，收缩并不是指企业的全面萎缩，而是有策略、有重点、有选择地收缩。

确定收缩对象

企业在进行策略性收缩时，在收缩对象的选择方面需要从以下三个方面来思考(见图1)。

首先，企业要根据当前形势分析企业业务线路，重新审视和确定公司的战略定位。企业因金融危机而收缩，应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新兴业务”为依据，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新兴业务。相应地，在确定裁员和降薪的对象与比例时也应以此思路为依据。

其次，企业要根据企业价值链中的价值贡献对各部门重新进行价值评估。按照价值贡献，企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据“二八原则”，20％的直接增值部门的人员创造了企业80％的价值增值。所以，当企业不得不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值职能部门的辅助人员，切忌对市场端和产品端的部门和人员不分轻重缓急地进行大面积裁减。

第三，裁员和降薪要解决的核心问题是支付能力不足，因此，企业要通过严格的全面预算管理来控制财务风险。企业在详细分析企业自身的人力成本构成之后，可以对成本占比大而价值增值不高的岗位率先进行裁减。

具体策略和措施

裁员之前，企业首先需要了解国家的法律、法规，在遵守《劳动法》规定的裁员程序的前提下实施相关策略。

三种策略

企业在必须采取直接裁员和降薪的方式时，可采用战略型策略、经济型策略和优化型策略三种方式进行。

战略型策略依托的是企业结

构的优化。企业可以通过优化组织结构和内部人员结构，运用价值评估、功能分析的方法对人员岗位价值进行重新评定，找出企业现有人员结构、数量与新战略定位要求的差距，相应地做出更贴近新战略要求的部门收缩和合并，科学合理地产生裁员和降薪的结果。

经济型策略的目的是减员增效，关注的是劳动生产力的提高所直接影响的部门以及相应产生的冗员数量处理。这是人力资源部门的技术性操作，需要通过分析员工的劳动生产率来确定。

优化型策略是把裁员和降薪的着力点放在员工的绩效上，裁减那些业绩表现不佳的员工。企业可以通过绩效考评与360度考评相结合，将考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人员，对他们进行“末位调整”。

裁员不等于减员

其实，裁员不完全等于减人，有多种措施可以将裁减人数控制到最小。

1、全公司范围内冻结招聘。虽然发生了金融危机，但根据业务发展的需要，有些企业仍有招聘的需求。这个时候，企业应采取限制性招聘，采取内部竞聘、调岗、重新进行工作分析与职责界定的方式，在企业内部解决需求部门的人员需求。

比如，一些大公司有时会出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象，这既给员工造成了挫败感，又增加了整个公司的裁员成本。

2．适当回收外包业务。把以前外包给其他企业的工作收回一部分来自已做，这样做不仅可以为内部员工提供新的工作岗位、节约费用支出，还可以塑造员工“当家须知柴米贵”的主人翁意识和责任感。

3．储备价值增值潜能。企业可以安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作：把生产和管理人员推向销售第一线，为企业挖掘新的需求，积累潜在需求；鼓励员工选修培训课程，甚至可以采用脱产学习的方式来分流员工，企业可以给予部分学费的资助。这些事情很可能为危机过后企业的快速恢复和发展提供强大的爆发力。

降薪不等于减薪

同样，降薪也不完全等于减薪，企业也可以采取一定的措施尽量保持员工原有的薪酬水平。具体措施有：

1．调整有效工作时间。运用轮岗、调岗、轮休、休假等措施，减少员工的有效工作时间。特别是那些薪酬结构中绩效工资比重大、绝对数大的员工，减少其有效工作时间，就意味着人力成本中绩效工资部分的大幅度减少。

2．调整薪酬支付策略。企业可以调整工资结构，加大绩效工资比例，其中绩效工资部分可以与调整有效工作时间相结合或缓发，达到减少人力成本支出的目的。

采取什么样的裁员或降薪措施比是否裁员或降薪更为重要，其策略方式的不断研究和改进，可以为被举措员工提供一个缓冲的时间和空间，将裁员或降薪对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。

妥善安置被裁员工

在安置被裁员工方面，企业要做好以下三方面工作。首先，企业在做出裁员决定后，应提前一定时间通知被裁对象，这会让员工在心理上有一个适应过程。其次，企业应帮助被裁员工做一些就业指导，对其未来工作方向提出建议，甚至直接推荐其到其他企业工作，这体现出企业对员工的一种责任。第三，企业可以与被裁员工保持不间断的联络，在企业状况好转的第一时间，向其表达重新吸纳他为公司员工的愿望。

积极应对金融危机

无论多么策略的裁员或降薪，都不过是企业被动应对金融危机的手段。危机时刻，企业会面对许多困难，但同时也可能会存在许多机遇，每一次危机过后，都会有部分企业飞速地成长。

温家宝总理在不同场合反复强调：“信心比黄金和货币更重要。”因此，越是面对困难，企业越应该坚定信心，从实际出发，积极寻求大危机背景下新的生存、发展机会。

篇5：经济性裁员的条件和操作技巧

来源:胡律师网作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置

经济性裁员的条件和操作技巧 企业实施经济性裁员程序 , 要求裁减人员达到 20 人以上或者虽然不足 20 人但占企业职工总数 10% 以上。在国务院提交全国人大常委会审议的劳动合同法草……

经济性裁员的条件和操作技巧

企业实施经济性裁员程序,要求裁减人员达到20人以上或者虽然不足20人但占企业职工总数10%以上。在国务院提交全国人大常委会审议的劳动合同法草案中关于经济性裁员的人数标准只规定了5O人。但在全文公开征求社会意见过程中,不少意见认为规定一个固定数不全面,有些企业规模较小,一次性裁减15人对企业和职工来讲就是一件很大的事情,建议在规定一个固定数的同时再规定一个比例。因此裁减人数有两个相对的标准:20人以上或者不足2O人但占企业职工、总数10%以上。

为了规避《劳动合同法》规定的经济性裁员数量的限制,有的用人单位分批多次裁员,每次裁员人数既不超过20人,也不超过企业职工总数的10%。同时,用人单位还以《劳动合同法》第硐条未对这种裁员的经济补偿做出具体规定为由,不给职工任何经济补偿。这种操作是否合法?从表面上看,上述做法与《劳动合同法》并无冲突。但笔者认为,我国《劳动合同法》关于无过失性辞退规定的第3款“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化:致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的”,其范围已经涵盖了《劳动合同法》第41条经济性裁员的情形。用人单位实施上述辞退行为不能满足经济性裁员的数量要求,即应认定为无过失性辞退。上述用人单位除应向劳动者支付经济补偿金外,还应按《劳动合同法》第们条的规定履行提前30日通知义务或支付提前通知替代金方为合法。

篇6：企业经济性裁员规定

【发布文号】劳部发[1994]447号

【发布日期】1994-11-14 【生效日期】1995-01-01 【失效日期】-----------【所属类别】国家法律法规

【文件来源】-----------

劳动部关于印发《企业经济性裁减人员规定》的通知

（劳部发〔１９９４〕４４７号）

为配合《劳动法》的贯彻实施，指导用人单位按照国家有关规定依法行使裁减人员权利，我们在征求各地和国务院有关部门意见的基础上制定了《企业经济性裁减人员规定》。现将该《规定》印发给你们，请认真执行，并结合本地区、本部门的实际情况制定实施办法。

一九九四年十一月十四日

企业经济性裁减人员规定

第一条 为指导用人单位依法正确行使裁减人员权利，根据《中华人民共和国用人单位濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间或生产经营发劳动法》的有关规定，制定本规定。

第二条

生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的，可以裁员。

第三条 第四条 用人单位有条件的，应为被裁减的人员提供培训或就业帮助。用人单位确需裁减人员，应按下列程序进行：

（一）提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并提供有关生产经营状况的资料；

（二）提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法；

（三）将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善；

（四）向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意见；

（五）由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。

第五条 用人单位不得裁减下列人员：

（一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；

（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；

（四）法律、行政法规规定的其他情形。

第六条 对于被裁减而失业的人员，参加失业保险的，可到当地劳动就业服务用人单位从裁减人员之日起，六个月内需要新招人员的，必须优先从机构登记，申领失业救济金。

第七条

本单位裁减的人员中录用，并向当地劳动行政部门报告录用人员的数量、时间、条件以及优先录用人员的情况。

第八条 劳动行政部门对用人单位违反法律、法规和有关规定裁减人员的，应工会或职工对裁员提出的合理意见，用人单位应认真听取。依法制止和纠正。

第九条

用人单位违反法律、法规规定和集体合同约定裁减人员的，工会有权要求重新处理。

第十条 因裁减人员发生的劳动争议，当事人双方应按照劳动争议处理的有关各省、自治区、直辖市劳动行政部门可根据本规定和本地区实际情况规定执行。

第十一条

制定实施办法。

篇7：经济危机条件下企业裁员分析

市场经济是一种脱离政府指导和控制的经济体制，主要通过供求关系实现自我调节和控制，具有公平性、公开性、法制性、竞争性等特点。与计划经济相比，市场经济具有明显的优势，可以增强经济的发展活力，实现经济市场的进一步开拓，通过激烈的市场竞争，促进各行各业的发展，从而全面推动我国社会经济的发展。在市场经济快速发展的背景下，市场经济存在的弊端也无法避免，例如市场经济对工业重视较高，但是制约了农业的发展，使得城乡差距加大;市场经济在自我调节的过程中容易出现供求关系不协调、物价上涨等问题;市场经济的快速变化，让很多企业受到各种竞争压力，严重的甚至面临倒闭，不利于社会的稳定发展，在这方面也需要企业从自身发掘问题，加强经济管理[1]。

1.2企业经济管理

篇8：经济危机条件下企业裁员分析

企业经济管理就是企业为实现经济目标, 实现经济资源价值的管理。具体表现为企业的经济管理者对其生产经营各环节中的经济活动进行全方位的计划、组织、智慧、协调以及控制。传统的企业经济管理模式强调以生产指标为中心, 企业的经济管理围绕实现生产任务, 完成指标展开, 而随着市场经济的不断深入, 这种在计划体制下产生的以促进生产为中心的固有的经济管理模式越来越缺乏生机与活力, 必须将企业的经济管理牢牢与市场结合起来, 加快从生产型的经济管理模式向市场型的更具前瞻性和活力新模式的过度。

二、我国企业经济管理管理模式现状分析

(一) 经济管理观念陈旧

我国目前大部分企业的经济管理模式产生于计划经济体制下, 企业的人力资源管理、财务管理等管理活动全都指向生产能力的提高。过分强调生产环节使得企业经济活动中的其他环节缺乏必要的投入, 陷入发展停滞的状态。特别是在经济市场化的今天, 财务风险不断提高, 企业从获取资源到出售产品无不处在激烈的竞争下, 如果还一味地埋头生产, 企业很可能面临资金链断裂, 产品积压等严重的危机。

(二) 管理体制不完善

目前我国大部分企业并没有设立专门的经济管理部门或团队, 在进行经济管理时依赖于各部门的兼职性活动, 或临时抽调组成经济管理小组, 开展临时性的经济管理活动。这种经济管理队伍缺乏必要的专业性, 在开展具体的经济管理活动时难以编制合理的计划, 进行协调的组织, 体现高明的管理智慧, 也难以协调各方面的工作, 实施全方位的控制, 因而管理效率低下, 甚至影响企业的经济活动。

此外, 目前我国还有很多企业并没有建立完善的内控制度。建立内控制度的企业也往往不能照章办事, 在进行内部审计和监督时, 存在流于形式, 缺乏实际意义的不良现象。这大大降低了经济管理者对企业经济活动的控制力, 使企业的经济活动混乱而无章法, 甚至处于无监管的真空状态, 容易使企业遭受损失。

(三) 人力资源管理不到位, 组织结构僵化

企业的人力资源管理工作做得不到位, 不能为企业的经济管理活动提供应有的助力。首先表现为对人才结构的以及组管理体系的构建不合理。企业在考虑吸收人才时, 过分强调招收能直接提高生产能力技术人才而忽视了经营管理人才的招收和录用。在企业内部, 往往能成为高层管理者的都是技术出身, 而专门的企业经济管理人才难有用武之地。此外, 企业在划分组织管理权限时并没有将经济管理权的各项职能细分, 并没有赋予专门部门专门的权力。这导致了没有一个专门的机构在宏观上对经济管理活动实行把控, 在具体地开展经济管理活动时, 各部门也职责不明, 难以协调有效地开展经济管理活动。

其次表现为员工工作的积极性较低。很多企业缺乏经济管理人才的晋升通道, 经营管理人才工作积极性较低, 人员流动过于频繁。另外企业在人力资源管理中就缺乏必要的约束机制, 这使得部分员工目无章法, 肆无忌惮。

三、优化企业经济管理模式的策略

(一) 革新经济管理观念

企业首先必须重视经济管理。应该仔细研究经济法律法规与企业经济管理的相关规章制度。要把这种重视的态度, 自上而下地传达到企业各高层管理人员、中层管理人员甚至是普通员工处, 应该制定符合这些经管法规及政策文件精神的经济管理模式, 同时还要符合企业发展的宗旨。由于市场是多变的, 企业的经济管理模式也应该具有动态可调整性, 随着市场的变化不断发展完善。要持续改进企业经济管理模式, 将企业的经济管理模式落到实处, 对企业经济管理模式的效果和执行力进行定期的评估, 也要保持与其他各层级管理人员及员工关于该经济管理模式的有效沟通, 并确保员工获得经济管理所需的各种资源。

另外, 企业的经济管理模式应该适应适应市场经济的需要, 分析市场经济带来的机遇, 在企业的经济管理模式中编制具体的目标以及抓住机遇的措施;面对市场竞争中的诸多挑战及潜在的危机, 企业也应该经济管理模式中制订合理的面对竞争、规避风险的内容。

(二) 完善经济管理体制

企业应该设立完善的经济管理体系。首先应该设立专业化的部门或团队, 明确他们的职责, 授予他们足够的权限。要努力提高这个机构的独立性和权威性。确保该机构能够充分发挥自己的才智, 协调企业生产经营各环节的工作, 对公司的经济活动能够找出漏洞, 并能监督、责令其他职能部门及时整改, 保证企业安全、高效地运转。

制度能够体现企业生产经营各环节的观念、方针和策略。合理的经济管理制度能够保证企业在经济活动中提出各项举措落实到位。因此企业在经济管理活动中还要坚持以制度建设作为先导。应该首先完善内部控制制度, 企业的内部监督、审计应该表现出常态化、规范化的特点, 确保公司各部门严格照章办事, 贯彻执行公司进行经济管理的各项方针政策。内部审计一定不能流于形式, 而是应该真抓实干, 要真的能发现问题, 发现问题后也要保证能及时、有效地敦促相关部门进行改正。某大型国有建筑业集团在内部审计方面就很有成效。该集团设立了专门的审计部, 对旗下各分公司及重点建筑工程项目部进行定期的审查, 同时还采取不定期突击检查及抽查等方式, 重点排查各单位经济活动中的漏洞与隐患, 并将检查结果与绩效考评联系起来, 直接与奖金挂钩。审计的材料分门别类地归档, 保存原始记录, 以备查用。

(三) 加强人力资源管理, 优化组织结构

人力资源是企业才与市场竞争的重要资源, 丰厚的人才储备能让公司在激烈的市场竞争中占据很大的优势, 而完善的人才结构能让企业生产经营的各个环节都十分流畅而高效。企业首先应该制订合理的人才战略。企业的生产经营不光需要生产方面的技术人才, 也需要经营、管理人才。因此, 企业应该完善自己的人才结构, 在招收录用高素质的经营管理人才的同时, 着眼于现有的经营管理人才资源, 大力开展培训, 提高他们的专业素质和业务水平。企业在开展培训工作时也应该紧盯市场的变化, 了解市场对企业人才突出的新的要求, 及时调整培训计划。同时, 应该建立奖励与约束机制, 一方面对玩忽职守, 在经济管理活动中不作为或犯错误的员工施以惩罚, 另一方面通过绩效考评等方式对表现突出的员工给予物质和精神撒欢你过得双重奖励。企业应该为经营管理人才提供专门的晋升通道, 这是激励人才努力工作的最有效的举措。一家建筑业企业就专门设立了三条职业发展通道, 技术人才通道、项目管理人才通道、经营管理人才通道, 其对经营管理人才的重视可见一斑, 这种模式也很值得很多企业去学习。

除此之外, 企业内部管理组织要积极以市场为导向, 以高效、科学、人性化作为管理的原则。优化管理组织队伍。同时, 在管理过程中要坚持民主的原则, 将员工作为企业发展中的合作伙伴, 在重要活动中积极鼓励员工参与, 并鼓励其对企业的管理模式提出意见与建议。

四、结语

随着市场经济不断深入发展, 企业的生产经营活动与市场联系的紧密性空前提高。面对瞬息万变的市场竞争, 企业的经济管理模式如果一成不变, 那么企业将损失在市场竞争中的优势, 甚至会被淘汰。所以必须转变经济管理的观念, 通过完善经济管理体制、加强人力资源管理, 优化组织结构等诸多具体可行的措施, 努力使企业的经济管理模式适应市场经济形势, 如此, 企业才能才激烈的市场竞争中站稳脚跟, 谋求长远的发展。

参考文献

[1]廖铃.浅谈现代企业经济管理模式的规范化[J].中国商界, 2013 (04) .

[2]胡增丰.对现代企业经济管理模式的探究[J].中国经济, 2013 (11) .