打破制约成功的瓶颈

打破制约成功的瓶颈（通用6篇）

篇1：打破制约成功的瓶颈

在这个信息化的社会，虽然信息在日日更新、时时更新，但是我们的思维却往往跟不上知识更新的速度。习以为常、耳熟能详、理所当然的事物依然时时充斥着我们的生活，使我们不能时时感受到新事物的热情和新鲜感。经验成了我们判断事物的标准，存在即是合理的。随着知识的积累、经验的丰富，我们变得越来越循规蹈矩，越来越老成持重，于是创造力丧失了，想象力萎缩了，固有的思维模式成为了人类超越自我的一大障碍。

美国一个著名学者卡勒维克做过这样一个实验：把一只蜜蜂和一只苍蝇放进一个玻璃瓶中，然后将玻璃瓶平放，瓶底朝向光线充足的方向，再打开瓶盖，看看谁会逃出玻璃瓶？

实验结果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，在它们的逻辑里，“密室”的出口必然是在光线最明亮的地方，因此只管拼命撞向瓶底。直到撞死在瓶底上；相反，智力较低的苍蝇对逻辑毫不在意，只管四下乱飞，在不到两分钟之内，它就穿过另一端的瓶口逃出了玻璃瓶，获得自由和新生。

为了应对瞬息万变的世界，我们需要的是随机性的智慧，而不是教条的模式。蜜蜂之死，是因为它们被自己的智慧和逻辑所误，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。规则是得遵循，但不能因此而窒息了创造力。

不只是动物，人类也因未排除“固定观念”的偏差想法，而只能以常识性、否定性的眼光来看事物，理所当然地把可能变成了不可能。用僵化和固定的观点认识外界的事物，随时都会带来危害。

一艘远洋海轮不幸触礁，沉没在汪洋大海里，幸存下来的9名船员拼死登上一座孤岛，才得以活命。但接下来的情形更加糟糕，岛上除了石头，还是石头，没有任何可以用来充饥的东西。更为要命的是，在烈日的暴晒下，每个人都口渴得冒烟，水成为了最珍贵的东西。尽管四周是水——海水，可谁都知道，海水又苦又涩，根本不能用来解渴，现在9个人唯一的生存希望是老天爷下雨或别的过往船只发现他们。

在船上，他们等了很久，但天始终没有下雨。此时，围在他们身边的除了海水还是海水。随着时间的推移，很多人都熬不住了，其中的8个人相继渴死。当最后一个人快要渴死的时候，他还是忍不住喝了海里的水。当时，他感觉特别爽，一点也感觉不到海水是咸的，反而感觉它很甜。当时，他也感到非常疑惑，于是躺在船上等死。没想到，等醒来之后，他发现自己还活着。于是他整天以海水为食，最终等来了救援船只。

后来人们化验这海水时发现，这儿由于有地下泉水的不断翻涌，所以，海水实际上是可口的泉水。

从古至今，无数事实证明了经验的作用是带有两面性的。在很多情况下，经验的确能启示人们作出正确的决定，然而，有时候，经验也成了人们前进道路上的绊脚石。经验是人们在实践活动中通过感性认识概括和总结的，并没有对事物的本质规律进行探寻，所以没有科学性。

另外，还有一个事例证明了经验是不可靠的。老王是一家小建筑公司里的工程师，有着非常丰富的工作经验。有一次，在给新楼安装电线的时候，他遇到了难题：在一处直径仅有3厘米且要拐4道弯的管道里将电线穿过去。这是他平时根本就没有碰到过的问题。很明显，按照常规的方法是无法完成任务的，但又想不出解决的办法，于是就向新来的工程师求救。这名新工程师虽然经验不如老王多，但却想到了一个好办法：分别将一公一母两只白鼠放在管子的两头，公鼠的身上拴上一根线。母鼠在管子的另一端发出“吱吱”的声音，公鼠听到后，便沿着管子向母鼠跑去，身上的线也随之到了管子的另一端。

通过这种方法，这个看似根本无法解决的问题却得到了解决。老王虽然经验丰富，但面对很多新问题的时候，往往受到经验的限制，无法想出新的解决办法。

在现代社会中，专业分工越来越细，各方面都在向专业化方向发展，所以，那些具有全面的综合知识的人是非常少的。所以，有创造力的人也就越来越少。专业的深度在一定程度上限制了专业的广度，所以在现实生活中，人们应该尽可能地多学一些知识。只有这样，才能少受限制。

作为一个现代人，你在某些时候必须超越经验去考虑问题，尽最大努力摒弃保守的思想。只有这样，你才能突破制约你成功的瓶颈，才能获得一个创新的思维去解决问题。

篇2：打破制约成功的瓶颈

世纪最宝贵的资源是什么？是人才！

大多数发展中的经销商最头痛的是什么？是人才！

什么叫人才？通俗的说就是能胜任某项工作，并积极主动的将该工作做好的人。对经销商来说就是能持久为公司创造效益的员工。

人才，尤其是业务团队就是经销商的核心竞争力。为什么这么说呢？我们站在生产企业招商和参与市场竞争的角度来看的话就很好理解了。

1、厂商衡量经销商的标准：现经销产品、销售渠道、自有终端、经营思路、服务客情、信誉口碑、仓储物流、资金财务、业务团队、内部管理等，其中业务团队是重中之重，因为业务员的能力水平直接影响销售渠道及终端的数量、质量、服务、客情、产品铺市、陈列水平、终端资源、销售增长等。

2、市场竞争越来越趋于同质化，经销商作为销售市场的中间环节面对市场变革，压力也越来越大。

随着现代零售巨头的崛起，决胜终端口号的吹响；厂商深度分销及渠道扁平化的变革；批发渠道逐渐没落。以前只要有胆、有钱、有关系就能坐在家里数钱的经销商时代早以一去不复返了，传统的老婆管帐、老公管业务、小姨子管仓库、兄弟管送货的家庭作坊式的经商管组织模式在现在的市场竞争中显的如此无力，在现在的商战中谁能拥有更多的人才，谁就会立于不败之地。

在产品严重同质化的今天，单纯依靠产品力很难在市场中立足，竞争的焦点以经从产品转移到服务和客情，营销的理论也从4P（产品、价格、渠道、促销）延伸到了4C（顾客、成本、方便、沟通）、4R（关联、反应、关系、回报），谁能掌握更多的优质终端并建立良好的合作关系，那么必将在竞争中处于主动。然而不论是渠道终端的开发、市场的服务、客情的维护都需要大量的人力去支撑，同时也对经销商业务团队的素质提出了更高的要求。

中小经销商的人才问题主要体现在哪几方面？ 有能力的人才招不来。优秀的人才留不住。

现有员工的作业能力极需提高。管理松散、士气不高。

人才的重要性相信每位经销商都明白，可是为什么依然让人才成为制约公司发展的瓶颈呢？

问题的根源在于经销商的观念；同时又受到市场竞争环境的影响，各行业都加大了对人才的掠夺；而人才本身也更加注重自身价值的实现，追求更高的待遇和成长空间等。

经销商自身的主观原因：

1、缺少人才标准：很多经销商都在说：“对于人才我从来都是来者不拒！”可是连什么是“人才”都搞不明白，对于业务人才的标准很简单“腿勤”、“嘴勤”、“手勤”外加“听话”。

2、家族式管理：传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结，外来员工的积极性不高，即使来了人才也会水土不服。

3、想用人才又不放心：担心员工能力太强，总是在想万一在自己这什么都学会了成为竞争对手怎么办！

4、把员工当成“老黄牛”：一个业务员既要开发客户，又要送货，还要收款，甚至半夜里还要到公司卸货。

5、把员工当成“出气筒”：有的老板公司不大脾气不小，一点小事就把员工骂的狗血淋头。现在的年青人自我意识都很强，虽然很多时候只是恨铁不成钢，但一骂往往就把人给骂跑了。

6、经营管理混乱：很多经销商的公司规模小，经常一个人身兼数职（业务员、司机、送货工）没完善的管理制度，财务管理松散，存在很多的漏洞，原本很优秀的员工贪污公司财物，事发后忍痛开除。

7、员工的待遇过低：这种经销商是典型的又想马儿跑又不想给马吃草。现在的年青人不比改革开放前能吃饱饭就知足，一个个的都心比天高；现在社会是个开放的社会，社会上都喜欢用经济收入作为衡量人成功的标准，所以也导致了员工追求更高的收入，为了高工资而跳槽的风气，很多时候培养了几年的业务员就为了多拿几百块钱的工资而跳槽到竞争对手或厂家。

8、厂、商人才的争夺：厂家的待遇、办公环境、作业条件相对要好、管理完善、加上企业文化的熏陶、同时又有晋升的空间，相比厂家而言经销商在对人才的吸引力处于劣势。业务员更愿选择去厂企发展，觉的有前途、有面子、有归属感。以至于有的经销商感叹——“我成了厂家免费的人才培养基地。”

打破制约中小经销商发展之瓶颈——人才

（二）经销商需要什么样的业务员？

对于经销商来说适合的才是最好的，员工的能力与岗位的要求相符，员工的能力太高或太低都是一种资源的浪费。

从态度、能力、经验、稳定性等方面来考查

1、思想态度：态度决定一切，对于业务员这个职业态度就更加重要。经销商在招聘时应当把态度放到第一位。要具备哪些态度——

A、认可公司的规模、实力、薪资、作业模式及企业文化，知道工作得之不易存有一份感恩之心。

B、自信乐观、看好公司的发展潜力，能在公司长期发展者 C、能吃苦，有恒心者

D、积极进取，想把工作干好并在工作中成长者。

2、知识能力：对于基层业务员来说不要一味的追求高素质，对这一标准的把握不好往往高不成、低不就。只要具备基础文化知识、表达能力、沟通能力、学习能力、适应能力等就可以了，产品知识、销售技巧、工作能力都是在工作中不断提高的。

3、很多的公司招聘都喜欢用工作经验作为衡量一个人工作能力的主要标准，招聘启示上动不动就写上几年以上的工作经验，应界生勿扰。

对于经销商来说业务员的经验丰富就一定好吗？不一定！很多在业务员这一行干了很多年一直没有提升者都是些老油条，在业务技巧上不一定下工夫研究，可对于欺下瞒上，偷懒耍滑却是很有心得，加上很多发展中的经销商在管理上本就是一个软肋，具体这类业务员能发挥多大战斗力还是个未知数。

应界毕业生就一定差吗？近年了大学生就业难成了一个颇受争议的话题，普遍的用工者多认为大学生是温室里的花朵、眼高手低、吃不了苦、又没什么工作经验，培养起来费时、费力、费钱。我们看待问题也要与时俱进，随着人力市场竞争的激烈，学生们的就业观也得到了很大的转变，相对业职场老手来说，他们更具可塑性、文化素质高、学习能力强、对于得之不易的工作更加珍惜、成就动机强烈希望发挥自身的潜力、对待工作更有热情又踏实肯干，其关键在于老板的引导。

4、稳定性是重中之重。业务员们掌握着经销商的渠道、终端、客情等资源，培养一个合格的业务员也很不容易，一但人员流失或者跳槽到竞争对手那里，那么对于经销商的损失是很大的。

经销商如何吸引并留住人才？

1、欲取先予，合理满足员工的需求（物质需求和精神需求）。

A、利益驱动。提供有竞争力的薪资待遇，多劳者就要多得，不要光给员工画饼充饥。不要把员工当成赚钱的工具，而应视为公司长远发展的基石，激发业务员的工作积极性和创造性。明确不同岗位人才的标准：适合的才是最好的。B、制定科学的考核奖励及晋升机制，给员工提供成长空间。

C、用企业文化留住人：建立企业理念、企业宗旨、企业使命、企业口号等等方面的企业文化平台，通过对员工工作生活等方面的关心与照顾，形成一种员工对企业的向心力、凝聚力，提高员工对企业的忠诚度。

D、尊重员工，发扬民主，经常听取员工的建议，认可员工的价值，可以时常组织一起就餐、唱歌、旅游等活动，建立员工与企业的感情，让员工有归属感。

2、转变观念，用人不疑、疑人不用，适当授权，给员工提供施展能力的空间。容忍员工身上的缺点与不足，讲究批评的艺术——动之以情，晓之以理。

3、公司发展了，管理必须要跟上，什么事都要按规定来，杜绝管理漏洞，财务制度、业务流程、作息时间、奖罚规定等都要走向正规。

4、改善员工作条件，让优秀员工参与公司管理，有魄力的老板可以给优秀的人才期权股份，使员工全心全意的为“自己”工作。打破制约中小经销商发展的瓶颈——人才

（三）经销商如何培养出优秀的业务员？

一、培训业务员的目的：从根本上提高公司市场竞争力。

1、端正工作的态度，提高业务员的忠诚度。

2、激励员工，调动业务员的工作积极性。

3、提升业务员的业务技巧和服务水平。

4、搞高业务员的团队协作及凝聚力、战斗力。

5、加强管理，提高业务团队执行力。

6、为解决当前市场工作中遇到的问题提供方法和智力支持。

二、经销商培训业务员的内容：

1、思想心态：忠诚敬业、积极进取、乐观感恩、谦虚热情、服务认真、吃苦耐劳等。态度决定一切，良好的心理素质是成功的前提

2、知识理论： 企业文化、产品知识、行业概况、行业相关、营销理论、消费者心理学、等等，而丰富的业余爱好会使业务员在与客户沟通时拥有更多的共同语言。

3、销售技能：个人的能力、经验及推销的方法技巧造成了不同销售业绩差距，在同一个公司里能力强、经验丰富的销售的业绩也许会是普通销售的十倍、甚至百倍，其主要的原因还是在于能力、经验、思路、技巧。虽然每个人都有自己的天赋，这是别人难以模仿的，但是对于能力和经验都是可以通过后天的学习不断提高和积累。

A、能力方面：学习能力、适应能力、分析能力（SWOT和5W1H）、洞察能力、应变能力、创新能力、语言表达能力、沟通能力。

B、推销技巧方面：推销的第一步先将公司和产品推销给自己、店面销售转型技

巧、电话销售的注意事项、设计客户拜访路线、拜访客户的注意事项、如何应对客户的拒绝与异议、产品铺市成交法、如何与买手谈判、客户管理、终端维护步骤、如何提高终端单店销量。

4、勤奋认真：只要工夫深，铁棒照样磨成针；天道酬勤。

5、人际关系：处理好人际关系，争取内部支持，做好终端客情。

6、目标管理：能抓老鼠的猫才是好猫，给公司带来效益才是业务员的根本价值。如何科学制定销售目标、分解销售目标、制定销售方案、高效执行、如何避免客户拖欠货款。总之细节决定成败！

7、习惯养成：诚实、守信、敬业精神、服务意识、应对挫折、良好的习惯。

三、培训业务员的方式方法：

1、建立一种和培养一种学习工作氛围，老板要做带头人。要让员工认识自身的不足与差距，为员工树立学习的榜样，搞明白学习是为了自己好，是为了在激烈竞争的市场上不会给淘汰。

2、请厂家优秀的业务经理进行业务员作业流程及作业技巧培训，分享自己工作的成功经验。

一般大的厂家都有一套比较完善的业务员培训教程，这时我们可以实行拿来主义，这样既节约了成本又实用，同时很多厂家的业务经理都愿实主动的给经销商的业务员做培训，传播自己的企业文化、灌输产品知识、提升在经销商处的地位与增进客情，必竟我们经销商的业务团队战斗力强了，对厂家也是一种资源提升。

3、让公司内部的优秀业务员分享工作经验，传授工作方法，搞好传帮带。

任何矛盾都有自己的独特性，很多的理论都是对问题共性的总结，对于解决具体的问题往往不如实战经验来的直接。公司的业务员都是从基层工作中成长起来的，对于本公司、本市场的了解是“外脑”没法比的，也许理论修养不足，但其既然能比别人优秀，解决市场具体问题的方法及业务技巧肯定有其独到之处。

4、案例分析讨论。很多时候遇到市场问题可以把业务员都召集起来讨论方法，要求大家必须换位思考或进行销售摸拟，在这个过程中可以让业务员学会独立思考问题的思路。

5、批评纠正。业务员在工作中犯错误是很正常的，关键是老板怎么纠正引导。让其认识到错误的危害、端正工作的态度、学会正确的方法。

6、开会时也是一个培训业务员的好机会。开会有一个关键词——总结。对前期工作进行总结，找出优点及不足、制订下步的工作目标计划，制定改进措施及学习方向。

7、实践煅炼。销售是一门实践性很强的工作，销售的技巧也只能在实战中提高。作为老板必须要放的开，不要什么事都不放心。

四、培训业务员的要求：

1、解放思想：老板要以身作则，打铁必须自身硬。很多的经销商都是从以前的批发户转型过来的，有的是凭着资金、关系发展起来的，普遍的一个特点就是文化程度不高，有的老板甚至头斗大的字识不得一箩筐，作为“领头狼”在知识经济中没文化意味着什么？经销商的自我充电才是重中之重。

2、实事求是：尽量不要请“理论家”来授课，以免劳民伤财没实效，必须在当前市场工作的现实条件上从实战出发，让员工学有所得，学以致用，提升团队的战斗力。培训师要做到“四会”：会做、会说、会讲解示范、会纠正错误。

3、与时俱进：市场是在不断发展的，对于业务员的要求也在转变。打个比方，现代零售渠道正在崛起，让跑传统通路的业务员去和家乐福的采购谈判结果会是怎么样呢？适合现在的销售行为不一定在以后仍行的通，所以对于经销商来说业务员培训是一个长期工程。

打破制约中小经销商发展的瓶颈——人才

（四）经销商如何管理和激励业务员？

一、业务员管理：

1、完善公司内部管理制度。

尤其是完善财务管理及报销制度，杜绝财务漏洞，避免业务员侵占公司财物。

2、销售目标管理。

其核心内容是销售目标分解，包括产品品种、区域、客户、业务员、回款、销售方式和时间进度。是确保销售工作效率、有力执行的关键。

3、业务员行动过程管理。

目的是管理和监控业务员的行动。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场报告等。

4、客户管理。

客户管理的目的是健全客户资料、维护客情和预防销售风险。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

5、业绩考核。

销量和回款情况、销售工作执行情况、销售费用控制情况、市场管理情况、市场基层工作进步情况。

6、市场信息反馈。

本公司表现、竞争对手信息如：促销信息、价格信息、新产品信息、渠道反馈（二批和零售）、消费市场趋势、终端竞争信息等。

7、与业务员签订劳动合同。

二、业务员激励：

1、激励的方式有很多种，但万变不离其宗——从员工的切身需求出发。正所谓“宝剑赠英雄，红粉送佳人”。

2、激励要求老板知人善用。中华民族自古以前就讲究“士为知已者死、女为悦已者容”。top-sales.com.cn什么叫知人善用？如子牙遇周公、卧龙遇刘备、千里马遇伯乐。

3、激励的前提是鼓励。很多新业务员在工作中“撞了几次南墙”、受了点挫折就信心不足了，这时他们最需要的是鼓励、帮助他们分析不足，指出缺点和找出方法，这时真诚的鼓励和关怀远比“画大饼”有效的多！

4、建立比、学、赶、帮、超的工作氛围，打造一流业务团队。

A、比工作、比业绩，提倡一种争当销售标兵的精神和风气，并设立相关的奖励进行引导。

B、打造学习型团队，发挥榜样的作用。C、奖优罚劣，鞭策后进员工迎头赶上。

D、老员工带领新员，优秀员工帮助后进员工，发挥传、帮、带的团队精神，不让一个人掉队。

篇3：打破制约成功的瓶颈

一、积极主动, 全力推进

2011年8月, 《吉林省人民政府关于加快发展家养梅花鹿产业的意见》明确, 由省卫生厅牵头, 负责与国家相关部委协调, 争取政策支持, 开展试点, 促进梅花鹿产品进入食品。卫生厅党组高度重视, 专门成立推进工作小组, 隋殿军厅长亲任组长, 刘中正副巡视员任副组长, 相关业务处室参与, 确保了组织领导到位、工作机构到位、经费保障到位、责任落实到位。厅领导多次带领推进小组人员赴京, 向国家卫生部监督局以及卫生监督中心汇报情况, 寻求解决途径。邀请卫生部有关专家来我省参加辽源市召开的梅花鹿产业发展推进会议, 组织召开多次研讨会和论证会, 从不同角度听取专家、科研单位、有关企业建议和意见。多次深入养殖基地、企业走访调研, 听取有关梅花鹿产品开发利用方面的诉求, 征求推进工作意见。

二、科学运作, 成功突破

篇4：打破新材料作文的“瓶颈”

一、整体把握材料，领会命题主旨

新材料作文给定一则材料或一幅图画，首要的问题就是在阅读的基础上全面把握材料主旨，领会命题者的意图，即这一命题要让我们写什么，不写什么，表现什么样的主题，只有这样，才能切中题旨，选准角度。

案例一：2008年全国卷（二）作文（略）

1.题型特征

属于新材料作文——提供材料并略作提示，不提供话题，自己提炼话题，具备“三自”特征。

2.案例剖析

阅读这个题目，不难看出这则寓言故事的题旨：人的动机和结果有时可能不一致，有些人是抱着好心去帮助别人，但结果却适得其反。所以我们做事不能仅靠爱心、热情，还要考虑事物的发展规律，顾及对方的需求和感受，要多从别人的角度考虑；面对获得的信息，我们要理性的分析鉴别，不要被错误的信息蒙蔽，要有自己的思想和做事原则；成长过程中不是一帆风顺的，有时候，会付出惨痛的代价；成功需要不放弃，不抛弃的精神；要善于审时度势、等待时机。

3.立意原则

整体把握了材料思想，领会了命题意图，其立意就明确了——遵照事物的发展规律，善于审时度势、等待时机，理性的分析和鉴别真伪，成长会付出代价，坚守不放弃、不抛弃的精神。

4.作文参考题目

（1）有一种爱叫放手

（2）没有永远的呵护

（3）你陪不了我一生

（4）让他们自由生活

（5）让达尔文来当裁判

（6）有一种伤害叫溺爱

（7）爱大了吧，受伤了吧

（8）擦亮你的双眼

（9）不放弃，不抛弃

（10）成长也需要代价

二、抓住关键词句，挖掘材料内涵

关键词句往往是“文眼”，它蕴含着材料的主旨，因此可以把它作为把握材料审题立意的突破口。一段材料其主旨有时在文字上有所表现，抓住这些词句往往能事半功倍。有些题材，因为材料浅显易懂，初次一看，觉得立意很好办，但我们通过对关键词句的分析，奋力拨开重重迷雾之后，就会发现另一方天地，就会发现大有潜力可挖，这就要求我们在立意的时候，不能浅尝辄止，而是要往思想的海洋深处去探险，去猎奇，去寻找那颗最明亮的思想珍珠。开掘与主题是紧密联系的，主题的深刻与否，往往取决于作者会不会发掘。同样一个材料，开掘得好，便能成一篇深刻之作，开掘得不好，便会成为平庸之作。

案例二：2008年全国卷（一）作文（略）

1.题型具备“三自”特征。

2.案例剖析

这是一则叙事性材料，涉及的内容比较广泛，那么我们在审题立意时就必须抓住关键的词句，反复推敲，才能挖掘出材料丰富深刻的内涵。例如：“生命高于一切”“抗震救灾”“国内外援助”“生还奇迹在不断突破”“教师趴在讲台上用生命保护了下面的四个学生”“一样的爱心，不一样的表达”。

3.立意原则

对关键词句的挖掘，我们不难看出可以围绕“尊重生命”“民族精神、凝聚力”“扶危济困的民族传统”“爱心”等角度深入挖掘写作立意。

4.作文参考题目

（1）生命高于一切

（2）生命的奇迹在这里诞生

（3）危难时刻见真情

（5）谁是最可爱的人

（5）大爱无疆

（6）震不跨的民族精神

（7）爱心传递

（8）困难中的你并不孤独

三、学会化虚为实，能够化大为小

新材料作文所给的题材是很宽泛的，只是笼统地去做文章，势必内容空泛、文意散漫。要想使文章的立意新颖，必须选择好立意角度，即在符合要求的前提下，将立意聚焦到一个小的颇具代表性的方面去思考，通过典型的小事件，来反映大的深刻的道理，做到“一粒沙里看世界，半瓣花上说人情”。 并且能够化抽象为具体，化远为近，化大为小，化陌生为熟悉。其化解方法有：走进人群（个体），走进自然，走进现实生活，走进历史长廊，走进文化古典，走进名言警句等。在古诗词中，作者往往把乡愁、离恨、闺怨等抽象的东西借助一定的景物来表现，在写作中大多采用借景抒情、借物寓理、托物言志等技法，化抽象为具体，化远为近，化大为小，化陌生为熟悉。这一切实际上都是化虚为实。这也是文学创作常用的方法。

案例三

阅读下面材料，按要求作文

有一只雄壮的狮子，蹲在一块石头旁。它抖了抖美丽的鬃毛，对石头说：“你不会捕猎，不会歌唱，不能吃也不能喝，实在是太渺小了。而我们狮子一声怒吼，就震动山野，是多么的伟大啊！”

石头笑了笑说：“狮子，你雄壮英勇，十分威武，确实是兽中之王。但是，你看看，那高楼大厦，那宏伟金字塔，那绵延长城，不都是我们石头建成的吗？”

狮子听了，羞愧地离开了。

要求选择一个角度构思作文，自主确定立意，确定文体，确定标题；不要脱离材料内容以含意的范围作文，不要套作，不得抄袭。

1.题型具备“三自”特征。

2.案例剖析

这是寓言故事，其寓意相当丰富，必须理解分析材料，弄清题目的指向和隐含的要求（即范围、限制）。我们可以看出，材料涉及到了“伟大与平凡”“骄傲与谦逊”、“夸夸其谈与默默奉献” 等寓意。就“伟大与平凡”而言，这个立意很大，也很虚，我们不妨从实、化小，比如可以从“平凡（或‘渺小）中的伟大”角度立意，着手点是“平凡”，从“平凡““渺小”中发现、揭示“伟大”，即“于细微处见精神”，由一滴水反映太阳的光辉。还有，不能忽视（轻视）“渺小、平凡”，不妨甘于“渺小、平凡”，在“渺小、平凡”中显示伟大，以及其中的意义，都是值得我们思考的。

3.立意原则

平凡与伟大，骄傲与谦逊，立意角度很大，我们必须化虚为实，化大为小，才能使文章贴近生活，表现自我，才能使文章内容充实，主题鲜明。

4.作文参考题目

（1）平凡中见伟大

（2）平凡的工作，不平凡的事业

（3）细微之处见高尚

（4）那一滴水

（5）满招损，谦受益

（6）做绿叶

（7）说和做

（8）无言的清洁工

篇5：打破制约成功的瓶颈

从卫浴行业现有的品类来看，陶瓷产品、五金产品及浴缸产品定制的机会非常小，一是受制于产品的制造特性，二是消费者的对此类产品的个性化需求相对较弱。从行业的现状来看，卫浴定制产品主要集中于简易淋浴房与浴室柜两大领域，淋浴房的定制比重甚至超过了70%以上，甚至有部分企业实现了百分百的定制，浴室柜的定制比例也逐年增加。据业内人士信息，朗斯今年的营业额可以突破3亿元，这充分展示了定制卫浴行业的广阔空间。而在浴室柜产品，早就成为各个企业所关注的焦点，浴室柜对卫浴产品的集成化非常高，对制造上游企业而言，每销售一套浴室柜意味着附带销售了一套龙头、一套下水器、两个角阀，更甚至会带动马桶、花洒等产品的销售。

然而很遗憾的是，从专业浴室柜企业阵营来看，年销售过亿元的企业屈指可数。这其中的原因除了是各大领导品牌对市场的瓜分(箭牌、恒洁等品牌浴室柜销售额都在数亿元)，浴室柜本地化生产、销售的蚕食外，非常重要的一个原因是上游制造企业无法突破浴室柜定制规模化制造的瓶颈，导致整体运营效率不高有关。如果卫浴上游企业能突破此瓶颈，企业将获得跨越式的成长空间。

定制化卫浴的五大特点

第一，营销前置的特点

个性化的消费需求是营销前置的根本原因，消费者参与程度高，客户对产品的风格、尺寸、颜色、配件等依据自身的喜好参与到产品的设计中来，这对前端销售人员提出了较高的要求。一是尽量在减少客户定制化要求的情况下拿下订单，因为客户要求定制的程度太高，有可能导致后端制造环节无法生产;二是对客户的需要必须准确地进行数据整理，否则前端出错，后续的工作统统无效。所以，定制化产品销售给前端销售人员提出了较高的要求，不仅要求掌握销售技巧，更要熟练掌握相关的产品及安装专业知识。

第二，销售流程长的特点

与标准产品销售相比定制化的销售流程延长，增加了销售的流程，提高了销售的难度。在定制化销售中，无论是售前与消费者的沟通，对消费者家庭场地的测量，消费者下单确认，安装中的准确性要求以及后续的售后服务，任何一个行业出现纰漏，都有可能导致前功尽弃。

第三，柔性生产的特点

从制造及供应的纬度来看，上游企业无法进行成品的库存，必须在接到前端的销售订单后才能开始下单生产。因定制的原因，上游企业接到的非标准订单比重较大，对于订单

信息的了解、生产订单的形成、物料准备、生产环节的把控等各个环节必须保持高度的柔性才有可能准确无误地生产出客户需要的产品。无疑，这种柔性生产的特性，对上游企业的运营能力提出了较高的精准、高销、弹性的要求，这恰恰也是限制很多大型卫浴企业无法在定制化领域中成功的内在原因。

第四，高度配套集成的特点

有业内人士曾形象地比喻：“一把螺丝刀就可以开淋浴房工厂。”虽有夸张之嫌，事实上，在实际的操作中，淋浴房企业更多地是依赖外协的力量进行运营，企业更多地是承担了设计、接单及包装、物流的职能。浴室柜兼顾收纳、洗漱、装饰美观三大要素，对卫浴相关产品的集成能力非常强大，从制造环节来看，集合了五金、镜子、灯具、柜盆等多个产品。

第五，一次安装合格率决定顾客满意度和口碑

顾名思义，一次安装合格率是指在给消费者安装产品操作中，实现一次性安装到位，让顾客满意的比率，合格率越高，客户的满意度和口碑就好。定制化的产品如果不能实现合格的安装，对消费者而言只能算是半成品。如果因为操作失误出现安装质量问题，则会延展为产品的质量问题，此外，制造及配送的准确性也是影响一次安装合格率的重要原因。定制化卫浴(简易淋浴房及浴室柜)的行业属性

淋浴房的定制主要是尺寸大小、造型改变、及配件选择三个方面，浴室柜的定制主要集中在尺寸大小、部件造型及颜色选择三个方面。从材质及生产工艺来看，定制化卫浴不存在太多的技术和投资壁垒，综合来看，属于典型的“低门槛”进入行业，但因为其定制化的特性，但如果企业想要有真正地突破实现规模化的成长，必须具备“高能力”，简单来说，定制化卫浴具有“低门槛进入，高能力门槛”的行业属性。

如何打破卫浴定制行业的发展瓶颈?

通过上述分析，我们不难发现，提高整体运营能力(提高前端的终端销售能力，打造后端的运营能力)是卫浴定制化成功的关键，甚至超越了企业在规模化制造、先进的工艺设备、强势的品牌宣传的作用。

针对定制化企业规模化发展的命题，贵仁相助机构借助定制化行业的经验积累结合卫浴的行业属性，总结出以下一些观点：

第一，“赢在开端模式”与“错位培训体系”

如果单纯经销商的个人能力，只能形成局部或个体的成功。在提高前端能力方面，打造成熟的终端运营模式对企业能实现全国销售网点成功布局至关重要。打造标准的销售教

科书，建立规范、科学的培训体系，(导购从设计开始培训、设计从安装开始培训、安装从导购开始培训)，保证销售前端精准、高效接到订单，为后续生产供应提供“充足的弹药”。第二，建立高效订单处理体系

订单处理的准确性和高效率是决定企业的命脉，是定制企业实现规模化的中枢支柱。高效的订单体系离不开高效的产品体系，受终端展示的特性，定制化产品的陈列面积一般在30-60平方米居多，兼顾个性化与标准化的产品线配置是决定企业接单效率的关键，款式超前而丰富则牺牲效率，款式老化而单一则牺牲销售。

在对于定制产品的数据描述上，企业如能开发易操作的标准化工具，使经销商能准确传递订单信息，是解决订单体系运作效率的重要途径。

第三，建立高效柔性生产供应体系

柔性生产是一种新型的生产制造模式。所谓柔性生产是指通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。随着社会进步和生活水平的提高，市场更加需要具有特色、符合顾客个人要求样式和功能千差万别的产品。为适应这种需求，企业必须改良原有的大批量规模化制造模式。

篇6：打破制约成功的瓶颈

1.企业为什么会停滞不前

联想在经过长达的持续增长之后，在以后又陷入了连续4年的停滞状态;类似的情况也发生在华为、长虹等公司的身上，有些公司甚至更糟，例如康佳。在中小型企业中，某些企业依靠一个成功的产品象明星一样快速上升，当这个产品老化之后，又象流星一样坠落，来也匆匆，去也匆匆，企业生命与产品生命几乎同步，例如旭日升冰茶、沈阳飞龙等企业。

一个企业为什么会成长?一个曾经快速成长的企业为什么突然陷于停滞?是什么力量在促使企业成长和导致企业停滞中发挥举足轻重的作用?怎样才能使企业突破成长的瓶颈，获得持续增长的驱动力?

汽车的前进需要发动机提供动力，再经过机械系统传递到车轮。企业增长也需要动力，战略驱动力就是企业成长的发动机。战略驱动力是企业战略要素中最活跃的力量，战略驱动力能够带动了企业其他能力、资源和要素的运动，从而推动企业的增长。

随着企业的成长，企业规模变大，原有的战略驱动力可能动力不足了，这时就必须有新的战略驱动力来驱动企业继续前进，否则，企业就会陷于停滞。

联想在90年代中后期进入快车道，那个时期，营销能力是联想发展的战略驱动力。联想的营销能力中，又以销售渠道管理能力为最优秀，“大联想”既体现了联想的渠道管理理念，也是联想渠道管理的成果，依靠这个深入、密集、覆盖广阔的渠道，联想最大限度抓住了90年代中后期PC行业爆发式增长的机遇，奠定了联想的成功。这个成功成为联想“贸工技”战略合理性的最佳论据。

但是当竞争的焦点从数量转向质量、从硬件转向增值服务，联想原有的战略驱动力一下子就显得过于动力不足，联想必须拥有新的战略驱动力才能驱动已经是大型企业的联想前进，这种新的战略驱动力不能是数量型的，而必须是质量型的，不仅仅局限在渠道管理，还必须包含技术创新，但联想恰好缺乏这种新能力，当旧的战略驱动力不足以驱动庞大的联想，而新的战略驱动力尚未形成时，联想顿时陷于尴尬的境地，在三年中几乎没有什么成长，20制定的战略目标几乎全部落空。虽然联想的管理水平和人员素质仍然维持在高水平，但由于缺乏提供动力的发动机，这些能力和资源无法充分发挥作用。

再来看四通公司，这个公司曾经是中关村的“弄潮儿”，在80年后期，当联想仅仅是一个微不足道的小公司时，四通已经依靠其汉字输入打字机这一独特产品而成为中关村知名度最高的企业，但是，自90年代以来，四通一直在困境中徘徊，现在和联想已经不在一个数量级上了，纵观十几年来的四通，经常参与到一些重大的新闻或新兴业务中，但最后总是掉队，闹出的新闻很多，但是业绩却总是乏善可陈。在四通汉字输入打字机被淘汰后，四通始终没有拿出像样的产品，给人的感觉是“谁都知道四通，谁都不知道四通在做什么”，而形成这种局面的最根本原因之一就是四通的产权问题。产权结构问题一直困扰着四通，1992年以来，股份制改造的题目几乎年年列入议程，但始终未有实质性的进展，股份化成了公司的头号难题。产权不清带来的追求规模扩张、投资短期行为、决策不慎等弊端也日渐加深和尖锐。对于象四通这样的企业，产权结构的明晰化就是企业发展的战略驱动力，缺乏这种战略驱动力，四通深陷泥潭，错过了很多发展机会，逐渐成为中关村的边缘企业。四通现象具有普遍性，很多国有企业也是如此，企业拥有很多资源，却总是不能转化为效益。

2.三种战略驱动力

企业的业务增量和利润增量主要来自于哪种力量，哪种力量就成为企业的战略驱动力。那么，哪些力量可以被企业当作战略驱动力呢?

战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。

即使新业务、新市场、新能力而获得的销售总量可能小于原有的销售总量，获得的利润也小于原有的利润总量，但是他们只要在全部增量中占据了一个很高的比例，就足够成为推动企业成长的主要力量，也就是说，他们成为了战略驱动力。

战略驱动力不同于战略的地方是，战略涉及到更复杂、更全面的内容，而战略驱动力是各种战略要素中一种最活跃的要素、发挥领导型作用的要素，战略驱动力能够发挥提纲携领的作用，推动其他战略要素发挥作用。企业在制定发展战略或竞争战略时，必须明确哪个要素或哪些要素是企业的战略驱动力，以及这些战略驱动力如何能够有效地推动企业的长期发展，并最终实现战略目标。

(1).新业务——企业的第1种战略驱动力

新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开发植物配方的洗发产品;还包括完全新的行业，例如联想集团进入手机行业。

企业在自己的行业内，开辟新的细分市场，通过新的细分市场的业务增量来推动企业成长，新的细分市场的销量可能没有原有的老市场的销量大，总体利润也小，但是这不妨碍新的细分市场成为战略驱动力。以宝洁公司为例，保洁公司在洗发水市场的主要产品海飞丝、潘婷、飘柔等都属于化学配方，但是宝洁在国内的主要竞争对手重庆奥尼公司推出的奥尼皂角则以中草药配方独树一帜，在市场上切割出来很大的一块市场份额。于是宝洁收购伊卡璐，伊卡璐弥补了宝洁公司产品结构的空白,打击了主要竞争对手，压缩了他们主要盈利空间;伊卡璐的业务量和对利润的贡献都在宝洁的产品结构中占据了重要地位，成为宝洁公司新的战略驱动力。

除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种战略就是“多元化战略”。成功的多元化能够为企业提供巨大的战略驱动力，纵观国内外大多数大型企业，几乎都有多种业务，绝少局限在单一产品领域内;另一方面，失败的多元化不仅不能给企业带来战略驱动的力量，还会将企业拖垮，例如美国的卡马特，国内的春都等企业，都是多元化的失败案例，但是即使有这样的风险，当企业在原有业务领域内发展到一定程度后，多元化战略仍然是不可避免的选择，不走这一步，企业无法继续成长。多元化没有错，关键要看选择的艺术和执行的能力。

(2).新市场——企业的第2种战略驱动力

从销售的地理分布角度划分，新市场分为三种：

第一种是从现有区域市场向新的区域市场的推进，例如，七喜电脑以广东为基地，向整个华南地区、再向华东、西北等区域市场推进，这些后来的市场就是新的区域市场。

第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进，从一二级市场向三四级市场推进;或者从低级市场向高级市场推进，即从农村市场向城市市场推进，从三四级市场向一二级市场推进。后开发的市场就是“新市场”，不断增加的新市场推动着企业从区域性企业成长为全国性企业，联想、华为、长虹、海尔都是如此。

第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。很多企业开发国内市场是分步骤的，例如，一直到1988年，长虹公司主要还只是偏居西南市场的一个地域性公司，从90年代开始，逐渐加强对全国各地市场的开发，以后成为全国性的领导公司。长虹通过在区域市场上的逐步扩张来发展企业，越大、越多的区域市场，就意味着越大的销售和越多的盈利。新的、成规模的区域市场就是这样成为企业发展的战略驱动力。

国内手机厂商的主要市场一直是二、三级城市市场和乡镇市场，随着国产手机市场占有率超过50%，他们必然会加强对国内一级大城市的市场开发力度，与国外厂商正面交锋。在新的市场，企业找到了新的战略驱动力。如果没有一二级市场的表现，国产手机不可能在占据50%以上的市场份额。

绝大多数企业在基本完成国内市场的开发，国内市场的业务趋于稳定后，就会开始加强对国际市场的开发。通过国际市场的开发，释放自己的产能和延长产品的生命周期。中国企业和外国企业都是如此。“桑塔纳”汽车是德国大众公司70年代推出的一款车，而且是一款不成功的、很快被淘汰的车型，但是在中国找到了大放异彩的机会，一款车型卖了20多年，占据中国中档轿车市场近50%的份额。中国企业也在通过国际化战略来发展自己，联想、华为都提出了国际化的目标，但目前还普遍没有进入收获季节。

除了销售这个角度以外，“新市场”还包括采购、制造、研发等方面的含义。

在采购方面，以戴尔、惠普、沃尔玛等跨国公司为代表全球采购，随时发现全球各地的采购利益，通过在新的低成本采购市场的采购来降低成本，提高供应链的管理水平，塑造新的竞争优势，这是“采购的新市场”。台湾新竹，弹丸之地，却是全球PC、笔记本、手机的采购重镇，中国惠州、东莞、上海-苏州之间都形成产业链生产基地，能够满足一个产业链内80%以上零配件的采购。“全球采购，销售市场组装”已经成为很多跨国公司的一种战略。根据这种战略，跨国公司在世界各地，按照性价比分别采购不同的零配件，然后运输到销售市场所在国家或地区，再组装成成品。这种战略可以一举实现多种目标：第一，采购零配件比采购成品更有弹性，可以实现最低成本采购;第二，零配件比成品更便于运输，运输成本也更低;第三，可以实现最低库存，因为零配件库存比成品库存更容易调节和控制;第四，能够更好地避免贸易壁垒;第五，能够减少进口关税，因为零配件关税总是低于成品关税;第六，在销售市场组装为成品时，可以实现一定程度的本地化、个性化制造。有些企业，例如沃尔玛，采购成本在全部成本中所占比例很高，采购成本的降低能够大幅提高企业盈利;有些企业，例如耐克、戴尔，自己不直接生产，主要依靠外包的OEM，因此，采购成本的降低或者转化为最终利润，或者获得低成本优势。所以，仅仅依靠“采购”这个环节，就可以为企业带来巨大的战略驱动力。

在制造方面，制造基地的转移也能为企业提供战略驱动力。在国内市场，娃哈哈、纳爱思都通过在各地建立多个生产基地，就近采购原料，就近供应市场，提高了供应链管理的质量和订单响应速度，如果没有这些靠近销售市场的制造基地，这些企业在这些市场的竞争力就会大幅下降，甚至无法开发这些区域性市场。例如啤酒、水泥，这两种产品由于运输成本和保存时间的限制，存在一个销售半径，企业只能在制造基地为中心、特定销售半径内的区域销售，一旦超出这个区间，就会由于无法运输或运输成本过高而丧失竞争力。因此，要开发某个区域市场，必须首先在这个区域市场内建立制造基地，所以，每一个新的制造基地就为这个企业提供了一个新的业务增长点，当这些新的区域市场大到一定程度时，就成为企业战略驱动力的来源。

跨国公司利用中国市场廉价的土地和人力成本，把制造基地转移到中国来，就大幅降低了成本，提高了竞争力。而那些不这么做的企业的日子就很难过，例如索尼公司通过提高运营效率来降低成本，但是由于效率提高而降低的成本，远远少于在中国制造而降低的成本，所以，虽然索尼的生产效率非常高，但是其成本仍然要高于三星等主要竞争对手，这是索尼在最近5年来陷入经验困境的重要原因之一。

上述这种全球化或者全国化的做法，可以有效提高竞争力，通过把企业各种经营活动在更大地理范围内重新布局，可以使企业更好地、更有销量地利用大地理范围内的资源和竞争优势，从而塑造本企业的竞争优势。例如，把制造基地选择在劳动力和土地成本低的地方，可以使企业获得更多的低成本优势，全球采购更能降低企业成本，在某些特殊的国家或地区建立研发基地可以提高本企业的研发水平。所有上述的一切活动，都可以为企业提供战略驱动力，使企业能够获得更多的竞争优势。

(3).新能力——企业的第3种战略驱动力

能力是指企业固有的、内在的管理或运营水平，具有什么样的能力，就会有什么样的表现，新能力使企业能够在现有的内外部条件下，有更好的表现，获得更好的业绩，从而推动企业发展，所以新的能力能够成为企业的战略驱动力。

哪些力量可以称之为能力呢?哪些力量能够成为新能力而发挥战略驱动力的作用呢?

技术创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力、精细化管理能力、企业文化的力量、企业家精神、经营理念等这些力量都是企业能力的体现，当企业由于从无到有、从弱到强地而获得其中某种能力时，这种能力就是新能力，当这种新能力能够对企业经营产生明显的促进作用时，就成为企业的战略驱动力。形成新能力不涉及固定资产的投资，但是却能对企业的经营管理发挥巨大影响力，也就是在这个意义上，我们说：管理是企业之本。

总之，一个企业通过开拓新业务、发展新市场、培育新能力，就可以扭转企业成长乏力的局面，增强企业成长的驱动力，使企业摆脱停滞、下滑的困境，走上持续发展的道路。这三种力量是构成企业战略驱动力的完整结构，在一个特定时期，企业要选择一种特定的战略驱动力来驱动企业;如果能够同时形成多种战略驱动力，那企业的成长瓶颈必将被彻底打破。