华为的全球化战略分析

华为的全球化战略分析（精选6篇）

篇1：华为的全球化战略分析

华为的全球化战略

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

一、华为的早年历史

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为： 外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标――华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神⋯⋯华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。

二、改造华为

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。

研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

1、改造管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出： 一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素――技术、人才和资本――的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：

IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。

2、改造流程

华为与IBM的合作项目――“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游和下游的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

3、改造企业文化 在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：

灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂――人的职业化。

2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”

任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想： 和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。

所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。

三、实现全球运营

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机⋯⋯我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度⋯⋯的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

1、在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson⋯⋯那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案⋯⋯华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念――“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

2、“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司――华为3Com通信技术有限公司，3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯•克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出： 3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100美元如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

3、华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。华为产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年6月底，华为累计申请专利30,569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。

篇2：华为的全球化战略分析

华为国际化战略案例分析

姓名： 万强文 学号： 0911022176 学院： 商学院 学校： 江西师范大学 1 静思笃行 持中秉正 1

江西师范大学华为国际化战略案例分析 【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析

【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

一、华为国际化战略动因

（一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

（二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

（三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

（四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

（五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。

二、公司层国际化战略 2 静思笃行 持中秉正 2

江西师范大学华为国际化战略案例分析 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。

三、国际化竞争的范围和方式

1、选择参与竞争范围

我认为，华为采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某种细分市场，在细分市场上发挥低成本和差别化的优势。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。

2、选择进入外国市场方式 从出口到合资再到创立销售/研发机构，可以说华为进入外国市场的方式是一个从低级到高级的渐进式过程。从历史演变来看．很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的．即先通过贸易作为试探．积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系．以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。

3、出口和跨国经营的选择 华为的出口基本上都是高科技产品，根据产品和促销两个因素的关系，我认为华为出口营销的基本战略可以概括为“农村包围城市”。在出口方面华为走的是一条由低级向高级的道路。九十年代刚实行国际化战略之时，华为首先以亚非拉国家为突破口，随着实力的增强，逐渐向欧美两大高端市场挺进。

华为的跨国经营有两个显著的特点：①“先易后难”的跨国发展道路。②“本土化”跨国发展战略。前者是跨国营销的特点，后者是在技术上的路线，华为坚持走“自主核心技术路线”。四，华为国际化战略的成就 在2006财年中，华为的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。3 静思笃行 持中秉正 3

江西师范大学华为国际化战略案例分析 用战略选择的方法对华为进行战略分析

一、swot分析

优势-s 劣势-w

1、业务排名

1、领导个人色彩浓重

2、财力相对较弱

3、历史影响：

2、技术实力 处于创新不足环境下的中国

3、成本优势

4、低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形

4、优质服务 象领导优秀

5、机会-o SO战略： WO战略

1、通信业的快速发展1.将人员向有潜力的市场调

1、成为世界级通信制造业 给华为带来了发展机遇 配．

2、创新并推出更多拥有自主

2、外国电信巨头还未2.知识产权的技术和设备 培养客户和市场，努力培形成3G网络的垄断局养优秀的销售管理人员3、3、实现在全球范围内的最佳面 采用有效的方式培养海外销

整合和配置售渠4．充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进 的技术走出去威胁-T ST战略 WT战略

1、跨国公司之间的竞

1、提高设备技术含量和服务

1、裁除不合格员工 争越来越激烈 水平，吸引对服务质量要求较

2、加强与国外机构的沟通，高的经济实力强的用户

2、移动业务资费降低 提高知名度

2、加强与政府相关部门合3、贸易歧视、技术标准

3、加强与国外企业合作生作，充分利用政治带动经济等软性壁垒的风险 产经营 3．用技术、专利等知识产权

4、国内电信市场的开

4、进行跨国合作了解进入国外市场的体 放 制环境二，分析

通过对华为国际化战略swot的分析，我发现华为虽然在较短的时间内取得了骄人的成绩，但是也存在着不少问题。我个人比较倾向的是，华为存在五大问 4 静思笃行 持中秉正 4

江西师范大学华为国际化战略案例分析 题：一是外部环境问题，中国在近代一直处于创新不足的状态下，在这样一个创新不佳的国度，华为很难取得国际客户的认可：二是公关宣传问题，在中国华为一直保持着低调的态度，与跨国企业海尔相比，知名度很逊色了。第三，国际市场二线作战的资源配置问题。第四，如何建立国际品牌。第五，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。解决：要解决以上问题，可以从这两个方面下手。一是，培养员工的创新意识，广招创新型人才，加快产品的更新速度，提高产品的科技含量，逐步改变外国企业对中国品牌的看法，提升中国品牌的竞争力。二是，积极做好公关宣传工作，例如，积极参与公益事业，实施品牌推广活动等。三是，对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置的同时，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。四是，对于品牌的问题，我认为随着华为在国际市场上的实力日益增强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。五是，对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上解决这个问题，就需要扩大海外投资，实现国际化，利用国际营销人才和创建国际营销网络。总结 下面我就我对华为的国际化战略及运用的swot分析进行总结。第一方面：我觉得华为在国际化这条路上是走得很成功的，他采取的是“先易后难”的策略。这种策略可以说是稳中求胜，华为先以亚非拉国家为突破口，打开国际化的局面，形象的说这种“农村包围城市”的国际营销战略使华为大获成功！而同样是跨国企业的海尔集团采取的策略跟华为却有截然不同的方面，海尔采取的是“先难后易”的策略。海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区．在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场．建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创立品牌；并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额：然而．从长远来看．不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。所以我觉得在国际化方面华为是比海尔更出色的！第二方面：对于在上面提到的华为存在的问题，例如资源配置问题等！虽然前面也分析了解决方案！但我觉得还应从提高管理国际化水平来解决深层次问题！华为前期的管理带有浓重的个人色彩，这种管理模式一定程度上阻碍了华为 5 静思笃行 持中秉正 5

江西师范大学华为国际化战略案例分析 的发展，后期随着国际化的发展，华为建立了与国际接轨的IT管理体系。但我觉得要树立企业的国际化形象，增强核心竞争力，还必须深化和变革管理体系！例如，在人力资源管理、财务管理方面加强与国际其他企业之间的合作。也就是说在管理的各方面与国际接轨。第三方面：华为作为一家非上市公司，与其他上市公司相比在融资方面有缺陷之处。尤其是走国际化之路如何建立资本国际化是一个值得思考的问题。华为目前的做法是向外国大企业出让股份，从而建立一种战略合作伙伴关系！我个人认为，这种方法短期内会很有效，但长期来看公司的资本安全是值得商榷的，所以华为应该完善资本国际化体系！例如，上市融资，公式可以在适当的时间上市面向社会发行股票，以扩大公司融资的渠道。结语 对华为的国际化战略分析，我是按课本上的知识点顺序分析的，即为什么走 国际化战略，如何走国际化战略，走国际化战略的成就。随后通过swot分析，得出四个战略，即SO、WO、ST、WT战略，四种战略表明华为走国际化战略是明智选择！而我重点分析的是华为在国际化战略背后存在的问题，提出我个人真实的想法和相应的解决方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰当之处，还请老师原谅！参考文献：

1、黄旭，《战略管理》，机械工业出版社，2011,2

2、王德中.企业战略管理[M].成都:西南财经大学出版社 ,2002

Huawei internationalization strategy case analysis

Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road.Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success.This paper aims to discuss the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures.6 静思笃行 持中秉正 6

江西师范大学华为国际化战略案例分析

篇3：埃森哲与华为战略联盟效应分析

20世纪80年代以来,跨国战略联盟成为企业国际化的重要手段。所谓跨国战略联盟,是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一或若干战略目标,通过签订长期或短期契约而建立的局部性或全局性相互协作、彼此互补的合伙、合作、联合关系,旨在通过外部合作关系而非内部增值来提高企业的经营价值。

与跨国新建和跨国并购等企业国际化方式比较,跨国公司国际战略联盟具有以下基本特征: 1. 非资本参与型国际经营方式; 2. 可实现全方位合作和组织结构创新; 3. 联盟间合作与竞争并存,即“柔性竞争”; 4. 合作形式具有较大灵活性和随意性; 5. 具有自发性和非强制性; 6. 介于企业与市场间的“中间组织”( 准市场) ; 7. 主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业。

二、华为与埃森哲跨国战略联盟简介

( 一) 联盟主体

华为技术有限公司聚焦于信息通信技术基础设施领域,致力于为电信运营商、企业和消费者提供信息技术解决方案、产品和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活方式,大幅度提高工作效率。该公司秉持围绕需求、持续创新、开放合作的战略理念,坚持“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化,具体体现在成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信和团队合作六个方面。埃森哲主营业务为管理咨询和信息技术,实施全球知识管理策略,旨在通过知识的运用把思想转化为商业价值,通过创造、获取、综合、分享、 使用信息、见解和经验,以实现埃森哲的商业目标。埃森哲还建立了全球化知识资本标准运行流程,这些流程已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务环节中,充分强调知识分享的重要性。

( 二) 联盟过程

2014年10月16日,华为和埃森哲正式签署战略联盟协议,共同面向电信运营商和企业信息与通信技术( ICT) 两大市场的客户需求,开发并推广创新解决方案。 根据该战略协议,双方将针对客户需求制订合作计划,初期聚焦于中国、东南亚及其他新兴市场,并有选择性地关注进入发达市场的机会。双方将充分利用华为领先软硬件产品和解决方案的丰富组合,借助埃森哲在咨询、系统集成和服务外包方面的能力,协同为电信运营商提供业务支撑系统( BSS) 及系统集成服务,以满足运营商在计费、客户关怀及其他业务支撑部门的需求。双方还将结合埃森哲“基础设施即服务”的解决方案与华为私有云基础设施方案,为各行业的企业客户提供预先设计的集成的私有云解决方案。根据协议,其他共同的机会成熟时,双方可将电信运营商和企业解决方案方面的合作扩展到更多潜在领域。

三、华为与埃森哲跨国战略联盟动因分析

( 一) 有效利用互补性资源

联盟双方可充分利用华为领先的软硬件产品和解决方案的丰富组合,借助埃森哲在咨询、系统集成和服务外包方面的出色能力,协同为电信运营商提供业务支撑系统及系统集成服务,以满足运营商在计费、客户关怀及其他业务支撑部门的需求,即双方联盟是彼此获取互补性资源的重要渠道。

( 二) 拓展互补性市场

根据战略协议,合作双方将针对客户需求制订合作计划,初期聚焦于中国、东南亚和其他新兴市场,并选择性关注发达市场机会。埃森哲可借助华为在中国的发展势头、在亚洲的影响力以及中国与各东南亚国家签订自贸协议的便利,更有效、更便捷地进入东南亚各国家或地区的市场。华为可借助埃森哲在发达市场的势力,寻求机遇进入发达市场。根据协议,等机会成熟时,双方还可将电信运营商和企业解决方案方面的合作扩展到更多潜在领域。由此可以看出,双方合作极大程度上为双方企业进入各自的优势市场提供了便利,并且有效降低了市场进入门槛与成本。

( 三) 制定行业技术标准

联盟双方将结合埃森哲的“基础设施服务”解决方案和华为的私有云基础方案,为各产业的企业客户提供领先的私有云解决方案。私有云服务目前还处于探索阶段,没有统一的行业标准,如果联盟双方能在该领域取得先入优势,则毫无疑问可为制定符合联盟双方利益的行业标准夯实基础。

( 四) 构建市场进入壁垒

华为与埃森哲两大企业在各自行业领域中都已取得非凡成就,这可从埃森哲能够及时提供针对性解决方案的出色能力,以及华为在基础设施和软件产品的全球领先地位方面得以证明。而由这样两家重量级企业牵头组建的战略联盟,必定是强强联合,使双方企业有能力以更低成本和更小风险在更短时间内帮助客户实现业务目标。事实也证明,联盟能给客户带来巨大利益回报,从而增加了客户粘性。例如,华为- 埃森哲与中国最大的有线电视运营商之一广东省广播电视网络股份有限公司达成协议: 采用华为- 埃森哲战略联盟框架下的企业私有云解决方案,为其部署一站式预算管理规划和支持系统。 相比于传统架构,该服务可将系统部署时间从几周缩短到几小时,性能提升10倍以上,总成本降低30% 。此外, 基于电信行业设备投资单位价值较高、更换成本较大的客观事实,高昂的沉没成本可为联盟构建市场进入壁垒提供天然的优势,从而为联盟获得先入性垄断优势打下坚实基础。

四、华为与埃森哲跨国战略联盟潜在风险分析

( 一) 管理协同风险

埃森哲实施全球知识管理策略,知识管理被视为不可或缺的业务实践,并设立全球知识管理总裁,而知识管理专业人员则具有专属职业发展模式,从而建立起全球化知识资本标准运行流程。此外,作为以人力资本为主要竞争优势的服务型企业和在市场经济中成长起来的企业,其企业文化更尊重个人和员工发展,而等级观念淡薄。而项目制工作模式又强调团队合作,而非个人英雄主义。

不同于埃森哲,早期华为着力打造“狼性文化”、“军事化管理”等一系列符合华为发展模式的企业管理文化。 2012年,华为提出“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业核心价值观。但不可否认,家族式民营企业性质和相对封闭的管理体制,使其与埃森哲的企业文化存在巨大差异,成为华为和埃森哲战略联盟不可忽视的潜在隐患, 如果不能妥当处理文化理念差异,管理不协同问题将无法避免,甚至可能导致整个战略联盟的分崩离析。

( 二) 技术泄密风险

华为和埃森哲战略联盟中,华为聚焦ICT基础设施领域,提供全球领先的电信解决方案,涵盖移动、宽带、 IP、光网络、网络能源、电信增值业务和终端等领域的解决方案。这些技术对于华为来说是企业生存发展的命脉,而埃尔森在联盟过程中则主要提供咨询、系统集成和服务外包方面的服务。相较而言,华为所提供的技术更容易造成泄密和发生难以掌控的情况,将承担更大的风险。此外,华为和埃森哲是契约式联盟而非股权式联盟, 这意味着华为无法通过股权控制来预防技术泄密造成的损失。

( 三) 来自联盟方和第三方的潜在竞争风险

第一,埃森哲和华为同属世界500强企业,都以全球为目标市场,经营范围涉及全球120多个国家,存在一定的业务重叠,在某些特定细分市场成为潜在竞争对手。 华为属于通信技术行业,一直致力于无线电、微电子、通讯、路由等业务; 埃森哲虽以提供管理咨询业务为主,但在信息技术领域也有涉足。因此,联盟双方的业务虽各有侧重,但在当今全球市场快速发展的背景下,两个企业在信息技术领域等方面存在着潜在竞争,特别是在联盟中华为主要以投入信息技术领域解决方案为主,将可能导致技术优势转移,促使埃森哲从联盟对象转变为潜在竞争对手。

第二,埃森哲在联盟中,主要提供咨询、系统集成和服务外包等软性服务,竞争优势主要源于人力资本、信息集成等软实力,被替代性相对较低。华为则主要提供ICT基础实施和信息通讯终端设施等硬性产品,竞争优势主要源于技术研发、低成本制造等,这些优势很容易被其他竞争者( 如中兴通讯) 复制和模仿。因此,埃森哲理论上可通过与提供相同服务的竞争对手合作而解除与华为的联盟。

( 四) 潜在依附性增加风险

华为在和埃森哲的战略联盟中,主要是以提供领先软硬件产品和解决方案为主,展现在电信网络、企业网络、终端和云计算等领域的优势。埃森哲作为一家专注于管理咨询、信息技术的发达国家公司,掌握着大量专业知识、技能和管理经验。因此,专注于通信行业特定软硬件开发领域的华为公司,很有可能在技术创新与软硬件产品开发成功后,需要借助大数据和埃森哲的咨询管理分析方法,使技术与产品能最终为客户服务。即华为更多地是提供基础性前期技术,而埃森哲则在后期咨询、系统集成、业务外包等方面提供大量资源和信息。鉴于契约式联盟的现实,华为一旦提供了前期的技术服务,就在很大程度上处于被动地位,埃森哲则占有主动权。倘若技术再出现单方面转移,华为就不得不面对彻底丧失优势与主动权的尴尬处境,甚至被潜在竞争者替代。由此可见,作为在后期服务中掌握核心资源的埃森哲,在战略联盟中处于主导地位,可获得更多话语权和选择机会,而华为则可能逐渐增加对埃森哲的依附性,从而带来风险。

五、华为与埃森哲跨国战略联盟风险防范措施

( 一) 加深文化了解,共创组织文化

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,而埃森哲是全球领先的专业服务公司,双方拥有相似的价值观( 如以客户为核心) ,这为进一步深化合作,为电信运营商提供业务支撑系统及系统集成服务打下坚实的基础。但同时,由于两家公司发展过程中所处的不同文化背景以及所在国家发展程度不同,两者联盟的跨文化组合特征往往会造成文化和理念的交汇,甚至是冲突,如对企业管理方式的认识差异。因此,更进一步地了解彼此的文化和理念差异、消费者需求差异以及服务接受者所在国的政治、经济、环境等外在因素的影响,是消除管理分歧,构建核心价值,提供高质量服务,实现高效协同合作的保障。

合作双方需要不断加深对彼此文化和理念的了解, 甚至可以构建新的战略联盟文化,实现不同文化和理念的融通。在承认和尊重文化和理念差异的基础上,相互补充、相互协调,形成全新的组织文化,将知识分享理念引入全新的组织文化中。这种相互了解不应停留在合作之初,而应随着彼此合作的深入以及市场的不断变化,相应地进行动态调整。文化理念的融合是打牢联盟基石的重要环节。

( 二) 保障核心技术安全,保持企业竞争优势

对于华为这样的全球领先的信息与通信解决方案供应商,技术毫无疑问是企业生存和发展的命脉,为此华为在与埃森哲的合作中应该时刻保证自己的核心技术处于 “保险箱”中,特别是核心软件技术、私有云基础设施方案的核心内容等,防止无意间将有关技术泄露给合作伙伴,除非合作伙伴愿意作出相同价值的利益让渡。华为只有保持自身优势,尤其是在同行业中的绝对核心竞争优势,才能将产生潜在竞争对手以及被同类型企业替代的可能性降到最低,保证合作双方处于平等地位,稳固 “强强联盟”的基础,使双方合作实现利益最大化。

( 三) 增强法律意识,明确奖惩条款

合作双方应该建立起有约束力的合约式防范措施, 确保彼此在合作过程中的切实利益,杜绝技术泄密、顾客转移等伤害彼此利益以及破坏合作的情况。在合同中须明确缓解联盟冲突的办法,建立有效运行机制,制定有前瞻性的实施方案,始终坚持用法律和条约来约束联盟双方,提高各自的违约成本,使战略联盟更加稳固。

( 四) 重视战略管理过程

联盟成员对于战略联盟应从整体进行可行性分析并制定相应方案。在此基础上,双方应结合自身的外部环境和内部资源对联盟进行科学分析,规避各种可能出现的风险和状况,尤其要保持企业的相对独立性,防止对联盟伙伴过度依赖而造成在整体战略布局中处于被动地位,以及出现柔性竞争局面,只专注于各自所专长的领域,将联盟视为一个整体在市场中参与竞争,杜绝联盟双方相互内耗。

参考文献

[1]杨培雷.跨国公司经营与管理[M].上海:上海财经大学出版社,2012:54-62.

[2]美通社.埃森哲与华为签署战略联盟协议[EB/OL].www.prnasia.com/story/107047-1.shtml,2014-10-16.

[3]可昕.华为携埃森哲与广东广电网络达成协议[EB/OL].www.pcpop.com/doc/1/1138/1138952.shtml,2015-10-08.

[4]李园.跨国公司的战略联盟研究[D].对外经济贸易大学,2000:14-28.

篇4：华为的全球化战略分析

与此形成鲜明对比的是，国内手机厂商却急不可待地要试图掀起波澜，联想推出首款搭载英特尔处理器的智能手机K800，而华为Ascend P1 S则一鸣惊人，这款手机刷新了此前由摩托罗拉创造的全球最薄智能手机记录。

诺基亚的衰落，一手将手机江湖推进群雄割据的状态，国产手机信心高涨。继中兴通讯此前瞄准前三位的目标后，日前华为也明确表示，要在2015年前进入全球前三。

与中兴通讯不同，华为目标更为明确，即不再沉迷出货量，而是通过融合自身技术，借助自有的合作伙伴与渠道优势，发布一系列高端智能手机改善和提升品牌形象，进而与洋品牌正面交锋。

躁动的手机江湖

诺基亚在1998年将摩托罗拉从王者宝座拉下后，就一直稳坐全球手机市场老大的宝座，但随着苹果以及谷歌Android阵营的崛起，依赖Symbian系统转身缓慢的诺基亚已是夕阳西下。尤其在智能手机市场，苹果iPhone仅用4年时间就在营收上超越了诺基亚。

而市场调研机构Gartner的数据显示，早在去年第三季度，三星就已超越诺基亚，成为全球出货量最大的智能手机厂商。去年第三季度，三星共售出了2400万部智能手机，而诺基亚仅售出1950万部。

但截至目前，诺基亚依然是全球手机出货量的老大，不过，这个位置已经岌岌可危。美国投资公司Sanford Bernstein的分析师Mark Newman于去年12月在一份报告中表示，三星将会在2012年中全面超过诺基亚，成为全球新的手机制造霸主。相比于其他手机厂商，三星在手机产业链上要完善得多，因此也被认为最有希望称霸。

随着移动宽带技术的不断提升和普及，智能手机成为全球手机厂商角逐的主战场，高端智能手机因其较高的技术门槛和广阔市场前景，更成为全球手机厂商竞争的重中之重。

时下，中国已成了全球竞争最激烈的手机市场之一，各大厂商的实力此消彼长。根据中文互联网数据研究资讯中心的统计，苹果iPhone在中国的市场份额从去年第二季度的13.3%下降到第三季度的10.4%，被中国本土品牌华为超越。

“华为超越苹果成为国内市场第三大智能手机厂商，这不仅是一个数量上的意义。”有行业资深人士对记者表示，“凭借研发投入和创新实力，国产厂商也敢跟洋品牌较量，这也意味着华为与苹果、三星、HTC等厂商的竞争，将不再依赖机海战术，而是凭借整体优势取胜。”

全方位转型

华为Ascend P1 S亮相于2012年CES，这款产品厚度仅为6.68mm，创造了全球超薄手机的记录。不仅如此，它还以1.5GHz德州仪器A9双核处理器及华为软件优化处理技术、64.8mm的宽度，成为全球运行最快的手机。它还在能源管理设计、降低手机信号辐射、智能抓拍等方面表现优越，在节能30%的同时，还通过连拍方式，智能抓取最佳面部表情的合拍照片。

“超薄手机凝聚了华为特有技术，并且展示了华为在工业设计上的实力，其创新是全方位的。”华为终端董事长余承东表示，Ascend P1 S创造了“最薄、最快、最紧凑”三项行业记录。

从2011年开始，华为在终端市场全面发力，向人们不断展现他们在电子消费市场上的决心和创新实力：Vision系列手机，创造性地将云计算引入手机，使手机拥有远程管理、无线推送、完全备份等三大特有的功能；Honor系列手机则在引入云平台的同时，在节能方面精雕细琢。而最薄手机集中了包括云平台、节能管理在内的独特技术的同时，更展示了华为在手机设计上的创新能力：在极简约的机身中，容纳最为丰富的手机功能。

随着移动互联网以及云计算的兴起，终端在华为战略版图的意义空前提升。

记者了解到，早在华为去年首款云手机Vision的发布会上，公司就定下了一个目标：“到2015年，华为将跻身全球三大手机品牌之列。”低调的华为第一次提出如此明确的目标。

华为方面在接受本刊采访时指出，为实现这一目标，华为终端提出从产品、品牌、渠道三个方面转型。首先是产品结构的转型，以旗舰机型提升品牌形象，以中高端机型扩大市场份额，以精品机型支撑规模市场，为用户提供具备优秀体验的智能产品；其次是品牌形象的转型，推出“自在分享”的全新品牌理念，着力打造全球消费者钟爱和信赖的品牌形象；第三是渠道模式转型，从以往业务依赖运营商的B2B营销模式转型为面向公众的B2P营销模式，搭建包括电子商务在内的各种营销渠道，全面覆盖各类消费者。

在外界看来，华为跻身前三甲的目标充满挑战，既有来自同城兄弟中兴通讯的阻力，也有来自分家后的索尼的狙击，它们都表达出抢占前三的野心。

不过，从华为过去的做法来看，只要是内部认定的事，不计代价也要达成。而且，华为已经将终端提到了重要的战略位置，集中精力做终端，将会使华为手机有质的飞跃。

数据显示，截至2011年年底，华为已在中国、美国、印度、日本等国家建立了9大研发中心，这将有望提升华为在智能手机市场的竞争力。

另外，从2010年9月开始，华为不惜重金挖来范文迪设计师，负责华为终端的外观设计。在加入华为之前，他曾服务于宝马等国际知名企业。

从过去一年多的时间来看，范文迪的加入，对于改善华为手机外观、强化品牌，起到了不忽视的作用。

“相比其他手机厂商，华为在供应链、营销体系等方面都具有优势。”有业内人士分析认为，受益于华为的整体实力，其终端具有三大优势：首先能够将其既有的信息通信技术的优势融入到手机产品，如将云计算平台和最新移动宽带技术纳入其中；其次，可以凭借已有的知识产权，与操作系统、芯片平台、内容服务商等厂家成为更加开放的合作伙伴；再者，借助其全球化经营的优势，迅速实现本地生产和销售。凭借这些优势，华为终端有可能创造更大的成绩。

而华为也是中国企业国际化程度最高的，其海外市场营收比例已占其总收入的70%左右，其海外分支机构近150个。

“华为拥有十分丰富的全球市场经验，了解全球各地市场的消费文化。与苹果、三星等公司相比，华为还拥有十分丰富的营销资源，就是与电信运营商的合作。”一位了解华为的人士说：“华为在全球通信设备市场迅猛增长的一大因素就是围绕客户需求创新，这种文化如果完全转化到终端领域，将强力推动其智能手机的增长。”

能否华丽转身

在手机领域，高端智能手机的市场长期为苹果、三星、摩托罗拉等企业所掌控。国产手机经常被人们贴上“山寨手机”、“低端手机”等标签，与高端、时尚等形象无缘。正因如此，中国每年生产了超过全球1/3的手机，获得的利润却少得可怜。

华为已经意识到了这一点，从Vision到Honor，再到现在的Ascend系列，可看出华为正在摆脱过去对量的追求。华为方面表示，如果是简单地追求出货量，公司已达到目标了，通过与运营商特有的渠道，华为很多产品都不愁销量。

数据显示，2011年华为终端销售额达67亿美元，出货量突破1.5亿部，同比增长30%，其中智能手机出货量超过2000万部，翻了5倍。不过，华为手机有65%仍然依赖运营商渠道销售，其他渠道占比较小。

有分析人士指出，要想在高端市场获得认同，华为就必须拿出有说服力的产品。尤其是在海外市场，大部分中国手机厂商依然在做贴牌生产，长期下去，国产手机的品牌形象就无法得到改善。如果华为在高端手机市场探索成功，就可为国产手机在海外市场指明方向。

虽然国产手机也有做高端成功的，国内的宇龙酷派就是其中的代表，它凭借在双模双待方面的技术优势，过去一直主推高端手机，获得了丰厚的利润。其去年推出的大观9900，就是由800人研发团队历时近1年精心打造而成，这款5寸大屏、可单手操作的四通道手机，率先应用了酷云2.0平台，在业内引起了轰动。

但整体而言，酷派目前主要依赖国内运营商渠道，在海外市场，酷派仅进入了印度、美国等少数市场，其品牌影响力也相对有限。

有手机分析师指出，国内的酷派等手机厂商虽然坚持自主研发，但仅在小范围内有一定的影响力，它还未开启国际模式。要想得到海外市场认同，必须得依赖品牌驱动，而这一点酷派还差火候。

电信观察人士项立刚认为：“三星之所以能超越诺基亚甚至苹果，时尚的设计元素功不可没。华为Ascend P1 S不但超薄，同时在屏幕显示和后盖设计上，实现了更逼真的视觉效果，而且其功耗也更低。”

据知情人士透露，Ascend P1 S预计在今年4月上市，海外市场价格在400美元左右。这款手机若能帮助华为打响在高端市场的反击战，那么将成为跻身全球高端智能手机阵营的唯一中国手机厂商，一扫国产手机低端形象，同时也为华为终端助力。

篇5：华为公司质量战略分析

机械1202 马也 3120301052 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。

关键词:质量;管理；华为

一．引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。

二：集团介绍

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。

三:华为公司愿景、使命

3.1 愿景

丰富人们的沟通和生活。

3.2 使命

聚焦客户关注的挑战和压力;提供有竞争力的通信解决方案和服务;持续为客户创造最大价值。

四：华为质量管理目标及战略

4.1质量管理体系愿景

树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越，成为业界最佳。

4.2质量管理体系中长期目标和规划

（1）瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。

（2）提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。（3）持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。

（4）在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产品可用度.4.3质量措施和方法

（1）在公司范围内全面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在流程体系上确保质量活动融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通过实现指标数据的可收集、可分析和可应用，瞄准业界最佳Benchmark，持续推动业务改进，实现公司与客户共同的最佳绩效。

（2）全面推行、有效执行MM、OR流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。

（3）深入夯实IPD和CMMI流程的执行。在流程中清晰地定义产品级、项目级的质量控制和质量保证活动，对每个活动、每个阶段明确严格的进入和退出准则，严格执行检视、评审和审计等活动，实施高质量的设计和开发。同时在设计阶段就充分考虑可制造性、可服务性等需求，确保产品全流程质量。

（4）通过ISC的运作，在供应商到客户的采购、制造、发货等各个中间环节，通过完备的质量控制活动、成熟的工艺和装备技术、优良的生产设备，实施完整的供应链计划.在制造全过程中设立质量控制点，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同时定期对检验能力进行评估、改进，动态调整检验方式，确保向客户提供卓越的品质、及时和柔性的供应交付。（5）通过客户服务流程的运作，在服务流程中的各个环节全面建立相应的质量控制点，制订完整的项目计划来实施工程安装的质量保证和风险管理；在全球建立三级客户支持系统，建立800号24小时客户热线，向客户提供对问题快速的响应和优质的服务。

（6）在公司各业务领域、各产品线建立一支专门的质量工程师队伍，负责产品全过程的质量计划、质量控制和质量保证活动，同时带动业务人员，利用内部评审和专项审计、6Sigma、根因分析和SPC控制等各种手段和方法，全员开展纠正、预防和持续改进工作。

（7）充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和持续改进的质量意识，并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动，在公司范围内树立结果导向的质量文化。

五：华为质量战略带给我们的启示

华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，强调主动发现问题，而不是出现问题再去救火。

华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？自从《华为的冬天》问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。

质量管理是企业素质的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式研究可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且提供了丰富的管理工具，为员工创造了优秀的质量管理氛围，鼓励员工积极投入、奋发进取，充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。

参考文献：

篇6：华为企业战略分析报告

目录

一、公司简介

一、公司简介

二、宏观环境分析

三、华为内部环境

四、SWOT分析

五、基本竞争战略

六、华为今后应该制定什么战略

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

二、宏观环境分析

1、政治法律环境

政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。

法律方面:我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。

2、经济环境

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。十二五规划下的国内经济环境

十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”，改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测。

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。

3、社会文化环境分析

在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。

我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机，通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力，提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局，调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。

4、技术环境

随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长，大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧，企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成败。

1．光纤通信

2．数据通信

3．移动通信

4．智能网（IN）技术

从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。

三、华为内部环境

1、企业资源华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、企业能力华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、营销能力公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事

处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。

4、生产能力 现代化生产基地，产能有保障，按订单生产模式生产，积压少，但对管理要求较高，生产人员比重低，约占总比重21%。

5、管理能力 生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。

四、SWOT分析

Strength

1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。Weakness

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信 Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

Threats

1、来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。

五、基本竞争战略

低成本战略

华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势

二、较低成本运营优势

三、外购资源投入成本较低

四、技术的进步,进一步减低生产成本

五、进行流程再造1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产成本和运营成本。

差异化战略

华为通过提供优质的服务差别化售后服务优势快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。1997年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要服务的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反应速度慢不提供优质服务。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。不卖最贵只卖最好，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

集中化战略

集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。

六、华为今后应该制定什么战略

1·走上市之路

私人公司成华为国际化发展瓶颈，虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。

相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化

2·华为从高度的中央集权走向分权制衡

2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源„„我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。

3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力

华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年

需要资本的积累 和先进的技术 4·进一步拓展发达国家市场

虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。