最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示--万科

最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示--万科（通用2篇）

篇1：最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示--万科

最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示：万科

评选标准：

1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有重要的决定权，并清晰组织所需要的能力；

2.人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合；

3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。

人力资源的三个战略角色

万科在1984年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中始终强调，万科唯一依靠的是人才。2001 年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：1)管理者的战略合作伙伴；2)企业内部变革的推动者；3)方法论的专家。相应 的，万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即 把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权，即如果在开设 新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。

2004年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产市场，实现精细化和有质量增长的目标。到2014年，万科的销售目标将由2003年的 63亿达到1000亿元，利润达到100亿元，全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。在“做千亿级企业”的目标下，万科人力资源管理者又提出了三个 新的战略目标：1)寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理人才；2)组织结构的调整和业务流程的重组，以保持万科核心竞争力；3)保持和调整企业文化，使 之能够随着时代的进步而进步。

1、集团的组织建设符合公司的战略趋势

随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置一个项目经理、8个工程管理人员。当公司拓展到 需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控 线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物 业、流程与信息、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和政策研究工作。

2008年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作对万科中长期战略进行了修订。在此基础上，人力资源部又和麦肯锡合作，对麦肯锡提出的战略进行相 应的组织架构调整。如针

对万科由“3+X”模式(即珠三角、长三角、环渤海湾区域和X城市)变为城市群模式，以及关于绿色、工业化、精益生产等问题，万科 都会对组织架构进行适当调整。

2、人员的引进和培养方向与战略紧密结合人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更多地获取土地资源，因而需要融资。在人才引进 上，更偏向引进融资方面的人才，例如来自投行、基金的人才。而2008年开始，房价停滞上涨，房地产行业需要依靠产品和服务来实现溢价，设计、销售等专业 服务人才成了万科寻找的目标。

企业规模的变化也会引起人才需求的变化。2007年，万科的销售额达到523亿，规模的扩张使企业需要引进管理过千亿级企业的高管。他们通常都 来自跨国公司，深谙千亿级企业的管理之道。由于来自房地产之外的行业，因此他们的引入调整了万科看问题的角度。例如房地产流程，以前万科是站在房地产的角 度看待流程；在引入宝洁信息与决策解决方案部总监陈东锋之后，则换了一种方式，从流程管理的角度、按流程管理的方法去管理房地产，得到很多新的启发和成 果。

在人才培养方面，2007年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理。根据行业形势和本身的经营方式，万科对总经理的要求从以往的工程、设 计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项目，实现经营最大化，并据此制定了新的领导力资质模型，而且通过领导力发展中心对他们进行 评估和发展。

3、文化方面

制度并不能够规定到所有的情况，因而万科更多地依靠文化来管理企业。例如未来的战略要求向“精益”转型，以往万科的管理相对粗放，比如楼盘的流 程控制得不是很准确，方案调整有时会拖延工期。今年，人力资源部门的9个项目中3个项目采用了精益管理方式，旨在塑造流程型的企业文化。

此外，万科计划利用6个西格玛的方法论培养100名绿带，并建立更加开放的知识传承平台，从文化上让大家养成沉淀智慧、分享知识的习惯，例如以 往人力资源在核定季度奖金时总是遇到各种小问题，但这些问题和解决方案只为操作者本人所知，现在人力资源部统一将这些问题和方案制作成具体流程，并列出需 要注意的问题，供各分公司人力资源分享，以提高人力资源的效率，降低风险。

人力资源要前瞻性地考虑问题

万科一直强调，当公司达到一定规模，战略的有效期限越来越短，人力资源需要有很强的预见性，为战略提前做好准备，也就是说目前应该做的事情要能 满足未来公司的战略需求。比如，公司大规模扩张，需要大量的人员储备，那么培训工作就需要进一步加强，而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总 部培训，因此需要建立网络学院，通过IT系统推进培训的工作；如果储备速度跟不上，那么就需要通过从合作伙伴、从竞争对手那里引入成熟的人才予以补充。

2001年万科发起“海盗行动”，从同行引进了30多位管理人才，包括执行副总裁、副总裁和分公司总经理等重要岗位，以补充人力资源，这为万科 下一阶段的发展奠定了很好的基础。2006、2007两年，万科又展开了“007行动”，招聘来自外资企业的精英人才，万科现任的5个副总裁中有3个是从 外企来的。此外，万科持续9年从中国TOP30的高等院校中招聘优秀学生，目前公司1/3的职员是通过校园招聘进入公司，在内部培养起来的。基于集团未来 10年的发展战略和持续领跑中国房地产行业的愿景，2007年万科着眼于国际化人才的招募和培养，提出的“新动力”海外招聘计划，并付诸实施，开始了人才 国际化招募的第一步。

当公司的业务策略过时或不清晰时，需要人力资源厘清思路。比如万科今年跟麦肯锡合作制定中长期发展战略，其实从2006年10月开始人力资源就开始这方面的策划，通过对组织、人员、文化的判断，资质修订等项目在和麦肯锡合作之前就已经完成。

战略的沟通

万科通过多渠道，保证集团战略在员工之间的沟通。

1、面对面沟通

从惠普借鉴，集团总裁和基层员工的面对面沟通，万科总裁和8位执行副总裁、5位副总裁，每人每年必须完成6次这样的沟通，和员工一起喝咖啡、吃饭、聊天，了解员工的想法，收集员工反映的问题，并分享自己的工作经验，沟通公司将要进行的调整策略。

2、“目标与行动”

每年的集团全员大会，董事长王石和总裁郁亮都会到各地的分公司做巡回演讲，就公司未来的发展方向、公司的远景、基本的价值观，与员工进行面对面的沟通。并且在沟通结束后，还会请员工在培训确认书上签字，表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。

3、绩效管理体系

万科1999年开始研究平衡计分卡(BSC)，2000年开始实行。BSC从财务、客户、流程、学习和发展四个指标均衡的评价企业的发展，为万 科长远的可持续发展打下坚持的基础。而且BSC的指标设置会根据形势变化做相应的调整，例如BSC中要考核闲置土地的占用，要求土地快速利用，但是目前房 地产行业的低迷的情况下，却要求公司不能盲目开工，因为开工后会增加库存，因此就会减少BSC中的这一指标。而且，万科从惠普引进了

POM(ProcessofManagement)管理工具，将战略目标层层分解到每个员工，让每个员工都了解公司的战略，并据此进行季度和考核。

4、其它方式

当公司遇到需要全员沟通的问题时，由总裁发信让员工了解万科的态度和行动，例如2008年“四川汶川5·12地震”后，万科集团人力资源部及时 抽调人员成立抗震救灾小组，就专门问题和员工沟通，并组织志愿者进行灾后重建工作。而且针对目前房地产行业的低迷形势，人力资源部牵头组成过冬小组，并制 定了相应策略和员工交流，让员工重拾信心。

在万科网上杂志《万科周刊》上，有万科高层或股东不定期地发表文章或者写信，沟通万科近期的发展或战略。此外还 有全员参与的视频会和BBS供员工表达意见。

篇2：最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示--万科

2014中国最佳100人力资源典范企业不仅想向员工提供“可预见的未来”， 更能真实体会到“正改善的当下”。 为满足员工对新技术的兴趣和高视野的需求，2014年的典范企业不仅给予导师、学历进修、技能认证、海外培训、轮岗等各种培训，2014年平均每家企业提供的培训课程高达52种，比2012年增长9.1%，而且更注重在雇员中发现和表彰卓越员工，强调管理者的示范作用，通过技能竞赛、圆桌会议、分享讨论和企业之间的参观等为员工的技能提高和行为改进提供持续支持。

2014中国最佳100人力资源典范企业平均有 12.0%的雇员在今年获得晋升。多数典范企业以收益增长和GDP的增幅作为薪酬调整的主要依据，尽管典范企业提供的薪酬多处于行业75分位左右，福利丰富令人羡慕，但是典范企业更强调对年轻员工的及时认可。无论是管理者口头和书面的赞扬，还是一份小的物品奖励，或者对年轻员工的授权，或者对员工的公益行动的支持，甚至包容员工的合理错误，都使典范企业赢得不只是年轻员工的青睐。

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