中层管理干部培训方案

中层管理干部培训方案（精选9篇）

篇1：中层管理干部培训方案

中层管理干部能力提升培训方案

一、管理干部现状

中层管理干部是企业的核心成员，企业的骨干力量，目前企业中层管理人员的组成大多是没有管理经验的实干员工或技术人员，他们半路出家，对于中层管理者应具备的管理能力稍有欠缺，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。

二、培训目的希望通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求，通过培训提高分析问题与解决问题的能力，让他们能在自己岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。

三、培训概况：

1、培训时间安排

本次培训周期3个月，培训展开有网络教育、课堂培训、户外拓展等3条主线，其中穿插案例分析、无领导小组讨论、头脑风暴、角色扮演等内容。

培训每周一次，每次1小时，具体培训时间以通知为准。

2、培训组织者：

集团人力资源中心

3、培训小组分工：

培训组组长：

培训组成员：

4、培训对象

集团及分公司中层干部及核心岗位员工

5、培训地点

集团会议室

四、培训要求

1、考勤：参训人员不得无故缺席，不能参与者持假单至人资中心（需总裁签字），否则按规定处理；

2、课堂纪律：培训期间电话静音，不得大声喧哗；

3、考核安排：每次培训均有考核，成绩及出勤情况次日公布至中层以上领导干部。

五、培训效果判定

1、每月月初进行员工及领导层问卷调查，通过民意调查，了解受训者的行为改变情况。

2、每月月初进行受训者问卷调查，及时了解培训效果，以尽快调整培训方法，达到最终培训目标。

六、培训计划

培训时间

课程

课时

培训老师

考核安排

4月

中层领导在企业中的作用及角色定位

罗婷婷

角色扮演、案例分析、小组讨论

4月-5月

问题的分析与决策

户外拓展、案例分析

5月-6月

中层核心管理技能训练

网络课件

6月

领导力

备注1：每课时为60分钟，每周进行1课时；

备注2：每个课程结束，请各位中层干部挖掘自身案例结合本次培训内容，写一篇培训感悟，计入培训考核成绩；

备注3：考核安排，是将理论与实践的结合物，帮助受训者更快的理解培训内容，尽快的运用到工作中。

七、培训考核

本次培训只有负激励，没有正激励，各位学员需要掌握的知识及技能，是各位岗位必备能力，对于公司安排的提升计划，是对各位能力的加强，培训期间，对于多次缺勤，考核成绩不达标者，将对其岗位进行重新评估，培训期间成绩表现优异的学员，相信为以后的升职必定增加一个胜任砝码。

具体考核办法：

1、每次出勤占总成绩的20%；

2、每课时的课堂表现占总成绩的20%；

3、课程结束根据对受训人的民意调查占考核30%；

4、课程结束的考核占30%。

最后，希望各位领导重视本次培训，认真对待，人资部随时欢迎各位领导能提出宝贵意见，我们会认真考虑并及时改进。

公司的发展，在于你我的共同的努力，美好的未来，我们携手前进！

篇2：中层管理干部培训方案

一、培训需求调查与分析

规模50人的管理队伍，经验和教育背景参差不齐，为使培训方案具有针对性和可操作性，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门的中层管理者，调查内容包括对该管理队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研等。调查时可采用观察分析法、访问座谈法、调查问卷分析法、资料信息分析法、绩效分析法、自我分析法等。

二、培训目标

1.通过培训,让管理者接受系统的管理教育，学习更全面的管理方法，进而提升卓越领导力与高绩效执行力，从而形成优秀的管理梯队。

2.在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高管理者的价值观及企业归属感。

3.通过对中层管理者进行培训，让每位学习后的管理者学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中，带动全司学习型企业的发展。

4.宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率。

三、培训项目选择

1、培训安排

(1)在培训内容的设置上，应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；

(2)在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作

经验，进行案例剖析与分享；

(3)在选择授课讲师上，倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；

(4)培训时间放在上班时间内或进行封闭式培训。

2、培训课程的选择

（1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。

（2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

（3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。

3、在培训方法的选择上，可选择外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。

4、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。

四、培训项目实施

1、培训时间与周期

外聘专家培训与外派培训6—12月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定；

各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划，临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。

2、培训方式

根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。

3、转训计划

各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训计划，要求转训计划需在训后两个月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。

4、培训计划按照计划→季度计划→月度计划进行层层分解实施，根据不同时间、不同发展阶段作出改变。

五、培训效果评估

针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下：

1、培训意见反馈

在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。

2、参训人员对知识、技能的掌握

由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。

3、训后的改善

培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动——总结——行动——总结，达成培训效果。

4、培训效果的影响与回报

培训部对培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。

5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。

六、培训经费预算

篇3：中层管理人员的培训三部曲

一、有针对性的设计培训内容

哈佛商学院的凯蒂教授在研究企业管理者分层培训的理论时曾指出, 各级管理人员的任职要求是不同的, 所需具备的能力也有不同的侧重。通过多年的研究和实证调查, 凯蒂教授指出了不同层次管理者在管理技能 (包括专业技能、人文技能、理念技能) 上的不同侧重要求, 其中, 中层管理者的专业技能为22.8% (基层管理为50.3%) , 人文技能为42.4% (基层管理者为37.7%) , 理念技能为34.8% (基层管理者为12.0%) 。专业技能主要是指对生产产品或提供服务的特定知识程序和工具的理解和掌握, 主要包括专业知识水平、业务工作经验等。人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员有效工作的能力, 主要指在企业中处理人际关系的能力和协调、沟通能力等。理念技能是指从整体上把握组织的目标、洞察组织与其环境的相互关系的能力, 主要指对企业发展形势的整体正确认识、高瞻远瞩的能力等。一般情况下, 高层管理者对理念技能的要求最高, 专业技能的要求相对较低;基层管理者则对专业技能要求最高, 理念技能的要求相对较低;而中层管理者则对人文技能要求最高, 理念技能其次, 专业技能相对最小。因此确定中层管理者的培训内容时要以提高人文技能为主, 专业技能为辅, 在设定培训内容时, 要以此为依据。

中层经理人员不论是作为一名执行者, 还是一名领导者, 其培训内容的具体设计必须围绕以下几种能力展开:一是对高层领导战略意图的领悟能力。二是计划能力。执行任何任务都要制定计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表。三是指挥能力。无论计划如何周到, 如果不能有效地加以执行, 仍然无法产生预期的效果, 为了使部属有共同的努力方向执行制定的计划, 适当地指挥是有必要的。四是沟通协调能力。中层管理者的沟通对象主要包括组织高层管理者和基层管理者两个方面。与高层管理者形成良好的沟通, 可以获得推行变革所需要的权力资源, 或者借助高层管理者的领导力使实施过程变得更为顺利。与基层管理者或者普通员工的有效沟通, 不仅能让下属或员工高效率地执行部门的决策与目标, 而且能使自己获得基层管理者或者员工充分的信任与支持, 提高部门的凝聚力。五是创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志, 要提高执行力, 除了要具备以上这些能力外, 更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。它要求中层管理者把执行的过程本身当作一个系统的学习过程, 不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。

为了达到培训目的, 中层管理者的培训要坚持以下原则: (1) 针对性原则。企业中层管理人员培训是企业生产经营的一项重大投资, 是企业经营管理战略的有机组成部分。因此, 培训不能贪求面面俱到, 以一次培训解决中层管理人员队伍的所有问题, 而应结合企业战略发展的需要, 根据培训需求分析的结果, 科学、合理地确定培训内容。 (2) 超前性原则。培训往往在数月甚至数年后才能见到显著效果。同时, 企业生产经营的发展也需要中层管理人员的能力素质和思想观念具有一定的超前性。所以, 在设计培训内容时, 既要考虑当前又要顾及长远, 为企业远景发展目标的实现打好领导基础。 (3) 实用性原则。实践性和应用性是企业员工培训的突出特点, 中层管理人员的培训也应充分考虑这些特点, 坚持学以致用、讲求实用、力求实效的原则, 突出培训内容的可操作性, 以解决好中层管理人员的能力素质不适应企业发展要求的实际问题。 (4) 个性化原则。鉴于中层管理人员的能力素质和岗位职责不同而对培训需求各异的实际, 培训内容设计必须体现差异性, 因人而异, 增加个性化的培训内容。

二、要根据培训内容的要求选择培训形式

中层管理者一般都是本专业的业务骨干, 有较强的学习能力, 在培训方式上, 要在适应培训内容要求的基础上采用多种培训形式相结合的方法。

1. 通过工作轮换方式培养通才。

为了让中层人员视野开阔, 应定期改变中层管理人员的工作部门, 让他们到各个部门去丰富工作经验, 扩大对企业各个工作环节的了解。这样做还可以使中层管理者更好地理解各部门的工作内容, 改善部门间的合作关系。具体形式可以是只在每个部门做观察员, 更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作, 通过实际去做来了解所在部门的业务, 包括销售、生产、财务和其他业务, 使职能管理人员“通才化”。在轮换过程中, 可采用导师制的培训方式。让企业内各部门资深管理者与培训对象之间建立密切的“师徒”关系。目前, 导师制已经成为许多大公司培训与开发管理者的重要工具, 对中层管理者采取导师制的培训, 可以使他们快速成长, 并全面地学习各种管理经验, 提高他们的管理能力。最具代表性的是英特尔的“一带一”, 如果新老员工两个人拥有同样的头衔并管理同一部门, 就让一个人带另一个, 这种手法奏效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。

2. 用体验式培训提升人文技能。

体验式培训是指学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动, 获得新的知识、技能和态度, 并将理论或成果应用到实践中的过程, 它是基于现代教育思想和管理理论指导下的一种新的学习方式。对中层管理者积累人文技能具有良好的培训效果。体验式培训与传统的教育模式最根本的区别是, 前者以学员为中心, “以学为主”, 体验式培训强调“做中学”, 学生与老师是互动的。通过学习活动体验, 将学习变成学习者的乐趣和追求而不是压力, 能有效地促进学习者高级认知能力的发展, 并使学习者在学习的过程中能够运用所学知识, 达到学用结合的效果。体验式培训主要包括活动、发表、反思、理论、应用五个环节。体验式培训最重要的就是体验后的经验分享这一环节, 使受训人员能挖掘到活动与自身工作间的共同要素, 并通过分享交流吸收别人发现的共同要素, 大大拓宽了经验有效迁移的范围。

3. 利用电子化学习提升专业技能。

在中层管理培训中企业导入电子化学习的价值在于:使得员工可随时随地的学习;个性化的学习达到更高水平, 可以更快地获取最新信息;加强了培训教师与学员、学员与学员之间的交流与协作, 同时员工可根据自身特点自主地在工作中安排学习。培训人员可以随时把相关的资料都集成到学习管理平台上, 同时可以进行整理和编排, 可以按照问题出现的重复性提前准备高质量的培训课程;对于中层管理者, 可以根据员工的职位、工作内容等预先将相关资料归入员工的学习计划, 以保证在其需要时上网即可找到学习资料;可以预先设置学员的学习权限, 把相关资源向学员开放, 当学员需要时立刻就可以搜索学习;如果选择有互动设计的学习管理平台, 那么学员还可以在更大范围内及时寻求到相关工作上权威的、富有经验的专家的帮助。比如, Cisco公司的电子化学习包括:商业智能、协作、知识传递、专家技能、知识发现等功能。

三、要做好中层管理人员培训的评估

篇4：学校中层干部管理

学校中层干部如何兼顾教学与管理

文/ 南京师范大学教育科学学院 石 军

广州市新穗学校 张立伦

一、中层干部首先要兼顾“教学”

中层干部首先要胜任“教学”，这是教师作为专业人员所必须具有的素质。《中华人民共和国教师法》中对“教师”一词有两重含义，既指一种社会角色，又指这一角色的承担者。广义的教师是泛指传授知识、经验的人，狭义的教师是指受过专门教育和训练的人，并在教育（学校）中担任教育、教学工作的人，要承担教书育人、培养社会主义事业建设者和接班人、提高民族素质的使命。教师职业有其特殊性，不同于公务员和行政人员。公务员和行政人员在工作过程中只要有效组织并利用各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标就是一名合格的工作人员。但是教师即使是中层领导，甚至是一校之长，作为专业人员，教书育人仍是基本的素质，也是最基本的使命。其次，从专业发展的角度来看，教学能力作为教师专业发展的核心能力，一直贯穿于教师的整个发展生涯，从初级职称到正高级职称的评审，教学的成效都是核心考察标准，这也说明了教学的重要性。再次，校长作为首席教师，参与一线教学的也不少见，领导干部参与一线教学也是学校教育发展的趋势。所以，不管是一线教师还是中层干部首先要耕耘好自己的“一亩三分地”，这是一名教师最基本的责任与使命。

二、“管理”是中层干部的本职

岗位就是责任，职务就是义务。作为学校中层领导，“管理”是中层干部的本职。学校中层干部是学校发展的中坚力量，是学校管理工作正常运行的“纽带”，是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置。首先，中层干部能力大小的发挥是学校能否持续发展的关键力量。学校中层干部的岗位职责可以用“三个点”来形容：工作事务的集合点、工作关系的集中点、工作矛盾的聚焦点。所以，得力的学校中层干部是校长施政的“左膀右臂”，是校长决策的“参谋智囊”，校长的决策只有通过学校中层干部严格执行和组织实施，才能影响到一线。因中层干部的“执行力”是学校管理的关键，故要加强对中层干部沟通能力、组织能力、协调能力、辅导能力、控制能力、授权能力和执行能力等的有效培养。其次，要充分信任中层干部，给予中层干部施展能力的空间，宽容中层干部的“犯错”，搭建中层干部成长的平台。最后，在管理的过程中要充分发挥中层干部的多重作用，如：“桥梁”作用，以形成政令畅通的中枢；“模范”作用，以作为日常工作的表率；“纽带”作用，以形成思想上的统一战线等。

三、双重身份的融合

（一）教学是本行，需不断探索

有些教师进入领导岗位后，就出现了疏远教学业务的现象。教师是专业技术人员，必须懂业务，否则就很难有发言权。学校中层干部的业务主要包括自身的教学和分管的事务。作为中层干部，必须精通自己的学科，在自己学科上有一定的发言权，否则就会在教师面前失去威信。同时，中层干部对自己分管的事务，也要非常精通。如作为政教主任（德育主任）必须在学生管理方面有自己的发言权；教务主任必须在听课、评课方面有自己的发言权；而教科主任，则必须在教育科研方面有自己的发言权。因此，中层干部除了在自己所教的学科方面需不断探索之外，还需在自己分管的业务上树立权威地位。中层干部要在观念上定好位：教学工作是本行，管理工作是一项临时承担的职务；教学是自己的终身职业，管理是临时职业。中层干部决不能丢弃自己的本行，还需在教学上不断探索。

（二）管理是服务，需提高水平

管理中有“一流的学校靠文化管理，二流的学校靠制度管理，三流的学校靠权力管理”之说。在学校教育管理上要注重体现文化内涵。学校中层干部是学校各中层处室的负责人，首先要改变传统领导观念，树立“管理就是服务”的理念，树立服务意识和服务观念，即为学校和全体师生服务，为提高教师的专业水平服务，为给教师提供良好的后勤保障服务，为学生的终身发展服务。切切实实把学校的各项管理工作做好、做实、做细。对于中层干部来说，应该做到心中要有教师，教师缺少什么，教师需要什么，中层领导要做到心中有数，还要多深入教师当中，多听教师的心声，多做教师的朋友，多为教师的成长出谋划策。

（三）两者的融合，需加强修炼

1. “乐学”：强烈的学习力

担任中层干部本身就是一个不断学习、积累和创新的过程，不能因为走上中层岗位，忙于事务，就放弃了理论学习。作为中层干部，首先必须要有一种“终身学习”的理念，善于向实践学习，向书本学习，向同行学习，不断汲取新的知识和理论，不断更新教育观念，做到自我扬弃、自我发展和自我优化。其次，争做一个知识型、文化型甚至是学者型的中层干部。这样的中层干部非常有感染力和凝聚力，具有陶冶、教化、凝聚、调节、激励等功能，更值得广大一线教师学习。其实，中层干部与普通教师接触最多，长期深入基层群众，深入工作一线，也可谓是一线教师的“重要他人”。作为学校中层领导，在工作中，特别是在教学和科研方面，就应该比普通教师做得更加出色。只有具备过硬的教育教学工作能力和超前引领的教育理念，才能够得到更多普通教师的认同和共鸣。这种认同与共鸣的“精气神”是一所学校发展的巨大推动力，一旦形成，它能激发并引导全体师生奋发向上。再次，中层干部可以说是一所学校优秀教师的代表与优质教育的体现，透过中层干部的综合素质就可以看出这所学校的“软实力”，看出这所学校的“文化性格”和“教育品质”。所以说，文化型的中层干部应该是学校培养干部的应然目标。

2. “会管”：较强的执行力

执行力是一所学校的核心竞争力。执行力的强弱，不仅仅体现出中层干部个人能力的大小，同时也决定了这所学校的办学质量的好坏。执行力的强弱和学校工作的效果息息相关。中层干部是部门工作的直接领导者和协调者，要练就“会管”的本领。“会管理”是每一个中层领导的必修课。“会管”首先体现在执行力上。如在组织能力上，要提高统筹能力、计划能力、资源整合能力；在协调能力方面，要提高上下级之间、横向之间、下属之间的各种关系，理顺工作联系和人际关系，建成有效的工作团队；在应急方面，能够面对意外事件，迅速做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决等。这些能力对中层干部的管理能力提出了很高的要求。其次“会管”不仅仅在技术层面，人文关怀和尊重更是一剂良药。尊重和关怀是每一个人的基本需求，每个人都需要被尊重、被理解、被肯定、被关怀。所以，学校中层干部首先在管理上要尊重教师的工作与人格，满足教师安全、归属和被尊重的合理需求，在学校树立一种积极的、优化的、民主的和关怀的人文氛围，这是管理的更高境界。

3.“善理”：科学的协调力

篇5：中层管理干部调整工作方案

根据学院《关于核定学院中层（处级）管理岗位编制的通知》（桂工党组〔2006〕4号）和工作需要，经研究，制订本工作方案。

开展干部调整工作的指导思想

中层干部调整工作的指导思想是：坚持邓小平理论和“三个代表”重要思想，以科学发展观为统领，以工作需要为出发点，以《党政领导干部选拔任

用工作条例》（以下简称《干部条例》）、《广西壮族自治区高等学校党政领导干部选拔任用工作暂行办法》（以下简称《暂行办法》）和学院干部工作相关制度为指导，开展内设党政管理机构为重点的中层干部岗位的调整聘任工作，达到加强干部队伍建设、促进学院建设和发展的目的。

开展干部调整工作的基本原则

1、干部调整与工作需要相结合的原则。根据目前学院机构和编制调整，2、对新增加的中层岗位进行补充。按照《干部条例》和《暂行办法》的规定，3、因工作需要的，4、也进行调整。

5、干部调整与工作业绩相结合的原则。对于内设机构中任职的干部，6、任职期间，7、不

8、能很好地适应岗位、发挥应有作用、群众公认度不

9、高的干部，10、经党委研究后，11、予以调整。

12、干部调整与干部培养相结合。根据《干部条例》、《暂行办法》和《桂林工学院党政领导后备

13、干部培养和管理暂行办法》（桂工党组〔2005〕23号）的规定，14、要有计划地安排后备

15、干部进行交流，16、使其通过不同

17、岗位工作的经历，18、积累比较全面的工作经验，19、提高工作能力。

20、干部调整与工作稳定相结合的原则。干部调整，21、重点是学院内设党政管理机构中的中层干部，22、调整总数原则上不

23、超过干部总数的三分之一；同

24、一个部门中，25、中层干部调整的比例不

26、超过本部门班子总数的二分之一；同

27、一部门中，28、党务和行政正职为两个人的，29、原则上不同30、时调整。对教学科研单位，31、考虑到其专业性强的特点，32、原则上不

33、作大的调整。

干部调整工作程序与实施步骤

干部调整工作按照岗位级别依次进行。先正处级干部岗位，后副处级干部岗位。先补充空缺岗位，后进行岗位调整。

同一级别上调整的干部，由党委直接研究任命或聘任。

公开选拔、竞争上岗的干部，按照《干部条例》、《暂行办法》和《桂林工学院党政领导干部选拔任用管理工作实施细则》（桂工党组〔2005〕19号）规定的程序进行：

1、公布职位、任职资格条件、基本程序和方法等。学院将聘任的岗位职数、任职资格和任职条件予以公布。

2、推荐、自荐与资格审查。在全院在岗在编的正式职工中开展自荐工作和对所公布的岗位的推荐工作。学院对自荐和民主推荐的人选进行审核、统计和汇总。

3、面试（竞争上岗须进行民主测评）。学院竞争上岗工作小组对符合条件的人员进行面试，4、对竞争上岗的人员进行民主测评。

5、确定考察对象与组织考察，6、研究提出人选方案。学院党委书记办公会根据民主推荐情况研究确定考察对象。考察对象人数一般应多于拟任职务人数1-2名

7、。党委组织部组成干部考察组，8、制定考察工作方案，9、对确定的考察对象进行考察。

10、党委会讨论决定。学院党委根据考察结果，11、集体讨论作出任免决定。

12、任职前公示。拟提拔担任学院教学单位、党政机关部处室、直属单位领导职务的，13、在学院党委讨论决定后下发任职通知前，14、在学院一定范围内进行公示，15、听取群众意见和建议。对公示期满无异议的人选进行任命或聘任。

干部调整工作的要求

接近退休年龄的人员，其聘期不得超过退休年龄。

聘任上岗人员如违纪或不能履行岗位职责，聘用单位可提出解聘意见，报学院讨论决定后执行。

在任职期间连续两年考核均在后三名者，调整岗位或降低级别聘任。

同一级别落聘人员可转入下一级别岗位聘任。聘任工作结束后，落聘人员按《桂林工学院待聘人员管理办法》统一管理。

聘任结果公布后，岗位交接在1周内完成。

干部调整工作的组织领导

中层管理岗位聘任工作在学院党委直接领导下进行。成立学院中层管理岗位聘任工作实施小组。聘任期间，全体人员必须坚守岗位，保证工作正常开展。

篇6：中层管理人员培训方案

1、公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职责。

2、购买关于中层管理人员的相关书籍做为培训教材，通过对理论知识的学习，使中层管理人员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越;并最终应用于实际工作中，提高中层管理者的实际工作能力及管理能力。

3、做好理论知识学习阶段的准备工作及划分。

第一阶段 安排不少于3个课时的时间学习公司的各项规章制度、业务流程、部门职能及岗位职责。

第二阶段 自学记忆阶段。

1) 由中层管理人员自学教材，做好学习笔记。

2) 结合教材观看配套光蝶，以加深学习的印象。

3) 每月进行一个学习阶段的记忆内容考试，不及格者给于一定的经济处罚。

第三阶段 实施应用阶段。

1) 管理人员应主动将教材内容灵活应用于工作实践中，以充分验证所学内容的.适用性。

2) 每月底对所学内容做分析总结报告，结合实际工作，进行自我分析，制定下一步提升计划及实施步骤。

第四阶段 交流阶段、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。

组织中层干部分期分批到上游企业及相关兄弟单位学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。

四、管理人员培训要求

本方案培训内容的设置旨在使中层管理人员竖立良好的心态，明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一。因此要求：

1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培训;

2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握所学;

3、考试是督促学员自学很好的方法，也是检查对所学掌握程度的重要方法之一，人力资源部对培训内容组织定期的考试;

4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极地向人力资源部反馈，以利于培训工作的改进;

篇7：中层管理储备人员培训方案

一、概念和目的1、概念：管理层指项目经理及以上级管理人员，管理层储备人员即是企业为进一步发展变化，预先做的人力资源战略规划之一；

2、目的：当企业逐步发展，对管理人员的需求不断增加，对管理层人员素质要求不断提高，如何进行管理人才梯队的建设，使管理层正在成为核心骨干，起到承上启下的作用，成为企业管理最有利的执行者和推动者，将是对其进行培训的主要目的。

二、管理层所需要能力和素质思考

我们通常所说的能力包括：专业技术能力、项目管控能力、团队协作能力、执行力、培养他人的能力、学习创新能力等；个人素质和特质包括：自我概念、职业动机、性格特质等。作为管理层，需要具备上述能力以外还需强烈的主观意识、自我定位和职业方向，在性格和品行上需要具备愿意进行团队协作和与他人进行分享的特质；

三、入选条件

1、在施工现场做过全过程造价控制；

2、在本公司工作2年以上；

3、项目经理及以上人员。

四、管理层储备人员培训的方式

培训方式包括教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习，其中：

1、教育培训包括：

1）课堂培训：运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

2）学历提升课程研修：由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动。

3）外部考察

2、个人提高包括：

1）交流研讨：发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。

2）书籍阅读：通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

3）资格认证：通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

3、导师辅导包括：一带一导师辅导、高层示范

4、行动学习包括：

1）工作历练：主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。

2）离岗测试：将被培养者的直接上级短暂抽调后，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。

3）见习培养：针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。

4）跨专业实践：在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。

五、培训内容

1、专业技术类

1）专业项目参与和操作；

2）专业作业指导学习；

3）行业协会法律法规学习；

4）职业资质考试取证要求等；

2、管理能力类

1）每季度定期对公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职责进行学习；

2）管理书籍推荐阅读，提交读书笔记和心得体会；

3）定期集中视频教育培训，提交心得体会或观后感；

4）外聘讲师或外送培训机构学习领导力和团队管理能力修炼；

5）公司内部专业组定期案例讨论和分享；

3、个人素质类

1）工作态度：把职业当成你的事业；工作责任心培养；

2）职业态度：阳光、积极心态修炼；敬业精神；工作使命感；

3）职业道德：廉洁自律；忠诚公司；感恩之心；

4）团队意识：工作分享；顾全大局；

5）内在修炼：情商的自我修炼；

4、培训计划和课程详见《中层管理储备人员培训课程体系》待完善

六、过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关领导；

3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

七、培养考核

1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《培养实施考核表》；

2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分；

3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

七、退出及处罚机制

1、梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

3、未准时或未向上级领导及人力资源部提交相关报表，屡次沟通不改的取消资格。

八、费用投入及约束机制

1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。

2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

3、总费用预算：待完善

八、附件

附件一：中层管理储备人员培训课程体系(待完善)

附件二： “十佳管理类书籍”阅读推荐（待完善）

附件三：使用量表（待完善）

 《学习申请表》《学习记录表》

 《培养实施考核表》

 《中层管理储备推荐表》

 《中层管理储备培养档案登记表》

篇8：对中层管理人员培训的探讨

从中层管理人员的特质上来说, 他们有技术更具有自我实现的需要, 能够对自身的行为进行理性的约束。因而, 中层管理人员的培训也具有一定的特殊性。

1.1 中层管理人员培训的必要性

资源具有稀缺性, 在知识层次上, 中层管理人员拥有企业最稀缺、最宝贵的资本———知识技术资本。由于中层管理人员通常都是从普通员工提拔上来的, 具有很强的专业技能, 是企业的技术骨干, 所以他们在组织中享有独立性和自主性。相对于高层管理者而言, 中层管理者具备了更多的优势, 如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的第一手资料, 能更准确地获得所需的信息;拥有更广泛的社会关系网络, 能更好地与员工进行沟通与交流;具有丰富的工作经验和专业知识等。他们更加追求自主性、个性化和创新性, 并为企业注入了活力。但是, 他们缺乏管理经验, 能力和素质不够, 知识更新速度缓慢, 缺乏沟通能力和领导的技巧, 在担任领导职务时往往显得力不从心, 不能做到“上情下达”或“下情上报”, 使企业的战略制定和实施两项工作发生脱节, 使企业的信息不对称, 沟通渠道不畅通。所以, 企业在对新员工和高层管理人员进行培训的同时, 更不能忽视对中层管理人员的培训, 必须把中层管理人员的培训纳入管理日程中。

1.2 中层管理人员培训的特殊性

1.2.1 新成为中层管理人员的特征

根据马斯洛需要层次理论, 中层管理人员作为一个特殊的群体, 他们的低层次需要基本满足, 温饱问题已经解决, 正逐步过渡到社交和尊重的需要甚至是自我实现的需要。而评判一个中层管理人员的价值, 不在于能力素质, 而在于整个团队的绩效。从工作特点看, 他们热衷于具有挑战性、创新性的工作, 更愿意从事有难度的工作。

1.2.2 进入“职业高原”的中层管理人员的特征

“职业高原”是美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出的概念。他认为:职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段, 员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点, 是向上运动中工作责任与挑战的相对终止, 是个体职业上的一种“停滞期”。一般用于在同一工作岗位工作了5~6年后, 来测定是否进入了职业高原期。中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。

组织结构扁平化的结果使高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益明显。中层管理者自身职业发展的有限性不断增加, 因此会出现愤怒、沮丧、烦躁情绪, 不专心工作, 工作停滞不前, 工作绩效开始下降, 这时承诺晋升不再是一种明显的激励手段。所以, 了解企业中层管理人员职业倦怠的成因并有针对性地采取干预措施, 是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。

2 对中层管理人员培训的建议

2.1 对培训需求进行分析

培训需求分析主要包括组织发展战略层次和个体层次的分析。根据现有中层管理人员的知识水平、技能水平、工作态度, 结合企业战略发展需要、业务需要和岗位任职标准, 总结归纳出培训需求。

(1) 战略层次培训需求分析。主要包括: (1) 企业发展战略分析。即认真分析和理解企业的近期发展目标、远景发展规划, 及时关注由技术、市场和政策等因素引发的企业发展战略的调整, 掌握企业发展对中层管理人员能力需求的变化。结合组织资源分析, 为培训提供现实的保障, 是培训取得成效的必要条件。 (2) 人力资源战略分析。根据人力资源发展规划, 分析企业中层管理人员培养方向, 分析现有人才能力缺口, 预测未来人员数量和质量 (能力) 的需求。

(2) 个体层次培训需求分析。主要任务是依据中层管理人员能力模型和岗位任职要求, 了解组织内人员现有的知识、能力和素质状况, 找出与组织核心发展能力目标和个人核心发展能力目标的差距。在此基础上, 确定接受培训的对象和应培训的内容。例如, 对于新上任的中层管理人员, 应迅速了解集团公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等, 以尽快适应工作;当公司发生重大变故时, 及时帮助中层管理人员发现和理解公司内外部环境的变化;经常帮助中层管理人员提高和完善工作中的专门技能, 如处理人际关系的技能, 主持会议、授权、沟通等方面的技能。

2.2 对中层管理人员培训内容进行设计

根据对中层管理人员培训需求的分析, 注意把握培训的针对性、超前性、实用性等原则, 结合组织发展和个人需要制订适合的培训计划。

对中层管理人员的培训, 其内容十分宽泛, 并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。但总体来讲, 中层管理人员培训的主要内容应当突出培养以下能力: (1) 对未来行业、企业发展的逻辑判断能力, 了解企业的长期发展目标、近期目标、目前的状况和发展中存在的主要问题, 了解企业成长、发展的内外环境, 具备把握大趋势的能力。 (2) 提升绩效管理能力, 训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力等。 (3) 团队建设能力, 在培训内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容, 尤其在“文化管理”的时代, 中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力, 通过企业文化的构建, 在企业内部形成共同价值观, 以规范和指导企业员工的行为, 不断提升企业的品位和凝聚力, 实现企业的可持续发展。

2.3 对中层管理人员培训的实施

(1) 培训方式:中层管理人员的培训特点明显, 以在职培训为主, 自学为主, 最好网络化。这种培训具有较大灵活性, 能有效克服工作时间与学习时间矛盾、人员集中难等诸多困难, 同时可降低培训成本。由中层管理人员根据能力提高需要, 申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。这种培训方式针对性强, 容易收到好的培训效果。

(2) 培训方法:管理类培训的对象是成人, 在选择培训方式时应从成人的心理特点出发, 充分尊重学员, “按需施教”, 从管理实际问题开始, 关注技能与细节。通过培训应使成人的观念和行为有所转变。

企业要根据实际情况, 通过采用多样化的培训方式, 如案例分析、情境模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法, 使他们的管理能力得到极大的提高。通过人才流动, 定期轮岗, 让他们到各个部门或岗位去丰富经验, 增加对企业各个工作环节的了解, 以便他们对公司的经营理念和岗位职责有比较全面的了解, 同时也使培训与工作轮换相结合。

在实际培训过程中, 其实并非需要严格按照某种培训方法去套用, 通常的情况下是几种培训方法在一次培训活动中穿插应用。但无论是多种培训方法综合运用还是只采用一种方法来进行培训, 都应根据培训内容、培训需要、培训对象及时间、地点、资源情况而定。

2.4 对中层管理人员培训结果的评估

在整个培训系统中, 培训评估是一个重要的组成部分。它可以保证整个系统循环的完整性, 可以帮助企业纠正培训过程中的偏差, 对实际工作进行调整, 使整个培训活动健康有序地进行。通过培训, 一方面使中层管理者的知识和技能得到改善和提高, 另一方面中层管理者感到自己受到了重视, 看到了企业发展的前景。这样有助于中层管理者对企业文化的认同, 恪守对企业的承诺, 激发他们的工作热情。

同时, 每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中, 适时整理、分析、运用, 以便及时改进培训内容、培训形式和培训方法, 提高培训质量和效果。评估结束后, 还应编写每位学员的培训评估报告, 作为培训部门改进培训工作的参考, 指导学员参加以后的培训。

中层管理人员培训是企业管理人员培训的重要环节, 高标准、高质量地抓好这项培训工作, 将有助于管理者队伍素质的全面提高, 为公司发展提供坚实的人才保障。中层管理人员培训涉及内容很多, 应当因地、因企、因人而定。

参考文献

[1]秦凤华.试论企业中层管理人员的激励问题[J].市场周刊:理论研究, 2009 (7) .

[2]张莺, 李文安, 等.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报, 2006 (1) .

篇9：学校中层干部的管理与素养

一、学校中层干部的角色与定位

严格意义上讲，由于学校性质的原因，学校中层干部不是“官”，是学校政策的执行者、服务者和引领者。如果校长把学校中层干部定位为“官”，那么就会把学校中层干部当作校长利益的代言人，甚至采用行政命令手段去命令这些中层干部，强迫学校中层干部做能做或不能做的事，而不是采用民主、协商、集中讨论的方法管理学校事务，长久下去，学校中层干部就会缺少自主性和创新意识，就成了傀儡。如果学校中层干部本人把自己定位为“官”，那么就会认为自己在老师面前高人一等，对人颐指气使，脱离老师，就有可能不会务实做好每件事，而是弄虚作假，不会听取教师合理化的建议，也不会给老师作必要的指导。所以学校中层干部应该定位为学校各项事务的执行者和落实者，教师工作和学生学习的服务者和指导者，教师成长和学校工作的引领者和示范者。由于学校管理的主要对象是人，所以中层干部进行学校管理时既要注意管理的科学化和制度化，也要注意管理过程中以“情”动人，以“情”感人。学校管理最忌讳的是用“官”而不用“情”去压，如果一切唯命是从，就没有了 “情”，没有“情”感的投入就不会有长久的动力，学校教师就会陷入斤斤计较、相互猜忌的泥沼里，学校管理工作更谈不上有序、高效了。

二、学校中层干部的选拔与

任用

学校中层干部的来源应当是在学校教育教学中业绩非常优秀的教师或班主任、备课组长、科组长、年级长。首先他们是业务骨干，能有效做好自己的教学工作，其次是管理工作。所以中层干部应该是由教学业绩比较突出、有一定组织管理能力且能热心做好学校事务的教师来担任。试想如果一个教学业绩不算好的教师做中层干部，那么他在工作的过程中有执行力吗？他分配的工作，其他老师会听从吗？所以中层干部必须教学业务精谌，能热心地为他人服务，有一定的组织管理能力。因为组织管理能力可以在今后的工作中学习、锻炼和提高。学校的工作既繁杂也简单，中心工作是教学工作，不管在学校哪个部门，其基本出发点都是为教学服务，为教师服务，为学生服务。只有树立了这个思想，才会有明确的方向，才不致于被繁杂的琐事所困扰；只有树立了服务意识，才能设身处地为教师着想、为学生着想、为学校着想，才能有大局意识，才能公正公平做好每件事。

中层干部的选拔一定要任人唯贤，以业绩为精。正直、公平、公正，敢说、敢做、言行一致，敢于承担责任，才能在教师中树立威信，才能充分发挥骨干的带头作用。

三、学校中层干部的培养与管理

中层干部来源于一线教师，又是一线教师中的优秀代表。他们的业务能力和在教师群体中的认可度比较高，但并不等于他们的管理能力一定很强，所以要对中层干部进行培养。培养的方式有多种，可以让中层干部在实际工作中锻炼、反思、提高，也可以鼓励他们多读一些教育理论与管理、人文管理方面的书籍，还可以请专家来座谈或外派出去学习和考察，让他们在实践中成长，在专家的引领和观摩反思中进步。同时要加强对中层干部的管理，让他们随时注意自己的言行。中层干部是一线教师，但又不同于普通教师，中层干部的每一句话代表学校的立场和观点。所以中层干部说话做事既要大胆，也要谨慎，要从学校大局考虑，从学校发展考虑，从激励老师工作积极性考虑，要有利于团结、有利于工作。而不能一句随意的话让老师对学校决策产生一种误导或误解，从而引起一些矛盾。如果在工作的过程中出现了误解和矛盾要及时通过沟通、交流、解释化解，不能将矛盾置之不理，甚至任其发展。所以校长要注重对中层干培的指导和管理，随时提醒中层干部扎实做事，老实做人，公正、公平地对待每个人和每件事。

中层干部做事最忌讳的是甩手，做事只“管”不“理”，就是把工作布置下去，既不检查也不督促，认为别人一定会按方案做好。其实不然，中层干部的工作既要有计划、方案，也要有落实、检查，更要有督促、小结，还要有表彰等环节，同时在工作的过程中还要给其他具体实施者一个指导甚至是讲解其具体操作方法。只有这样，工作才有成效。

中层干部在管理过程中既要有执行力，也要有创造性。积极性、主动性和创造性是作为一个中层干部必不可少的一个基本素养。没有积极性，工作就会懈怠；没有主动性，工作就会拖拉；没有创造性，工作就没有特色。特别是如果中层干部没有创造性，所有的工作都向校长请示汇报，那么就没有自主性，在工作中就会畏首畏尾，工作既不能很好开展，更不会有成效。久而久之，就会陷入平庸。所以中层干部的创造性工作能让学校管理工作有声有色，更能激发教师和学生积极向上的工作和学习热情。

中层干部的岗位不要经常变动，要保持相对的“稳定性”。即使要换岗，也只是个别部门和个别中层干部换岗，不要所有中层干部全部换岗。因为中层干部在管理的过程中既要积累一些经验，在本部门积累一些好的做法，也要积累一些人脉资源，这些都是成功管理所必须的。学校中层干部的管理经验的积累是要以过程的探索为前提的，同时也是在工作的过程中的一种反思，它可以促进管理者更好地去处理相关事务。人脉资源包括中层干部在同教师的交流过程中，教师对这个中层管理者的认可度，同时也包括中层干部在同上级业务部门交往过程中产生的信任关系，还有在同学生家长沟通的过程中产生的理解关系。这些都是学校中层干部做好管理工作的基础。

笔者曾见到一所学校的校长在中层干部竞聘上岗两年后，将学校各部门中层岗位全部轮换，表面上看来是锻炼中层干部的适应和管理能力，其实对学校管理来说是一场灾难。一些中层干部刚在原来的岗位上积累了一些经验，结果一轮岗，在新的管理部门又不适应，尤其是在原来部门推行的好的做法和政策不能延续，又要重新制订，老师不适应，中层干部也不适应，学校各项工作非常被动和滞后。同时中层干部也在想，在新的岗位不知又能呆几年，说不定又轮岗，所以他们就不注重管理资料的积累，也不考虑如何把这个岗位的工作做得更好，反正做得再好也会轮岗，从而采用懈怠的工作态度应付。学校工作不像行政领导的工作，只是布置下去分配给下属做。学校工作更多的是事务性工作，不能只是自己动动嘴，更重要的是自己还要精通。特别是中层干部要能带头做好，别的老师才会认可他的能力，才会服从他的带领。

常听一些校长说，做领导就是要学会把工作分配给别人做。这话对于政府行政领导可能管用，但对于学校中层干部却行不通，因为学校中层干部与教师之间不是一种上下级关系，而是一种工作关系。教师可以听从他们的，也可以不听从他们的，这就要看他们的“领导”能力了。能带领大家、引导大家，公正、公平地处理相关事务，大家就，愿意跟中层干部一起共事。如果中层干部自己什么事都不做，也不会做，全部让其他老师帮忙做，也许一次两次还可以，时间长了，别人就不一定会听从了。

四、学校中层干部的信任与

激励

学校中层干部是学校管理的骨干力量。既然学校中层干部的选拔是由教学业绩优秀的老师或班主任，甚至是备课组长、科组长、年级长通过竞聘提拔上来的，其业务能力是不容忽视的，所以学校校长要充分信任他们，给他们自主权，放手让他们去做，让他们能独挡一面，而不是每件事必须向校长请示、汇报。如一些部门内部事务应该让部门负责人自己作出决策，比较复杂的事情可以在分管副校长的指导下解决问题。只有涉及到学校重大事情，如重大安全，大笔开支、重大决策等问题才提交到校长办公会集体讨论形成决定，然后由中层干部去执行。这既是对中层干部的一种信任，也是对中层干部的一种锻炼和培养。当然，中层干部在工作过程中难免有一些失误，校长不要一味埋怨、指责或追究责任，而是应当给予指导、关心、培养中层干部想干、能干、肯干的意识和能力，从而提升中层干部的素质。同时也要给中层干部一个激励，对于那些在中层岗位上做得比较好的干部，既可以在入党、评优、评先上予以考虑，同时让他们有一个可上升的通道，这个上升通道就是让优秀的中层干部逐渐成长为副校长甚至校长。这也是培养学校管理干部的需要，作为学校一把手要有这样一个胸怀。