人力资源管理集团化

人力资源管理集团化（精选6篇）

篇1：人力资源管理集团化

人力资源集团化管理办法目的为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人力资源统一调配，特制定本办法。适用范围

本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。基本原则

3.1 集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服

务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专业的人力资源服务）。

3.2 子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政

策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点，制定人力资源管理的操作细则，并予实施。管理内容：

4.1 子公司三级及以上人员管理：

人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。

4.1.1 招聘录用：

4.1.1.1 招聘准备：

实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进

度；

4.1.1.2 招聘实施：

三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案；

二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试；

一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。

4.1.1.3 录用审批：

三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学

历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总

部批准后方可安排录用。

4.1.2 薪酬管理：

4.1.2.1 薪酬核定：

二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执

行；

一级人员的薪酬由集团总部直接核定，经总裁审批后执行；

4.1.2.2 薪酬调整：

原则上除薪酬调整周期及岗位异动外，不进行任何形式上的薪酬调整；

因岗位异动而产生的薪酬调整需求，应于职位晋升考察期满或降

级决定生效前，提报薪酬调整方案，经集团总部批准后于晋升考察期

满日或降级决定生效日执行。

4.1.3 试用期管理：

4.1.3.1 试用期绩效考核：

三级及以上人员试用期内同步参与公司的日常绩效考核，但不参

与强制分配；

三级人员的考核结果应及时向集团总部报备；

二级人员的考核结果应经总部批准；

一级人员的考核由集团总部直接管理。

4.1.3.2 转正流程：

三级及以上人员试用期满前三周内，由其所在公司的人力资源部

门会同其直接领导安排试用期总结和鉴定；

试用期满前两周内，子公司应将试用期考核结果、试用期总结鉴

定和《试用期员工转正审批表》报总部批准。试用期鉴定结果为优秀

者，可予以奖励，原则上不安排提前转正。

4.1.4 岗位异动：

4.1.4.1 变动提案：

二、三级人员的岗位异动，应由子公司向集团总部提报包括职位

说明、任用人选、选拔原因和职位等级等相关建议，报经集团总部批

准，方可执行；

一级人员的岗位异动，由集团总部直接安排，子公司负责协助。

4.1.4.2 通知公示：

一级人员的任免通知由总部发布；

二、三级人员的任免通知由子公司报总部批准后发布。

4.1.4.3 生效日期：

原则上公司内部三级及以上人员的职位晋升均设6个月的考察期，降级于决定审批当日起生效。

4.1.5 奖惩激励二、三级人员的奖惩激励由子公司提报奖惩审批表，报经集团总

部批准后方可执行；

一级人员的奖惩和激励由集团总部直接实施。

4.1.6 离职管理：

三级及以上人员离职，需提报《辞职报告》、《离职面谈表》和《离

职审批表》报集团总部批准后，方可安排办理离职手续。

4.1.7 培训发展：

4.1.7.1 培训审批：

三级及以上人员培训依经集团总部批准的《培训计划》

为准；

计划外培训均需经集团总部批准后，方可执行；

4.1.7.2 培训档案：

对三级及以上人员应建立完备的培训电子档案，并提交总部备案。

4.2

4.3职能分工见人力资源集团化管理职能分工表（附件1）审批权限 见人力资源集团化管理审批权限表（附件2）.保障机制

人力资源集团化管理模式的有效性和统一性通过以下机制保障：

5.1 制度流程：

集团总部负责制定和完善人力资源制度和流程，子公司应严格执行和制定实施细则，并向集团总部及时提出建议。

5.2 定期沟通：

5.2.1 集团总部人力资源各管理模块安排子公司提报《本周工作内容及下周工作进

度表》，并向人力行政总监报备；

5.2.2 集团总部人力资源系统每季度安排一次述职报告会，由集团总部人力资源管

理成员和子公司人力资源负责人参与，报告会主要包括本季度工作总结、工作难点、原因分析和解决方案、案例交流、下季度工作重点等内容。

5.2.3 集团总部人力资源各管理模块和子公司负责人每半年提交一次《人力资源计

划及进度表》，并按季度组织检查对比，提交分析简报并调整计划和进度。

5.3 人力资源报表：

各子公司每月8日前提交人力资源报表，由集团总部汇总分析后向子公司发布简报。

5.4附则

6.1

6.2附件

7.1

7.2 人力资源集团化管理职能分工表人力资源集团化管理审批权限表

本办法由集团人力行政中心组织制订并负责解释，由总裁核准后公告实施，修订或废止时亦同。既往发布的相关办法如与本办法相抵触，以本办法为准。不定期跟踪： 集团总部应对子公司人力资源工作进行不定期的现场考察、评估和跟踪支持。

篇2：人力资源管理集团化

内容摘要：笔者所在幼儿园是从过去一所幼儿园逐步发展成为拥有四所分园的集团化连锁幼儿园。通过多年来对集团化连锁幼儿园教师人力资源管理的实践研究，笔者总结出提升集团化连锁幼儿园教师专业素质的管理经验，主要包括：教师的聘任管理，教师的培训管理，教师的评价管理和教师的激励管理。

关键词：集团化连锁幼儿园 教师人力资源管理

进入21世纪，学前教育的发展面临前所未有的机遇和挑战，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》（简称《纲要》）中把发展学前教育摆在更加重要的位置。《国务院关于当前发展学前教育的若干意见》中明确提出“各级政府要充分认识发展学前教育的重要性和紧迫性，将大力发展学前教育作为贯彻落实教育规划纲要的突破口，作为推动教育事业科学发展的重要任务，作为建设社会主义和谐社会的重大民生工程，纳入政府工作重要议事日程，切实抓紧抓好”，同时提出“鼓励优质公办幼儿园举办分园或合作办园”。

笔者所在幼儿园就是从过去一所幼儿园逐步发展成为拥有五所分园的集团化连锁幼儿园。幼儿园规模的不断扩大，不但没有使本园优质的教育资源“稀释”，反而使其不断地得以提升，这主要是因为管理者抓住了影响幼儿园教育质量的关键因素——教师的质量。针对这一关键因素，管理者对本园教师的人力资源采取了一些行之有效的管理措施。

一、教师的聘任管理

（一）人才的招聘

在招聘人才过程中，幼儿园根据园所的发展需要面向全国，面向社会公开招聘人才，使得招聘的过程公平、公开、公正，也利于幼儿园人才的储备和调用。

（二）岗位聘任

为了使教师队伍更加符合示范园发展的要求，幼儿园每学年都要展开各岗公开聘任工作，一是教职工个人填写聘任意向，了解各岗的需求，按岗定编。二是聘选班长，凡是认为自己有能力胜任班长工作的保教人员都可以自荐竞岗，谈规划，讲思路，经过群众投票选举，最后经过行政和工会、教代会的民主评议，推荐出思想上进，教学有能力、大家认可的为班长的人选。三是班长聘任班组人员，组成班级，未被聘任上的为落聘人员。

二、教师的培训管理

在实践工作中，本幼儿园分梯次的制订教师培养的计划。尊重差异，分层培养，错位发展。在对新教师、基础合格型教师、成熟探索型教师、反思创新型教师的培养中，针对他们的个人特长、个性能力、发展水平等方面的不同，尊重差异，帮助其形成独特的教育教学风格。采取分层指导，让不同能力的教师错位发展，并给以一定空间和时间，从而达到共同提高的目的。并且在实践中给予充分的信任和机会，通过锻炼打造和自身的努力，让有为的教师能够在原有的水平上获得最大限度的提高。

（一）实现学历达标

对于那些学历尚未达标的教师，针对每个人的特点和需要，选择适当的内容和方式，持续学习深造。

（二）加大对骨干教师的培养力度

建立骨干教师档案，从专业理论、专业技能、参加对外观摩与研讨的成效等方面，记录骨干教师的进步与成长过程，鼓励骨干教师在实践中形成自己的教学风格。充分发挥骨干教师人力资源的优势作用，优化施教者的群体素质，为品牌教师的成熟与发展创造良好的外部环境。

（三）关注新教师的“精神成长”

从园长到骨干教师都担当起培训教师的重任，通过采取多种形式的园本培训，如基础入门培训、选择菜单培训、理论知识培训等，及时突破薄弱环节，帮助教师提高教育技能，丰富教育策略。在四所园之间开展异地教学研究、一课三研、召开“提问答疑”研讨会，以“我的关注、我的困惑、我的要求”等实质问题，引发讨论，并将困惑和需求加以分析，提出研究重点。注重切近需求进行研究实践，通过共同建构新经验，取得针对性教育效果。为了促进青年教师健康的成长，在师傅的选用上重品德、道德和才德，保证能从各个方面督促徒弟掌握日常教学工作，提高实践能力，即保教常规多关注，活动设计多指导，家长工作多探讨，工作进展多沟通，疑难困惑多解读，生活情况多关心，学习资料多推荐。以师徒捆绑发展的方式促进德能并进、自主发展。

（四）读书促成长

通过读书与考核全方位“捆绑”，让读书成为工作、生活中不可缺少的内容。园所定期为教师提供读书的“福利”，免费为她们提供 “精神食粮”。开展了《论语》选读、《老子》选读、中华民俗专题、礼仪修养专题等活动，强调阅读经典、优秀诗文。鼓励教师坚持“读、写、做”相结合，在“读中做，做中读，读中写”，建立公共交流平台，在博客和QQ群里，让教师们充分展现自己的思想、观点和经验，在与同伴交流和分享中充实自己。设计网站园所文化板块，连接“国学网”、“中华古籍网”“百家讲坛”等经典文化网站，在弘扬优秀传统文化的同时，陶冶教职工的性情，以此来影响幼儿对传统经典文化的认识和接受。这样的理念和做法使我们的园所成为“以读书长知识，以读书增智慧，以读书促养成，以读书树理想，以读书塑人格”的理想的书香园所。

（五）外出参观学访

组织教师走出去，开阔他们的视野。与不同区域、不用环境条件的专业同行进行思想交流和观念的碰撞。除了直观感受别的幼儿园的环境设置，硬件设施，更要观察思考别人先进的教育理念、先进的教育行为，从中获得启示，内化为自己的教学理念。2008年、2010年分别与韩国、美国的幼教机构建立了友好姊妹园关系，并带骨干教师学访参观开阔眼界，了解国外学前教育发展状况，把中华传统文化教育活动带到他们的课堂中，介绍中国文化特色、传递教育的信息，深受当地教师、幼儿的欢迎和喜爱。

三、教师的评价管理

绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况、工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈的过程，是人力资源管理系统的重要组成部分。本园教师绩效考评制度把促进教师的持续发展和自我实现作为考评的最终目的，在评价过程中和绩效反馈阶段都把尊重教师人格，增进情感沟通与交流，帮助教师进步和激发教师的工作热情放在首要位置。使绩效考评的目的不仅仅是为教师的薪酬和晋升提供科学的依据，更是教师完善自我、提升潜力的重要途径。笔者在此试举教师评优和职称评定这两个例子加以说明。

（一）优秀教师的评选

公开、公正、公平的评优过程是本园提升教师队伍素质的又一个成功经验，本园把每次的评优工作都作为鼓励教职工上进，激励教职工奋进的总动员，领导带领大家学习评优条件，深刻领会评优的实质，组织教职工总结一年工作绩效，并结合月工作考核、家长问卷调查、评优量化标准等，进行无记名的选举，本园的政策导向是倾向一线的教职工，因此在提出候选人的名单后，经评审小组、行政、教代会、工会、团支部讨论审议，在公正、公平、公开原则的基础上体现民意，确立最后评优的人选。并进行一周的园内公示，既是宣传优秀教师的事迹，又是向家长展示幼儿园的师资水平。这样的举措，极大的调动了一线教职工的工作的热情，使他们感受到只要努力的付出，有所成效，自身价值是会得到认可的。近两年，幼儿园成绩显著的教师被评为天津市劳动模范、市级优秀教师、市级“十一五”立功先进个人、入选天津市“未来教育家奠基工程”首批学员、区级先进教师、先进班组、区级“名师”等等，这些先进教师当中有的由于事迹突出，获得此殊荣的教师，非常激动地表示要更加勤奋的钻研业务，回报领导和同志们的信任与支持。

（二）职称的评定

本园在职称评定工作中实行公开，只要在够条件的范围之内可以申报高中级职称。由于我园中青年教师较多，按照实际的基数名额有限，但为了鼓励教师积极上进，多创业绩，园领导亲自到教育局人事科争取指标，申述我园在幼教改革中所做出的成绩，为教师的成长和提高铺路搭桥。依据申报的程序，申报中级职称教师公开进行业绩宣读，大家在听取业绩结合职称评定要求，根据申报人业绩的丰厚情况进行人选的排队。职称评审小组，结合教职工的评议，依据评审条件进行全面的公正的审定。在民主的基础上，公布评审的结果。并报上级部门的审批，园内公示一周。整个评审工作透明度极高，使晋升的和未能晋升的都能心悦诚服的接受事实，都能从不同的角度查找自身的不足，取得新的成绩。所以说职称的评定过程是教师自我反思，查找不足，调整心态，不断提高的过程。

四、教师的激励管理

激励理论认为，人的工作绩效取决于他的工作能力和工作积极性。当一个人的工作能力一定时，其工作绩效的大小取决于工作积极性的高低，而工作积极性的高低又取决于激励水平的高低。从个性心理发展的角度分析，人的积极性不是凭空产生的，它来源于人的三种不同层次的动机——个体动机、团体动机和社会动机。本园的激励管理基本上是基于对这三种动机的理解和分析来进行的。

（一）实行岗位贡献工资制度

个体动机是由于对个人所需要的物质利益和精神生活的追求而产生的积极性，个人动机不稳定，很容易产生变化。因此，幼儿园首先要满足教师个人所需要的物质利益，按时兑现员工工资。而教师个人是否努力工作以及努力程度不仅取决于奖酬对个人的价值，而且还受到教师对达到既定绩效的期望值的影响。所以工资结构主要由“基本工资”和“奖金”两部分构成。不同的岗位承担不同的职责，享受不同的待遇，教师工资与个人的绩效挂钩，这种工资制度较为有效地激发了本园教师的工作积极性。

（二）积极鼓励教师参与决策

团体动机是由于人际关系的影响，在团体或组织中得到互相尊重、支持、谅解，获得情感和道义上的满足，而产生的积极性。教师参与决策是发扬民主、参加决策，发表意见，从而满足人们受尊重和信任的需要。现代管理心理学的调查表明，在一个团体中，通过民主的方法讨论决定问题，总比少数人无视团体的存在，独断专行地做决定，能更多地获得该团体成员的关心和支持。教师参与决策，证明他们不仅仅是幼儿园任务执行者，而且也可以是影响幼儿园全局的主人，从而更激发他们的工作热情。本园教师参与决策的方法有：（1）教代会形式，参与幼儿园大政方针的制定；（2）征求意见，在幼儿园重要问题做出决策前，广泛听取教师的意见；（3）直接对话，在对话中释疑、沟通。让教师真正参与幼儿园管理，参与重大决策，不仅能利用教师的智力资源，更能让教师感到幼儿园的利益和自己的事业成功息息相关，更又有利于调动教师的积极性，激发教师的潜能。

（三）加强物理精神环境建设

环境建设包括物理环境的建设和精神环境的建设。本园四所幼儿园都非常重视园舍的建设，将园区打造的整洁、优雅。在园所建设上体现文化品位、人文精神。精心设计了代表园所标识的“大拇指”拟人形象，这种第一、最棒的激励、教育方式潜移默化地树立起教职工和幼儿的自信心，标识在园所的设施中以不同的姿态表现、统一的标识时刻传达着本园的精神，让努力创建“一流的环境、一流的教育、一流的园所”的观念深入到每一位教职工的心中。使教师形成忠于幼教事业的社会动机，从而使教师能对幼教工作投入更大热情。

幼儿园还注重园所团队文化建设，将“儒雅、和谐、大气、开放”主题文化深入每个教师的心中。放大每个人的优长，鼓励教职工之间互助、合作和共享，形成相互激励、相互帮助和共同提高的积极依赖的团队关系。教职工都视本园为快乐的大家庭，因为每位教职工在这里都有存在的价值，都有尽其所能，展示才智的舞台。

五、参考文献

[1] 董泽芳.人力资源开发与管理 [M].华中师范大学出版社，2001:35-38.[2] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社，2001:435-348.[3] 张德.人力资源开发与管理 [M].北京: 清华大学出版社，1995：: 5.[4]陈孝彬．教育管理学[M]．北京：北京师范大学出版社，1999． [5] 张咏.幼儿园的开办与管理[M].中国轻工业出版社，2003：14-16.[6] [美]韦恩·卡肖.活的资源—人力资源管理[M].张续超译.北京:煤炭工业出版社，1987:41-43.[7] 申继亮．教师人力资源开发与管理[M]．北京师范大学出版社，2006． [8] 刘苏.现代幼儿园管理[M].中国轻工业出版社，2003：313-316.[9] 何幼华.幼儿园管理创意设计[M].华东师范大学出版社，2006:32-35.[10] 李文静.人力资源管理[M].经济科学出版社，2009:18.[11] 赵同森.解读人本主义教育思想[M].广东：广东教育出版社，2006：108，98.天津市河东区第一幼儿园

篇3：集团化企业人力资源管理模式刍议

一、集团化企业人力资源管理存在的问题

“先有儿子后有老子”是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家,在实现了原始的资本积累后,面对极具诱惑的广大市场,或纵向一体化,或横向一体化,快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群,不同的多元化产业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。

1、人力资源管控模式与企业发展战略脱节。企业在集团化过程中,人力资源管理体系的构建和优化滞后于整个企业发展的步伐,导致企业集团的发展战略难以在人力资源上找到支撑,组织与人力资源不能成为战略的有效载体,集团战略绩效目标难以落实与执行。

2、集团人力资源部门与子公司职责不清,权限不明。集团总部定位模糊,集团人力资源部对下属企业的管理模式、管理范围、职责权限、管理流程不明确,致使集团的职能没有发挥或没有发挥好。总部无法从管理的角度去思考和分析集团在发展过程中的每一个阶段或每一个环节存在的问题,并提出解除问题的方法,管理人员多从事一些事务性、常规性、服务性工作及上下关系的协调和沟通工作,缺乏开拓性和创造性工作。总部人力资源没有权威,要么就控制得过死,要么就管不住,所以总部的人力资源专业职能很难有效的发挥。

3、集团人力资源管控能力短缺。集团人力资源专业职能人才匮乏,人员素质低下,总部不是凭借专业能力赢得子公司的尊重,而是靠权力驱动。总部人员对业务不熟悉,制订的政策方案得不到子公司的认可和认同。

4、人力资源政策“一刀切”,适应性与执行效果差。为了管理的简单化或者减少例外,一些企业集团采用“一刀切”的人力资源政策和制度,缺乏针对子公司的差异性研究,其结果是“一抓就死”,下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属企业抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况“束手无策”。尤其是对下属企业的激励约束机制中采用一刀切的做法,使得一些热门行业的高端人才引进不来,经营业绩就难有大的突破。

5、规范性不足,集团内部管理参差不齐。由于过分强调下属企业的差异性,或对下属企业过分放任自流,差异性有余而规范性、系统性不足,形成不了统一的人力资源管理平台,集团公司的人力资源的政策不能真正贯彻,缺乏对核心人员的调配能力,核心人力资源没能形成一条流动的“河”,而是一个个“湖”;好的人力资源管理样板得不到推广,差的得不到及时纠偏,形成集团内部互相攀比心态,长此以往,集团总部的人力资源管理能力将逐步地被消弱,专业指导能力越来越弱化,最终将可能出现失控的局面。

二、集团化企业人力资源管理模式的选择

集团化企业的人力资源管理模式要适合集团化的管控模式,所以企业采用什么样的集团管控模式,就意味着要采用什么样的人力资源管理模式。

所谓集团管控模式,是指企业集团依据战略和组织内部环境特点的要求,通过集团化组织管理机制,流程和制度设计,对集团关键职能部门及各层次成员企业进行组织、整合,协调和控制的一种方法,其目的在于提高集团化组织系统效率与整体竞争能力。集团化最核心的是协同与整合,达到1+1大于2的效果,因此集团化的人力资源管理一定是基于创造价值和企业战略的人力资源管理模式。

目前,集团化企业的管控模式一般分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三种,与之相对应的人力资源管理模式,也可以分为全面管理型、战略监管型和顾问指导型。在不同的管控模式下,人力资源管控的幅度,集权化、分权化的程度都不一样。

(一)全面管理型:

属于集权程度极高的管控模式,集团公司人力资源部门作为人力资源全面的管理中心,负责统一制订人力资源理念与发展的战略,管理体系,规章制度,管理流程,并监控下属企业实施,下属企业只负责具体执行,很少或者不需要进行差异性改进。通常,业务单一的中小企业集团多采用这种模式,其优点是能够很好地实现统一管理,具有完全的一致性,有利于内部资源整合;缺点是集团总部的管理难度比较大,难以兼顾不同业务板块的特点,不够灵活,不能充分调动下属公司的积极性。

(二)战略监控型:

属于集分权结合的管控模式,集团公司人力资源部门主要负责人力资源战略和制度制订,并作为人力资源制度监控中心,负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系,规则制度,管理流程建设进行监督指导,并提供政策性、专业性的意见和建议。适用于下属企业数量较多,规模较大、经营业务跨产业、跨行业的集团,其优点是集团对下属企业的控制力较强,上下能够保持人力资源管理政策的一致性,执行过程中的监督尤为重要;缺点是统一的人力资源管理政策容易忽略下属企业的独特业务和行业特点,同时对集团总部的管理能力提出了很高要求。

(三)顾问指导型:

属于分权程度极高的管控模式,集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心,负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问,下属的企业自主制订并实施人力资源发战略,管理体系,规章制度。顾问指导型的管理模式适用于规模大、产业多元化的大型企业集团,同时要求各下属企业的人力资源管理较为成熟。其优点是各子公司完全按照自身的特点制定人力资源管理策略和制度,集团总部的管理相对简单;缺点是集团对子公司的控制力较弱,不同的人力资源政策阻碍了人才的内部流动,类似业务单元的人力资源政策差距较大时,容易产生内部不公平。

企业的情况是千差万别的,集团化企业人力资源管理模式的选择,除了要充分考虑集团管控模式外,还与人力资源体系的完善程度以及人力资源专业人员整体素质密切相关。

首先,人力资源管理模式的选择要适应企业人力资源管理体系的完善程度。我国相当企业的人力资源管理与开发还处于起步阶段,尚处于人事管理向人力资源管理的过渡,绝大多数工作还停留在人事管理阶段,人力资源管理各核心模块的体系、流程需进一步完善。对这样的集团化企业,在管理制度和体系不很健全的情况下,对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位,能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程,沟通协调成本低,政策得到有效贯彻和实施,资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全,具有一定的自身管理能力,并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业,宜采用相对分权的人力资源职能定位。

其次,人力资源管理模式的选择与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管理素质,包括集团总部的人力资源管理人员的专业素质和下属企业的人力资源管理人员专业素质。采取集权程度高的职能定位,如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位,很难有效对下属企业进行指导和管理,弊端大于益处;如果下属企业人力资源管理人员专业水平低,没有能力制定差异化政策,如果采取放权程度高的人力资源职能定位,势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊,影响集团化企业的整体效益回报。特别是在集团母子公司的分权管控模式下,下属各企业独立意识浓厚,在某种程度上不希望集团进行人力资源管控,如果没有组织制度和信息反馈机制保证,集团总部很难获得信息,人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施,在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此,具体采取何种人力资源的管理模式,需要考虑企业不同层级的人力资源管理专业素质,而采取有针对性的职能定位。

没有一成不变的人力资源管控模式,当下的国内企业,特别是由政府职能转型而产生的大型企业集团,其人力资源管理模式大多仍属于全面管理型模式,这是由于企业创建初期,集团整体人力资源水平偏低,为尽快提高人力资源管理水平,适合采用集权化程度比较高的模式,这样有利于集团政策的快速推行,尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施。但是,随着近年来企业转型成功和发展步伐的加快,越来越多的企业集团开始了全面管理型向战略监控型的转变。

集团化人力资源管理的真正价值在于“为集团战略的实现提供及时、有效的能力保障”。正是基于此,企业需要根据自身战略、结构、商业模式以及外部环境、政策变化等内外部因素,适时调整管控方法,只有正确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管理模式,才能最大化的提升人力资源管理价值。

摘要：集团化企业中人力资源管理模式如何定位,才能发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合,成为近几年集团化企业人力资源管理的困惑。选择恰当的人力资源管理模式,要与企业的发展特征、行业特点、集团化管控模式、人力资源体系完善程度以及人力资源专业人员整体素质密切相关,同时企业还要根据自身战略、结构、商业模式以及外部环境、政策变化等内外部因素,适时调整管控方法。只有正确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管理模式,才能最大化的提升人力资源管理价值。

关键词：企业集团,人力资源,管理

参考文献

[1]、赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究.南京大学出版社,2003

[2]、朱宁,陈晓剑.企业集团人力资源管理组织模式探讨.科学学与科学技术管理2006,9

篇4：人力资源管理集团化

关键词：经济危机；集团化建筑企业；人力资源管理；对策

随着经济危机影响的加剧，我国企业人力资源管理面临前所未有的严峻挑战，企业纷纷通过调整人力资源战略以求突围。种种迹象表明，经济危机已对我国企业人力资源产生了巨大的冲击，对我国以劳动密集型为主要特征的集团化建筑企业人力资源管理产生了更大的冲击。如何应对这场危机，使集团化建筑企业免受更大的影响已经成为人力资源部门一项重要任务。

一、集团化建筑企业人力资源特点

集团化建筑企业具有一般集团化企业的特点，同时又具有其自身独特的重点，尤其在人力资源管理方面表现更为突出。

1生产周期长，资金紧张时有发生

建筑工程建设周期长，整个施工过程需要耗用大量的原材料，购置和调配相应的施工机械设备，调集大量的人员，资金占用量很大，并且工程项目是按照进度支付工程款，需在整个工程建成验收合格交付使用后，才能收回工程款的95％，待缺陷责任期满后，无质量缺陷，才能完全收回工程款，这就使得资金周转较为缓慢，施工企业资金紧张在所难免，甚至经常出现有建筑企业拖欠工人工资的事件发生。

2人员流动性大、结构不稳定

建筑行业本身就是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地，工程一结束，职工就从现场撤回。只要有新的工程开工，他们又面临新的搬迁。这是建筑行业本身具有的特性，它导致该行业的人力资源流动性大，结构相对不稳定。

3人力资源的数量很大

在我国，建筑业属于典型的劳动密集型产业，工程服务中的技术含量和附加值相对较低，尤其是对以提供劳务为主的建筑企业，几乎不会遭遇到技术壁垒。对于工程生产服务的供应商来说，产品差别壁垒也较难以形成。这是因为建筑业的生产服务是按项目业主特殊的功能和使用要求、按照设计图纸组织实施的，产品差别由需求方体现和反映，供应方只是被动地接受。

4开发难度比较大

对建筑企业来说，其人力资源管理与其它部门、行业中企业的不同之处也主要集中在对作业层管理方面。建筑劳务管理指建筑企业对劳动力资源的取得、开发、保持、完善、有效利用和合理调配，进行计划、组织、指挥、协调和处置的全部工作。而我国对建筑企业人力资源的开发还仅停留在人事管理阶段，大多还存在着由员工自由发展，对员工的管理较为粗放、单一。

二、经济危机对集团化建筑企业的影响

经济危机的全球蔓延，严重影响了各国的经济发展和人民的日常生活。一些公司大幅度裁员，降低工资，导致失业剧增，人民生活水平严重下降。受影响的不单是西方发达国家，发展中国家也深受其害，各类企业都受到不同程度的冲击。具体来讲，全球经济危机对集团化建筑企业的影响主要表现在以下几个方面。

1市场需求严重减弱

仅以房屋建筑企业为例，今年以来美国房地产市场回升迹象微弱，欧洲房地产市场持续低迷。日本房地产市场降温迹象明显。国内，由于沿海外向型企业受国际金融危机的冲击最为突出，大量农民工失业，收入水平显著下降。对于房地产来讲，大多都还在“持币观望”，导致房地产市场相对过剩，导致房地产开发项目滞销。据中国央行发布了第一季度《中国货币政策执行报告》，今年一季度，中国房地产开发投资的增幅，比上年同期回落28个多百分点。到3月末。商业性房地产贷款余额的增幅，比上年同期降低了13个百分点。其中，购房贷款余额增幅比上年同期降低了19个多百分点。

2资金再现严重不足

由于市场疲软，建筑企业资金占用增加，不仅增大了财务成本，也使企业资金周转面临严峻挑战，甚至导致生产资金链条出现周转困难。在建筑市场竞争异常激烈的情况下，建筑企业要想取得、巩固、扩大市场份额，必须具备强大的竞争实力，雄厚的资金是竞争实力的基础和保证。而建筑企业具有生产周期长、回收资金缓慢等特点，资金占用增加已经成为制约建筑企业发展的瓶颈问题。

3投资速度明显减缓

面对金融危机，由于建筑企业目前抗击风险能力弱，银行对其回收贷款资金来源信心不足，而且企业贷款不易于管理，所以导致各房地产企业向银行贷款处于难上加难的境地。因此企业投资改造、投资扩张都难以进行，导致建筑企业固定资产投资建设速度减缓。

4投资信心遭受严重冲击

由于全球金融危机是第一次对我国企业产生如此深刻影响，很多企业家缺乏足够的心里准备，在困难面前普遍信心不足，这一点对建筑企业表现尤为突出。具体表现为：投资信心不足，签约项目落地率不高，未开工项目延缓开工，在建项目投资进度放缓，建成项目推迟交房；拓展市场信心不足，持等待观望态度者居多，而且已有部分建筑施工企业已经采取弹性“放假式”裁员措施。

三、集团化建筑企业人力资源管理存在的问题与需求

笔者对所在集团公司及兄弟企业进行广泛深入的调研后，感到集团化建筑企业在人力资源管理方面存在以下主要问题：一是集团机构组织庞大、地域分布广、资讯分散，不能即时掌握集团人力资讯全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈。二是集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算和管控。三是各个子公司应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源资讯资料共用和统计分析，无法整合人力资源，使集团人力资源更加优化。四是不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水准参差不齐，没有统一的共用平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及高效协同管理比较匮乏。五是集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”的结果，容易走向两个极端。在当今的经济危机下，集团化建筑企业人力资源功能的完善远远不能满足当前的要求，在当前经济危机的情况下，不能仅从功能完善角度进行人力资源体系的构建，还应该与其转型战略目标相结合，提升人力资源管理高度，在集团内部建立起一套与其战略相匹配的战略人力资源管理体系。

四、加强集团化建筑企业人力资源管理的对策

因外部环境的不确定性带来的经营风险加大，企业整体的经营战略出现了紧缩型地调整，原计划的产业项目、投资业务均出现了暂缓。人力资源管理者要当机应变，敏锐洞察外部环境的变化，紧密配合企业经营战略的调整，及时调整人力资源战略和策略，进一步加强集团对下属公司的人力资

源管理。

第一，以“总量控制”为基本原则进行全局调控。以经营规模和经营效益的增长作为建筑企业集团人力资源管理控制的基本原则，对人员总量和成本的绝对额进行控制。对集团内经营规模增长的企业，人员总量、人工成本总额可以增长，但增长的幅度不得大于经营规模和效益增长的比例。具体来讲，一方面要严格控制人员数量的新增，除了关键管理、技术、研发、营销类人员之外，其它岗位的人员要严格控制。同时，对于经营规模、效益指标与上年相比没有增长的企业，严格控制人员总量。另一方面要控制人力资源预算及成本费用。在HR规划方面，要关注控制数量、控制标准及人工成本的增长率，围绕着“降本增效”的原则，制定人力资源规划和预算。

第二，有策略地实施“HR成本削减计划”，梳理、分析集团整体的人力资源结构，在稳定全局的情况下实现HR总成本合理下降。对每一个建筑企业来说，合理配置各专业、职能的人才资源是提高人力资源核心竞争能力的关键。通过整体分析企业的人力资源结构、配置比例，从结构性调整的角度对员工队伍素质进行优化、配置。通过采取优化性的人员退出措施，使人员退出公开、公平，客观，符合企业制度体系的要求，有既定的工作流程支持，是企业降低人工成本并保持员工队伍竞争力的有效途径。在经济形势不佳的情况下，集团各企业组织机构需要及时调整、压缩，需要采取结构性的人员调整。人力资源部门从组织体系的梳理开始，简化流程，精干机构和岗位职能，减少不必要的岗位设置。

第三，有策略地实施“HR增效计划”，以人力资源的潜力开发应对外部规模成长的衰减。其核心是做好管理者的思想工作，发挥领导者的积极作用，进一步推进KPI(关键业绩指标)完善工作，并实施“骨干队伍领导力开发计划”。进一步推动“制度化、流程化、数字化”建设，加强建筑企业内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。针对本集团现状，建立现代建筑企业薪酬分配模式。建立投资者、经营者、劳动者三方面利益的制衡机制。一是要以建立产权约束机制为前提，实行政企分开，政资分开；二是要建立集体协商制度，保证制衡机制的建立和实现；三是发挥集团董事会、监事会、股东会的作用。建立具有内在激励机制和约束机制的收入分配制度。对经营者实行基薪加风险收入的年薪制。现代企业法人治理结构使企业经营者实行董事会聘用制，经营者的薪酬标准应由董事会来确定。对管理人员及劳动者应实行按劳分配的收入制。劳动者的薪酬由劳动力市场形成确定收入水平。效益工资的分红基金从企业利润中提取，并按管理人员及劳动者贡献大小进行分配。

篇5：集团人力资源管理制度

建筑集团公司人力资源管理试行办法

第一章 总则

第一条 为促进人才在公司范围内的有序流动和合理配置,减少人才外流,保护人才和用人单位的合法权益,调动各类人才的积极性和创造性,促进公司的健康稳定发展,结合公司实际情况,特制定本办法。

第二条 人力资源管理实行公司宏观调控下的市场化运作,通过内部人才市场的合理流动,做到人尽其才,才尽其用。

第三条 本管理办法适用于集团公司所属各部门、各单位(含分公司、子公司及各法人单位)。

第二章 管理机构和职能

第四条 人力资源部行使人力资源管理职能,在试运行的基础上,逐步向内部人才市场过渡,承担起管理和经营两种职能。

第五条 各部门及各单位领导有责任配合人力资源部,各单位对口设置相应的职能部门或岗位,接受人力资源部的业务管理。

第六条 为了加强以关键岗位为重点的专业技术人才队伍建设,培育和用好各类人才,为人员的流动和管理创造条件,人力资源部承担引进、培训、考核、储备、输出人才的职能。

第三章 人才的引进和录用

第七条 大中专毕业生是企业对外引进人才的主要来源,也是培养企业后备人才队伍的重点所在。招收、录用的基本要求:专业对口,品学兼优,身体健康。基本程序:用人单位每年十一月底向人力资源部报送下年度本单位人员需求计划(学生招收计划),人力资源部每年一季度根据集团公司总体人才规划及各用人单位需求计划,结合人力资源存量现状,编制招收计划,报分管领导审批,经董事会研究批准后,由人力资源部负责具体实施。

第八条 新引进的大中专毕业生由人力资源部统一组织体检,体检合格后,参加公司组织的岗前培训,培训完毕,公司统一安排工作单位,新录用的员工持人力资源部签发的工作介绍信到各用人单位报到。

第九条 各单位原则上不允许使用外聘人员,如确系企业急需的各类专业人才,须报人力资源部,经公司同意后方可从社会引进,由公司统一签订聘用合同。

第十条 新招收的大中专学生和新招聘的人员执行试用期,试用期一般为三个月,试用期满后,经考核合格办理录用手续。

第十一条 人才的引进和录用工作由人力资源部统一办理,各用人单位不得私招乱用,未经集团公司批准而私招乱用每发现一例,对用人单位罚款5000~10000元。

第四章 人才内部市场

第十二条 坚持用市场手段配置人力资源的改革方向,强化并实行人力资源的集中统一管理,支持人才在企业内部合理有序流动。

第十三条 内部人才市场的运行规则

1、先内后外、内外置换原则

在同等条件下,公司在职员工在公司范围内有优先择业的.权力,但当人才需求在内部人才市场不能满足公司发展的需求时,可转向对外招聘;当公司形成富余人员时可对外推荐,通过内外市场转换,最大限度地发挥员工的潜能,使公司发展过程中的人才需求得到满足。

2、公平公正原则

在内部招聘过程中,必须坚持计划公开、岗位公开、考核公正、评价公正,建立客观公正的评价标准,增加透明度。

3、优胜劣汰原则

在内部员工岗位置换过程中,坚持优胜劣汰原则。公司在职员工无论其现任职位高低、工龄长短、资历深浅,在择业面前人人平等,以“才”择人,促进优秀人才脱颖而出。

4、组织审批原则

各部门及各单位人才结构安排及人力资源计划由其自行负责。原则上置换岗位的人员应首先征得原部门及原单位的同意,方可提出置换岗位申请,否则人力资源部将不受理其置换岗位申请。

第十四条 通过内部人才市场进行岗位调整的公司内部员工应该遵循每一次流动都是以前工作经验的再利用、再发展的规律,实现员工与公司的共同增值,将无效流动带来的损耗降至最低。

公司内部招聘的岗位应分成如下两类:

1、公司需要调整补充或增加管理岗位人员需求时:

此类人员流动可由各部门及各单位根据工作需要和员工个人意愿,结合工作表现定期推荐或人力资源部根据人员需求计划向各相关部门及单位推荐。

2、公司内部非管理岗位缺岗需要增加人员时,优先从公司富余人员中择优选择。

此类人员流动,可由员工本人根据内部招聘所提要求,提出书面申请由公司人力资源部负责推荐。

第十五条 下列人员可以参与内部人才市场:

1、因工作需要补充人员时,由本人提出申请,现工作部门及单位推荐,经考核符合用人部门及单位岗位条件者;

2、 因工作任务调整而需要对其岗位进行调整的符合拟置换岗位任职资格者;

3、在现工作岗位上认真负责,劳动态度好,但其所具备的业务技能确实不适合在本职岗位者。

第十六条 下列人员不得参与内部人才市场:

1、所申请的职位不符合用人单位需求的任职资格条件的人员;

2、因工作需要,暂不能离岗的人员;

3、在现工作岗位上工作不认真负责,工作态度较差的人员或不能胜任工作的人员。

第十七条 公司内部拟进行岗位置换的员工必须填写《内部岗位职位转换申请书》(附件一),详述本人专业、工作适应范围、主要工作业绩,并提出希望从事的岗位及部门,经原部门及单位批准后,将此表交人力资源部备案。

第十八条 制订需求计划

1、各用人单位根据本部门及单位发展需要和工作岗位要求,制定人员需求计划(年度用人计划或补充用人计划)。经主管领导审批后,由人力资源部审查备案。

2、各用人单位在每月15日前向人力资源部报送《企业内部人员需求信息快报》(附件二)和《企业内部闲置人员信息快报》(附件三),如有人才急需可随时报送,经人力资源部汇总后编印《企业内部人力资源需求信息综合快报》,在公司月度生产例会上分发。

3、人力资源部将定期公布公司内部的人员需求信息,通过公司内部人才市场促进人才合理流动。

第十九条 人力资源部根据各用人单位需求情况,在尊重置换岗位员工和用人部门及单位意见的前提下,采用推荐、招聘、竞聘等多种方式,为供求双方提供双向选择的机会。

第二十条 人才的公司内部流动,须按公司规定履行调动审批手续,用人单位不得自行调动,违者每发现一例,对接收单位罚款20xx~3000元。

第二十一条 人才在内部调动之前均须办理好工作移交,与原单位结清一切相关手续,移交时间:本市内3~5天,外地5~10天,特殊情况需要延长时,报请主管领导同意后方可延长。不移交或移交不清者不能进

入新岗位。办理内部调动超过时效按作废处理,重新补办手续。发生的费用由个人承担。

第五章 员工人事考核

第二十二条 人事考核是通过对员工在一定时间内所表现出来的工作业务能力以及努力程度的评价,来促进人力资源管理工作的公正和高效,提高员工工作热情和工作效率,以使企业具有较强的竞争力。

第二十三条 人事考核的评定结果将运用于以下几个方面:

1、教育培训,员工自我开发;

2、合理配置人员;

3、晋升、提薪;

4、奖励。

第二十四条 对员工的人事考核每年进行一次,填写《公司员工考核表》(附件四)。主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。考核结果分为优、良、中、差四个等级,其直接主管对其考核结果负责,考核结果报人力资源部留存备案。

第二十五条 为保证人事考核能公正合理地进行,考核者必须遵守以下原则:

1、必须根据日常业务工作中观察到的具体事实做出评价;

2、必须消除对被考核者的好恶感、同情心等个人偏见,排除对上、对下的各种顾虑,对被考核者做出公正的评价;

3、不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价;

4、考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

第二十六条 对连续两次考核结果为优秀者,由人力资源部或所在单位推荐晋升、提薪或进入后备干部名单。

第二十七条 对连续两次考核结果为中或者差者,可根据所在单位意见,安排其调岗、降职、降薪、培训或辞退。

第六章 对待岗人员的管理

第二十八条 公司对待岗人员要加强培训,积极开辟就业渠道,加速人才流动,帮助不在岗人员寻找就业岗位,建立和完善待岗机制和退出机制。

第二十九条 员工待岗的,所在部门(用人单位)以书面形式报告人力资源部,并详细说明员工待岗理由。

第三十条 人力资源部对相关报告情况进行核实后,由人力资源部向用人单位和员工本人送达待岗通知书。

第三十一条 用人单位接到通知书后,即通知待岗员工办理工作交接等手续。待岗员工在规定的时间内到人力资源部报到。用人单位同时应按待岗人员待岗前本人月工资标准的3倍金额,交回公司资金中心。

第三十二条 待岗三个月以内的员工,待岗工资由公司支付,公司按规定代扣代缴待岗员工的基本养老、基本医疗和失业等社会保险费。

第三十三条 待岗三个月内参加由公司组织的技能和转岗培训,由人力资源部会同用人单位按照双向选择、公平竞争的原则,安排待岗员工重新上岗或转岗工作。超过三个月仍未上岗的,企业可与待岗人员共同协商签订《待岗人员保留社会保险协议书》(附件五)。

1、协议每次签订一年,协议到期前一个月,双方可共同协商是否续签;

2、在三个月待岗培训期内未找到工作岗位,又不和公司签订保留协议的,解除劳动合同,由公司支付经济补偿金。

3、协议期内,用人单位安排待岗人员工作时,待岗人员应在接到书面通知5日内,回单位报到,协商上岗事宜,超过5日不报到者,按自动离职处理。

4、员工待岗期限自通知书发出之日起计算,最长为二年。待岗期满不能重新上岗者,公司按照有关规定解除劳动关系。

第三十四条 对因特殊原因,需要公司给予托管人事关系者,须经公司主管领导批准,由公司人力资源部与本人签订《托管人员协议书》(附件六),托管期间不签订劳动合同,不享受企业的任何待遇,并且须交纳管理费。

第三十五条 各单位原长期不在岗人员不能进入公司内部人才市场。由公司和分公司按照国家政策和规定共同组织清理。

第七章 附 则

篇6：联想集团人力资源管理策略

题目：联想集团人力资源管理策略

姓名：

学号：

日期：20**年12月10日。

联想集团人力资源管理策略

一、研究背景

自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究

一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二

在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。

三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时