电子银行渠道整合

电子银行渠道整合（精选6篇）

篇1：电子银行渠道整合

电子银行渠道整合及应用创新探究

新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战和业务运营管理能力，开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。

子银行渠道包括网上银行、手机银行、电话银行、电视银行、短信银行、ATM、POS、多应用终端、电子邮件、二维码、QQ、微信、微博和第三方电子支付等。目前，银行业务管理模式将实现向虚拟化管理模式的转型，业务经营范围将更加广泛，更加依赖于信息科技，工商银行、招商银行等商业银行电子银行业务量已占全行总业务量的70％以上。国内机构测算数据表明，营业网点的单笔交易成本3.06元，而电子银行的单笔交易成本是ATMO.83元，网上银行0.49元，大大降低了商业银行运营成本。正如2011年工商银行董事长姜建清在《十年磨一剑》一文中谈到，工商银行电子银行业务量占全部业务量的比重超过60％，相当于17000个物理网点、17万个柜员办理的业务量，等于再造了一个“虚拟”的工商银行。

因此，在互联网时代，做好电子银行渠道整合，建立电子渠道信息交互的高速公路，充分发挥各个电子渠道的优势，对提高银行客户服务能力、业务创新能力和经营管理水平意义重大。

一、电子银行渠道整合的重要性

1．有利于提高软件应用的开发效率

近年来，基于智能手机、平板电脑等智能终端，以及基于微博、微信、QQ等电子渠道的金融新应用层出不穷。银行内部有关电子银行业务的需求不断增多且变化快，功能要求也越来越多，涉及不同系统应用的范围跨度增大，造成系统频繁升级。渠道整合就是建立统一的电子渠道信息统一管理平台，把分散在各个应用系统中的应用信息整合在一起，统一规划、统一设计、统一使用管理，从而解决电子渠道应用系统之间互联、信息共享和数据整合程度相对薄弱，无法有效地实现跨渠道数据共享，减少不同渠道之间重复开发问题，提高电子渠道应用开发效率。

2．有利于提高信息系统运营的稳定性

电子银行渠道整合后，通过整合优化系统功能，减少系统升级和数据变更次数。在渠道整合平台上建立统一应用管理机制，把新的产品及优化功能包放置在渠道整合平台上，由各个电子渠道自动下载更新，减少技术人员后台操作

次数，从而提高信息系统运营的稳定性。

3．有利于建立新型客户服务与营销体系

电子银行渠道整合应用，可以改变各个电子渠道相互关联性差的问题，充分发挥和挖掘各渠道优势，将不同功能布置在合适的渠道上，不同渠道、不同功能组合形成不同产品，实现产品功能灵活方便组合、快速配置上线，实现全行电子渠道业务营销的集中管理，建立“网点+电子渠道+客户经理”全行流程一体化的客户服务营销体系。同时，充分发挥互联网活力，建立客户与电子银行间的互动关系，让银行了解客户的个性化需求与消费偏好，将更多的信息定制到客户专属的页面之中，从而提高客户的满意度和忠诚度。

4．有利于提高客户体验和满意度

客户在使用电子银行自助服务遇到问题时，只能通过屏幕提示，得知自己判断处理。因此，电子渠道业务信息提示含义清楚、能准确表达当时操作的内容及状态，显得尤为重要。电子银行渠道整合后，可以设计统一、规范、标准的电子渠道操作流程和信息提示数据字典，由各个电子渠道调用，从而为客户提供详细、清晰的信息提示，给予客

户良好的体验。

5．有利于提高业务操作标准化模式

通过对电子渠道业务操作流程和运营模式的整合，建立电子渠道统一管理、统一接入、统一认证平台，消除各个电子渠道之间应用信息差异，形成统一的业务操作和客户服务标准，呈献给客户统一的CIS和同类业务操作的一致性。便于建立标准化制度、业务流程等电子银行运营管理体系，实现组织、职能、业务各个环节紧密结合，从而提高电子银行各个渠道的协同作战能力、提高工作效率，减少资源浪费，提升客户服务质量，帮助公司建立良好的企业形

象和产品品牌的统一管理。

6．有利于提高业务营运管理水平

电子渠道整合不仅是技术整合，也实现了电子渠道的业务整合，如客户身份统一认证。客户只要到柜面注册一次就可以全部开通电子渠道，建立统一的电子渠道收费体系；总分行可以从机构或部门、产品、渠道、客户等维度设置不同的收费标准和营销活动时间等；通过实施风险集中监控，可以及时发现可疑交易，提高电子渠道风险防范能力等，同时结合CRM客户关系管理应用，实现客户分级管理，提高了业务操作管理的灵活性、针对性、时效性和运营

管理效率。

7．有利于电子渠道业务创新

电子银行渠道整合后，可以高效地对电子银行交易数据进行分析、挖掘，针对不同的电子渠道、客户群体，设计不同的产品、推出不同的营销计划，可以实现不同产品的组合、业务操作流程的优化，提高资源利用率和营销效益。目前，银行中高端客户对电子银行和自助机具的使用率已超过了50％，而且电子银行和自助机具的使用正在加快从中高端客户向所有客户群体渗透，并将逐步取代传统的金融交易方式，客户的交易习惯正在发生深刻的变化，这为银行电子银行业务的发展创新创造了广阔的市场空间。

二、电子银行渠道整合建设规划

电子银行渠道整合建设规划包括科技目标、业务目标、建设原则、总体框架和系统功能五部分。

1．科技目标

科技目标是指技术先进、性能优良、稳定可靠、维护方便、系统安全性高，软件功能开发模块化、配置化，需求可以实现快速开发上线，实现多渠道统一接入、资源和流程统一调度、产品统一发布和安全统一管理，减少运营成本。2．业务目标

业务目标是指多渠道机构和人员统一认证，业务整合、流程整合，产品统一管理和发布，统一客户标识与体验，操作方便简洁；整合客户信息、自动识别客户身份，实现多渠道客户互动；集中交易风险监控；统一客户管理，实现产品的交叉销售；体现产品创新思想，提供差异化、安全的银行服务；产品管理配置化，收费标准灵活化，安全认

证多样化，客户服务温馨化。

3．建设原则

建设原则是指遵照统一、简捷、安全的建设原则。统一原则包括信息统一、流程统一、平台统一、管理统一、菜单统一、客服统一。简捷原则包括操作简捷、签约简捷、流程简捷、管理简捷。安全原则包括用户识别可靠、交易风险可控、业务运营可管理、业务风险可识别。

4．总体框架

电子银行渠道整合建设规划的总体框架如图1所示。

电子银行渠道整合及应用创新探究图1.jpg

5．系统功能

电子渠道整合平台基本功能各行归类和称呼有所不同，通常分为用户管理、产品管理、渠道管理、签约管理、限额管理、积分管理、费率管理、信息管理、营销管理、实时监控、参数管理、报表管理等功能模块。

三、电子银行渠道整合应用举例

电子渠道整合前，如果业务部门想通过网银、手机银行、电话银行及ATM、POS等不同渠道实施产品销售计划和优惠活动等，需要各渠道分别设置或技术人员后台配置参数或修改程序来完成，有的因信息系统功能不具备，导致产品和优惠计划无法实现，渠道整合后这些问题得到解决，可以纳入后台由总行参数管理部门集中统一管理。

1．定制不同渠道销售计划

总分行业务部门根据业务营销需要，针对不同的渠道、不同的顾客，要在不同的时间段内有针对性地设置产品销售计划，实现差异化营销策略(如表1所示)。

电子银行渠道整合及应用创新探究表1.jpg

2．统一收费管理

总行业务部门按照政策要求和本行业务发展及定价机制需要，随时通过参数系统针对不同机构、不同渠道、不同客户、不同收费项目，灵活制定各个电子渠道客户交易结算收费标准(如表2所示)。

电子银行渠道整合及应用创新探究表2.jpg

总之，由于新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战能力，提高业务运营管理能力，不断因客户而变、开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。

电子银行渠道整合实践

1电子银行渠道整合平台的架构

南昌银行电子银行渠道整合平台总体架构如图1所示。新一代电子银行系统由以下部分组成：UI展现层、应用服务系统、后台管理系统、通讯路由系统、批处理系统、交易风险监控系统、客户信息系统（ECIF）、营销管理系统。

UI展现层：该层负责电子银行的UI展示，实现业务逻辑与UI展示的完全分离，与应用服务层的通讯采用URL/JSON/XML方式；

应用服务系统：应用服务系统是电子银行的核心，主要负责业务逻辑的处理；包含的模块主要有：个人网银模块、企业网银模块、商户版网银模块、网上支付模块、银企直联模块、手机银行模块等等；通讯路由系统：通讯路由系统负责与核心系统和其它外围系统的通讯交互，与新老核心的通讯切换都在这一层实现；

后台管理系统：后台管理系统实现行内对新一代电子银行系统的管理功能：签约管理、业务参数管理、权限管理、机构管理、操作员管理、系统管理；

批量运行系统：批量运行系统是新一代电子银行系统的批处理平台；交易风险监控系统：

交易风险监控系统负责对网上银行、手机银行、微信银行、ATM、POS等电子银行渠道及柜面、信用卡等系统交易进行系统监控和业务监控； 客户信息系统（ECIF）：客户信息系统（ECIF）统一管理行内所有客户信息。打通原本与核心系统、信贷系统、理财系统、网银系统等各自分散管理的客户信息；实现客户基本资料、客户资产、负债、信誉等信息的统一管理；营销管理系统：营销管理系统实现南昌银行对客户的差异化营销、交叉营销等。南昌银行通过中秋猜谜、世界杯猜球、情人节送花等一系列组合营销，以最小的成本，博得了客户活跃度的极大提升。

2电子银行渠道整合平台的体系创新

（1）整合电子银行客户体系：南昌银行电子银行渠道整合平台对电子银行客户信息进行整合，客户使用同一套登录账号和密码可同时获取网上银行、微信银行、手机银行等系统提供的服务，更方便快捷地进行电子银行业务办理，真正实现以客户为主体为客户提供服务。

（2）整合电子银行渠道：南昌银行电子银行渠道整合平台支持全面的渠道接入方式，将各种电子渠道如网上银行、手机银行、微信银行等进行交易流程梳理、整合，共享同一套客户信息体系，多个电子渠道共享同一套业务逻辑后台服务程序。同时电子银行渠道整合过程中遵照统一、简捷、安全的建设原则。

（3）整合电子银行安全管理：南昌银行电子银行渠道整合平台安全管理方面，采用多种安全限额交叉控制、多重安全认证方式并行使用、对源代码安全进行严格评估等方式对电子银行交易安全进行统一把控。针对全行电子银行业务风险管理分散的情况，2014年南昌银行启动了全渠道交易风险监控系统建设，通过数据建模、客户行为分析等技术手段，7X24小时对存在风险的客户交易进行监控。

（4）模块化功能发布体系：南昌银行电子银行渠道整合平台采用OSGI技术，可动态地安装、卸载、启动和停止应用程序中的不同模块，支持服务的热插拨和热发布。各功能模块，可独立开发、部署以及维护，各功能模块之间完全解耦合，系统具有良好性能扩展能力，可随业务量的增长而方便地扩展。在服务器架设方面。

第一篇

一、商业银行电子银行业务的特点

（一）提供便利快捷的服务

传统银行业务必须到柜台办理，给客户带来了极大的不便。电子银行可以在任何地点、任何时间、任何方式为客户所使用，使客户不受时间和场地的限制，便于客户进行理财、转账和购物等。

（二）极大降低运营成本

客户可以按照操作流程自己完成业务，完全不需要银行人员参与。这样与传统的柜台业务相比，电子银行的业务自动化运行成本和处理成本将极大的降低，从而提高了银行的盈利能力。

（三）存在较高的安全风险

电子银行业务是凭借着通信技术和计算机技术进行自主运行。任何人都可以进入银行网页，一旦有病毒入侵，将会给客户和银行带来极大的损失和恶劣的后果。银行必须建立完善的体系加强对电子银行业务交易和自动化服务设备的监督，防止病毒入侵，为客户营造安全的交易环境。

二、中小商业银行电子银行业务发展的总体现状

近年来，我国中小商业银行电子银行业务发展已经取得了相当大的进展和成就，在网上银行业务、电话银行业务、手机银行业务、其它银行业务都有所发展，特别是网上银行业务发展更加迅速。但是，中小商业银行电子银行业务发展层次较低，不同商业银行的电子银行业务发展的层次差异明显，电子银行业务发展层次很低，发展潜力巨大。中小商业商业银行电子银行业务发展受到制约，其自身存在一定的问题。

三、中小商业银行电子银行业务发展存在的问题

（一）战略管理理念缺乏

在开展电子银行业务时，大部分中小商业银行的领导是以“人有我有”为原则，没有对市场进行充分的调研和分析客户需求，就盲目地购买和配置电子银行业务所需的硬件软件等设备。其次，中小商业银行更多地依赖信息技术管理人员来创新业务，而科技部门对具体业务的操作特点和发展趋势了解的甚少，从而没有从战略性角度来规划电子

银行业务。

（二）品牌营销力度不够

由于缺乏专业的营销团队，大部分中小商业银行只会采取简单的、层次低的宣传广告来推介自己电子银行业务，根本无法达到产品营销的效果，更谈不上形成品牌效应。陈旧的营销手段和措施导致潜在客户无法了解创新业务，严

重阻碍了电子银行业务的发展。

（三）落后的开发产品理念

国外的商业银行是以客户为主的产品开发理念，以客户的需求为原则，给客户提供满意的服务。我国的中小商业银行是以自我为中心，向外提供业务，而不管客户的需求是否达到了满足。大部分提供的电子银行业务差异很小，没有自己的文化底蕴和地域特色，无法满足客户个性化需求。

（四）相关人才短缺

人才是影响商业银行电子银行业务发展的决定性因素。电子银行业务发展需要复合型人才，既要有金融专业知识，又要具备计算机网络技术。这种复合型人才在中小商业银行中短缺更加明显，严重地制约了电子银行业务的发展。

四、中小商业银行电子银行业务发展的对策

（一）战略管理理念对策

中小商业银行必须要对规划费用加大投入。在开展电子银行业务时，要对电子银行业务进行准确战略定位。商业银行领导者只有通过市场调研之后，对客户的需要有了充分的认识和了解，再结合自身现有的资源，才能准确地作出战略定位。只有这样，电子银行业务才能长远、健康、可持续发展。

（二）品牌营销对策

营销对促进电子银行业务迅速发展具有核心的作用。商业银行应该通过多样化的宣传手段多角度、全方位的介绍电子银行产品及服务。商业银行开展的电子银行业务不可能使所有的客户满意，所以在营销前要定位目标客户，重点对其实施满意营销战略。在产品宣传过程中，要重视品牌的宣传，实施品牌战略，以提高电子银行业务的知名度和

客户的认知度。

（三）开发产品对策

商业银行开发的电子银行产品只有让客户满意，适应客户的需求才能被客户所购买和消费。在开发产品时，商业银行应当转变传统的产品开发模式，要以客户需求为中心，对目标客户进行细分，采取差异化的产品开发战略，以满

足不同层次客户的个性化需求。

（四）人才短缺对策

电子银行业务是一项牵涉多个业务部门的综合性业务，对操作人员的专业胜任能力要求自然要高。针对人才短缺的问题，商业银行可以从以下三个方面采取措施。第一，商业银行要以业务需要为导向，招聘合格的人才，特别要把既有金融专业知识，又具备计算机技能的复合型人才招聘进来。第二，加大对职工的培训力度，使员工具备的知识不断地更新，以提高员工的业务技能和素质。在培训过程中，要注意发现有潜力的员工，一旦发现，要对其重点培训，使其成为复合型人才，为银行所用。第三，建立完善、合理、科学的激励机制。对电子银行业务的创新作出努力的员工给予奖励和肯定，对那些不思进取的员工给予批评和惩罚，这样能充分调到员工的创作性和积极性，有利

于电子银行业务的高效发展。

第二篇

一、农业银行电子银行业务发展概况

（一）网上银行的发展现状。

农业银行从最初单纯在网站上向客户推介产品，到现在利用网上银行形成集账户管理、投资理财、公用事业缴费、电子商务和营销服务等功能为一体的综合金融服务平台，与传统物理渠道网点相比，网上银行的发展势头可谓迅猛，网银交易规模大幅增长，带来的中间业务收入也迅速上升。

（二）电话银行的发展现状。

电话银行是借助于公共电话网络，使客户通过电话同银行进行金融交易的电子银行业务，自1992年出现至今，农业银行的电话银行从信息查询平台逐步发展成为一个业务办理平台，不仅能为客户提供账户查询，还能为其提供转账、信用卡还款等业务，此外，农行还借助电话银行推出了一些特色服务，比如可以利用电话银行进行网上订购产

品的转账付款。

（三）手机银行的发展现状。

农业银行从2005年开始，加速手机银行业务的研发与探索，在短短的几年时间里，手机银行已经发展成为农行另一个重要的在线金融交易平台，在这个平台上，客户可以进行包括账户查询、个人理财、信用卡管理、公共服务、在线消费等多种业务。除了服务内容的优化丰富，手机银行的渠道建设也在不断拓展更新中，苏州分行更是自助研发了金穗领航系统，可以提供苏州大市范围内网点和自助银行信息查询及网点排队等候情况等。而他行在手机银行二维码支付以及微信客服的成功探索也为农行手机银行的发展提供了新空间。

（四）自助银行的发展现状。

自2003年银联组建实现了ATM跨行交易以来，农行自助银行迅速发展，借助技术的革新，自助银行业务逐步从单一向多样化、复杂化发展，近年来，自助银行更是具有拟人化的发展趋势。2011年，农行推出了全新的自助发卡机，只需要两三分钟自助发卡机就可以办理出一张新申请的银行卡，2012年，农行推出了全新的“远程智能柜员机”，能够通过实时协同技术实现客户与银行职员的远程交流，实现包括办理借记卡、理财、缴费等在内的自助交易，突破了银行营业时间的限制，为客户提供了最大程度的便利性和自由度。

（五）农业银行电子银行业务发展瓶颈。

一是对电子银行定位不准确，仅将电子银行作为传统物理渠道的有益补充，在成本和收益的考量下，以传统产品的迁移和同步化为电子银行发展的主要选择。二是管理体制不顺畅，主要体现在管理机构残缺不全、部门协调不够紧密、基层网点的电子渠道管理能力弱、营销合力不强、业务流程繁琐、工作效率较低等。三是营销机制不健全，电子银行发展缺乏科学的经营绩效机制和整体经营机制，品牌营销的意识尚未形成，对电子银行产品的市场推广力度不足，对电子银行业务存在“重开通、轻维护、弱反馈”的现象，员工缺乏对电子银行的基本了解，营销电子银行的主观能动性和积极性不够。四是人才队伍建设脱节，创新源动力不足。目前的农业银行缺乏专门的电子银行人才引进计划、培养机制和选拔程序，在管理上分管分用技术人员与营销人员，专业而全面的电子银行人才匮乏，电子银行创新动力不足，创新数量有限，与其他银行提供电子银行产品同质性很高。五是电子银行风险防控机制尚未构建，农行内部缺乏电子银行的操作规程的统一标准和流程设置，不同部门之间的权限制约不清晰，技术保障力量薄

弱也使数据安全承受潜在威胁。

二、加快电子银行业务发展的策略

（一）重视电子银行业务发展，加强电子银行品

品牌建设。首先，在发展理念上从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，以客户需求为导向，简化业务流程，为客户提供个性化、综合化、一站式的金融服务。以存量客户的需求信息为基础，凭借合理的预测，超前开发，保持产品的领先性。其次，整合不同渠道电子银行信息及服务，实现农行内部电子银行各渠道的整体联通，吸引更多客户体验农行电子银行业务的优越性，增加品牌影响力。此外，充分利用电子银行信息网络的特性，加强与其他金融同业合作，为客户提供更加便捷、多样的金融服务。再次，加大电子银行的创新力度。电子银行具有强大的业务覆盖能力，几乎能囊括现有所有的银行业务，农行应当充分利用电子银行的这一优势，加快现有非电子银行业务，包括中间业务和表外业务的电子渠道化，扩大电子银行的业务覆盖面。同时，借助技术的发展，加速新业务的研发推广以及既有业务的优化升级。此外，加强同电子商务企业合作，为客户提供更多创新的增值服务。最后，加大电子银行业务宣传，树立“金e顺”品牌形象。电子银行作为一项新兴的金融服务方式，基于保守的观念，有相当一部分客户对新兴的电子银行持不信任态度，对于这部分客户，要不厌其烦地向其宣传电子银行业务及其优越性，让“金e顺”品牌形象被广泛接受。而对那些习惯使用电子银行的客户，则要强化客户体验与反馈，根据需求改善电子银行服务，让“金e顺”品牌深入人心。

（二）构建电子银行人才队伍，健全营销考核机制。

一方面，引进一批懂技术、懂金融、懂营销的专业人才充实到电子银行管理岗位及业务营销岗位。另一方面要强化员工意识，加强员工培训，尤其对一线员工要系统性开展电子银行业务知识、创新产品、信息技术基础、营销策略等知识的培训，提高其营销以及维护电子银行的技能。要加大电子银行拓展力度，将电子银行客户规模纳入营销考核之中，引导员工采取主动营销、一体化营销、联动营销进一步扩大农行电子银行客户规模，例如对新开卡、新开户等进行网银、手机银行等业务的联动营销。在考核指标的设计上向电子银行渠道产品倾斜，使其权重高于柜台渠道产品。要提高自助设备管理水平，建立自助设备运营考核标准。在交易量较大以及规模较大的网点要加大自助设备投入，大堂人员要加强对自助设备的引导使用，同时，加快自助设备的更新换代，提高设备运营效率。在居民素质相对较高的城市区域和高教区域，建设更多的离行式自助银行，并按照一定的标准考核重组。最后，加快客户体验的建设，除了专门体验中心的建立，每一个基层网点都要开展客户电子银行体验工作，将电子银行客户体验落实到具体考核指标中，加强潜在客户对电子银行的了解。

（三）加强电子银行维护，提高电子银行使用率。

一方面要建立起电子银行的维护与反馈机制，针对电子银行睡眠户，积极开展激活活动，对于个人客户，可以利用客服进行电话回访、电话指导、电话答疑等；对于企业客户，可由客户经理对其进行推介，上门进行首次使用的辅导，并负责后期的维护。另一方面，强化电子银行渠道成本优势，利用成本优势，实行有竞争的网上银行产品价格策略，增强电子银行渠道产品销售的竞争力和吸引力。可对网银销售的某些产品实行手续费优惠，鼓励客户使用网银渠道进行交易。客户目前通过农行网银购买基金享受手续费4折的优惠，可以在此基础上拓展电子银行渠道优惠

种类，加大优惠力度。

第三篇

一、风险防范面临新情况

（1）法律风险

电子银行业务还处于飞速发展时期，各种业务模式正在推出并变化，与此同时产生了各种法律规范上的盲点，由于电子银行业务依托于信息技术而非传统物理凭证，一旦发生纠纷，举证与认证存在困难。

（2）声誉风险

以微博、视频分享网站、各大论坛为代表的新媒体传播途径，改变了媒体传播的空间与时间，热点话题可以在短时间内积聚起超乎想象的民众关注度，给银行业应对声誉风险，特别是突发声誉事件的能力提出了极高的要求。

二、渠道扩展亟需新途径

信息技术时代的银行突破了传统的经营和服务模式，依托网上银行、自助银行、电话银行、短信银行等新的服务途径为客户提供超越时空的“AAA”式服务，即在任何时候、任何地方以任何方式为客户提供每年365天、天天24小时的全天候金融服务。若实现“AAA”的服务模式，一要做到紧盯技术进步、社会发展带来的新服务模式、新业务平台，在朝阳行业成熟之前就进入，善于把握住瞬间机会；二要强化与非银行业的合作联营，未来社会分工必然越来越细，即使作为国有大型商业银行，也不能实现全能包干，随时、迅速、有效的业务分包、环节分包、技术分包

将成为市场扩张的有力杠杆。

三、产品研发适应新形势

随着电子讯息技术的发展，金融服务面临两极化趋势：标准化和个性化，即一方面以更低的价格大批量提供标准化的传统金融服务，这种标准化服务成本的降低不同于工业经济时代，不再是生产成本递减而产生的供给规模效益，而是因为边际成本为零而出现的需求规模效益；另一方面，在深入分析客户信息的基础上为客户提供差异化、乃至定制化的服务，重点是在理财和咨询业务，由客户参与金融产品设计等各方面。新形势下，银行的产品研发在顺应这两种趋势的同时，还需要建立品牌体系，将纷繁复杂的电子银行产品规整到一个或几个品牌之下，做大、做强、做出名，因为在信息时代，效果最显著的营销将必然是致力于迎合客户基于自身需要的主动搜索，显著的例子就是谷歌、百度的搜索排名，“搜索营销”成功的关键无外乎服务品牌的建设。

四、客户战略融入新思维

传统银行关注少数重点客户群体，这种客户战略的理论基础是管理学的“28法则”，即20%的客户，贡献了80%的利润，但这一法则在信息经济时代将面临挑战。网络经济，“98”规律成为新的法则，即只要流量足够，98%的客户都是贡献利润的，在传统经济中不起眼的利基市场，通过网络的整合与放大，已经超越单一的大市场，所以，网络时代，必须认识到“来的都是客”，如何细分与整合利基市场将是电子银行经营者要考虑的新的重要问题。在网络经济中，存在着“70-20-10”的说法，即市场占有率第一的企业市场份额70%，第二名占20%，第三名占10%，将远远不同于今天同业竞争胶着的状况，“战场无亚军”，不做同业领头羊，就意味着竞争惨败。争抢市场占有率首位，仅仅依靠狭隘的理解“三大一高”战略必然是难以实现，必须要对这一战略的内涵做出更为广阔的理解，即大网络也是大城市，大群体也是大市场，大流量也是大行业，高点击率也是高端客户。

五、部门协作提出新要求

无论是各种风险的新挑战，还是产品、渠道、客户的新变化，都要求着商业银行的组织与管理模式实现新变革，以满足新竞争的要求。当前，我行部门银行的结构还很牢固，在应对现有业务时已显现弊端，当然更是远远达不到信息化时代电子银行的流程要求。信息经济时代，每个业务部门的主战场都将在电子银行渠道，不可能再依靠电子银行部门掌管一切，双边记账的激励模式只能是产品推广时期的阶段性措施，成熟的电子银行产品营销、管理、考核势必要由各业务部门负责。电子银行部门未来的职责将是新产品引入与技术服务，作为一只特种大队使用，而不是全能的野战部队。而各业务部门务必要对各自业务旗下电子银行产品负起责来，因为业务还是各自的业务，只不过是业务的渠道由物理的改为了电子的。同时，各业务部门之间还需要密切的整合联动，成熟的电子产品都具有技术整合、产品整合的特点，电子银行也不例外，在同一个电子银行品牌旗下，必定要包含各种门类的产品以满足客户的不同需求，特别是针对客户的差异化、定制化产品，显然离不开各部门的通力配合与协调。总而言之，电子银行是整个现有的银行搬到了电子媒介上去，而不是某几个部门搬到了电子媒介上去。

六、结语

面对新挑战，更是面临着新机遇，敏锐的银行业者必须认识到电子银行的战略地位，把握信息时代的脉搏，引领中

国银行业转型发展的潮流。

透过综合金融服务SDK解构智慧银行

华瑞银行首发综合金融服务SDK产品——“极限”，该产品是国内首款聚合账户、支付、投资、融资、客服、数据等能力于一体的综合化金融服务特色产品。通过综合金融服务SDK，将银行网点开到App中，其实质是一种共享金融服务的开放模式。它可以简单快速地植入各企业的应用APP中，通过提供一揽子综合化金融服务的模式，让企业应用APP一次拥有多种金融服务属性，提供全面专业的金融服务产品与方案，打造全新银企合作生态新模式。综合金融服务SDK产品的实质是一种开放金融服务模式（图1），强调两点。一是极致开放，相较传统金融服务的开放模式，该产品是一种融合了多个API功能接口、串联了API接口间逻辑关系、设计了业务流程页面的整体对外服务软件包，可以让企业通过简单的6行代码即可完成金融服务的对接，在SDK初始化配置过程中，完成SDK文件的引入及App权限的添加。通过引入主类、初始化服务、创建句柄、验证开发者、一键登录和调用金融服务六个步骤即可完成对接，实现了最大化的服务开放和最小化的接入成本，同时保证了客户信息与资金安全。二是完美聚合，区别于市场上越来越多的纵深金融聚合服务，综合金融服务SDK的聚合能力强调横向能力的扩展与集成，追求聚合能力的覆盖广度。为企业提供一揽子综合化金融服务的模式，给予企业简单化、最优选的产品与服务，减少企业选择服务过程中的摩擦成本。同时，在企业可接受的成本下，通过将银企对接过程中的包括API接口对接、业务流程与逻辑设计、页面交互及体验等过程集成在SDK产品中，简化和降低了银企合作的流程和成本，更为不具备技术实力的小微企业提供了对接银行金融服务的可能。

观察互联网金融市场，我们发现很多大型互联网机构、传统银行都在围绕某一个细分领域进行市场博弈，如互联网支付、理财资管、网络借贷等，产品形式丰富，价格竞争激烈。与此同时，在市场博弈的灰色地带和夹层中，也出现了利用技术红利，标榜“科技金融”口号，通过整合大型企业所提供的金融服务资源，以优化客户体验为商业模式的产品。如何在野蛮生长的市场环境中开辟一条特色之路，尤其是作为银行类型的金融机构，受限于强监管要求及市场竞争下的生存需要，我们在互联网化发展战略上进行了反复多次的深度思考与实战推演，最终形成了以1+1+N智慧银行架构为指导的线上经营主体发展模式。从基础金融能力建设到互联网化产品的推出，耗时不到一年半，这在传统金融机构，甚至是互联网企业也是一个另人惊叹的速度。剖析线上经营主体的商业模式，可以理解为如下图

示（图2）。

简单来说，线上经营主体商业模式的核心即“通过综合金融服务SDK，将网点开到App 中”。该商业模式，在服务能力方面，基于银行机构的前中后台产品、运营、风控等各方面能力作为支撑，满足传统金融机构下设网点的各项要求，提供全面专业的金融服务产品与方案。在组织架构方面，包含了客户经理、产品经理、技术经理等各项职能角色，这些角色设置在银行与合作企业之间，基于产品的融合性，各个角色虚实结合、互为交叉，形成一种创新式的组织架构。同时，与传统金融机构类似，在经营考核方面，我们也将根据合作方为银行带来的客户数、交易量、营业收入和净利润等进行效益考核与评估，并根据考核结果进行企业分润，依据评估结果进行合作考量，类似于传统金融机构总分行之间的绩效考核方式，此模式提高了企业合作的积极性，扩大了银行的业务发展规模。

与传统银行自建生态的触网方式不同，线上经营主体商业模式是借助外部生态力量，以融合场景的方式借船出海，互惠共赢，强化各自专业领域优势，共建生态。综合金融服务SDK产品的设计之初，即已明确强调华瑞不建设生态，我们只为生态搭建桥梁，只做金融机构该做的事，发挥金融在实体经济中的“血管”作用，将资金“养分”更好地

输送到社会生态中。

回溯来看，线上经营主体商业模式及综合金融服务SDK产品的基础是1+1+N智慧银行的顶层架构设计。其第一步是打造安全稳固的基础金融服务能力，包括核心银行、总账、信贷、理财、反洗钱、监管报送等一整套传统银行服务能力的建造。第二步是结合互联网化发展趋势，打造面向互联网的金融与非金融服务能力，包括用户中心、在线支付平台、在线融资平台、在线投资平台的建设，以满足有支付、投资和融资需求的客户，可以全线上、一站式、快速便捷地获得服务。第三步是在基础金融服务能力打磨完善、互联网化能力建设成熟的前提下，通过金融开放平台，输出金融服务能力，并通过与不同生态伙伴的合作，融入客户日常真实的生产生活场景，让客户随时、随处、随身

地享受在线金融服务。

图3 1+1+N智慧银行架构建设路线图

从1+1+N智慧银行架构建设路线图（图3）可以看出，最底层的基础金融服务能力是根本，夯实基础是向上发力的必要条件。但作为一家新型民营银行，上海华瑞银行仅依赖传统银行构建模式打造基础金融能力不符合互联网环境下的快节奏，只有抓紧时间，并行建设才能谋得生存之地。即一方面加强基础金融服务能力建设，一方面构建符合互联网化趋势的产品与模式。互联网平台及开放平台即是互联网银行架构的精妙探索，也是1+1+N智慧银行架构体

系的精髓。

与传统银行以系统改造升级完成互联网化的方式不同，只有整体架构以互联网为设计理念，通过互联网平台的对接，将传统金融服务的产品与流程转换成具备移动化、场景化、小金额、大客户量、简单流程、高效响应等特点的互联网产品与流程，再进一步通过开放平台以综合金融服务SDK的产品模式，将互联网化的金融服务能力开放至外部生态中，才能实现从底层能力到上层能力的逐层创新与开放。

深度解析“互联网平台”层，其实质是围绕账户核心建设用户中心，以及满足存贷汇为核心金融服务的在线支付、在线投资、在线融资中心的三大平台建设。账户在银行经营管理的重要性、互联网金融模式的创新延展性、以及金融行业竞争的主导性等方面都起到关键作用，它是连接机构与客户的直接纽带。构建新形势下综合性、体验型、移动化、融合型为特征的生态型账户体系，以带动从经营模式、客户营销、产品升级、风险定价等方面的全面升级，是各家银行占领未来市场的关键发力点。

所谓生态型账户体系，强调的是横向区别于合作机构和渠道客户，差异化提供不同特征的账户。面向渠道客户，提供功能丰富、使用便捷、体验好且安全可靠的账户体系，根据客户的不同渠道、场景、状态、需求，提供适宜的账户及安全保障方式。面向合作机构，则追求账户对接灵活、资金托管标准、安全稳健且可定制化的合作模式。纵向区别于面向外部市场环境或是面向内部部门合作的不同，反映在账户体系设计上，对外强调账户层的创新性、参数化和应变能力，以更好更快地融入日新月异的生态场景中。对内注重账户层结构的灵活性、适应力、成本及量化标准，以更好地对接相对稳定的基础金融服务，为支持行内经营管理提供数据支持（图4）。而生态型账户体系的承载

要靠用户中心的规划与建设。

图4 生态型账户体系

支付作为所有商业行为中的最基础一环，基本涉猎了互联网生产、生活的方方面面，渗透程度高。作为企业或个人，选择一种支付结算的方式或渠道往往看重的是其通道覆盖度、资金安全性、价格竞争力及支付体验是否良好等多方面因素。在移动互联网时代，人们对支付场景“无带出感”的体验要求越来越高，普遍追求简单便捷且安全的支付方式。建设在线支付平台需要满足以上因素，不断探索引入移动支付、生物识别、区块链等技术。同时，维护好银行金融机构的资金安全口碑，在安全基础上实现支付体验最优化。

信贷是金融的核心，风控是信贷的基石。而互联网借贷不仅仅是将传统借贷模式搬到线上，更重要的是需要通过大数据风控、智能反欺诈、自动化审贷及贷后流程，在降低金融机构运营成本且风险可控的前提下，将信贷渗透至传

统借贷模式无法触达的长尾客户中去。

在线融资平台的建设需要重点关注大数据、人工智能、机器学习等新型技术的引入，加强贷款流程与风控模型的优化与打磨，逐步形成互联网借贷市场的核心竞争力。

在线投资平台将重点构建满足不同金融产品的产品管理平台，支持参数化、组件式、工作流方式的产品配置与管理，并引入智能投顾、资产证券化平台等新型模式，提供快速、优选的资产与资金对接通道，实现最佳流动性管理与最

优产品选择。

最后，“金融开放平台”层是输出互联网化金融能力的管道，综合金融服务SDK产品聚合了互联网化的金融能力，以最优方式开放至银行外部生态。开放平台的管道作用要求其设计上更加灵活、兼容性更强、适配性更高。同时，未来大流量的对接、多渠道的接入，为平台性能、开放安全提出了更高要求。后续，如何引入云服务技术，是需要

进一步思考的课题。

目前，以账户为核心，综合金融服务SDK产品融入了“存贷汇”基础金融核心能力，下一步将围绕客户真实需求、结合市场需要，聚合包括企业现金管理、资金存管、供应链金融、财务顾问等更多金融能力，使更多小微企业、普通大众享受到更高层级、更为专业的金融服务。

刘斐娜：新金融下的银行电子渠道创新

互联网金融的横空出世促使银行加快了与互联网的拥抱步伐，面对风起云涌的互联网金融新产品，银行也应奋起直追，勇敢举起互联网金融创新大旗，成为新金融的弄潮儿。

传统行业很多都已经在这个互联网的时代开始自我审视进行自我颠覆，这是顺应时代的步伐进行的改革创新，可是具有很大的风险和挑战，颠覆不好很有可能颠倒，因此紧跟时代步伐，敢于挑战和创新，找到一条能够发展的道路才是企业能够健康持续发展下去的根本。我们欣喜的看到银行在互联网金融的创新道路上做着艰辛卓绝的努力，探索着新业务，尝试着新产品。有把营业厅开到网上做网上营业厅的，有直接利用网络做银行的直销银行，有把银行开到微信上的微信银行，有在传统网上银行的基础上进行翻新升级的。在这些创新的过程中，互联网思维起了主导作用，银行开始借鉴互联网企业的优势在客户体验、平台开放、入口抢占及大数据等方面着手下功夫。未来银行将会在哪些电子渠道创新上大展拳脚，又会借助哪些创新来迎接未来更加严峻的竞争呢。

本固枝荣—传统电子渠道巩固提升

各家银行传统渠道已经有了像网上银行、手机银行等的电子渠道，在这些传统的电子渠道上进行业务重组和流程改造，以客户需求为中心，让客户能够顺畅的参与到产品功能的评判和开发中来，增强客户的兜售参与感，通过客户的参与不断丰富产品，快速设计出贴近客户需求的产品。

首先，要做传统渠道的丰富，利用新入口建立更多的电子渠道，丰富渠道的产品功能。

其次提升客户体验度，降低进入渠道的门槛。以往的传统电子渠道是以银行产品为中心，将银行的产品建立成一个个独立的平台，让客户去登录，这种情况下，客户首先要先到银行柜台开通这个平台，然后登录平台，然后找到所需要的产品或功能，这种操作对客户来讲具有一定的专业性，甚至是需要培训才能正确操作。

虽然各家银行都在强调客户体验，可是一个个独立平台的建立反而是增加了客户进入的门槛难度，客户必须先

开通渠道才能看到产品。

银行在丰富传统电子渠道产品的同时应当充分考虑电子渠道平台的开放性，将业务功能以扁平化的方式呈现，并且考虑开放产品功能，将产品功能前移，让客户先看到产品再去签约使用

最后，要建立各渠道间的协同。传统电子渠道该建立的都建立了，最重要的着力点就是各渠道之间的协同，将一个个独立的平台打通，给客户提供统一客户体验的大平台，使各平台渠道之间能够实现完全的同步、能够相互关联、形成互补。所谓同步，就是客户在任意一个渠道做过的交易在其它渠道同步记录，在客户登录另一个渠道的时候能够方便的调出其在另外一个渠道做交易时留下的记录。比如：客户用PC机、用手机、用平板电脑等介质登录不同的渠道，其所看到的东西应该一致，所有渠道的客户数据实现同步性。所谓相互关联，就是各个渠道虽然看似独立，但对一家银行来讲其各个渠道的产品应该相互关联，保持客户体验的一致性。所谓互补，就是各个渠道在注册、登录、认证、交易的过程中相互补充，比如：在某一个渠道做过的认证到另一渠道同样适用，实现交叉认证；或者在一个渠道做交易时需要到另一个渠道进行认证，增加安全性。

海纳百川—开放渠道平台

银行建立起的各渠道相对比较封闭，对客户而言门槛较高，对银行而言需要极高的成本去推广获客，银行要考虑的是解决渠道的入口和流量问题，实现互联网的获客。

首先，需要银行将渠道去掉门槛，拆墙透绿，将现有的渠道开放出来，通过开放的场景将原本神秘的银行产品和功能让客户可以轻松看到并能够通过新媒体快速的分享出去。比如：网上银行和手机银行实现产品和功能的无门槛完全开放，每一个互联网用户都可以轻松地看到并了解到银行的所有产品，其实就是将网上银行原本这样一个高大上的主题公园改造成一个不收费的平民公园，每一个人都可以不用买票进入到公园里面，需要参与公园里面的娱乐项目时再注册花钱购买。这方面，北京银行(601169,股吧)已经尝鲜推出了在线银行，就是这样一个概念。

其次，银行应考虑将自己的平台开放给第三方公司，或者对接第三方的平台，通过自己的渠道去实现更多的产品和功能。在这样一种分享开放的氛围里，实现大家的共赢，带来更丰富的产品和更强的获客能力。比如：将理财平台开放，让客户可以通过第三方平台看到银行的理财产品。对接第三方的缴费平台，丰富本行的缴费品种，从而吸引更多的客户群，满足更多客户的需求。

开疆辟土—拓展新渠道入口

银行单靠自身势力在创新和拓展新业务方面要想有突破性的发展，往往需要很长时间，花费巨大的人力财力。因此近几年很多银行开始借助第三方公司拓展自己的新渠道，将自己产品遍地开花，迅速获得客户入口。像中信银行(601998,股吧)与银联商务开始合作，中信银行获取银联商务商户的消费信息，北京银行与小米公司签署移动互联网金融全面合作协议，广发银行与阿里巴巴集团签署了展开全面深度的战略合作协议，双方将在快捷支付、联名卡、中小企业金融合作等多领域展开全面深入的合作，这些都是银行在尝试借助第三方的力量拓展新渠道入口。

与第三方公司的合作，让银行能够在短时间内借助其优势打造出自己的特色优势。第一，与第三方支付公司进行战略合作，比如：获取客户在其处的交易数据，进行潜在客户挖掘，将第三方支付公司客户进行转化。第二，与互联网公司的合作，可以借助其网络销售锁定客户群，与银行的产品进行绑定销售或共享平台信息。第三，与新兴的第三方产品合作，获取更多的发展空间，利用第三方的品牌和口碑搭上顺风车，带动银行整体业务发展。

深耕细作—大数据的充分应用

大数据运营是银行渠道建设、产品创新和市场营销的基础设施，所以大数据应该是未来银行的核心资产。基于大数据的产品研发和营销体系优化，在拥有了相关数据资源之后，银行可以通过大数据分析寻找更能打动客户的产品设计和个性化的精准营销方式，以此来优化自身的产品，并提升营销资源的配置效率。

数据挖掘的目的是要分析出最贴近客户的需求，设计出客户最需要的产品，因此数据挖掘对应的是与客户接触的各渠道的营销，也就是说将银行电子渠道由一个单纯的业务实现性的渠道转变成以营销为主的渠道，在客户办理业务前、业务中、业务后通过数据挖掘到客户可能潜在的需求，根据不同的需求推送不同的营销方案，实现全渠道全产品的交叉或绑定营销。银行在做这种针对性的个性化营销时，可以根据客户个人的情况，将一些产品服务的链接通过短信或微信带给客户，让客户可以轻松的去选择更多的衍生产品。比如：客户缴费，可以问客户是否需要代扣；客户转大额资金，可以问客户是否需要买高收益的理财产品；客户每月定期转账，可以问客户是否需要贷款或分期付款。

互联网大发展的时代，银行要保持对互联网的敏锐嗅觉，未来一定还会有更多的应用和渠道出现，渠道的创新大多会以“开放”和“多元化”为主导。银行紧跟时代的变化，将产品及时出现在新的渠道上，以积极的态度去迎接来自互联网的挑战，在渠道创新的道路上开创一片新天地。

中信银行MBS整合了银行和软件厂商两方面的优势，银行提供完善的产品体系，软件厂商提供系统完善和售后服务、支持个性化升级等技术服务，不但能够实现与银行产品服务的快速对接，还可以体现企业在资金预算、结算和内部财务控制等方面的管理需求，既可以为集团企业提供传统的现金管理服务，还能作为全面的企业内部资金管理系统，为企业提供多银行账户管理，资金结算划拨，计划预算管控和资金流量分析四大业务平台。

通过多银行账户管理平台，企业可以自由设定和维护所有银行账户，并按照组织架构、开户银行或其他方式来定义账户结构，能够实时查询本级和下级单位在各银行的资金余额和交易状况，所有信息按层级分别显示，余额自动汇总，整体资金情况一目了然。通过资金结算划拨平台，企业能够通过统一的系统直接针对各家银行账户发送交易指令，各银行完成转账汇款操作后，及时反馈交易信息，系统自动对账，并生成余额调节表。另外，通过与ERP的无缝集成，还可以联动记账，生成财务凭证。通过计划预算管控平台建立全面的资金计划管理体系，设定资金计划的审批流程和控制方式。资金计划可进行汇总，分层级显示，方便集团企业对成员机构资金计划的查看和分析，并根据计划执行情况，进行风险考核和风险防范。企业可以通过资金流量分析平台，结合收支计划和当前的资金存量计算下一周期的资金盈缺，方便企业进行资金管理的考核及决策依据，形成一个事前计划、事中控制、事后分析的资金管理体系。

篇2：电子银行渠道整合

来源：本站原创 作者：文/农业银行湖北分行科技处 吴德胜等 点击次数： 567次 时间：2008-9-11

电子银行渠道作为商业银行业务发展的新型分销方式，已成为银行业务经营的重要组成部分，成为展示经营形象和竞争实力的重要窗口，成为在激烈竞争中立于不败之地的重要手段。如何整合电子银行渠道，推动业务流程再造和营业网点转型，将商业银行数据大集中后的网络优势尽快转变为业务经营竞争优势，是摆在我们面前的重要课题。本文拟对此作有益探讨。

一、必要性和重要性

电子银行渠道包括利用互联网、电话、移动电话和无线网络以及其他电子服务设备和网络，所提供的金融产品几乎涵盖了金融业所有业务经营活动，是现代金融业在产品、市场、流程、科技等方面不断整合和创新的结果。电子银行渠道具有现代金融业3A服务特征，即Anywhere（不受客户所在地域的限制）、Anytime(不受时间的限制)、Anyservice(对客户所提出的各种请求都作出有效反应)。

1.金融开放和市场竞争的需要

随着金融竞争日趋激烈和对外开放步伐不断加快，网上银行、消费终端、电话银行以及客户服务中心等新型服务工具将得到更加广泛应用。以自助设备为中心、在线服务为特征、客户自助打印为辅助机具组成的“无人银行”将在一定程度上取代现有以营业网点为载体的现金配送和账务处理系统，成为全天候服务银行。电子渠道不仅为客户提供账户查询、转账、付款等服务，还提供贷款以及股票、外汇、基金等投资服务。引导客户利用自助银行办理现金业务，利用网上银行、电话银行等渠道办理转账和支付业务能有效分流网点柜台业务压力。人工座席服务提供了一个与客户互动的平台。手机短信服务功能突出了对客户资金的实时沟通和管理。这些渠道之间是相互结合、相互促进和相互补充的。电子银行渠道具有的网上广告、实时缴费、在线理财等增值服务功能，将进一步加快中间业务发展，促进经营方式的转变。

2.增强服务功能和提升营运效率的需要

目前商业银行电子渠道上部署的产品大多是传统柜面业务的简单改造。产品设计时没有针对渠道特征设计和开发产品，不能充分体现电子渠道优势。分行管理的电子渠道，同一功能重复开发，技术成果难以共享。全行集中的渠道，产品创新中间环节较多，缺乏行之有效的产品和渠道整合办法。从客户角度看，客户面对不同渠道所需签约注册手续、可使用产品乃至交易界面都不相同，使用难度较大。加之对电子渠道安全性缺乏信心，电子渠道不能充分发挥作用。在营销、咨询、信息发布等方面少有涉及，无法创造附加价值。从银行自身看，基层行对柜面业务的重视程度远高于电子渠道，营销力度不够，电子渠道在客户中的普及和关注程度没达到预期效果。从维护管理看，渠道运行、客户自助操作出现问题难以及时反映，解决问题周期较长。对分散管理的渠道，各地运行管理水平差异较大，缺乏全行规范。从渠道应用看，商业银行缺乏发布统一营销信息、个性化营销信息和多渠道主动外呼的技术平台，无法实现全方位、一体化和持续协调的营销服务和统一管理。

解决上述问题须加快电子渠道整合步伐，推动电子渠道从交易渠道向客户服务、产品营销渠道转型。电子渠道整合包括应用整合和信息整合两方面。应用整合是实现一体化营销的技术基础。信息整合是实现一体化营销和个性化营销的知识基础，具体包括客户信息、产品信息和营销信息整合。

3.发挥数据大集中优势和提升业务经营层次的需要

随着扁平化改革和全行数据大集中，必须对商业银行电子渠道建设进行统一规划，构建电子渠道的整体架构，实现多渠道的协同与信息共享以及统一管理。提升业务经营层次，将数据大集中后的网络优势转

变为业务经营竞争优势和电子渠道品牌优势。在确保安全的前提下，建设高效、开放的电子渠道接入网络。推动网络从封闭走向开放，逐步建成适应产品快速开发和部署、信息快速获取和综合利用的应用支撑环境，有计划、分阶段地从大集中走向大集成。建设统一、安全、灵活性高、可扩展性强的企业外联网，建立全行集中的电子渠道入口和全行统一的互联网接入模式，推动业务流程再造和网点转型。

二、措施与建议

1.加快电子渠道整合步伐，提升营销服务功能

进一步加快电子渠道整合步伐，使电子渠道在资金归集、信息分析、业务处理等方面满足市场要求，并进一步加大企业（集团）客户营销服务力度，提升网点服务层次和水平。

（1）加强网上银行与企业银行（现金管理平台）整合，网罗和锁定集团性客户。通过网上银行实现对公账户行内实时转账及7×24小时不间断运行，实现集团账户余额查询、集团账户明细查询、资金归集关系查询、授信额度信息查询、授信额度明细查询、账户支出限额查询及上存资金余额查询等功能，完善客户电子回单查询打印功能，补充跨行转账和资金自动归集信息。

（2）加强网上银行与地方特色业务平台整合，满足中小企业和个人客户的金融需求。各分行开发的网上银行地方特色业务平台，由总行统一互联网接入、统一安全认证。对总行电子渠道无法满足的客户个性化需求，依托地方特色业务平台，不断适应客户需求变化，将其作为占领中小企业电子银行市场的重要平台和特色品牌。

（3）加强金融服务平台与综合应用前置系统整合，增强电子渠道的服务功能。要以金融服务平台和综合应用前置系统为基础技术架构，加大电子接入渠道整合力度，在金融服务平台上开发自动实时批量系统，由系统自动对第三方从电子渠道发起的批量文件进行实时处理，实现实时代发工资、代缴费、应付账款、应收账款等功能。在金融服务平台上开发通用转账系统，实现企业到企业、企业到个人、个人到个人的定时自动转账功能。客户在网点柜台签约，确定账户之间对应关系，通过电子渠道修改转账时间和次数，实现账户资金自动归集等功能，增加理财通卡贷款功能，完善额度贷款、质押贷款、临时质押等功能，增加理财通卡的电子接入渠道。

2.优化完善电子渠道架构，提升多元化服务功能

（1）建立电子渠道统一的应用架构和支撑体系。数据大集中后，结合总行集中和分行自主两种模式优点，以渠道应用支撑环境建设为基础，对电子渠道应用架构和支撑体系进行调整和优化，制订电子渠道应用开发和部署的技术规范，针对电子渠道的特点设计产品创新体系。在统分结合、同一技术框架模式下，总行主要负责基础技术平台与全行统一应用的开发和维护，分行负责地方特色业务和客户个性化需求的开发和维护，条件成熟后可以直接将分行的应用升级为全行应用，引导大量低效业务向电子渠道分流，发挥电子渠道优势。

（2）提升电子渠道服务功能。对电子渠道的基础架构进行优化和完善，实现电子银行客户信息系统和综合业务客户信息系统整合，使得电子银行的注册网点覆盖全部营业网点。升级和改造现有网上银行交易网关，实现总行统一处理的交易直接提交总行综合业务系统进行处理，充分发挥电子渠道整合交易和信息的门户作用，实现总行统一产品与分行特色产品的统一展示和多语种支持，发挥电子渠道零距离客户体验优势，增强个性化营销能力，把低柜个性化理财功能延伸到电子渠道。引入多种安全认证手段，以网上支付为基础，推广和完善现有B2C交易模式，探索其他模式和功能，建成电子商务平台。

（3）实现服务方式多元化。一是建成全国一体化客户服务中心系统，提供人工坐席服务支持，构建全面的客户服务体系。二是统一自助银行应用架构，实现产品快速开发和统一部署，自助银行集中监控、远程控制、版本更新和统一管理。在统一架构下，制定并颁布多媒体终端应用规范。根据自助设备的具体情况制定设备的接口规范。统一各种设备与渠道应用平台接口，实现金融产品在不同设备快速开发和统一部署。三是建设全行集中接入的手机银行系统。手机银行系统的出口和应用都集中在总行，系统采用B/S架构，手机端不保存业务逻辑，交易处理过程中实时获取，由客户端程序对业务逻辑进行解释执行。四是拓展新的服务渠道和服务方式，实现渠道多元化。对新兴媒体要进行前瞻性分析和研究，捕捉其在电子渠道领域的应用机会。

3.构建多功能、一体化的电子服务渠道

（1）构建统一的电子渠道交易平台，实现人工坐席对所有电子渠道的统一支持。目前，商业银行网点业务处理方式绝大部分为人工服务，数据大集中后，要以集中式的综合业务处理系统为依托，以综合应用前置系统为基础，分析、整合现有电子渠道的各种交易，建立统一的应用处理规范，覆盖各种电子渠道，覆盖营业网点各种业务品种和功能，使网点能提供多种服务渠道，包括自助服务渠道（自助设备、网上银行、电话银行等）和人工服务渠道（高柜服务和低柜服务）。可考虑先在总行建立电子渠道集中处理的平台，处理全行统一的业务，再逐步建立省域处理平台，处理各行电子渠道特色业务。人工坐席是电子银行体系中最人性化的服务渠道，通过人工坐席支持能有效降低客户操作复杂度，提高电子渠道的亲和力。可考虑在电子渠道设置IP电话或WEB CALL，建立客户与人工坐席的沟通链路，将人工坐席的支持功能扩展到各种电子渠道，实现与客户在所有电子渠道上的交易协同。

（2）建立产品快速开发和多渠道发布的机制，实现渠道之间同一产品流程的整合和协作。全行数据基础平台统一后，要进一步分析产品在多渠道统一发布的可行性，逐步实现不同渠道之间关于同一产品流程的协作。如将短信与其它渠道的交易集成，实现通知类服务；将手机银行动态密码交易与其它渠道交易集成，实现验证类服务等。通过不同渠道的协作，提高电子渠道产品开发和部署效率，强化交易的安全性和可控性，使客户通过任一电子渠道得到满意服务，在不同电子渠道上获得一致的体验。

（3）构筑统一的电子渠道运行维护平台，实现渠道之间信息共享和综合利用。在现有电子渠道基础上，逐步集中、统一各渠道的运行维护管理功能，实现运行监控、产品发布、权限管理、统计分析、绩效考核、收费和优惠等业务管理功能，提供管理信息的统一视图。在此基础上，加强对电子渠道分析决策功能的研究和开发，制定统一的分析数据提取规范，为网点市场营销和经营管理提供现代化的管理手段。数据大集中后，要加快全行统一的产品知识库、营销信息库、客户资源库和管理信息库建设，丰富和完善客户信息系统对电子渠道的应用主题，完善客户信息内容，提高客户信息的准确度和综合利用率，逐步建立多渠道间客户信息、产品信息、营销信息和管理信息的共享视图，在此基础上提供统计分析的技术手段，为网点进行产品营销服务提供多渠道支持，使客户在任何渠道都能获得一致的服务。

4.重构多层次、零距离的电子渠道服务网络

（1）加大整合力度，实现资源共享。以数据大集中为基础，通过交易整合、信息整合和流程整合，实现全行资源共享；通过强化低柜营销和作业集成功能，推动营业网点功能转型和业务流程再造，使新型营业网点提供包括电子银行、柜面银行、专家银行等多种服务渠道，提供各种金融产品和服务。加强客户关系管理系统、业务应用系统、管理信息系统和电子银行建设，全面提高系统业务处理和营销服务的综合能力，为营业网点转型提供全面的技术支撑。

（2）加强信息系统建设，实现客户分类管理。数据大集中后，要加强客户信息系统建设，提供客户信息的全行统一视图，为网点分析和评价客户、进行个性化营销服务提供基础数据支持。以满足优质客户需求为重点，不断完善业务应用系统功能，加快客户关系管理系统建设，实现客户分类、分析和综合评价功能，为实施差别化营销服务提供信息支持。同时，加快知识库建设，不断丰富知识库内容，实现对产品设计、产品营销、产品服务、销售管理等方面的支持，满足客户服务中心和网点低柜业务对相关知识的查询、分析、挖掘和利用，实现产品应用由业务主导型向市场主导型转变、市场营销由产品中心型向客户中心型转变、经营管理由经验型向知识型转变，进一步挖掘电子渠道潜力，打造多功能、全方位的精品特色网点。

（3）确定功能分区，实现渠道共享。在完善基础设施和系统建设的基础上，将营业网点的服务渠道进行整合，增强电子渠道个性化营销和理财功能，形成满足新型网点的基本功能分区。可考虑设置五大功能区：咨询服务区，实现客户身份识别，为个性化服务提供基础，发掘潜在的营销机会；宣传等候区，提供客户休闲、等待场所，运用多媒体方式宣传金融产品和服务渠道；自助服务区。集中设立多种电子服务渠道，引导客户办理电子银行业务，减少客户等待时间；高柜服务区，为客户提供标准化的、高效率的人工服务，协助其他功能区完成特定交易；低柜服务区，为客户提供人性化、个性化的金融服务，向

篇3：零售银行渠道的整合研究

一、银行渠道整合所面临的挑战

近年来, 零售银行积极推动经营模式转型, 坚持以客户为中心、以市场为导向, 通过系统改造、服务优化和渠道建设, 建立了自助银行、电话银行、网上银行、手机银行、电视银行与营业网点构成的六位一体的零售服务渠道, 客户服务不断优化, 客户综合贡献度持续提升, 但是在深化渠道整合方面还面临着一些挑战。

一是渠道竞争的协调问题。当多条渠道同时向客户提供服务时, 就会出现客户对服务渠道的选择问题, 如果不能明确各个渠道的竞争服务优势和科学评价各个渠道的经营成果, 就可能出现某个渠道去竞争已有其他渠道服务的目标客户群, 从而出现渠道冲突, 这需要从全行整体利益出发进行渠道整合, 以协调渠道竞争和缓解渠道冲突。二是虚拟渠道的互动性问题。虚拟渠道的发展在方便客户的同时, 也减少了银行与客户直接交流的机会, 对于一些风险高、个性化的服务, 需要银行提供实时交互的服务渠道和手段, 以帮助客户结合自身状况加以判断和选择。

二、银行渠道整合的工作目标

渠道整合不是改变客户与银行交互的方式, 也不是把交叉渠道的客户 (使用两个或两个以上渠道的客户) 固定到某一个渠道上, 其工作目标是逐步建立起以客户为中心的立体式金融服务体系, 使客户在合适的时间通过合适的渠道获得合适的产品和服务。要实现以上目标, 就需要建立分工有序的渠道服务方式, 明确各类渠道的竞争优势和客户定位, 将其无缝链接, 重新优化组合, 形成功能完善、高效协同、便利随心的渠道服务体系。 (1) 营业网点作为客户体验中心和品牌中心, 主要定位是高附加值产品的销售场所、差异化服务场所、客户关系管理中心、高端客户理财中心和私人银行。 (2) 自助银行作为基础业务中心, 主要目标客户是工作节奏紧张、无暇去营业网点的人群以及存在“网络技术障碍”的中老年人, 工作重点是提供小额存取款、无卡取款、代缴费等业务。 (3) 电话银行应由“成本中心”向“利润中心”转变, 主要提供咨询服务、投诉受理、产品销售和支付交易等业务。 (4) 网上银行作为基础业务中心和新型增值业务中心, 定位于非现金交易的低成本综合门户, 致力于提供方便快捷的非现金交易, 并向虚拟社区客户关系中心的方向发展。 (5) 手机银行主要是追求时尚的年轻人和具有移动金融服务需求的商务人士, 定位在满足客户的理财和支付需求为重点。 (6) 电视银行作为“家居银行”的主要实现渠道, 应借助其可观性及双向交流的渠道优势, 为客户提供简易、便捷、安全的电视金融服务, 使客户真正感受到“方便快捷、服务到家”的服务体验。

三、银行渠道整合的工作途径

1. 营业网点。

一是坚持成本效益原则, 对现有网点进行整合。撤并低效网点, 集中有限资源发展优势区域网点, 配合城镇化建设规划和速度, 抢占增长极聚集点, 提高网点资源的配置和服务效率;继续深化“精品网点”和“优秀网点”竞赛活动, 引导全行网点从关注销量向提升网点产能和贡献度转变。二是突破传统网点管理模式, 把网点整合为多渠道销售中心, 为客户提供一站式、全方位的金融服务, 促进营业网点由交易促成型向服务体验型转移。三是发挥营业网点与虚拟渠道的协同效应, 对优质以上客户进行网上银行、手机银行产品推介, 提高柜面渠道签约的网上银行、手机银行客户有效率。

2. 自助设备。

一是规范并加快银行自助渠道的建设和管理, 结合地区和客户金融服务需求, 以及自助设备的交易强度, 合理规划ATM、XDM机等自助服务终端布局, 实现自助银行与营业网点的有机结合。二是充分借助现代信息技术, 对自助设备进行研究创新, 推动VTM局部试点开展, 逐步推出自助发卡、综合缴费、理财产品销售、自助综合签约等创新业务, 推进自助渠道由服务型向销售型转型。三是迎合云时代发展要求, 整合自助银行、网上银行、手机银行和电视银行的服务功能, 开展远程金融柜台服务, 探索远程金融服务新模式。

3. 电话银行。

一是依托电话银行易用性和便利性的特点, 以转账、代缴费、购买基金等业务功能为突破, 提高电话银行在中老年客户群体的使用率, 帮助营业网点进行客户分流, 为营业网点向高附加值业务的转型创造机会。二是优化“空中银行”服务流程, 完善“空对地客户需求快速响应平台”业务功能, 推动电话银行与营业网点的紧密合作, 实现电话营销与网点办理的有机结合。三是加快电话银行与网上银行、手机银行的渠道整合, 依托现代信息技术, 将客户呼叫中心转变为视频呼叫中心, 实现面对面的远程交互视频服务。

4. 网上银行。

其突破时空限制的服务优势和安全便捷的交易方式, 深刻改变人们的生活方式, 也吸引着越来越多的客户通过电子渠道办理业务。未来网上银行将从交易分流渠道转型为业务主渠道, 成为零售银行客户服务和产品销售的主阵地, 银行应利用信息技术进步的新优势, 充分发挥网上银行的渠道整合作用, 拓宽战略转型的内涵和路径, 推动零售银行业务持续快速发展。一是加快虚拟渠道的创新管理, 尝试在微博、微信、博客等社交媒体上发展零售业务。二是加快虚拟渠道与物理渠道的整合管理。借助客户管理系统, 细分客户群体, 最大限度将柜台客户变成网上用户;积极探索业务整合, 通过虚拟渠道开展“网点预约取号”、“在线填单”等服务, 实现虚拟渠道与网点柜台的线上线下相互协作;借鉴营业网点私人银行服务模式, 在网上银行开展贵宾专享通道和专属空间, 私人客户可专享投资理财等咨询服务, 直接办理对转账户、个人支票和小额信贷等业务, 实现高附加值服务的线上线下同步互动。

5. 手机银行。

手机银行是银行零售业务形成专业优势和提升核心竞争力的重要方向, 随着移动通信终端的多功能化趋势, 手机银行业务将成为未来消费的重要手段之一。一是深挖与中国移动的合作潜力, 全面开展业务战略合作, 主要方向是客户与渠道资源分享、移动办公、移动支付等创新业务, 以及移动通信与金融产品的捆绑服务。二是发挥移动智能终端在便携性、交互性、地理定位能力方面的优势, 依靠NFC、二维码、声波识别等多种技术, 积极研发手机近场和远程支付相结合的产品, 完善手机购物、商旅服务、支付充值等生活服务类业务, 不断丰富和提升手机银行服务内涵。三是强化手机银行与物理渠道的互动, 通过提供网点现场体验、客服中心支撑、交易优惠等手段, 提升手机银行在柜台客户中的使用率。四是加强手机银行与新媒体的结合, 利用新生代客户群体特有的交际方式, 引入社交化营销手段, 借助微博、微信、博客等社交媒体, 带动手机银行整体业务的提升以及有效客户的转化。

6. 电视银行。

篇4：整合渠道 重返大陆的电子奇花

在大陆企业纷纷将市场重心放在海外时,在世界市场上挟满声誉的宏集团已将市场发展的重心悄然“回归”大陆。这家1976年在台湾起家,资本额仅为100万台币的电子企业已经成长为全球第二的PC品牌厂商,在与中国大陆的PC厂商方正科技开展合作后,其2010年预计营收超过200亿美金。

Acer宏公司全球总裁暨首席执行官蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)先生在解释宏集团未来的发展规划时表示,“在发达国家的成熟市场中,除了美国以外,我们都占据了市场份额的第一名。未来依靠新兴市场的拉升,我们希望能够在移动PC领域上成为世界第一。”

并购中厘清趋势方向

并购并不只是为了解决问题,更是为了进取。历史表明,并购并不能拯救没有看清未来发展趋势的企业。香港的磁盘公司曾经垄断了世界上95%的磁盘生产制造,在其最鼎盛的时期,还大笔完成了对东南亚地区磁盘工厂的收购,然而一夕之间,大容量存储光盘时代的到来让整个磁盘产业在几年内消耗殆尽。

80年代末个人计算机环境的开放,导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟,计算机的制造和销售从统合模式(IntegrationMode)走向分工整合模式(DisintegrationMode)。整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机,转向个人计算机领域。

产业变革的趋势推动了宏企业的再造工程,董事长施振荣果断剥离了半导体和其他非核心业务,将代加工业务和自主品牌进行剥离,从而确立了Acer品牌的独立个性。

在戴尔电脑直销模式大获成功时,2004年接任的宏集团CEO王振堂看到了戴尔模式迅速崛起并垄断大部分笔记本市场销售份额下的弊病,他认为分销模式一样可以节约成本。通过严密的运输环节控制成本,宏集团创造了卖场最便宜的神话;通过与分销渠道的互利互惠,实现了厂商和分销商的共赢;而其反应迅速的内在设计研发机制,使其新产品的面世速度往往要领先于竞争对手3个月。

现如今,市场上普遍运用终端移动设备创造和传播内容。新的CPU和操作系统在市场上的出现,将会导致PC价值链的急剧变化,越来越多的厂家开始角逐终端的操作应用系统,如微软、Google等等,与此相伴随的是新的PC使用习惯和功能用途。现在的PC产品不仅仅适用于工作,80%的功能可能用于网上的冲浪、聊天、社交的内容消耗,以及下载电影音乐、分享照片等等这些个人的用途。相比于传统的键盘和鼠标,触摸是人们更为喜欢的信息交流方式。

2010年宏公司提出,“宏的目标是向家里、行程(地面或者飞行航程)当中的移动设备(智能手机、平板电脑、上网本、笔记本等)传达完整的数字化自由体验”。未来10个月内,预计将有更多基于最新移动平台的产品面世。

调整企业运营架构,突出核心竞争力

从PC(台式机)和笔记本电脑销量总数来看,Acer位列全球第二。有利于消费者、渠道经销商、厂商共同获利且可持续的“渠道业务模式”有助于公司的持续发展,而多品牌策略则有效地在全球市场范围内整合Acer 、Gateway 、Packard Bell和eMachines数个品牌。

事实上,宏Acer成为全球第二大PC厂商,产品趋势的前瞻性的洞察力、应用的整合能力、比较强的产品制造供应链的管理能力居功至伟。整合之后,方正大多数消费产品给都将由宏Acer的全球资讯产品运筹中心提供,无疑将会带来产品品质的提升。此外,宏Acer的另一大优势是全球的采购规模,由于宏Acer能够合理利用外包资源和成本控制得非常好,宏Acer的电脑产品性价比优势同样十分明显,相信这也将会使方正在整个产品的成本方面获得更多竞争的优势。另据了解,宏Acer预计在第四季度推出一系列的方正品牌的产品。

而成功的并购背后,实质上要解决采购、研发、设计、制造、后续服务等一系列的问题。无论是消费者、行业人员还是媒体从业者,无不关注宏集团是如何管理并购后的企业,并将其整合进入一体化的集团运营体系。

为了适应新的团队体系,2010年宏公司对方正事业单位在内的大陆市场内13000名渠道销售员工进行了培训。

宏全球副总裁、中国区总经理艾仁思(Oliver Ahrens)先生对记者解释说,宏将通过提升Acer品牌知名度、扩大渠道覆盖和完善零售终端体验这三步来扩大市场份额和收益,从而赢得中国市场。

从2009年年底力邀渠道伙伴加入至今,Acer宏中国成功地在全国各地新增超过1500家销售点,使店面总数达到3800余家。2010年,Acer重新装修了1750家Acer和Gateway的店铺,并且将渠道支持员工(促销员、督导、神秘访客)的数量由2009年的265人,扩增到2750人。在3C卖场(国美、苏宁等)覆盖增长300%。在严格的成本控制下,高投入带来的是高增长的收益。结算至第三季度止,宏中国总收入中约有百分之二十来自于新客户。预期2010年Acer宏集团在中国市场的年收入增长率将达到40%。

篇5：电子银行渠道整合

第一章 总则

第一条 为进一步提升银行业服务残障人士的能力与水平,规范银行业有效建立健全残障人士服务机制,树立银行业良好服务形象,履行社会责任,根据《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国残疾人保障法》、《无障碍环境建设条例》、《银行业消费者权益保护工作指引》等相关规定,制定本指引。

第二条 本指引所称“银行业电子渠道无障碍服务建设”指各会员单位在为各类残障人士提供银行电子渠道服务过程中,持续推动实现无障碍服务的机制建设、资源配置、产品设计、服务流程等系列工作。

本指引所称电子渠道是指各会员单位为客户提供金融服务的电话银行、网上银行、手机银行(包括短信银行、微信银行)、自助银行等渠道。

本指引所称残障人士是指因自身身体原因、独立完成相关银行业务操作存在一定困难、需要银行提供帮助的特殊人群,包括但不限于视力障碍、听力语言障碍及肢体障碍,以及符合上述条件的其他金融消费者。

第三条 本指引旨在通过建立会员单位电子渠道无障碍设施建设的自律规范,引导会员单位树立无障碍服务理念,健全无障碍服务机制,持续推进银行电子渠道服务无障碍化建设。

第四条 各会员单位电子渠道无障碍服务建设应遵循“依法合规、诚信自律、尊重理解、以人为本、风险可控、高效便捷”的原则。

第五条 本指引适用于中国银行业协会会员单位,以及地方银行业协会(同业公会)的会员单位,非会员单位可以参照适用。

第二章 基本要求

第六条 会员单位应积极履行社会责任和义务,树立为残障人士提供安全、优质、便捷、人性化服务的理念,维护其合法权益,保障残障人士公平享有银行服务。

第七条 会员单位应在风险可控的前提下,通过产品设计、流程优化等措施,加强物理渠道和电子渠道的协同,为残障人士提供全流程、一站式、快捷便利的金融服务。

第八条 会员单位应积极联动政府机构、新闻媒体以及社会公益组织,共同开展宣传工作,让更多残障人士了解银行电子渠道服务及相关金融知识,提高残障人士对电子渠道无障碍服务的认知度和参与度。

第九条 会员单位要建立健全电子渠道无障碍服务建设机制,制定建设规划、分阶段目标和推进步骤,尽力创造条件为不同类型的残障人士提供两项以上无障碍电子渠道,并逐步实现多渠道无障碍服务。(一)组织保障。会员单位要明确从高管层到基层机构在推进电子渠道无障碍服务建设过程中的职责定位,确定责任部门。

(二)制度体系。会员单位要制定电子渠道无障碍服务建设管理制度,建立良性循环的工作流程和机制,在产品设计、系统开发、流程优化时充分考虑残障人士的客户体验感受。(三)资源投入。会员单位要加大电子渠道无障碍硬件设施建设、系统开发等资源投入,合理配置人力资源,为残障人士提供多功能、多种类的无障碍电子渠道。

第十条 电子渠道无障碍服务建设是一项长期持续、不断优化的工作,会员单位要积累经验,持续推进,注重效果,不断创新,逐步完善,满足残障人士日益增长的无障碍金融服务需求。

第十一条 会员单位要建立残障人士服务应急处理机制,制定电子渠道无障碍服务应急处理预案,提升银行从业人员服务残障人士应急处理能力。

第十二条 会员单位在为残障人士提供电子渠道无障碍服务时,应加强风险意识教育,从系统、应用等层面采取安全防控措施,全面保护客户的信息与资金安全。

第三章 建设标准

第十三条 会员单位应利用自身优势,完善电话银行、网上银行、手机银行及自助银行等电子渠道无障碍服务机制。(一)实现电子渠道账户查询、转账、存取款、缴费、理财等基本金融服务无障碍化,满足残障人士日常金融需求。(二)残障人士办理账户开户、电子银行签约时,应在尊重残障人士选择权的前提下尽量实现身份标识功能,便于提供一站式人性化服务。

第十四条 视力残障人士无障碍服务。本指引所称视力残障人士是指由于双眼视力衰退或缺陷,使用现有银行电子渠道存在障碍,需银行提供协助的人士。

(一)为视力残障人士提供电话银行服务时,应考虑视力残障人士特殊需求,可设置专用进线通道、个人专属快捷菜单、客户身份自动识别等人性化措施,提供更加耐心周到且配合客户按键操作的服务。

(二)为视力残障人士提供网上银行服务时,会员单位应在保证客户账户信息安全的情况下,充分考虑此类客户的特殊需求及操作习惯,按国家网站设计无障碍技术标准要求设计网站,尽量提供字体大小调整、快捷菜单订制、验证码多渠道获取、个性化U盾等多样化服务,以满足客户网上银行日常交易需求。

(三)为视力残障人士提供手机银行服务时,会员单位应考虑视障人士的操作需求,手机客户端支持读屏软件、语音导航等功能,可适当调整字体大小,提供快捷菜单订制,便于视力残障人士使用。(四)为视力残障人士提供自助银行服务时,会员单位应尽量设立自助银行引领专用盲道,保证自助设备密码数字键盘排列顺序、功能选项位置、基本操作流程统一稳定,设置语音导航指引和耳机插口,适当延长自助设备操作输入时间,逐步配置盲文键盘、视力残障人士专用自助设备,切实保障视力残障人士的使用体验。

第十五条 听力语言残障人士无障碍服务。本指引所称听力语言残障人士是指由于听力语言功能障碍或丧失,导致通过银行人工或电话等方式沟通存在一定困难,需银行提供协助的人士。

(一)会员单位应尽量提供各类可视化的操作设备,方便听力语言残障人士自行学习使用,在网点应尽量提供排队叫号信息短信发送功能。

(二)为听力语言残障人士提供网上银行、手机银行在线服务时,为确保与客户的交流畅通,应优先提供文字交流服务,及时解答客户业务咨询,指导客户操作。

(三)为听力语言残障人士提供自助银行服务时,应提供清晰明确的自助设备操作指引,方便其独立、快捷完成各类业务操作。

(四)如遇听力语言残障人士无法通过电话完成信用卡核实、销户等业务,各会员单位应尽量提供除电话之外的多渠道服务,如手机短信、网络验证等,保证客户正常用卡。第十六条 肢体残障人士无障碍服务。本指引所称肢体残障人士是指四肢机能衰退或缺陷,导致不便出行或在银行办理业务时存在如书写等困难,需银行提供协助的人士。

为肢体残障人士提供自助银行服务时,应提供符合国家相关标准的无障碍坡道,加快完善援助电话等自助银行无障碍设施建设,在条件允许的情况下配备残障人士专用自助设备,保证肢体残障人士顺利办理业务。

第四章 监督管理

第十七条 会员单位应主动与中国残疾人联合会、中国盲人协会、中国聋人协会、中国肢残人协会、中国银行业协会、专业机构以及新闻媒体等单位沟通协作,对外公布本单位电子渠道无障碍服务建设情况,接受社会公众的意见和监督。

第十八条 会员单位要加大对下属机构残障人士服务工作的辅导和检查力度,对残障人士服务工作不到位和发生残障人士投诉等问题,应督促整改,切实提升无障碍服务能力。

第十九条 中国银行业协会会同中国残疾人联合会本着公平、公正、客观的原则,通过现场检查、非现场检查、残障客户体验等方式对会员单位电子渠道无障碍服务建设工作进行综合评估。

第五章 附则

篇6：电信渠道整合在即

目前电信运营商面临的挑战主要有两个：一是业务转型，从提供传统话音业务转向提供数据业务；二是要通过精准分析，实现精准营销。这就要求电信运营商就像银行做网点转型一样，也要开始做电信渠道整合了。

三类渠道三大挑战

目前国内的几家电信运营商经过多年的努力，已初步完成了渠道的基础建设，形成了包括自有实体渠道、社会实体渠道、电子渠道在内的渠道体系（如图1）。它覆盖相对完整、形式多样，功能较为齐全。

在这样的渠道体系下，各家运营商的做法都是以包括通信专营店、百货店、报刊亭等在内的社会渠道为主来吸引新用户，增加用户数量；靠包括营业厅等在内的自营实体渠道提供补卡、办理套餐等服务；靠电子渠道补充完善整个渠道体系。电子渠道虽然方兴未艾，但由于网站设计和流程等问题，它的价值还远远没有发挥出来。

但现在来自客户、业务和成本三方面的变化，都给电信运营商的渠道建设带来新的挑战。首先，传统业务市场接近饱和，据工业和信息化部截至今年5月底的统计，全国手机用户已经突破9亿，总数达到90038.9万户。同时，客户的身份和行为都趋向于互联网化，2.33亿移动互联网用户和4.2亿固定互联网用户，网络客户成为电信运营商的战略性成功要素。而且客户越来越要求个性化的服务和透明化的消费，这就使得电信运营商原来那种通过卖卡代理等社会渠道吸引新客户的做法已经行不通了。

其次，电信运营商的业务转型也对渠道提出了挑战，因为语音和数据业务的捆绑、灵活的资费套餐、移动网和固网的融合都使业务复杂度提高了很多，销售支撑的难度也大大提高，一站式服务组合、提高客户满意度等都要求包括服务开通、终端配送、票据管理等在内的差异化很高的服务内容得一体化完成，传统的销售模式已经不适合更加注重客户体验的移动互联网增值业务了。

另外，海量客户覆盖、地价和人工成本上升，都让实体渠道的佣金成本和营业厅建设、维护成本高居不下，也逼着电信运营商不得不琢磨渠道转型的事情。

渠道协同困难重重

现在，电信运营商的自有渠道布点不优化、运营成本高，经营模式过于以服务为主，缺少销售职能；社会实体渠道控制客户接触机会、佣金成本高，套利作弊现象出现频繁，服务标准和忠诚度管理难以统一；电子渠道缺乏整体规划，渠道间发展不平衡，业务渗透率差，客户体验不足。面对这些问题，电信运营商要实现渠道转型，实际上要做的就是跨渠道协同。

分析清楚各种渠道适合做的业务种类和阶段，共享信息，优势互补，联合运营，用统一的客户视图洞察客户行为，匹配协同最高效的渠道，实现对客户的精准营销是电信运营商整合渠道的目标所在。

十几年来一直在电信领域做咨询，谦称自己“除了电信其余什么都不懂”的IBM大中华区全球企业咨询服务部通信行业合伙人郭继军告诉记者，电信业的渠道运营正在经历一个前所未有的转型期。在这一转型期传统社会渠道将从新用户销售主导向用户服务和增值业务销售主导转型，自有实体渠道将从服务主导向用户体验和销售主导转型，同时实体渠道也将向电子渠道转型。

需要特别需注意的是，电子渠道需要和传统渠道要有所区隔，专注于适合于线上发展的业务，要和企业门户、社交网络等相结合，加强用户黏性，强化网络交叉营销的能力，得面向普通用户，使用简单、易用、便捷、无处不在的方式实现和客户的全方位接触，需要通过对数据的深度挖掘提升渠道效率。

郭继军介绍，IBM的BAO能够帮助运营商从人流到客户流到订单流到现金流的全过程实现数据的挖掘分析，帮助其协同渠道、降低成本、提高效益。

但郭继军也同时提醒，由于要打破现有格局，电信运营商的渠道转型将面临种种困难，其中电子商务的“非属地化”特征就是一项重大挑战。过去，电信运营商一直是以省地市为单位往下拓展渠道，但接下来的渠道转型，尤其电子渠道，郭继军强调必须要走集团化路线，集团统筹拓展，不能各省各搞一套。