中国电信网格营业厅管理办法

中国电信网格营业厅管理办法（精选8篇）

篇1：中国电信网格营业厅管理办法

中国电信股份有限公司乌鲁木齐分公司

网格营业厅管理办法

中国电信股份有限公司乌鲁木齐分公司（以下简称电信方）为了做好网格营业厅的管理工作，不断提高网格营业厅的服务质量、维护中国电信企业的整体形象，同时为了保障双方在安全生产中的共同利益，就网格营业厅的管理工作，对乙方（以下简称合作方）作出以下规定。

总

则

第一条、合作方代办电信业务时，要以“用户至上，用心服务”为宗旨，为用户提供迅速，准确，安全，方便的服务。第二条、合作方对代办的电信业务，必须严格执行现行的电信方业务、资费及受理规定及相关规定，未按规定执行除自行补偿损失外每项错误扣代办费一千元。

第三条、合作方要加强代办业务的质量管理、经营管理和服务管理，认真听取、征询、反馈用户意见，不断提高电信服务质量和服务水平。第四条、合作方代办业务的范围和种类不得随意改变，如确需增减，应上报电信方批准。合作方不得超越管理权限、不得在所属营业代办点内办理其他电信运营商的业务；不得擅自增加收费项目或改变资费标准。违反本款规定，视情节扣代办费五千元。

第五条、合作方代营代办电信方业务时，必须给用户开具中国电信统一印制的发票并加盖本营业网点发票专用章，其它发票一律不得使用或代用。各类业务单式、发票和日戳由电信方提供，合作方要有专人负责,提前做好书面申报用量计划并做好领取、登记、发放和管理工作；要建立健全营业日报制度并严格执行。合作方要在次月3日前向电信方上报截止上月的营业月报。违反本款规定，每起扣代办费一千元。

第六条、合作方必须严格遵守电信方制定的对外营业时间。如需改变服务时间，合作方应上报电信方批准。违反本款规定，每发生一起扣代办费一千元。

第七条、合作方要维护电信方的整体利益，对经办业务的客户资料要严格遵守保密制度，未经电信方的许可，不得向任何组织或个人提供或泄露客户的资料及有关数据。违反本款规定，每发生一起扣代办费二千元。

第八条、合作方在代办电信方业务时，要严格执行电信方制定的《首问负责制》和《电信服务承诺》。窗口营业人员要做到业务熟练，按照标准化服务的要求着装，主动向用户介绍各类业务的功能、办理手续和使用方法，耐心地回答用户提出的问题，不得以任何借口推诿、拒绝、搪塞客户或拖延处理时间。没按电信服务标准要求服务，造成用户投诉每一起扣罚200元，违反“首问负责制”相关规定造成用户越级投诉的，发生一起扣代办费2000元。

第九条、为保证双方利益不受损失，合作方应积极拓展市场，健全用户的日常管理，走访潜在用户大力发展揽装。

第十条、对新开办的业务，电信方将根据业务性质及时给合作方组织相关业务培训以便于新业务的顺利开展，如合作方接到电信方培训通知后不参加的，每次扣代办费200元。合作方在接到电信方的业务通知后，应在规定的期限内执行，以防收入流失和用户投诉。违反本款规定，引起用户投诉或受到物价部门处罚的，合作方负责赔偿并每起扣代办费一千元。

第十一条、电信方对合作方所代办电信业务的规定执行情况、资费执行情况、服务执行情况进行不定期的指导、监督。对营收、资费、统计、单式、发票、流程管理及经营计划的执行情况等进行监督检查。合作方应积极配合电信方的各项业务监督和检查。

第十二条、电信方对查出的问题，应以整改通知单向合作方提出整改意见和整改期限。合作方应积极配合和按时纠正。在规定期限内仍不纠正或整改不力的，视情节扣代办费一千元至五千元。

第十三条、合作方要确保电信业务的正常营业，严格遵守对外营业时间，不得随意停业和关闭，有特殊情况需要暂停营业的必须告知电信方报备并在营业场所明显位置告知用户，如由此引起用户投诉的视情节严重扣减代办费500—1000元。确需变更营业时间的，应以书面通知电信方，经电信方批准后方准实行。标准时间为：（夏时： 10：30——20：30，冬时：10：30——19：30）

第十四条、因合作方对所代办的电信业务疏于管理，严重损害中国电信信誉并造成严重后果的，电信方将对合作方给以批评、警告，直至取消承包权并解除承包协议。

第十五条、网格营业厅日收费权限按合作方所交保证金额度设定（协议终止退还保证金，不计息）。

业务受理分则

第一条、营业受理人员在办理电信业务时，手续必须齐全。私人用户在办理业务时，要携带身份证原件或其他有效证件原件（户口簿、军官证、士兵证、护照、法院判决书、裁定书、强制执行通知书）；单位用户则需在业务申请单上加盖单位公章，银行托收的还要加盖财务公章，或提供其他符合业务要求的证件，否则不予办理任何业务。违反者每件扣罚100元，并承担相应责任。

第二条、社会公开的优惠活动，营业人员必须向客户正确解释优惠活动内容及生效、失效日期，并说明所签优惠协议的权利和违约责任,对因未向用户解释清楚而造成客户投诉,出现一起扣罚100元并承担赔付费用。

第三条、受理业务时，营业人员应该准确录入、核对各项信息：

①用户名称、用户类别、用户性质、用户地址（按六级标准地址要求规范录入）、用户帐户、支付方案、开户银行、银行帐号、网络ID等信息，发生错误每项扣罚50元。

②身份证号码、联系人、联系电话、各项附属产品、内外部备注，错误信息每项扣罚30元。

③漏签或错签促销、协议，出现一起扣罚30元。④漏办业务或错办业务，出现一起扣罚50元。

⑤营业人员受理业务时，应核对号码与客户名称是否相符，办错业务出现一起扣罚100元。

⑥免填单没有用户签字确认，没有打印订单号码，每起扣罚30元。

⑦非免填单错、漏项，无用户签字确认每件扣罚30元。

⑧对于资源匹配后付的装、移机收款类型，不在收费环节不能收费，未按规定执行每起扣罚30元。

⑨对OSS返回局向和号码，合作方修订后必须进行选择号码，提交工单操作。未按规定执行每起扣罚50元。

⑩预付费改后付费需要将余额报表报送智能网业务受理台，后付费不能变更预付费业务，未按规定执行每起扣罚50元。

第四条、合作方不得违规手工更改各项一次性费用，未按要求执行除自行补偿损失外每项错误扣罚500元。

第五条、合作方在办理停机、变更资费业务时必须先查询用户协议和促销，并按相关业务规定操作执行，违规操作每起扣罚50元。第六条、用户办理过户手续，并改变性质；移机地址发生改变，合作方应按业务规定进行判断，用户性质是否需要改变，并将结果告知用户，合作方未按要求执行造成差错的扣罚30元。

第七条、受理需要设置帐号和密码的业务时必须按照相关业务操作规范执行，如因账号、密码设置不当导致无法开通业务的扣30元。第八条、用户办理开通国际长途业务时，应按相关业务规范受理，如违反规定受理到之差错扣罚30元。第九条、用户办理改名、过户手续时，私人用户需持双方身份证原件，单位用户需加盖双方单位公章。如有特殊问题，应根据相关的业务规定处理。未按规定执行扣罚30元。

第十条、在受理各项业务时，要严格按照业务处理要求的时限操作执行。未按时限要求执行给用户造成损失的，每项扣50元。

第十一条、用户办理组合商品类业务、ADSL业务需在统一账户下办理业务；预付费电话办理新装ADSL业务，电话与网费必须分开交纳；付费帐户错误、业务办理错每项扣50元。

第十二条、在停机状态的ADSL不能办理改密码，改包月业务，未按要求执行错办理的每起扣10元。第十三条、对于已缴费订单，执行注销操作时必须先退费后注销工单。未按要求执行每起扣30元。

第十四条、业务稽核室发现并下发到营业厅的差错，自下发之日起非系统原因的必须次日改正正确后，由营业厅经理返回业务稽核室，每超一天扣罚50元，业务稽核室按订单修定号核查责任人并记录上报考核差错。

第十五条、ADSL移机、改绑定电话业务

1、办理ADSL和电话移机业务时必须提示用户，先停机后移（在办理移机的同时办理停机后，在移机期间不收取费用）或直接办理移机（不办理停机移机期间费用照常收取）。未按要求向用户提示和处理业务，造成用户投诉及资费争议的扣50元。

2、如用户原资费为包年资费，移机时不能选择停机后移机。违反操作规定扣20元。

3、ADSL改绑电话业务，如用户是包年资费时不能改变用户宽带付费帐户，因受理错造成剩余预存无法冲减，每起扣20元。

第十六条、CRM、计费预存款受理错误、专项预存类型选错，生、失效日期选错，月限额选错，漏指定冲减设备造成不能正常冲减用户费用，每起扣50元。

第十七条、合作方应按业务规定和用户要求办理业务，原则上次月执行；办错业务引起费用争议由合作方自行承担，并扣罚50元。第十八条、用户取消宽带套餐业务时，需办理更改宽带套餐资费业务、变更用户速率，未按要求执行漏办理每起扣50元。

第十九条、合作方不得违规私自添加、取消用户协议或违规私自变更用户资费、用户促销、用户亲情号等，出现一起扣100元。

第二十条、办理停机、变更资费业务先查询优惠协议，有优惠协议未取消造成重复优惠、多收费用的每起扣50元。

第二十一条、合作方每天必须及时处理错单及不完工的工单（注：退单通知、CRM返回号码码等）不得隔日，不及时处理造成用户投诉，质量管理部考核的每起再扣50元。

第二十二条、合作方受理业务产生差错，如对其差错在甲方规定的时限内及时改正且未产生用户投诉、资费争议等不良后果，则可免于处罚，如未及时改正则按上述业务差错的处罚办法执行。

财务规定分则

第一条、合作方营业日报表有错、漏项，一项填写错误或填写不全扣罚5元。

第二条、在填写银行交款单时，要求填写规整、数字清晰、大小写相符，不符的扣罚5元。

第三条、合作方所代办电信方业务的全部营业收入归电信方所有。合作方必须于当日18：00点前将所收营业款足额存至电信方指定银行帐户、当日18：00点后的营业尾款于次日12：00前足额存入电信方指定银行帐户，并不得坐支、挪用；交款手续应齐全，钱票当面点清。在交款途中造成现金丢失及意外，应有合作方负责赔偿。错收、漏收的业务款项，由合作方当日如数补足。违反本条规定，每发生一起扣代办费二千元。

①任何人不得截留、挪用营业款，一经发现上报公司按重大安全事故处理，及时交回营业款并每一起扣罚5000元.②当日营业款不得过夜，未按规定执行每起扣罚1000元.③严格执行长款上交，短款自付的原则，长短款均按差错考核，长款每件扣代办费100元，短款按短一罚十处理，不得以支票形式套取现金，一经发现，甲方取消乙方承包权并单方解除承包协议。④不得以支票（POSS机）形式套取现金，一经发现按重大安全事故处理，并每一起扣罚5000元。

第四条、合作方营业人员在填写银行交款单时，要求填写规整、数字清晰、大小写相符；合作方未按规定填写支票，造成退票，由合作方负责三天内必须追回，并扣代办费50元，未按时追回的每超一天扣代办费10元。无法追回的由合作方按支票金额如数补齐。

第五条、用户以转帐支票方式交款时，合作方营业员应详细认真审核支票，并按规定进行背书。如收到透支支票，合作方营业收款人员应在三日内追回所欠款项，无法追回且尚未跨收费月份的，在向电信方详细说明情况后，可以恢复欠费，并将票据收回。如合作方营业人员工作疏忽，填错支票或误收印签押密不全的支票，造成支票无法兑付，应在退回七日内按支票金额补齐现金。

第六条、收费票据必须严格保管，每日日报单中写清楚当日使用票据的起止号，作废票号，不得随意借用他人票据，不能互相使用发票。不按要求执行扣代办费20元。如有丢失发票，每一联扣代办费250元，两联全部丢失扣代办费500元，并承担发票丢失造成的所有后果。日戳及收讫章丢失应上报有关部门处理。不得在作废、无效发票或空白纸张上加盖发票专用章、日戳、收讫章或名章。

第七条、合作方要在规定的时限内（次日12：00前）完成所办各项业务的自查工作，将营业日报表、业务卡片、发票、及银行交款回单送交电信方稽核，不及时上交、产生漏交一次扣代办费50元。第八条、对于上门收款的用户，应由合作方集中打印票据，对当日未使用的票据应在当日24时之前恢复销帐；未按要求执行扣罚50元。第九条、合作方无权办理退款业务。第十条、订单与当日受理必须相符，每天按时完整上交用户业务卡片、各类票据等，不及时上交、产生漏交一次扣罚30元，短缺卡片，每少一张扣罚30元。

第十一条、用户卡片，票据都要加印章（现金收讫和转帐收讫），如少盖扣10元。

第十二条、受理日期与所盖日戳不清晰、日期不符，每次扣罚30元。第十三条、营业人员不得以任何借口空销帐，违反此规定者按重大事故处理，将金额补齐并每一起扣罚5000元。

第十四条、反销帐由电信方营业厅经理在发票存根联上签字，反销的笔数必须与计费系统记录的笔数相符；违反规定扣罚合作方100元。第十五条、合作方营业人员在收款时，若发现交费用户所需缴费号码无资料、费用或资料有误，应立即与电信方的有关人员联系解决，当时无法解决的,可登记用户的联系方式并交电信方处理。

第十六条、用户交款时，合作方营业人员必须认真核对用户名称，杜绝用户交错费用的情况发生，若发生用户交错费用情况，且在隔日发现，则由合作方自行与用户联系解决处理。

第十七条、合作方必须将两份交款日报单返回电信方，银行回单与日报单应核对一致，不得涂改，银行交款单不得打白条。

第十八条、每天收回的发票，应作到当日收款户数与发票张数相符，收款金额与发票金额相符。当日发票和日报单、进帐单应在次日上午12：00交于电信方专人，延时一次扣罚50元。

发票专用章及日戳规定分则

中国电信发票专用章是指电信企业用于电信营业各项费用收缴的专用章子，为规范中国电信发票专用章及日戳的使用和管理，搞好电信服务，突出中国电信整体形象，确保发票专用章的使用安全，特制定本分则。

第一条、电信发票专用章及日戳的申报和请领

合作方申请领用发票专用章及日戳，需上报电信方分局、公众客户部、综合管理部申请刻章。批准、刻章完成后，由电信方营业中心综合业务室统一配发。

第二条、发票专用章的使用范围

1、发票专用章只能加盖与本网格营业厅收费的营业发票（机打发票）后方可生效。

2、使用发票专用章后，营业发票不再加盖营业日戳，营业日戳原有的日期和打印渠道信息在打印内容中体现。营业日戳的其他使用范围（如在业务单式上加盖）不变。

3、发票专用章不准加盖在除发票外的其他空白纸张、薄册、各种册、页、单式上，违反规定每件每起扣100元，造成严重后果的追究当事人的相应责任。第三条、日戳的使用范围

业务受理单、终端券以及甲方要求的其他范围。第四条、发票专用章、日戳的发放范围和领用规定

l、发票专用章及日戳只能存放至网格营业厅负责人处。

2、发票专用章以序号为编列，1个网格营业厅只有1枚发票专用章。

3、电信方营业中心将刻制好的发票专用章后登记填卡、盖印模后发放给网格营业厅所属分局，电信方分局建立发票专用章登记薄，将领到的发票专用章进行登记后发给合作方签收使用。

4、发票专用章在网格营业厅使用过程中，不能加盖在空白发票上，并且只能在打印发票后进行加盖。第四条、发票专用章的管理

l、网格厅的发票专用章由电信方分局直接管理并登记造册后方可并进行配发，如承包协议终止应将发票专用章及时交回电信方分局，电信方分局将发票专用章登记记录后及时交回营业中心综合业务室登记核销。

2、合作方因故需要更新发票专用章，除按规定申请外，新发票专用章启用后即将旧发票专用章上缴电信方营业中心发票专用章管理人员，在发票专用章登记薄及登记卡片上做相应记录，上报电信方备案。

3、发现发票专用章丢失、被盗应立即上报电信方营业中心发票专用章管理人员，并追查原因及责任。对违反发票专用章管理规定，发生丢失、盗用、滥用、伪造等情况造成的后果，将追究合作方的责任，如违规加盖发票专用章，一张一次按照100元进行考核，如造成公司损失的将进行等价赔偿。如发生丢失发票专用章的，按照每枚500元进行考核，如给公司造成损失的将进行等价赔偿。

4、发票专用章在使用过程中，合作方承包的网格营业厅对应编号的发票专用章只能加盖在本网格营业厅的发票上，不允许加盖在其他营业厅或者网格厅的发票上，如违规使用，一张一次按照100元进行考核。如有作废的发票网格营业厅按照要求需将作废发票如数上交营业中心。

5、合作方应严格按此规定认真执行、实施，电信方营业中心将对发票专用章使用管理规定执行情况进行不定期检查，并根据实际情况进行考核。

上述规定涉及的处罚款，由电信方从合作方的代办费或信用保证金中进行扣减。

中国电信股份有限公司乌鲁木齐分公司

篇2：中国电信网格营业厅管理办法

1、根据补贴对象所确定的地域类别选取相应的标准计 算补贴；地域类别由各所属的营销单位参照公司标准 上报审批；

2、房屋补贴面积最大按80㎡计取不足80㎡的按实际 面积计算，多层面积只取单层，用于非电信业务的面 积不计。青岛电信公司市场部中国电信青岛分公司合作营业厅（店）补贴管理规定 ◆积分计取规则

（一）合作厅（店）的积分由手机终端销售、固定业务发展、移 动业务发展三部分组成。

1、手机终端 1）手机必须是能够录入博远系统的行货机型，包括裸机销售与捆绑销 售。2）代理商所销售手机，捆绑销售按每串号40分核算，裸机销售按每串 号20分核算。3）手机终端月积分封顶不能超过月积分总任务的30。4）手机终端积分仅销售当月有效。青岛电信公司市场部中国电信青岛分公司合作营业厅（店）补贴管理规定 ◆积分计取规则

（二）2、固定业务 1）按照用户产生的实际收入进行核算，每元/月收入折算为0.5分，不足0.5分的部分不计。2）初装当月不计积分，装机后次月开始计取，连续6个月的收入均 计算积分。3）数据提取日非正常状态的当月不计积分。

3、移动业务 1）按月基本套餐费每元积1分，没有套餐的业务不计取积分。2）号卡未激活及激活当月不计积分，激活次月开始计取，连续6个 月均计算积分。3）数据提取日非正常状态的当月不计积分。4）天翼大众套餐消费低于13元的不计积分。5）按年套餐提卡优惠（折扣）的，不应按月套餐基本费计算积分，而应按年提卡优惠套餐折算为月套餐后计取积分。青岛电信公司市场部中国电信青岛分公司合作营业厅（店）补贴管理规定 ◆移动业务积分计算实例 号码 月份 入网当月 第2个月 第3个月 第4个月 第5个月 第6个月 第7个月 69套餐，2月17 189套餐，3月26 天翼大众套餐，4 69套餐，1月份 天翼时尚19套 天翼时尚19套 天翼时尚19套 套餐 日转套餐为189 日转套餐为天翼 月10转套餐为天 入网，次月生效 餐 餐 餐 套餐 大众套餐 翼时尚19套餐 状态 正常 正常 正常 正常 正常 停机 正常 例一：*** 积分计算 套餐基本费69 套餐基本费189 套餐基本费5 套餐基本费19 套餐基本费19 积分计算过程 来电显示3 来电显示3 来电显示3 来电显示0 来电显示0 不计积分 不计积分 积分结果 72 192 8 19 19 天翼大众套餐，天翼大众套餐，套餐 3月份入网，当 4月12日转套餐 129套餐 129套餐 129套餐 129套餐 129套餐 月生效 为129套餐 状态 正常 正常 停机 正常 正常 正常 正常 例二：*** 积分计算 套餐基本费5 套餐基本费129 套餐基本费129 套餐基本费129 套餐基本费129 积分计算过程 来电显示3 来电显示3 来电显示3 来电显示3 来电显示3 不计积分 不计积分 积分结果 8 132 132 132 132 青岛电信公司市场部中国电信青岛分公司合作营业厅（店）补贴管理规定 ◆折扣套餐计算实例 折扣套餐积分实例 年套餐实例 900元包年宽带套餐 360元包年1X套餐 积分计算 900/12 360/12 实际月积分 75 30 ◆强调：新渠道补贴政策中，代收费不计积分。青岛电信公司市场部中国电信青岛分公司合作营业厅（店）补贴管理规定 ◆校园合作营业厅 ——校园作为特殊聚类市场，其合作厅（店）参 照四类至五类标准执行。——原则上，在校生10000人以下的参照四类标准 执行，10000人及以上的可参照五类执行。具体执 行需公司对选址审核后最终确定类别。青岛电信公司市场部中国电信青岛分公司合作营业厅（店）补贴管理规定◆校园合作营业厅的相关问题解释

1、校园合作厅（店）的面积不得小于30㎡。

2、校园合作厅（店）面积均按照80㎡核算补贴。

3、寒暑假（1、2、7、8月份）不考核积分任务，而是按照校园市场占有率指标考核。1）

1、2月份的补贴以去年9、10、11、12四个月平均补贴作为基数，按照市场占有率考核指标完成比例计算补贴额度。2）

7、8月份的补贴以前面3、4、5、6四个月平均补贴作为基数，按照市场占有率考核指标完成比例计算补贴额度。

4、市场占有率低于考核指标50的不予发放。

5、市场占有率考核指标由所属营销单位每校区半年下达一次。青岛电信公司市场部中国电信青岛分公司合作营业厅（店）补贴管理规定 ◆补贴发放流程 每月10日开始，支撑中心提供原始数据（终端中心提 供终端销售数据）——个人客户部进行初步分析——数据 发放到各营销单位审核——审核后数据返回个人客户部— —个人客户部复核——个人客户部提交到支撑、财务、市 场审核——公司领导审核——代理商提供发票——数据提 交到财务——发放补贴 以上所有工作必须在当月月底前完成。青岛电信公司市场部中国电信青岛分公司合作营业厅（店）补贴管理规定◆罚则

1、未经公司许可，擅自许诺或擅自与代理商签订协议造成不良后果的每次扣罚责任单位日常管理绩效50分。

2、对补贴发放处理有超过规定时限的，每超过一天扣责任单位日常管理绩效1分。

篇3：中国电信网格营业厅管理办法

早在上世纪中期, 美国商业社会中就对排队问题产生了浓厚的兴趣。排队理论发展到今天, 其理论体系已经成熟, 应用范围也十分广泛。无论在生产型企业或服务型企业, 排队情况的模拟和控制, 都成为企业运作的一个必要环节 (Hill, 1993) 。在当今日趋激烈的市场竞争环境下, 国内企业也力求提高顾客服务水准、优化客户体验。大型服务类营业厅作为客户服务的最前端, 其排队等候时间和等候中的体验, 更直接影响顾客对服务的感受和对整个企业的印象。

目前, 大型服务机构的营业厅内通常都会设置排队取号机和叫号机以规范整个排队过程。这些前端装置可自动产生顾客来访数据和服务时间数据, 简化了数据采集过程。但取号机生成的时间包含大量取号后不等待服务直接离开的“无效服务”, 导致柜员叫号时也会迅速叫过这些空号, 导致数据不符合指数分布。在实际应用中, 部分此类软件因为预测准确性差而无法被企业采用。因此, 如何建立一种新的排队预测方法, 既能通过取号机和叫号机, 实现数据的自动化采集, 又能保证预测数据的准确性, 就成为了关键的问题。

研究历史与方法革新

对于排队问题的研究有着很长的历史。其中, 美国学者肯道尔使用的排队系统描述方法至今为大多数企业和研究者所使用。该描述方法要求研究者确定一个排队系统中, 顾客进入系统的速率及其分布、服务所花时间及其分布和系统中的服务人员个数, 进而通过数学方法描述一个排队系统。以M/M/s系统为例, 排队系统被归纳为顾客访问间隔和服务时间均服从指数分布, 并且有s名柜员进行服务的系统。获取相关参数后, 按照以下方程计算即可得出排队长度、等候时间等参数值:

该公式被大量应用于企业对于排队系统的分析与预测。刘敬刚 (2012) 通过传统的排队论理论对快餐业进行优化。张华娟 (2011) 使用该方法, 科学地确定了食堂服务窗口的最优数量。但该方法只能对稳定的不饱和排队系统进行计算, 而在现实中通常存在一定时间内饱和的系统, 或在不同时间段内波动较大的系统。

在对现实情况的模拟中, 往往在排队论的基础上引入某种建模方法进行模拟, 但目前通行的办法同样需要获得一段时间内准确的参数以进行回归分析, 按照一定的分布模式进行模拟。Albright等 (2005) 使用Excel软件, 对无法进行数学归纳的排队过程进行了模拟。程元军等 (2010) 认为, 应对客源的波动, 应当使用弹性的排班制度进行相应, 并运用CPLEX求解实例, 证明顾客等待时间在弹性制度下得到了有效的控制。于吉镜 (2008) 为中国移动通信集团公司 (以下简称“中国移动”) 营业厅设计了一套动态排班系统。马继华 (2010) 进一步设计了相关的排班软件。杨米沙 (2008) 通过对叫号机数据提取模拟的银行排队系统分析, 得出该模拟中的数据符合负指数分布。Baht (1969) 认为, 现实情况中有大量人为情况, 导致排队系统无法被准确地归纳为某种分布。以取号机获取的数据为例, 现实情况中的数据往往混杂了大量取号后没有进行等待即被废弃的“空号”, 导致柜员叫号时对空号的服务时间很短, 使整体服务时间分布概率不符合常见的负指数分布。

此外, 很多研究也对排队问题产生的根源进行了分析。Ernst (2004) 认为, 排队系统的主要问题, 是不同时间段内的客流波动, 需要通过协调全职与兼职员工来解决。王兴贵等 (2008) 对目前银行服务业存在排队问题的根源, 提出了采用电子化服务流程和调整服务模式的方式。姜兵 (2003) 提出, 通过业务分流, 减少顾客亲自到营业厅进行服务的次数, 是解决排队问题的根本。茹祥群等 (2011) 在以上观点的基础上, 提出对服务人员进行绩效考核和激励以提高服务效率。

由于最终导致顾客选择或放弃某项服务是一种综合的体验, 而非某项单一的指标, 因此一些学者对等候过程中的体验进行了研究。Maister (1984) 早在1984年, 就发现让顾客知晓等候时间、等候原因和更早地参与到服务准备过程中, 可帮助顾客得到更好的等候体验。Katz等 (1991) 、Houston等 (1999) 研究了实际等候时间与顾客体验到的等候时间的关系, 认为可通过改善等候体验, 让顾客在相同的等候时间内保持更高的服务满意率。徐文辉 (2011) 提出:“要从根本上解决这一问题, 商业银行要在服务操作三个关键细节:大堂经理作用发挥、工前准备充分、操作流程精细化上下工夫”。

总体说, 对排队问题的研究是较为深入的, 但在实际应用中, 通过取号机来自动获取数据仍存在一定的准确性问题, 而在这方面鲜有人进行研究。在研究方法上, 也基本集中于传统的按照分布情况进行模拟, 而未发现对于不符合特定分布情境的模拟方法。笔者以“中国移动”某营业厅为例, 探讨利用取号机和叫号机获取数据, 同时使模拟结果更加贴近现实的模拟方法。

案例研究

“中国移动”某营业厅工作排班有两种方式, 一是根据人工经验进行排班, 这种排班方式不具有科学性和准确性, 并且在面临客流波动时缺乏机动性;二是以过去三个月的客流数据作为后续排班的预测参考值进行排班, 但随着业务的发展, 以往数据更新不及时, 预测数据逐渐体现出误差较大的缺点, 不能准确反映当前排班的实际需求。根据本研究所采集的数据, 目前营业厅内工位数6个, 日常服务的人数在1~4人之间, 每日总工时平均为38.61工时。由于目前的排班制度对现实情况的响应不足, 营业厅内平均等待队伍长度达到17.78人, 平均等候时间33.22分。采样期间等候队伍峰值甚至达到64人, 严重影响客户对服务的体验。

笔者对“中国移动”某营业厅2014年5月1日~14日顾客访问及接受服务情况进行了观测, 获得了部分相关数据 (见表1) 。

根据表1, 首先对顾客来访时间间隔进行分析。顾客来访的间隔时间数据直方图分布见图1。

通过SPSS数据分析得出顾客来访时间间隔服从指数分布。之后, 需要确定时间间隔的平均值。为了保证模拟的准确性, 操作者需将一天的工作时间根据顾客数量分为若干段, 每段时间内顾客来访频率应当基本稳定, 没有明显的趋势性波动。为兼顾模拟的准确性和排班调整的可实施性, 分段不应过于粗略也不应过于细致。在连续获取的14天数据中, 可看到一天当中顾客来访速率的分布情况 (见图2) 。

从图2可看出, 顾客在一天中访问的频率有较为明显的变化规律。根据图中数据判断, 可将一天的工作时间分为8:00~8:59、9:00~11:59、12:00~13:59、14:00~17:59、18:00~19:00五个时间段。经过统计, 一个工作日内顾客在五个时间段内来访的速率可归纳为以下数值 (见表2) :

在确定客流情况之后, 通过所采集的数据还了解到了柜员服务时间的分布情况。服务的平均时间为5.57分。但从服务时间分布直方图 (见图3) 可观察到, 服务时间小于1分钟的服务比例, 明显高于其他时间的分布比例, 在5210条记录中存在2424条。其原因可能是由于顾客拿号后没有等待而离开了营业厅。

笔者按照实际管理经验, 将时间少于60秒的服务定义为无效服务。因此, 实际工作中的有效服务所占比重仅为53.47%。因为有大量空号的涉入, 该数据无法被准确归纳为指数分布或其他常见分布, 因此不适宜使用普通排队论模型。笔者将服务时间数据在各个时间长度内的概率进行总结 (见表3) , 并通过表函数按照该概率值取样, 以获得与现实最为吻合的模拟结果。这一方法使通过取号机和叫号机获取营业厅排队数据成为可能, 为之后软件的商业化实施铺平了道路。

由于无效取号同时产生在顾客来访与服务中, 因此, 在计算服务时间时应包含无效服务, 总的平均服务时间为5.57分。该数值较为稳定, 不需要频繁进行调整。

在分析以上数据之后, 笔者将在Anylogic建模软件中, 设计一套适用于某移动营业厅的排队系统模拟软件, 将该数值输入系统中, 即可获得当前排队情况的模拟值, 以协助管理者调整营业厅服务人员的排班制度。

排班系统优化

笔者使用Anylogic建模软件进行模型设计 (见图4) 。该软件的优势在于可混合Agent、系统动力学等多种建模方法, 具有很强的可视性, 更有利于管理者进行实时监控。该软件设计模型可通过简单的操作输入参数, 并立即获得相应的数学计算值和实际情况模拟数值。当客流产生变化时, 通过调整柜员数量进行模拟, 即可获得理想的排班数量。该模型十分精简, 占用内存小, 并具有很强的延展性和较强的应用潜力。

模型由排队模拟系统、动画系统和图表系统三部分构成。顾客来访数据根据调研所获数据确定, 存储在“Int Mean”参数中, 并由日程 (schedule) 模块分时间段进行调整;服务延迟时间通过表函数 (TableFunction) 按概率取值, 存储在“Serve Mean”参数中;柜员数量可通过单选按钮进行调整。

在实际应用中, 应考虑到在一个月内, 同样存在忙时与闲时的区别, 如月初较闲而月底较忙。而在一年中, 也因月份和季节的变换而产生波动。为实现最准确的模拟结果, 应考虑对其进行区分。在节假日等特殊时间段, 客流量有明显波动, 应单独进行数据设计 (见图5) 。

在选择符合当前情况的数据后, 即可将参数输入模型进行模拟。笔者采用蒙特卡洛模拟方法, 对营业厅内100天内经营情况进行了模拟。根据营业厅内柜台数量和目前的服务水准, 将优化标准设定为“在95%的置信区间内, 等候队伍不超过30人, 且一天内平均服务利用率超过80%”。

通过在模拟中调整柜员人数, 确定了一套优化的排班制度 (见表4) 。由于在现实工作中工作人员可能因若干原因暂时离开柜台, 因此, 在实际排班中应当考虑在高峰期增加1名机动员工, 以保证实际服务中的服务人员数量不低于该排班人数。

根据该排班方案, 营业厅内的柜员平均服务利用率可达到83.96%, 平均队伍仅为7.39人, 队伍峰值为75人, 但在95%的置信区间内都不超过30人 (见图6) 。等候时间相较于改进前的状况提升了58.43%, 而总工时为39工时, 仅增加不到1小时。

实际情况中偶尔也会出现突然增大的客流, 使服务人员措手不及, 有损顾客对服务的体验。这时, 管理者还可按照实时的客流信息, 计算当前情况下最优的服务人员数量, 并进行调整。客流情况数据可以通过将模型与取号机数据相连接进行实时获取。

管理优化

尽管以上排队系统模拟可在一般情况下和特殊情况下, 为管理者建议最佳的服务人员数量, 但在优化排班系统时, 仍然可能会面临困境, 即模拟结果显示出最佳服务人员数量不符合企业成本控制的目标。此时, 需要通过管理上短期和长期的优化, 实现这一目标。

1.短期管理优化

在遇到临时客流增大导致服务人员不足时, 企业可考虑采取“精益管理”所倡导的服务人员一专多能的工作方式。在闲时, 员工按照其日常工作部署进行工作;在客流量较大时, 后台服务人员应有能力补充前台服务人员数量, 临时开放更多服务窗口以满足顾客需求。这一服务模式, 需要管理者对服务制度进行改进和完善配套的激励机制。

2.长期管理优化

根据排队理论, 等候出现的根本原因在于波动, 而非平均服务能力的不足。因此, 减少客流的波动和服务时间的波动, 是减少等待时间的重要策略。从模拟结果中也发现, 服务时间较小的波动将导致等候时间非常明显的增长。

在减少客流波动方面, 西方管理者经常通过价格歧视的方式疏导客流, 即在客流高峰期相应提高某些服务的价格, 以疏导顾客在服务波谷来访。“中国移动”营业厅作为免费为客户提供服务的场所, 该方案无法实施。但“中国移动”具有营业网点多的巨大优势, 让顾客在各个网点分配得更加平均, 将会大大降低某一服务网点客流波动。同时, 可提升整体的硬件和人力资源使用效率。这一点可通过智能手机APP, 为顾客提供网店忙碌指数信息而实现。

由于企业的最终目标是顾客对于服务的满意, 因此, 除直接减少等待时间外, 如何使顾客在相同的等待时间内的体验更佳, 也是非常重要的问题。西方学者在这方面进行了一系列的研究。英国的梅斯特早在1984年就提出, 有原因的、有限的等待, 对于顾客要大大好于没有接收到任何解释和信息的等待。因此, 在营业厅内公布目前所需的等待时间实际上将改善顾客的排队体验。还有学者提出, 尽早让顾客参与到服务中也可大大改善其等候体验。顾客在等待过程中, 大厅的服务人员可根据顾客需要的服务内容, 帮助其进行一系列检查和准备工作, 即可让顾客减少在等候过程中产生的焦虑和烦躁情绪, 并改善整体的服务体验。

结论与未来应用方向

1.结论

(1) 笔者首先对“中国移动”某营业厅的顾客排队问题进行了分析, 并通过现场取样的方式, 获得了营业厅内顾客排队和服务人员服务的具体数据。根据这一数据, 确定了移动某营业厅内排队系统的基本情况。同时, 对取号机数据的处理, 为未来适用取号机进行数据获取铺平了道路。

(2) 笔者使用Anylogic软件建立了仿真模型, 对该系统进行了模拟, 并获得了非常易用的模拟界面。与传统方法不同的是, 笔者对服务时间直接按照现实情况的分布概率取值, 解决了传统方法中数据不符合常见分布情况导致模拟结果失真的问题。文中提出的排班方式, 可在总共用时仅提高1小时的情况下, 将顾客平均等待时间缩短了70.38%。

(3) 笔者还对管理中可进行的优化措施进行讨论。通过移动设备APP提供营业忙闲信息, 可为顾客导流以减少客流波动;而通过向顾客提供等候时间等参数, 可优化顾客在等待过程中的体验, 减少信息不对称现象。采取这些措施, 顾客在“中国移动”营业厅的服务体验将会大大提升。

2.未来应用方向

在未来的实际应用中, 可将本研究获得的仿真模型商业化, 并将其与取号机对接, 实时获得顾客访问实践数据, 以获得最准确的模拟结果。在研究领域, 管理者对排队背后的问题, 如服务流程、客流特性等, 应进行更加深入的研究, 从根本上提升顾客的服务体验。

摘要：笔者针对大型服务机构营业厅内设置排队取号机和叫号机, 以规范整个排队过程的现象和存在的问题, 以“中国移动”某营业厅为例, 通过现场取样的方式, 获得了营业厅内顾客排队和服务人员服务的具体数据, 使用Anylogic建模软件进行模型设计, 探讨利用取号机和叫号机获取数据, 同时使模拟结果更加贴近现实的模拟方法, 并提出了优化管理的措施建议。

关键词：排队理论,中国移动,Anylogic建模软件,优化管理措施

参考文献

[1]余吉镜.营业厅动态排版:有效提升营业厅效率.慧聪邓白氏研究, 2010-2-25.

[2]马继华.营业厅动态排班原理及软件操作介绍.博锐管理在线, 2008-12-15.

[3]刘敬刚.基于排队论的快餐厅点餐模式优化研究[J].保定学院学报, 2012 (4) .

[4]程元军, 罗利.基于排队论和整数规划的银行柜员弹性排班模型[J].管理学报, 2010 (10) .

[5]杨米沙.银行排队系统数据分析及窗口设置优化研究[J].武汉理工大学学报 (信息与管理工程版) , 2008 (4) .

篇4：中国电信网格营业厅管理办法

关键词：大学校园；电信营业厅；服务质量

随着我国社会及经济建设的不断发展，大学教育也得到了长足发展，在校大学生数量更是增长迅猛，大学生市场已经发展成一个独立市场。我国电信产业各大运营商如中国移动、中国电信和中国联通等都积极布局大学校园市场，大力发展校园营业厅。

一、大学校园电信营业厅市场特点

（一）市场非常集中。大学校园是我国人口最密集的地方之一，尤其是那些处在市区的大学校园。随着我国大学建设不断发展，大学的规模越来越大，学生人数越来越多。同时在校大学生的年龄相近，我国在校大学生本科年龄的主要区间是18-23岁。另随着我国大力发展研究生教育，大学校园里研究生的数量扩张很快，使得在校大学生的年龄区间还增加了23-26岁这个重要年龄段，这两点使得我国大学市场在人数密度和年龄分布上非常集中，提供了很好的市场基础。

（二）大学生消费特征突出。现代大学生尤其实际情况，具有明显的消费特征。一是大学生具有较好的消费基础，虽大多数大学生的经济来源主要是依靠家庭，但由于中国传统思想，如再苦不能苦孩子等，给上大学的孩子的费用还是比较不错的，有数据显示，在校大学生生均月消费在1000元左右。二是其消费特点明显，大学生接受新鲜事物能力强，社交欲望较强烈，对智能手机及移动数据服务需求强烈，使得信息化产品的消费成为大学生重要消费点。三是大学生消费心理具有独特性，大学生的自我意识很强，消费具有一定的盲目性和冲动性，同时消费还具有一定的攀比，这些可从大学校园智能手机的拥有得到一定程度的佐证，某大学一班级30名学生拥有iphone 6手机以上的学生人数占到一半以上。

（三）市场竞争相对激烈。大学生这一消费群体由于其市场相对集中和消费特征突出，我国三大电信运营商对大学校园市场的竞争也相对较激烈。一是三大运营商都设有校园运营团队，二是各大学校园一般都设有三大运营商的营业厅，三是为积极培育市场，针对大学生的消费实际，都不断推出校园套餐等产品去冲击市场。每年秋季大学新生入学，各大电信运营商校园运营团队各显身手，这一时期的竞争是最激烈的

二、大学校园电信营业厅服务管理存在问题

电信行业属于服务行业，服务作为一种特殊产品，对质量管理有特别要求。20世纪80年代末美国市场营销学家帕拉休拉曼等依据全面质量管理理论提出了服务行业服务质量评价SERVQUAL体系，服务质量属性为基础，主要指标是有形性、可靠性、响应性、保证性和关怀性等五个一级指标。本文作者经过对部分大学校园电信营业厅及大学生进行调研，我国大学校园电信营业厅服务管理存在一定问题。

（一）有形性展示不到位。有形展示是运营商重视顾客服务的外在重要体现，随着运营商对大学校园市场的不断重视，有形展示不断完善。通过调研，大学生消费者认为校园营业厅的整体设计和装修跟校园外的营业厅没什么差别，并没有很好结合大学生的特点来进行针对性整体设计和装修。营业厅的先进设备较少，不能很好满足大学生追求新潮等特征，也不能满足大学生对新产品服务体验的要求。

（二）响应性效率不高。营业厅的服务人员整体服务态度很好，但对学生客户服务的意愿不是很强，服务效率偏低，如遇到人流的高峰时，学生排队等待时间过久，服务效率不是很高；同时服务人员提供服务的准确时间不能得到很好保证，即服务人员有时不能告诉提供服务的精准时间，整体表现为服务响应性的效率不高。

（三）关怀性针对不足。不少校园营业厅的服务还不能充分关注学生客户的感受，不能较好满足学生客户消费的自主意愿，进而去了解他们真正的需求，让大学生群体无法切实感受到自身利益得到很好保障。

大学生群体是一个独特群体，对服务关怀的认知跟其他消费群体存在很大不同，如大学生具有的年轻人的敏感性和自尊等，都使得大学生客户希望得到营业厅始终如一的高度关怀。

三、大学校园电信营业厅服务提升对策

（一）注重有形服务展示。首先是营业厅整体设计要结合大学生这一群体的特点，以明快等风格为主体，注重大学生的敏感及自尊，厅外感受温馨、厅内布局合理。其次加强营业厅内外部坏境管理，做到干净整洁，应注意更换厅内空气，保持适宜温度。完善设施，充分使用现代硬件设施，一是可以体现公司实力，二是可以让大学生愿意来营业厅享受服务，并注重小细节，如铺垫地毯，贴出温馨提示，设置干净、青春动感的座椅等。第三是服务人员的有形展示，体现在对待客人是礼貌的，面带微笑，礼貌用语标准化等。

（二）提高营业厅服务效率。营业厅应通过培训与技能竞赛提高员工的处理业务的效率，同时改变员工的营销意识，使其明白服务是基础，服务是前提，服务是保证，而营销是通过服务体现出来的结果，让员工做好服务后再进行高效营销。特别是对于客流高峰的梳理需要加强，客流高峰疏导处理。重新估算业务量，设立弹性工作制度。在业务高峰期，尽量多开前台柜席办理业务，调派一定人手支援前台业务，减低客户的冷落感。根据客流量和业务量的情况，利用动态排班的方法调整营业厅的窗口和厅内各岗位营业员的数量。在缴费高峰期，增设缴费窗口数量，临时取消缴费窗口的叫号，直接让客户排队，从而提高缴费的效率。

（三）提供个性化的关怀。人性化的服务有助于给学生客户留下深刻的印象和好感。如果营业厅的人流实在太多，服务人员忙不过来，营业厅也要给予客户温馨提示，时间告知。特别是对等待时间过长的顾客，要给予不时的安抚，如为其递上一杯水，以稳定顧客情绪，以维护营业厅的秩序和顾客的满意。

（四）加强培训营业厅员工。服务营销的关键还是人的因

素，因此必须有效加强营业厅员工的培训，优化其心智模式。高校校园营业厅乃至公司应积极改善工作氛围，营造出持续学习的文化氛围，使学习和发展就成为每个营业厅员工内在的信念。积极开展相关培训和活动，通过培训将企业的价值观念和组织目标不断灌输到营业厅员工脑海中，经过一段时间的积累，强化成营业厅员工自身内在的强烈信念；通过培训不断提高营业厅员工的专业能力，使之具有能更好为大学生提供服务的技能，掌握更好的服务工具。

小结：由于高校的特殊性，大学生校园电信市场跟其他电信市场有很大不同，其对电信服务的质量要求也就有所不同了。为更好服务大学生市场，电信企业校园营业厅需要不断提高服务质量，完善质量管理，给大学生展现一个卓越企业的经营风貌和企业形象，不断提高顾客满意度，为企业的长远发展建立良好的客户基础。

参考文献：

[1] 何建艳.广州电信营业厅服务质量管控体系研究[D].湖南：湖南大学，2014

篇5：中国电信网格营业厅管理办法

黄爱玲 2005年09月13日

营业厅作为电信服务行业的窗口，与顾客进行最直接的面对面交流和沟通，所有的服务行为都会完全暴露在顾客的眼前，让顾客有最直接的感知，从而对顾客满意度产生最重要的影响，可以说，顾客满意度一个最重要的考察方面就是对营业厅软硬件的评价。电信行业在垄断经营的情况下，一切工作都是从内部出发，以顾客为中心只是一句口号而已，根本没有落到实处。所以营业厅只是简单的业务处理功能，根本没有想到其他方面的重要性和作用。随着新的竞争格局的形成，原有的经营理念和方法已经不能适应竞争的需要，顾客的价值被放到一个非常重要的地位，相应地，顾客满意度成为了实际衡量服务水平的重要指标，一切能够提高顾客满意的途径和方法都得到了重视和运用。营业厅作为最前沿的窗口，更是被严格要求。目前的营业厅，可以明显体验到，无论是硬件设施，还是软件服务，都比以前有很大的提高。

现在很多电信运营企业不仅在营业厅的规模上增加很大，扩大了覆盖面积和服务容量，而且示范营业厅也开始大规模的得到重视，各省市甚至区县都开始着手示范营业厅的建设。但实际的效果如何呢？示范营业厅究竟有没有起到应有的示范效应呢？答案应该是否定的。那原因何在？

根据我们对示范营业厅目前运营情况的调查研究，认为目前示范营业厅在很大程度上还是一个形象工程，或者说是面子工程，硬件设施都很完备，但实际的运营情况则不尽如人意，软的东西太少太薄弱，不能与华丽的设施相匹配。造成这种结果的原因首先就是在认识上没有对示范营业厅有一个明确的定位，其次是管理上还是沿用过去对待普通营业厅的一套管理理念和方法，从而出现“钱花了不少，劲使了不少，但没有见到效益”的尴尬局面，甚至管理者究竟希望见到什么样的效益都说不清楚。

因此，要发挥示范营业厅的作用，首先要搞清楚示范营业厅的准确定位，然后才能采取适当的管理方式。

既然是示范营业厅，当然首要的功能就应该是示范作用，这样就会产生这样的一些问题，为什么要建立示范营业厅？建立示范营业厅的出发点是什么？示范的标准是什么——就是说提供的服务水平标杆是什么？这个标杆如何制定和衡量？这个标杆是静态的还是动态的？示范是给谁看的？是内部示范还是外部示范？是否能够两者兼顾？在目前阶段是否应该有所侧重？

建立示范营业厅的目的与出发点

为什么要建示范营业厅？既然是示范营业厅，说明要区别于普通的营业厅，要重视质量而不是规模和数量，因为公司的资源是有限的，不能够保证让所有的营业厅在短时间内提高服务，那么只有通过示范的效应逐步的提高整体的服务水平。因此说建立示范营业厅首先应出于资源有限和有效配置的角度考虑。

建立示范营业厅的出发点是什么？应该说，示范营业厅的建立最终目的就是为了提高顾客满意度，从而获得更多的忠诚顾客，提高企业的利润水平。但具体目标又是什么呢？阶段性的目标又是什么呢？

示范营业厅建在那里不是单单给人看的，而要发挥其应有的作用的。否则建立一个空的模型也完全可以满足要求。但从实际的调查中可以看出，很少有示范营业厅考虑到这些具体的目标问题，或者没有有意识对这些问题进行细化处理，只是一个笼统的概念，一个粗线条的轮廓。有的示范营业厅的建立是出于上级的指标要求，有的则是出于竞争对手的压力，这样的结果就是，营业厅的规模大了，场地宽了，设施先进了，服务水平还是没有明显的提高，实际上的结果就是花钱没有见到效益。

由于对示范营业厅认识上的不足，就会导致示范营业厅的运作和管理问题，因为同样是营业厅，示范营业厅有不同的功能和作用，涉及到的管理方法和措施也应该有区别，沿用以前的一套难免会出现问题。

关于示范营业厅的标准

示范营业厅提供的示范标准是什么？这个标准是如何制定的？是否具备实际的操作性和衡量性？这个标准能不能在预定的时间内在整个营业厅达到？示范营业厅的标准当然要比以前的要高一些，要求严一些，但也要充分考虑到员工的客观接受能力。

目前普遍存在的问题是——要么直接从以前的标准中拿来就用，基本没有什么质的变化；要么就是制定出一套超出实际的标准，不仅自己无法达到，同时还提高了顾客的预期，增加了提高顾客满意度的难度。

应该来说，标准的制定应该建立在功能的基础上，经过充分的调查，合理的分配人力、物力、财力等资源要求，这当中非常重要的一点是要科学的衡量出员工的实际的工作量标准和工作时间标准，制定可行的方案。同时为了操作的可行性和发展的持续性，示范营业厅的标杆式服务标准应该是动态的，不断提升的，同时一定要向顾客传递这种信息，设法让顾客知道这种动态的变化，让顾客了解到为他们提供的服务式不断上升的，而不是一成不变的，这样有利于顾客满意度的提高。这应该是示范营业厅的一项必要的功能。不能从一开始就让顾客做到山顶上，从而提高了顾客的预期水平，今后顾客就会很容易感到服务没有提升，不利于工作的发展，服务一旦稍有下降，顾客就会产生不满。因为从顾客满意度的产生来说，顾客满意来自于期望与感知的差异，如果期望太高，而实际感知的不高，就会产生不满意，如果期望不是很高，而还是目前的感知水平，顾客就比较满意，这不是说为了逃避工作的向上发展而故意想法降低服务，而是出于实际工作的需要，出于员工能力提升和培训的客观规律，制定一个很难达到的目标，很容易让员工产生泄气的思想，甚至逃避。把标准定在一个合理的水平，有一个不断攀升的过程，有利于员工积极性的发挥。

所谓的示范，就是拿高于普通营业厅的服务标准来做榜样，提供给普通营业厅学习和提高，这里面的高标准重点是服务水平的优秀和服务意识的先进，而不是片面的服务和业务面面俱到的大而全。如果是片面的大而全的话，如何让其他营业厅学习效仿？因为所有普通营业厅都去求大求全的话，就会出现资源的浪费现象，重复建设而不顾现实的需要，就会出现政府部门领导中那种政绩工程。而给消费者的印象就是示范营业厅可以办其他普通营业厅办不了的业务，有什么问题尽量找示范营业厅而不是通过普通营业厅解决。这样很容易误导了消费者对服务的感知角度，从而不能真正的把示范营业厅的标杆式的服务思想和服务水平的提升过程向消费者传递，这样不仅给示范营业厅增加了工作负担，阻碍了示范营业厅的功能有效发挥，而且给其他普通厅造成更多的顾客不满意，也不利于普通营业厅的工作开展。

内部示范与外部示范

究竟是内部示范还是外部示范？当然最理想的结果就是内外部同时产生示范效应，但这是很难达到的。营业厅的服务最终要靠员工来落实，而员工要有一个学习的过程，精力时间有限的情况下，应该把握此阶段的重点，培训也需要一个时间周期才能见到实际效益，所以说完全做到内外部示范是很不现实的，同时也是没有效率的，不经济的。

另外，各个地方的营业厅服务水平不同，示范效应的侧重点也不一样，在不同的服务水平阶段，侧重点应该有所区别，不能面面俱到，只有这样此才能在短时间内合理地进行资源配置，保证各项资源充分发挥最大的效益。如果一味求全，就会什么都做不好，还是回到过去的老路子上，没有起到示范的应有作用。

内部示范和外部示范是示范营业厅阶段性定位中两个不同的侧重点，虽然他们之间有比较大的联系，但出于资源合理配置的考虑，在一定时间内有所侧重是完全必要的，也是应该考虑到的问题，但从我们了解的情况看，事实并不是如此，而恰恰是相反的情景和做法。

如果是内部示范，重点就是培训营业厅员工的服务素质和服务水平的提高，着眼于尽快提高其他普通营业厅的服务水平，使整个服务水平有明显的提高。这种定位的依据主要是以前的整体服务水平太低（需要通过调查得到），给消费者造成比较大的不满意结果，需要通过整体的服务改善来尽快提高顾客满意度。

如果是外部示范，那么重点就是向消费者宣传公司提供的优质服务，这种定位主要的依据就是通过调查了解到以前消费者对公司提供的服务种类、服务标准、服务设施、服务内容等情况缺乏了解，感知服务的途径比较少。这就需要集中重点的向顾客传递公司如何提供服务和提供何种水平的服务，以及能够提供什么标准的服务。

当然，示范营业厅功能定位不时一成不变的，应该根据调查的情况定期做出调整（这当中应该有连续性的营业厅运营情况内部调查和外部顾客满意情况调查），但如果确定了定位就应该保持一定时间内的稳定性。如果需要进行调整时，示范营业厅由内到外也都应该有所变化，体现侧重点，给顾客一种不断进步不断更新的感觉，同时也给内部员工这样的一种观念，让员工把这种调整落实到位。

关于示范营业厅的管理方法，如何规划 示范营业厅的流程，如何开展示范营业厅的培训，如何对示范营业厅的工作进行差异化的 考核，如何处理示范营业厅与普通营业厅的关系，普通营业厅如何按步骤有计划的大道示范营业厅的标准，如何向顾客及时有效的传递示范营业厅的标杆式服务等等，奕和胜公司正在进行一系列的研究。

篇6：中国电信网格营业厅管理办法

中国联通手机营业厅（Android版）手机上网记录查询办法

中国联通手机营业厅（Android）可以查询手机的上网记录信息。具体的操作方法为：进入手机营业厅主页-选择“查询”-“业务查询”-“手机上网记录”即可查询手机最近4个月的的手机上网记录信息，并且被查询月份会突出显示。

篇7：中国电信网格营业厅管理办法

2012年电信运营商为了推进网格内中小企业客户精确化营销与精细化管理，实现营销工作的闭环管理，提升销售队伍的销售成功率，应对网格内的中小企业客户进行客户的细分和针对不同的细分客户采取针对性的营销策略。只有细分客户和对客户采取针对性的策略才能做到对客户的精细管理和精准营销。客户细分可以根据不同的维度，细分后的策略也可以多种多样，以下是其中一种细分思路和细分后策略，供各位参考与讨论。

根据销售漏斗管理理论和销售流程我们可以将客户细分为以下六种客户：目标客户、清单客户、潜在客户、意向客户、订单客户和在网客户。

一、目标客户：即产品和服务的销售对象。为了明确界定目标客户，首先应掌握所有在区域范围内由该区域网格团队负责的中小企业客户群名单，包括在网存量客户、竞争对手客户以及特殊客户。在确定客户群名单后，客户经理以实际拜访过并掌握客户基本状况为依据确定目标客户。

二、清单客户：清单客户来自于目标客户。对于形成客户档案的目标客户，网格销售团队要进行认领，并根据其团队内的角色，在目标客户内筛选出自己的客户清单，清单内的客户即为属于该客户经理的清单客户。清单专属于该销售人员，以内部报备为建立依据，以规范的销售动作延续为报备持续有效的依据。

三、潜在客户：是有潜在购买需求并且具有购买能力的客户。潜在客户根据将其转换成在网客户的难度可以分为3个层次，分别是：竞争对手的客户；本身需要产品但其本人没有明确意识的客户；目前在网客户但又有潜在需求等待挖掘的客户。

四、“意向客户”就是没有实际达成交易，但表达了明确的交易意向的客户。通过深入挖掘客户潜在需求，可以进一步将潜在客户转化为意向客户。

五、订单客户：一般对销售人员提供的产品或方案认同，并提出了明确的交易意向，进而签订订单的客户。

六、在网客户：客户最终签订协议、办理和开通业务，与公司建立了合作关系，成为了运营商公司的在网客户。

针对以上六种客户类型，电信运营商应如何进行有效地转化为在网客户呢？如何有能确保网络化营销的效能呢？如何有效地进行精确营销呢？笔者针对不同类型客户的转化采取五步骤来进行实现： 第一步，目标客户到清单客户的转化技巧

各区域网格团队结合本区域实际情况，选定目标客户。对于所包含的客户群体，客户经理应进行初步筛选，对于已初步接触、掌握其基本属性的客户，应选定为主要目标客户，并建立客户档案。

建立目标客户档案后，区域内各网格团队按照客户分布提取属于本网格的具体目标客户名单。网格销售团队对认领至网格内的目标客户进行分类、细化，然后网格内成员根据各自角色寻找和配置自己的清单，根据客户档案的描述提取属于个人包区具体的客户群名单，形成清单客户。

特别注意的是在目标客户向清单客户的转化过程中，基础工作是储备全面而真实的目标客户名单，因此在网格划分时，应详细评估客户和资源覆盖情况，清理区域内存量客户数量、资源覆盖的客户数量、在建资源和预建资源覆盖的客户数量，保证足够的客户数量向下渗透。第二步、清单客户到潜在客户的转化技巧

在掌握了充分并且真实的清单客户后，客户经理应开展有针对性的销售工作，将清单客户转化为潜在客户。销售人员往往在接触了大量清单客户后，仍离成交遥遥无期，究其原因是对客户需求挖掘不够明确、深入，因此，需要强化从清单客户到潜在客户的转化技巧，打破桎梏客户经理业绩提升的坚冰。

该阶段的转化过程即是对客户潜在需求的挖掘过程。对于如何将清单客户转化为潜在客户，我们可以采取如下方式：

 通过市场活动，发展潜在客户，邀请清单客户的关键决策者参加由公司举办的或者和第三方机构合办的活动，让他们了解公司、了解产品、了解解决方案以及成功案例；

  发放企业宣传资料，让客户对公司和产品有所了解；

通过网络发放企业的内部通讯、内刊、杂志等，让客户了解公司和产品；

 进行电话营销，通过打电话的方式，挖掘潜在客户；  通过代理商或者合作伙伴，推广公司的产品和品牌形象，带来潜在客户的信息；

 销售人员直接拜访，将潜在客户推进漏斗。

为了明确掌握客户潜在需求，使清单客户早日转化为潜在客户，客户经理还应对清单客户进行持续的跟进与拜访，有针对性的开展商机培育、挖掘和转化工作。

第三步、潜在客户到意向客户的转化技巧

当客户经理通过客户走访、电访等方式发现需求后，所要做的就是使客户需求显性化、明确化，扩大客户的感知并产生购买意向。

在由清单客户向潜在客户的转化过程中，客户经理需要掌握客户需求挖掘的含义和具体步骤，而在由潜在客户深入为意向客户的转化过程中，客户经理更应在此基础上掌握挖掘客户需求的具体原则与方法，如从客户“逃避痛苦”与“追求快乐”的感知出发，并令这种感知达到“无法忍受”的地步，直到客户向你提出寻求解决的办法。在整个过程中要始终站在客户的立场。第四步、意向客户到订单客户的转化技巧

从意向客户到订单客户是双方达成协议意向的过程，就是一般所说的“临门一脚”。但一些客户经理往往有大量客户在接触或洽谈，但往往功败垂成，难以成交。这一阶段是“值得成交”阶段，很多销售人员认为这一阶段是最困难的阶段，因为到了真正“动刀动枪”的阶段，也就是要客户掏钱的时候到了。如果销售人员做好了前期的策划，这个阶段的问题一般也会迎刃而解，因为在前期已经和客户定好了项目的目标和成本，对成交的价钱也通过事先的商讨达成了共识，而且客户也已经了解到可以从项目中获得多少回报。

第五步、订单客户到在网客户的转化技巧

这是六步法的最后一步，签订协议、办理和开通业务，同时更是我们与客户建立了合作关系后双方相互了解后的新的销售开始。很多的销售人员往往就走到这里，花费了大量的投入，与客户签订了合同后，在后期客户关系维护或价值提升方面缺乏关注，主要经历转向新的目标，导致客户的实际体验与期望存在一定的落差。

因此，除了关注新客户外，对在网客户的关注也是非常重要的。大部分客户经理集中精力于开发新客户，对在网客户的二次销售和预警管理、已离网的客户的关注还不够。且客户经理对在网客户以优惠促销及降价为主要竞争手段及维系方法，对通过客户数据挖掘分析客户消费行为及真正需求，甚至引导客户需求的工作做的还不到位，导致新产品组合、融合产品及行业解决方案的销售与预期还有较大的差距。

对于在网客户应重在维系。销售人员应加大力度维系在网客户，提升客户满意度和美誉度，及时响应在网客户需求，以客户为中心，通过及时的客户预警、持续的客户关怀提高客户的满意度与忠诚度，同时引导客户主动为运营商做宣传。

总之，准确地识别和细分网格内的目标客户，有效地与目标客户进行沟通，提出差异化的营销方案，在合适时机、合适渠道、将合适的价值传递给用户，这样才能有效地对网格中小企业客户进行管理。

篇8：中国电信网格营业厅管理办法

网格化在中国的理论基础几千年前就已形成, 在世界的传播范围还特别广, 那就是《周易》, 把天地分为八个格子:坤、艮、坎、震、巽、离、兑、乾, 这都可以说是网格化。自进入21世纪以来, 网格化已成为中国众多大行业 (注意:非小行业) 机构的一个营销手段:城市行政管理在实行网格化管理、邮政速递行业在实行网格化管理、IT行业在实行网格化营销、快速消费品行业在实行网格化营销、银行业也在实行网格化管理......网格化俨然已成为众多企业固本强基、开拓市场、提升效益的有效手段。那么, 网格化管理对于一个企业来说, 究竟有何意义?究竟能给我们带来什么?

“客户是上帝”是销售企业的金科玉律, 是销售企业的生存之道。客户是销售企业的收入来源, 更是我们销售企业的“衣食父母”。我们怎么才能使客户会购买我们的产品, 为此, 我们需要经常和客户保持联络。高效且恰当地联络客户是我们在日常工作中随时关注客户的明确职责。

综上所述, 客户管理需要企业进行网格化。

二、按照行政区域, 网格化划分

按照“方便管理、界定清晰”的要求, 和本着“全覆盖、无交叉”的原则, 考虑到同一行政区域消费习惯及特点、地理位置、人文等因素, 进行网格化的类别管理, 并将网格化内的客户按照性质、销量再次分类管理。每个网格按照客户性质分为小油田、工矿业、运输业、商混等, 按照客户的年销售量分类为10吨以下 (含10吨) 、10-50吨 (含50吨) 、50-100吨 (含100吨) 、100吨以上四类为宜。每一行政区域按照全覆盖、无交叉的原则进行网格化客户管理, 做到“人员、职责、任务”三落实。

三、确立人员

确定网格化客户管理的责任人, 这方面要以加油站站经理为每一行政区域客户管理的网格化责任人。网格化责任人负责客户信息收集、便民服务、客户意见处理等, 及时将收集到的信息、客户意见及处理结果整理归档, 将共性问题及个性问题作出分析, 并将情况上报经营处负责人, 遇有重大问题, 要向地市公司相关负责人汇报。

(一) 规范工作程序

按照网格化客户管理工作中出现问题的易难、轻重、缓急程度, 以下列要求处置:

(1) 一般性工作:网格责任人 (站经理) 现场处理, 登记后交相关条线备案;

(2) 需要协调处理的工作:网格责任人 (站经理) 现场受理, 带回经营处负责人, 取得处理意见后反馈服务管理对象;

(3) 突发性工作:网格责任人 (站经理) 立即上报, 地市公司的相关部门紧急处理, 网格责任人现场跟踪;

(4) 需要审批的工作:网格责任人 (站经理) 掌握信息, 经营处负责人把关、界定、审核, 由经营处负责人上报到地市公司的职能科室审批, 需要上报省公司的, 由地市公司转呈。

四、明确工作要求

(一) 岗位职责

一是强化责任意识, 做到脑勤、腿勤、手勤、嘴勤、笔勤, 成为发现、受理、处置、协调、报告第一人。二是善于发现问题, 善于处置问题, 及时报告问题;主动与客户交流沟通、增进感情, 及时了解掌握客户的需求建议。三是认真填写客户拜访计划及拜访记录, 要将内容记录在加油站日志上, 做到工作日清周结、动态信息及时录入。四是引导和吸纳忠诚客户, 发挥联动效益, 以客户发展客户, 形成良性循环, 做好网格内的管理工作。

(二) 加强宣传

一是多渠道、多形式加强宣传, 营造浓厚的舆论氛围, 提高客户对网格化管理工作的知晓率、支持度、参与率。二是在加油站内醒目位置设置客户网格化图谱, 公布网格责任人照片、姓名、联系电话、工作内容和管理服务职责等信息, 向每位客户发放网格责任人“服务联系卡”。

(三) 完善功能

一是信息联通功能。建立每日信息通报制度, 做到准确、快速、完整的交流和反馈信息。二是快速处置功能, 遇到问题及时处置。三是资源配置功能, 合理利用客户资源、行政资源、社会资源和市场资源, 善于整合、利用。四是便民服务功能, 为区域内客户提供及时、便捷的多样化、高质量的服务。

五、部门协同

地市公司的相关科室、部门与经营处、加油站挂钩, 帮助、指导经营处、加油站开展网格化管理, 主要任务有:

(1) 定期到挂钩经营处、加油站的“网格”进行督导、检查;

(2) 参与挂钩经营处、加油站的重大活动;

(3) 以挂钩经营处、加油站为实验基地, 深化、细化本科室、部门的职能工作, 培育工作范例, 进行工作创新。

(4) 挖掘、发现各类先进典型, 并配合挂钩经营处、加油站做好推介、宣传。

六、网格化客户管理是销售企业的战略管理

看看我们的市场, 如果我们把市场划分成一个个人力平均力所能及的个人包区, 几个或十几个包区再组合成一个网格, 制定相应的专业团队在内深耕细作, 这些团队伍所有的客户形成了无缝覆盖, 那么我们不就是建立了网格化客户管理。那么这时候竞争对手再来和我们竞争, 就不那么容易了。相反, 如果我们不把市场划分成无缝覆盖的格子, 只是任由客户经理到处飞, 那我们一方面无法对客户进行有效的管理, 另一方面给对手留下很多的空间, 对手就会伺机瓦解我们阵营。

其次, 站在管理的层面来说, 网格化是精确化管理的基础。就像打战一样, 我们对战役的发生地点、地形、地貌越熟悉, 对敌人的分布越熟悉, 对敌人的数量和装备越熟悉, 对敌人的作战风格、作战思想越了解, 才能制定精确的作战方案, 有把握打胜仗。网格化将使我们对整个市场格局有一个全面的了解, 对客户的分布, 客户的数量、质量、潜力等有清楚的了解。让我们对市场的了解不再是字面上或脑海中的几个数字, 而是清晰的实际的事物。

第三, 站在执行的层面来说, 网格化是真正让站经理 (客户经理) 扎根市场的手段。还在读书时代, 我兼职做一家食品公司的销售员, 产品是含钙的泡泡糖。由于自己当时对销售一窍不通, 对当地商业也不熟悉, 就只好用自行车带着一箱产品, 在学校周围挨家挨户地拜访, 每天如此。没想到这样反倒让我深深在学校周围占据了一片市场, 大部分的店老板都对我这个学生销售员有好感。2个月后, 我成了这家公司的销售冠军!那些自以为对当地市场了解, 一心想往销量最大、人流最多、关系最好的店铺、超市销售的人, 甚至不及我的2//3。现在大部分运营的站经理 (客户经理) , 都是后者心态, 不甘于在一块市场里扎根, 只想着抓快速、大、好的机会, 不愿意陌生拜访。却不知那样的机会实际竞争更激烈且对自己的销售能力实际提升帮助不大, 网格化要求站经理 (客户经理) 们从关系营销转向资源营销, 转向陌生拜访。故当一个客户经理的网格业绩风水升起时, 只要站经理 (客户经理) 对于陌生拜访将丝毫不感到陌生, 他的关系营销能力将在原来多年的基础上提升N多倍!相应他的业绩也将提升N倍!

最后, 站在支撑的层面来说, 网格化是快速响应的保证。如果站经理 (客户经理) 都与市场没有形成一一对应, 没有与客户形成稳定的长久关系, 那么我们的支撑人员就更是对客户不了解, 不熟悉, 对市场不清楚了, 因为他们是在销售人员后面进行支撑的。这样的话, 每一个客户的新订单进来, 不管是否老客户, 对于支撑人员来说, 都是新事情, 都得重新开始一遍。。。。那么, 还谈得上快速响应吗?网格化让我们的支撑人员-站经理 (客户经理) -客户形成三点一线, 直到客户, 客户经理和支撑人员都对客户越来越熟悉, 对市场越来越了解, 对需求理解越来越到位。每次合作都有前期的一系列工作作为铺垫, 那之后的响应自然而言就快速了。

七、结束语

网格化管理的真正意义或许还不仅在此, 用心的人, 将获得更多, 在此仅作抛砖引玉。学遍天下, 走遍天下, 询遍天下, 平淡之中为企业和社会创造财富。

摘要：着重分析中国石油加油站客户管理的重要性, 网格化客户管理是加油站在新的市场形势下便于加油站客户管理的新型模式, 论述了网格化客户管理是在加油站提升服务质量和提升销量过程中起到的关键作用。

关键词：加油站,客户管理,网格化

参考文献

[1]苏朝晖.《客户关系管理—客户关系的建立与维护》 (第三版) 清华大学出版社2014年

[2]李先国.曹献存.《客户服务管理》 (第二版) 清华大学出版社2011年