母子公司财务管理新模式

母子公司财务管理新模式（通用6篇）

篇1：母子公司财务管理新模式

控制、协调和监督

按照矩阵式控股公司组织模式构造的集团公司母子公司体制，强调管理总部对子公司的控制、协调和监督，

中国航天科技集团公司财务部副部长张欣在接受采访时谈到，集团财务部作为集团财务管理的职能部门需要对子公司财务管理工作进行控制、协调和监督。航天科技集团作为大型的国有企业集团，采用集团价值最大化的财务管理目标，结合航天科技集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建造国际一流的宇航公司”的发展目标，财务管理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

(1)筹资管理：目前航天科技集团的资本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。

(2)投资管理：集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。

(3)营运资金管理：针对目前集团公司所属的院(子公司)营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一管理，在保证安全和生产需要的前提下，积极稳妥地运用好闲置资金，

(4)收益及分配管理：正确处理好集团、院(子公司)及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此，在利益的分配上，首先，要保证集团完成国家赋予的职责――经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的发展战略的需要;其次，要满足院(子公司)通过自我积累实现持续发展的需要;最后，要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。

统一管理和分级负责

张欣副部长说，航天科技集团母子公司体制下的财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。

按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式采用“统分结合”型。“统分结合”是指财务管理上的统一管理和分级负责相结合。统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经济活动产生重大影响的权力统一起来。统一管理的内容包括：重大财经政策(固定资产、无形资产、权益、公积金等)，会计制度和核算办法，预算编制方法、程序与审批，财务报表和财务信息化体系，军品价格管理办法，筹融资政策(举债、担保)，投资决策和投资管理制度(包括投资失误的责任)，绩效考评程序和方法。分级负责是指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括：日常财务收支管理，日常财务监督，向集团公司短期借贷，权限范围内的技改、投资和投资退出，利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职责。

篇2：母子公司财务管理新模式

2011年04月08日 11:04《管理学家》我要评论（0）

早期的企业，人只是提高效率的工具。到大型事业部制企业，人被看作是一种生产要素。尤其是经济学中对人的抽象平均化倾向，使企业只有“劳动力”，而不是活生生的人。

早期的企业，人只是提高效率的工具。到大型事业部制企业，人被看作是一种生产要素。尤其是经济学中对人的抽象平均化倾向，使企业只有“劳动力”，而不是活生生的人。迄今的管理学理论中，尽管口口声声以人为本，但因为人的能力和性格千差万别，人的行为具有不可预测性，所以无法在理论上说明“人”。正如曾在ITT公司担任过CEO的哈罗德·杰宁（Harold Geneen）指出的：“大部分新公司的结构和体系中充斥着日趋复杂的管理政策和程序，设计它们的目的是用来最大程度地削减个人特性，从而使劳动力成为像资本资源一样可预知和可控制的要素。”这就是高沙尔批评的“组织人”。

针对这一问题，管理学术界一直在寻求“突围”方向。对此，高沙尔写出了具有前瞻性的《个性化公司》一书，在人本原理上有所突破。

激发员工的能动性：建立对员工的信任感

高沙尔认为，要从“组织人”管理模式中解脱出来，就必须激发员工的能动性，把管理逻辑从员工只是可替代的“零部件”转移到员工是有待挖掘的价值上。他发现，能够发挥人员积极性的企业具有三个特征。

员工对自己工作的主人翁意识。在事业部制下，授权和控制是相辅相成的。严密的检查和控制强化了基层向上负责，压抑了员工的自主精神。为了化解这种矛盾，就需要改变组织的沟通模式，修正组织原理，真正让员工自己当家作主，让员工能感到来自组织的信任。比如3M公司，员工的创新可以组建项目组，项目组成功之后可以发展为部门，进而有机会组建独立的事业部。这种管理思维与传统的不一样，原因在于“它完全扭转了传统的鼓励高层管理者对下属行使权力并保持控制的观念，而代之以鼓励管理层激发基层活力并支持其创新精神的组织观念”。

需要指出，具有相同组织结构的公司，并非具有一样的管理模式。都是等级结构，管理效果却不一样。高沙尔指出，在ABB和西屋公司中都有着刻板的组织结构，“有点等级森严、官僚气息浓厚的味道”，但是在管理上却存在着重大差别。所以，组织结构不是制约管理水平的唯一因素。在西屋公司，管理者倾向于对资源的直接控制，在ABB公司，管理者认为那些最接近顾客或最通晓技术的员工应该放在更好的位置，从而使资源和职责分散化，更好地体现了员工的自主性，这就是个性化公司。

依赖员工的自律性。资源和职责的分散化，并不是说个性化公司没有控制。高沙尔指出，像ABB、ISS和3M这样的公司，它们也有控制，“但是，这些公司的集中管理和指挥及其经营业绩并非通过保持对战略计划和经营实体经营预算的严密控制来实现，而是通过在日常工作中以及在遍布各组织的员工的日常行为中培养一种自律意识来实现”。

高沙尔认为，“制定目标的实质在于保证员工和管理者之间的‘公平交换’的正常进行，而实行自律管理的企业的工作环境则能最大程度地减少以‘警察与强盗游戏’为特征的传统计划和预算制定过程中产生的负面影响。”他认为，尽管在组织中培养这种自律意识需要付出相当长的时间和努力，但其结果却是十分吸引人的。

他指出，要在组织中建立这种自律观念，最有效的办法就是“建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境。”

在信息交流体系方面，高沙尔提出三种改善途径：第一，废弃毫无用处且繁文缛节的信息上报；第二，彻底修整信息体系，以使其能重新适应服务于基层经理的需要；第三，与员工工作有关的信息应该在公司内部自由流动，而不能藏匿于组织高层。

营造对员工有利的企业环境。高沙尔认为，“为使这些员工成为真正的基层经营开拓者，公司必须营造一种保护性和支持性的环境，以利于开发员工的技能并帮助那些发挥新作用的员工建立自信心。”实现员工的自律，首先要让员工具备自律能力。高沙尔比喻说，要把圈养的动物放归自然，首先要确保动物有独立捕食能力，如果不具备这个能力，放归就意味着死亡。所以，高沙尔坦言：“没有经过充分的指导和支持而进行的权与责的根本性转移是既幼稚又不负责任的。事实上，正是由于没有为基层员工提供一个合适的支持性环境，才导致很多人将关于授权的讨论视作空洞和不真诚的花言巧语而予以拒绝，具体表现在大量剥夺新赋予基层员工的职权。”没有自控自律能力的自治势必失败。

凡是员工自主的企业，管理层都培育出了两种组织特征：“一种是激励员工掌握知识和技巧以便营造自律、自控的环境，另一种是创建一种企业文化，使员工建立起承担风险所必需的自信心。”可见，只有具备了条件的授权，才能真正获得授权的预期收益。

创造和传播知识：从个人特长到组织化学习

高沙尔指出，很多企业极力提高短期静态效益，并试图将所有人力资源的价值榨尽，却损失了长期的动态效益。他认为，“只有通过不断加强和提高员工的综合能力并促使他们创造新的价值才能产生这种长期效益。”“个性化公司把管理核心从尽可能榨取价值转换到创造新价值，把建立员工持续学习计划作为企业发展的基石而不是作为达到企业目标的一个手段，同时将其作为企业的一大最终目标。”员工的持续学习，包括拓展员工个人能动性和专业技能，还包括将分散在员工身上的主动精神凝聚在一起，将不同员工的专业技能联系起来，并将这种联系根植于持续的组织化学习和实践过程中。这需要按以下五步循序渐进。

1.培养个人专长。尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，让员工持续不断地增强身心素质，提高和扩宽自身的各种能力。

2.有凝聚力的组织者。利用现代通讯工具和建立关系网，支持信息交流，联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中。

3.开发信息的横向交流。传统的信息渠道是正规的垂直体系，注重财务数据，而跨部门的学习需要建立在人际关系基础上的横向信息渠道，主要传播知识和专业技能。高沙尔认为，即使公司采取各种措施鼓励横向交流和联合，但垂直的财务驱动型的衡量体系仍然制约着员工的行为。考核什么就会得到什么，所以，要使横向沟通发挥效力，就必须更新测评考核内容与方法。

4.创造以诚信为基础的企业文化。“员工能共享作为他们主要生产力源泉的信息和专业技能；共同承担解决问题的责任，尽管他们对此控制权有限；在衡量方法和尺度不清晰或发生转变的组织环境中发挥主动性并采取行动。”这种文化来自于

三个方面：组织过程的透明度和公开性；管理决策的平等和公正；确立共享的核心价值体系。

5.将企业组织视为一体化的网络。一体化的组织网络有两个要点：第一，分散的、专门化的资源和能力。资源和权力的集中，意味着失去自治；自治而没有网络，意味着缺乏横向学习交流。第二，建立既非完全独立，也非完全依赖，而是相互依存的部门与总部之间关系。

确保持续性变革：从逐渐改善到彻底再生

许多有名的企业由盛转衰。高沙尔认为，“成功之后的衰败”可以归咎于两个原因：一，昨天的制胜之道变成今天的惯性思维，企业会产生组织惰性；二，组织的傲慢自大，把过去借助多种因素获得的成就归功于管理者个人的决策和实践，过于相信自身的能力，低估竞争对手，并将客户看作自己的俘虏。所以，个性化公司需要这样几个管理理念：一，培养一种持续更新、永不知足的自我拓展意识；二，提高组织的灵活性；三，提高协调能力。

1.培养自我拓展意识。高沙尔指出，“从普遍水平看，应给企业的长期目标注入更多的人性因素而不是仅仅要求达到25%的资本回报率，这也可能成为更突出的发展宏图。”花王公司丸田的话更直率，他说：“作为一个企业，我们并不把时间花费在追赶我们的竞争对手上，相反，我们通过驾驭知识、智慧和创新来明悉如何为消费者提供令人惊奇的产品。我们从来不必为竞争对手的动向费脑筋。”高沙尔对此评价道：“他的话的内涵当然比销售香皂更丰富，更令人感受到其远大抱负。”用使命来激励员工，能让员工感受到自己工作的意义，感受到自己人生价值的实现。崇高的使命和远大的愿景，不仅能激励员工积极努力，而且能让企业避免陷入“恶性竞争”，形成集体凝聚力。高沙尔说：“如果与其他人协同工作，大部分员工会产生一种他们自身无法形成的勇气和执著。这种潜力正是我们在各个企业所看到的，特别是当员工具备力争最好的雄心壮志时，就会产生一种集体的归属感。”

2.培育组织灵活性。高沙尔认为，一个组织的灵活应变能力产生于“组织对企业持续的自我完善和打破原有结构的组织更新之间矛盾冲突的控制能力”。培育组织灵活性的途径包括：第一，培育组织结构多面性。例如，ABB公司的巴尼韦克提出，组织应是“既大又小；既有地域性又有全球型；既要放权管理，又要采取一定的集中控制”。第二，创建动态过程。花王公司的丸田将动态过程比喻为：“就像身体对疼痛和伤害的反应那样向受伤区域释放缓减或自主力量，这种组织也能产生这种反应。如果一个部门出了问题，其他部门应感受到这个问题，并无需请求就前去相助。”第三，建立“思想发源地”，引导员工接触尽可能多的经历和观点，形成价值创造的源头，从而能够发现更多的新机会。

篇3：母子公司财务管理新模式

(一) 资金集中管理定义

企业集团财务管理是现代企业集团管理的重要内容, 资金管理是现代企业集团财务管理的核心内容。资金是一个企业集团发展的关键部门, 好比是人的血液般重要, 因此资金管理成为现代企业集团财务管理的重要组成部分, 对于企业集团来说, 资金是连接母子公司以及各单位、各部门相互联系的重要纽带。资金能否合理的使用, 能否在配置中达到最有效的使用小效率, 能否在流动中实现企业集团利润最大化, 将对企业集团的发展产生重要的影响。资金集中管理又称司库制度, 是目前国际上大型的国际集团普遍采用的资金管理模式。其具体的内容包括了:即对资金的筹集、投放、耗费、收入和分配的管理, 国外先进的资金管理不仅局限于现金管理领域, 而且涵盖了头寸流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。资金集中管理:是集权体制下的必然结果, 它包括从编制资金计划, 到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制, 以及长短期的资金预测, 以此加速资金运转, 降低资金风险, 为集团企业带来健康的资金流。根据统计, 目前世界上500强企业有3/4的实施了资金集中管理模式。

(二) 财务公司资金集中管理模式内涵

财务公司是企业集团资金集中管理模式的一种, 财务公司又称金融公司或者融资公司。财务公司是企业集团为了满足资金集中管理需要, 提高资金规模使用效益而设立的具有法人资格的公司。按照中国人民银行相关文件对于财务公司的定义, 财务公司是企业集团为了加强财务管理而设非银行金融机构, 企业集团将产业资本与金融资本融合起来, 组建企业集团财务公司, 从而成为企业集团筹资中心、结算中心、融资中心以及资金管理中心。

财务公司一般分为三种类型, 一是司库型、二是信用型、三是全能型。司库型是为了加强资金集中管理而设立的, 信用型是为了扩大销售而设立的财务公司。随着现代企业集团的发展, 为了更好地适应金融自由化和多元化, 财务公司发展成为全能型的非银行金融结构, 这种结构具有司库型与信用型的业务功能, 而且还具有金融控股公司的形态。

作为独立的法人结构财务公司成立具有产业性、金融性、企业性等特征。产业性是指财务公司要依附于产业的发展, 财务公司往往是大型企业集团为了更好的进行资金集中管理, 满足内部的投融资需求而设立的。因此财务公司的发展, 必然要依附于企业集团的发展。金融性是财务公司的另一个特征。财务公司不同于其他的资金管理模式, 它具有法人资格, 不但从事企业集团内部的资金管理而且还提供投融资的服务, 而且财务公司还可以发型金融债券, 为企业集团的发展筹集到更多的资金。财务公司的企业性体现在两方面:一是财务公司依附于企业集团, 企业性即强烈的依附性, 它的目标必须从企业集团的发展目标出发, 发展不能脱离集团的经营发展的总目标, 企业集团出资创办财务公司, , 财务公司的生存和发展与企业集团密切联系;二是财务公司虽然依附于企业集团, 但它自身是独立的, 它是实行独立经济核算的企业法人, 具有法人的一切权利。

二、财务公司的四个基本职能

(一) 内部结算职能

企业集团规模比较大, 成员单位多, 经营范围广, 地域分布比较广。管理成本也比较高, 由于企业集团内部往往存在很多内部交易以及经济业务上的往来, 同时也存在一些单位缺乏资金, 一些单位资金充足的情况。处理内部交易以及进行资金的调度都需要从集团整体利益来进行统一结算。通过内部的资金核算, 财务公司对内部现金流量可以进行统一的监督和控制, 可以直接控制货币的头寸净额, 也可以充分的对企业集团内部各成员单位的资金进行统一调拨, 从而使企业集团资金结构保持一个合理的结构, 最大限度的降低对外进行融资的情况。内部结算职能的, 可以有效降低资金的占用, 尤其是对跨国公司来说, 更是如此。同时内部结算还可以防止集团成员都开户, 乱投资以及资金管理失控等现象。

(二) 融资职能

融资是企业集团对财务公司的一个基本要求, 也是财务公司的一个基本职能。尤其是在企业集团直接融资渠道不是很通畅, 间接融资资本化市场发展程度不高的情况下, 财务公司的内外融资职能更是体现的非常突出。企业集团设立财务公司的一个重要目的就是希望通过财务公司来增加其融资的渠道, 作为企业集团的具有法人实体的单位, 财务公司可以利用企业集团内部长短期资金来形成集团内部的资本市场, 通过资金拆借、融资租赁以及发行债券和利用金融工具等形式, 来扩大企业集团外部的融资渠道, 从而满足企业集团的资金需求。财务公司可以根据企业集团内部经营的战略, 资产重组的要求以及资本运作的需要, 来为企业集团提供一定的资金支持, 从而配合企业集团完成发展战略, 实现目标。

(三) 投资管理职能

企业集团内部常常会有暂时闲置的资金, 直接归集之后还需要财务公司发挥内部资金调度和调剂的作用, 进行资源的优化和配置。可将这些资金投资于资本市场的各种金融产品或者买卖股票。一方面可以有效的分散企业集团的资金的财务风险, 另一方面通过财务公司的操作, 可以为企业集团创造资本所得, 实现闲置资金增值、保值的效果。在投资管理上, 财务公司可以发挥作用的一个重要方面就是可以配合企业集团的战略性扩张, 财务公司可以通过收购或持有其他公司的一些股份, 发挥财务公司金融专家的作用。

(四) 财务顾问职能

通过建立财务公司有利于企业集团集中控制风险, 降低分散经营的风险, 减少资金沉淀, 提高资金使用效率。成立财务公司对于集团结算资金, 信贷资金集中管理, 实现已存在和可能开展的金融类业务, 通过集中管理资金的审批、业务处理可以集中控制财务资源。财务公司可以为企业全面预算管理提供全面服务, 通过建立资金, 财务, 业务, 管理预算体系, 可以提高预算过程控制的分析、评价, 而执行的会计政策与核算口径, 预算指标以及标准将由控股公司统一制定, 并且实现集团一体化管理。

三、提高财务公司资金集中管理模式运行质量的策略分析

(一) 企业集团应建立“资金池”

财务公司是资金结算与管理中心。目前很多企业尤其是大型企业集团都比较重视财务公司的建立, 而“资金池”是财务公司发挥其应用职能和功能的基础。构建“资金池”首先要建立科学的账户池, 要通过总分账户的实现资金集中管理的目标。构建“资金池”需要循序渐进, 因地制宜、因企制宜。“资金池”发展方向应是构建本外币一体化的资金管理中心, 并充分利用网络系统和技术平台, 实现与地区结算中心的融合。不断完善“资金池”职能, 强化“资金池”管理, 是财务公司未来相当长时期的重要任务。这不仅是财务公司适应金融市场新发展和专业化分工的需要, 也是企业集团强化财务管理和资金管理的需要, 还是银监会对财务公司职能定位的明确要求。“资金池”功能的完善, 还需要财务公司充分发挥“账户管理中心”、“资金结算中心”、“资金监控中心”和“票据管理中心”等作用。

(二) 加强综合性资金管理

企业集团的财务公司应该加快电子化建设、对外与商业银行建立新型合作关系、对内重新整合集团资金集中管理内部资源的基础上, 加大其服务范围, 进一步开发其综合性的资金管理职能。综合性资金管理应该包括资金的流动性管理、收付管理、风险管理、收益

管理等多个方面。财务公司是国内较早开展资金管理的财务公司。从目前业务成熟度来看, 基本业务的发展水平与国内商业银行相比并不具有先进性, 甚至由于自身条件限制已经失去了部分市场。突出管理职能, 加强财务公司和集团财务部门的合作关系将是公司未来发展的主方向、是财务公司生存发展的需要, 也是集团企业对财务公司提出的要求。集团企业财务管理体制存在综合性资金管理职能部门的缺失, 财务公司正好可以填补, 成为整个集团公司的司库, 为自身资金管理业务找到合适的构架。

(三) 注重业务创新

一方面企业集团财务公司应该整合内部资源, 加强企业集团总部以及各个成员单位的联系, 通过一系列制度安排来减少各个成员单位的资金沉淀, 将闲散资金纳入到企业集团集中管理的框架下。要通过不断整合集团公司成员各个单位的各种资源, 统一集中管理提高资金集中管理水平。另一方面要加强同行业的财务公司合作和金融机构的合作, 通过加强合作, 可以做到扬长避短, 财务公司可以与自他金融机构合作充分开发隔夜投资服务, 寻找安全的投资渠道, 为企业设计投资组合。针对企业不同的管理状况, 可为企业提供投资直联服务, 即实现投资账户和结算账户的自动化转, 也可根据企业的投资指令进行专项投资。针对企业闲置资金的增值需要, 财务公司可以与自他金融机构合作充分开发隔夜投资服务, 寻找安全的投资渠道, 为企业设计投资组合。针对企业不同的管理状况, 为企业提供投资直联服务, 即实现投资账户和结算账户的自动化转, 也可根据企业的投资指令进行专项投资。

(四) 完善资金集中管理的风险管理体系

建立健全科学、高效的财务公司全面风险管理系统是一个复杂的过程, 通过实施全面风险管理系统有效防范各种风险, 最终实现财务公司规模、速度、质量、效益的协调统一, 促进财务公司稳健、持续发展。完善的风险管理体系包括, 风险的识别、计量、监测管理、跟踪和控制等方面。

企业集团财务公司要以人为本, 使风险控制意识深入到财务公司的每一个员工身上, 让他们树立起全面风险控制理念, 推行风险控制行为, 通过这些措施, 财务公司就可以建设一支高素质的风险控制队伍, 通过提高人才素质来切实提高风险控制水平。加强风险控制的教育, 让每个员工认识到风险控制的重要性, 在公司内部培育全体员工的风险控制意识和风险观念, 要通过广泛的风险教育让员工了解风险, 培养员工对风险的敏感。第三, 深入研究经营控制中的风险, 形成系统的风险控制制度和奖惩制度, 让每一位员工认识到自己的工作岗位上可能存在的风险, 形成第一道防范风险的屏障——风险控制制度。

四、结束语

加强资金集中管理是企业集团发展的客观现实需要, 资金集中管理有多种模式, 每种模式都具有自身的特点和优势, 企业集团应该根据自身的情况, 选择适当的管理模式。财务公司是一种适合大型企业集团发展的模式, 在财务公司发展过程中, 应该加强制度和业务创新, 从而推动企业集团财务管理整体创新步伐, 使企业沿着健康的道路发展。

参考文献

[1]尚衍国.母子公司财务控制[J].北京:企业管理出版社.2005, 132-136.

[2]中国会计学会.企业集团财务管理专题[J].北京:中国财政经济出版社.2005, 126:129.

[3]韦德洪.高级财务管理理论与实务[J].上海:立信会计出版社.2005, 121-135.

篇4：管理新模式:个性化公司

针对这一问题，管理学术界一直在寻求“突围”方向。对此，高沙尔写出了具有前瞻性的《个性化公司》一书，在人本原理上有所突破。激发员工的能动性：建立对员工的信任感

高沙尔认为，要从“组织人”管理模式中解脱出来，就必须激发员工的能动性，把管理逻辑从员工只是可替代的“零部件”转移到员工是有待挖掘的价值上。他发现，能够发挥人员积极性的企业具有三个特征。

员工对自己工作的主人翁意识。在事业部制下，授权和控制是相辅相成的。严密的检查和控制强化了基层向上负责，压抑了员工的自主精神。为了化解这种矛盾，就需要改变组织的沟通模式，修正组织原理，真正让员工自己当家作主，让员工能感到来自组织的信任。比如3M公司，员工的创新可以组建项目组，项目组成功之后可以发展为部门，进而有机会组建独立的事业部。这种管理思维与传统的不一样，原因在于“它完全扭转了传统的鼓励高层管理者对下属行使权力并保持控制的观念，而代之以鼓励管理层激发基层活力并支持其创新精神的组织观念”。

需要指出，具有相同组织结构的公司，并非具有一样的管理模式。都是等级结构，管理效果却不一样。高沙尔指出，在ABB和西屋公司中都有着刻板的组织结构，“有点等级森严、官僚气息浓厚的味道”，但是在管理上却存在着重大差别。所以，组织结构不是制约管理水平的唯一因素。在西屋公司，管理者倾向于对资源的直接控制，在ABB公司，管理者认为那些最接近顾客或最通晓技术的员工应该放在更好的位置，从而使资源和职责分散化，更好地体现了员工的自主性，这就是个性化公司。

依赖员工的自律性。资源和职责的分散化，并不是说个性化公司没有控制。高沙尔指出，像ABB、ISS和3M这样的公司，它们也有控制，“但是，这些公司的集中管理和指挥及其经营业绩并非通过保持对战略计划和经营实体经营预算的严密控制来实现，而是通过在日常工作中以及在遍布各组织的员工的日常行为中培养一种自律意识来实现”。

高沙尔认为，“制定目标的实质在于保证员工和管理者之间的‘公平交换’的正常进行，而实行自律管理的企业的工作环境则能最大程度地减少以‘警察与强盗游戏’为特征的传统计划和预算制定过程中产生的负面影响。”他认为，尽管在组织中培养这种自律意识需要付出相当长的时间和努力，但其结果却是十分吸引人的。他指出，要在组织中建立这种自律观念，最有效的办法就是“建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境。”

在信息交流体系方面，高沙尔提出三种改善途径：第一，废弃毫无用处且繁文缛节的信息上报；第二，彻底修整信息体系，以使其能重新适应服务于基层经理的需要；第三，与员工工作有关的信息应该在公司内部自由流动，而不能藏匿于组织高层。营造对员工有利的企业环境。高沙尔认为，“为使这些员工成为真正的基层经营开拓者，公司必须营造一种保护性和支持性的环境，以利于开发员工的技能并帮助那些发挥新作用的员工建立自信心。”实现员工的自律，首先要让员工具备自律能力。高沙尔比喻说，要把圈养的动物放归自然，首先要确保动物有独立捕食能力，如果不具备这个能力，放归就意味着死亡。所以，高沙尔坦言：“没有经过充分的指导和支持而进行的权与责的根本性转移是既幼稚又不负责任的。事实上，正是由于没有为基层员工提供一个合适的支持性环境，才导致很多人将关于授权的讨论视作空洞和不真诚的花言巧语而予以拒绝，具体表现在大量剥夺新赋予基层员工的职权。”没有自控自律能力的自治势必失败。

凡是员工自主的企业，管理层都培育出了两种组织特征：“一种是激励员工掌握知识和技巧以便营造自律、自控的环境，另一种是创建一种企业文化，使员工建立起承担风险所必需的自信心。”可见，只有具备了条件的授权，才能真正获得授权的预期收益。创造和传播知识：从个人特长到组织化学习

高沙尔指出，很多企业极力提高短期静态效益，并试图将所有人力资源的价值榨尽，却损失了长期的动态效益。他认为，“只有通过不断加强和提高员工的综合能力并促使他们创造新的价值才能产生这种长期效益。”“个性化公司把管理核心从尽可能榨取价值转换到创造新价值，把建立员工持续学习计划作为企业发展的基石而不是作为达到企业目标的一个手段，同时将其作为企业的一大最终目标。”员工的持续学习，包括拓展员工个人能动性和专业技能，还包括将分散在员工身上的主动精神凝聚在一一起，将不同员工的专业技能联系起来，并将这种联系根植于持续的组织化学习和实践过程中。这需要按以下五步循序渐进。

1.培养个人专长。尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，让员工持续不断地增强身心素质，提高和扩宽自身的各种能力。

2.有凝聚力的组织者。利用现代通讯工具和建立关系网，支持信息交流，联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中。

3.开发信息的横向交流。传统的信息渠道是正规的垂直体系，注重财务数据，而跨部门的学习需要建立在人际关系基础上的横向信息渠道，主要传播知识和专业技能。高沙尔认为，即使公司采取各种措施鼓励横向交流和联合，但垂直的财务驱动型的衡量体系仍然制约着员工的行为。考核什么就会得到什么，所以，要使横向沟通发挥效力，就必须更新测评考核内容与方法。

4.创造以诚信为基础的企业文化。“员工能共享作为他们主要生产力源泉的信息和专业技能；共同承担解决问题的责任，尽管他们对此控制权有限；在衡量方法和尺度不清晰或发生转变的组织环境中发挥主动性并采取行动。”这种文化来自于三个方面：组织过程的透明度和公开性；管理决策的平等和公正；确立共享的核心价值体系。

5.将企业组织视为一体化的网络。一体化的组织网络有两个要点：第一，分散的、专门化的资源和能力。资源和权力的集中，意味着失去自治；自治而没有网络，意味着缺乏横向学习交流。第二，建立既非完全独立，也非完全依赖，而是相互依存的部门与总部之间关系。

确保持续性变革：从逐渐改善到彻底再生

许多有名的企业由盛转衰。高沙尔认为，“成

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功之后的衰败”可以归咎于两个原因：一，昨天的制胜之道变成今天的惯性思维，企业会产生组织惰性；二，组织的傲慢自大，把过去借助多种因素获得的成就归功于管理者个人的决策和实践，过于相信自身的能力，低估竞争对手，并将客户看作自己的俘虏。所以，个性化公司需要这样几个管理理念：一，培养一种持续更新、永不知足的自我拓展意识；二，提高组织的灵活性；三，提高协调能力。

1.培养我拓展意识。高沙尔指出，“从普遍水平看，应给企业的长期目标注入更多的人性因素而不是仅仅要求达到25％的资本回报率，这也可能成为更突出的发展宏图。”花王公司丸田的话更直率，他说：“作为一个企业，我们并不把时间花费在追赶我们的竞争对手上，相反，我们通过驾驭知识、智慧和创新来明悉如何为消费者提供令人惊奇的产品。我们从来不必为竞争对手的动向费脑筋。”高沙尔对此评价道：“他的话的内涵当然比销售香皂更丰富，更令人感受到其远大抱负。”

用使命来激励员工，能让员工感受到自己工作的意义，感受到自己人生价值的实现。崇高的使命和远大的愿景，不仅能激励员工积极努力，而且能让企业避免陷入“恶性竞争”，形成集体凝聚力。高沙尔说：“如果与其他人协同工作，大部分员工会产生一种他们自身无法形成的勇气和执著。这种潜力正是我们在各个企业所看到的，特别是当员工具备力争最好的雄心壮志时，就会产生一种集体的归属感。”

2.培育组织灵活性。高沙尔认为，一个组织的灵活应变能力产生于“组织对企业持续的自我完善和打破原有结构的组织更新之间矛盾冲突的控制能力”。培育组织灵活性的途径包括：第一，培育组织结构多面性。例如，ABB公司的巴尼韦克提出，组织应是“既大又小；既有地域性又有全球型；既要放权管理，又要采取一定的集中控制”。第二，创建动态过程。花王公司的丸田将动态过程比喻为：“就像身体对疼痛和伤害的反应那样向受伤区域释放缓减或自主力量，这种组织也能产生这种反应。如果一个部门出了问题，其他部门应感受到这个问题，并无需请求就前去相助。”第三，建立“思想发源地”，引导员工接触尽可能多的经历和观点，形成价值创造的源头，从而能够发现更多的新机会。

3.提高协调能力。“和而不同”是正道，“同而不和”是歪路。高沙尔发现，个性化公司能够建立一种动态的失衡机制，即对组织不断提出挑战，制造“不和谐”音符，以此寻找新的选择和机遇。这也就是福莱特说过的“建设性冲突”，克里斯滕森说过的“破坏性创造”。组织应不时制造一些“麻烦”，构建动态失衡机制，即“冲突——和谐——冲突——和谐”这样一个过程，防止企业的固化和老年痴呆。

篇5：母子公司管理控制模式

在母子公司治理结构方面，母子公司各为独立的法人主体，其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东，为保护自己的合法利益，通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的；另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程，实施监督和控制子公司经营管理，从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度方面，主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理。这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的，使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”，在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系。在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO（总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……

二、母子公司管理体制

集团化经营的表现形式是母子公司管理。在国内外企业集团发展中，随着公司规模扩大，市场竞争加剧，企业为获取最佳原材料来源，或为赢取市场营销优势、充分利用现有比较优势，势必会在经营战略上实行前向、后向一体化，通过一体化经营方式上新项目办新企业，这是企业发展的一般规律。母子公司管理体制由此引入。

1.母子公司的相互关系

建立母子公司管理的目的是要明确母子公司的出资关系，通过资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。明确了这一目的，就可以清楚地看到母子公司的关系：

（1）母子公司是出资人与被投资企业之间的关系。按照《公司法》规定，母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并承担有限责任；对子公司行使资产收益权和重大事项决策权；依法选择子公司经营管理者并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，则应当维护出资人合法权益，为出资者收益最大化服务。

（2）母子公司是法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。母公司不是子公司的行政管理机构，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。母子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率原则。

（3）母子公司是集团公司与成员企业之间的关系。集团公司是以母公司为核心、子公司为成员的经济组织，其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定实施集团的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进成员企业的组织结构及产品结构调整；协调成员企业之间的关系；编制合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络等。而作为子公司，应当服从集团的整体发展战略，自觉接受出资人的监管，确保集团整体目标的顺利实现。

2.母子公司管理的内容

以产权关系为纽带的母子公司管理内容主要是：（1）界定责权利关系，形成高效决策机制；（2）优化资本配置，提高资本效益；（3）降低交易费用，减少代理成本，监督和约束管理者；（4）考核子公司经营业绩，提供经营信息，激励管理者，解决动力机制问题。

3.母子公司管理的目标

母子公司管理核心目标是“整体持续价值最大化”；

系统目标是：●集团整体利益最大化；●可持续发展；●组合效应；●规模经济效益；●财务协同收益；●占有市场，减少竞争分散风险；●节约交易费用，减少代理成本；●优化资本配置结构，获得资源配置效应；●提高科技含量和产品质量；●其他目标。4.母公司的管理体制的一般模式

母子公司管理体制是建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被忽视。母子公司管理从总体上讲是要解决集权与分权的关系问题。从管理实践来看，公司内部管理权限配置没有统一标准，有的强调集权有的强调分权，但大多数强调遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。

一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监督成员企业的业绩，任免成员企业的高级管理人员；三是决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。要实现这些职能，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，要使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。必须建立有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时还要建立集团服务功能，如科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。

（1）母子公司的运行机制

正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。我公司目前尚未明确这一体系，这是明晰管理的一大障碍，因此需从三个方面构建企业集团的运行机制：

●完善企业集团的领导机制。制订集团章程，按章程规定建立机构和议事规则，协调集团发展重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对子公司高级管理人员的考察任免，根据控股情况分别由母公司推荐或考察聘任。

●完善一体化发展机制。为了实现企业集团的整体发展目标，必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化，加强集中控制。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大事项进行审议，防止和减少投资、决策失误造成损失。

●完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力，要建立产权代表报告制度。子公司董事长、厂长、经理是母公司的产权代表，对子公司重大事项要及时向母公司报告，根据母公司的意见和建议影响子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制，激励他们为集团发展贡献出自己的智慧和力量。

（2）母子公司管理体制的类型

改善企业集团经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。根据集权与分权的程度，母子公司管理体制大体可以划分为三种类型：

●集权型。企业的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。这种体制适合于多元化程度低的中小企业。实行这种管理体制的优点是：有利于整合整个集团的人、财、物，最大限度地集中内部力量搞好重点项目建设；确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；增加集团整体竞争能力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有助于培养集团职工的全局观念。集权型体制的缺点是：不利于调动子公司积极性和主动性；容易形成下级一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；容易造成管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；容易工作推诿，产生分配上的“大锅饭”等弊端。

●分权型。这种体制是在母公司统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权。在这种体制下，母公司的主要权限是：决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；拟定集团的资金计划和筹措资金；决定集团的预算，审批限额以上的设备投资；制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序；确定集团人事管理的基本制度和原则；制定集团各子公司向总部报告和请示制度；协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。子公司主要职权是：根据集团的经营方针和计划要求，对本单位进行全面的经营管理；采用各种措施，完成集团下达的任务目标；编制本单位的预算、成本和利润计划；制定产品工艺计划和项目的施工计划；制定和执行设备的购买、维修和更新计划；决定本单位的人事任免等。

分权经营是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。实行这种管理体制可以充分调动基层组织在经营管理方面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克服平均主义倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；增强全局观念，加强业务指导和财务监督。

●统分结合型。这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权；应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向；加强对经营管理人员的培训；

三、母子公司管理体制设计的主要内容：

根据母子公司三种运行机制的讨论，对子公司实行集权与分权相结合的管理模式应该为大多数集团公司体制设计所考虑。管理体制设计的内容主要包括以下几点：

（1）母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。

（2）母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。

（3）子公司董事选派、考核、管理。

（4）母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。

（5）对子公司人事、财务权力的授予。

（6）子公司战略计划、预算、业绩评估、奖励。

四、对子公司管理方案选择

（一）、加强半集权型管理，对决策权控制至关重要，母公司对子公司决策影响有5种形式：

通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。

通过子公司董事会形式。由于股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响。

通过母公司董事会形式。子公司部分重大事项需要经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响。通过母公司对子公司业绩考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响。

通过派遣董事等高层管理人员影响决策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。(3)派遣监察董事或审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。

（二）.母公司对子公司的综合治理

加强对子公司管理，宏观上应采取综合治理的办法。即从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。从而使管理控制比较全面、扎实，同时可以留有余地，达到松紧适中的管理目标。

第一、考核控制

业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来，分为定性和定量两种。由于定性指标不变于衡量和考核，所以应更多地采取定量化考核，对子公司定量指标设计至少包括以下几项：（1）市场指标：市场占有率、市场增长率等；（2）收益性指标：收入、利润、资产收益率等。（3）资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。（4）债务风险指标：资产负债率、流动比率、已获利息倍数等。

需要注意的是，考核指标设计要照顾到不同子公司具体情况，并要注意到指标的科学性、先进性、可操作性，防止偏离实际情况使考核走向消极。第二、权限控制

权限控制规定了子公司享有何种权限，权限控制目的是规范管理者，针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。母公司应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；重大合同、担保、信用政策；预算；重大技术改造和基建。这些权限在一定程度上均反映为一定的授权额度，根据管理者的品格和能力，最严格的控制是不授予这项权限。

这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定，从而子公司的重大活动均能做到受控。其中对外投资权最容易引起母子公司间的管理失控，重大合同和重大信用政策控制，目的也是为了防范子公司经营风险，但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。总体来说，权限控制是管理控制的重要手段，但也是一把双刃剑，在对子公司严格控制的同时，也极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制必须合理设置、审慎分析

第三、人事控制

对企业而言，人事控制是最为重要的。对子公司的人事控制，表现在对两类人的控制。一类是派驻子公司的董事监事，母公司应做好对董事监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事监事，并建立外派董事监事的激励、考核和奖惩标准。另一类是对子公司管理者和财务负责人的控制。因为他们是企业生产、经营决策、财务活动的负责人，这两个人的控制方式主要通过指标体系考核和定期述职来完成。第四：信息控制

信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到投资人、母公司。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，及早发现问题防范风险。如果对子公司运营情况都不了解、不清楚的话，那将面临很大风险。

信息沟通控制有多种途径。一种是建立子公司管理者、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度。另一种是在与母子公司对应部门之间建立定期述职制度。三是审计监察信息控制手段，它具有强制性和事后控制的特点，应该加以改进并利用定期审计监察获取控制信息。

（三）.母公司对子公司的重点控制

企业集团的发展，最初多是从一项传统行业的业务起步，在主业具备一定的实力后，开始涉足多元化，进而发展出一些相应业务的子公司。对子公司进行综合治理的同时，对于传统行业核心业务，由于已经较为成熟，总部对此也比较熟悉，一般采取相对宽松的控制，表现为控制指标少一些、权限大一些。对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对严格的重点控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频率高一些。

对子公司重点控制要重视三个要素。（1）是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。较好的办法是首先建立制定指标的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，要保证信息对称，最终在相互协商的基础上，根据公认规则，母子公司共同来制定指标。（2）是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效，其操作重心在于公正和兑现。（3）是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。对子公司的重点控制包括四个方面 第一、考核控制

从定量指标讲包括五点：（1）考核子公司的盈利能力，指标有：净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率。（2）考核子公司的偿债能力，指标有：贷款偿还率、贷款合同执行率、流动比率、资产负债率和净资产负债率。（3）考核子公司运营的效率，指标有： 销售利润率、全员劳动生产率、资产周转率、应收账款周转率。（4）考核子公司发展的潜力，指标有：技术创新投入率、销售收入增长率。（5）考核子公司对员工吸引力，包括：人均收入、人均收入增长率。这些定量指标要结合子公司情况作必要调整，赋予相应权重进行考核。

从定性指标上讲，通常包括以下项目。（1）领导班子基本素质；（2）产品市场占有能力；（3）企业战略目标；（4）创新能力；（5）企业信息化建设现状及贯彻执行状况；（6）员工素质状况；（7）技术装备更新水平；（8）企业精神文化建设、制度文化建设及物质文化建设及实施评价；（9）长期发展能力预测。第二、财务控制。

1.财务管理集权化。在实际管理中，由于财务部门相对独立于子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。母公司可以制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。

（1）对子公司财务部门集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门集中控制，相当于把握了子公司的脉搏。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，对母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种大财务设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。

（2）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据集团公司实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司财务决策审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，可以通过建立计算机网络系统，将子公司的财务信息集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。

2.强有力的财务集权

（1）现金管理。资金是企业的血液，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

*银行帐户管理。母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。

*现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。

*筹资管理。母公司要在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还应该利用价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。

（2）预算管理。母公司对子公司财务的集权管理还体现在母公司对各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据下达的指标和本单位具体情况编制预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。

（3）审计管理。内部审计机构对子公司职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议，提高内部审计效果。

3.集权与分权的适当结合

*投资管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

*利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

第三、人事控制

按照现代企业制度和法人治理结构的要求，出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。在行使人事管理权的过程中，要十分强调转换工作机制，一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资、谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理，二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合。

1、子公司经营者的选聘

企业战略决定了企业所要从事的行业及产品，同时也是子公司经营者选拔的基础。子公司经营者的选拔要坚持德才兼备、量才用人原则，经过初评和筛选、汇报确定等程序。特别要关注被选对象意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目。

2、子公司财务人员控制

提高财务控制效率的有效途径是对子公司财务人员的控制，通常通过三种方式进行：(1)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。(2)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。(3)监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

五、结束语

篇6：探讨公司财务管理模式

一、“四统一分”的具体运作(一)统一设立财务机构

集团公司统一建立财务机构，向各子公司、下属二级子公司、托管公司直接派驻财会机构集团公司三级子公司的财务机构，由其归口的二级子公司提出机构设置方案，报集团公司计划财务部、人力资源部审核批准。集团公司计划财务部为整个集团公司财务机构的管理中心。由计划财务部负责派驻子公司财务机构及派驻财务总监、财务负责人的日常管理，保证各财务机构正常运行并实施有效的财务管理与核算。

各二级子公司财会机构必须接受集团公司计划财务部的统一管理和业务指导，接受计划财务 部的检查与考核。三级子公司财会机构由二级子公司财务部门统一管理和考核，但必须接受集团公司计划财务部的业务指导和检查。(二)统一管理财务人员

集团公司计划财务部对公司财会人员按照下管一级的原则实行分级管理，二级子公司财务部 门的财会人员集中统一由计划财务部管理，其行政隶属关系属计划财务部，党组织和工会关系依照公司党委规定，按属地原则归各子公司管理，财务人员的工资、奖金、升迁、职称评定等全部由计划财务部根据实际情况考核决定。三级子公司的财会人员由其归口的二级子公司管理。各子公司未经计划财务部同意，不得增减财会人员。新分配的财经专业 的大学生上岗，由公司人力资源部、计划财务部统一组织考试选拔。由计划财务部负责，人力资源部、职工教育中心配合进行整个集团公司财务人员的业务技术培训、后续教育和会计证年检。财务总监管理层次。派驻二级子公司财务总监由集团公司计划财务部和组织人事部通过竞争上岗的程序拿出推荐意见!充分考虑子公司意见“，经集团公司董事会研究同意后，以集团公司文件形式向子公司董事会推荐。派驻三级子公司及分公司财务总监，由二级子公司依据集团公司《财务总监管理制度》的要求拿出推荐意见，报集团公司计划财务部审查备案，由二级子公司提交推荐意见至三级子公司董事会认可和做出相应的任免决议。

财务总监的级别、待遇。派驻子公司的财务总监作为子公司经理班子成员之一，按子公司副总经理级管理，实行年薪制，子公司不再设主管财务副总经理。

财会人员的工资管理。集团公司按实际需要对二级子公司财务机构定岗、定编、定员，对二级子公司财会人员进行竞争上岗，对符合条件的上岗人员与计划财务部执行统一的工资标准。计划财务部每月组织召开考评会，对财务总监的考核，计划财务部和二级子公司考核结果分别占70%和30%；对财务部门的考核，计划财务部和二级子公司考核结果各占50%。(三)制定统一的财务制度

为便于集团公司内部会计核算和财务管理，计划财务部根据国家有关规定和集团实际情况制定内部统一的会计政策和管理办法，对会计核算、财务管理做统一要求。财务管理制度由计划财务部根据《会计法》、《企业会计准则》以及有关行业的会计制度和集团公司实际情况统一制定，并负责在全公司范围内执行统一的财务会计政策和管理办法，形成统一的核算及管理标准。

(四)资金集中统一管理

资金集中统一管理就是集团公司通过统一开户、统一计划与调度，变子公司资金散存为集团公司统存，形成集团公司所有资金收支两条线，一个漏斗进，一个漏斗出，使集团公司能够随时掌握现金存量，从源头上控制所有资金流向、减少沉淀的闲散资金。集团公司对下属二级子公司!包括托管公司”、各二级子公司分别对其下属子公司分别实行资金集中统一管理。统一开立银行账户。财务公司作为资金结算中心，统一在各有关商业银行分别设立账户，作为集团公司一级结算账户。用于集中各子公司在银行的资金，并严格按预算控制各子公司的支出。各二级、三级子公司均在财务公司开设结算账户。二级核算。为了保持子公司

货币资金的相对独立性，结算中心对各子公司的货币资金实行分户核算，并对存款、贷款分类管理。经批准部分子公司可在原开户行设立两个账户，一个为基本账户，一个为收入账户，如因特殊情况需开设其他账户，必须上报计划财务部审批。结算中心和各子公司分别核算，定期对账。其收入账户由结算中心管理，基本账户为支出账户，由结算中心依据集团公司资金管理委员会批准的资金预算，通过结算账户控制各子公司资金支出，或划拨预算支出资金至基本账户，由各子公司按预算支付。子公司账户每日清零。子公司收入账户的结转以与各商业银行签订的有关协议为依据，由结算中心办理。银行的收款通知由结算中心收取并记账。采取由结算中心每日到各商业银行对子公司收入账户办理转账手续，使其收入账户每日清零的办法，将收入款项转至结算中心账户，由结算中心为其出具收款通知单，子公司据此登账，子公司与结算中心同时核算，并定期对账。分户核算。结算中心针对各商业银行和财务公司分别建立总账和明细账，以及财务费用账户，用于分别核算集团公司资金总额、各子公司收支账户的明细核算和一级账户利息的收支以及二级账户存贷款利息。建立资金收支预算管理制度。按照《集团公司财务预算实施细则》，计划财务部负责组织编制集团公司、月度财务预算。每月日前各二级子公司向集团计划财务部上报当月资金收支预算执行情况和次月资金收支预算，每月28日前集团公司资金管理委员会召开资金平衡会议，审批集团公司及各子公司资金收支预算。每月1日前计划财务部向子公司下达批准的月度预算。各子公司所有支出严格按批准的预算执行，从源头上控制集团公司所有资金流向，从而保证集团所需资金。建立资金收支日报制度。为了对集团公司资金进行有效的监控，要建立集团公司资金收支日报制度，结算中心每日将二级子公司!包括其下属子公司"资金收支日报明细表上报集团公司董事长、总经理、主管财务副总经理、计划财务部各一份；各二级子公司财务部门每日向其公司领导上报资金收支日报，用于监控资金预算的执行情况，使资金预算管理达到按日控制的目的。

(五)分级管理核算

为加强集团公司财务管理与会计核算工作，发挥各级财务机构的作用，在认真执行集团公司统一财务人员管理、统一财务制度建设、统一机构设立、统一资金管理的条件下，集团母公司、各级子公司、车间、班组、工段采取分级管理与核算，二级子公司保集团公司、三级子公司保二级子公司，形成集团公司内部一级保一级，一级对一级负责的格局。各级子公司根据自身特点，加强财务管理与核算，最终保证集团公司整个财务管理与核算工作上一个新台阶。

二、实施效果