宝钢的作业长制（共5篇）
篇1：宝钢的作业长制
判断题
第1题宝钢作业长现场管理理念是“竞争在市场，竞争力在现场”。对 第2题后备作业长是作业长职务资格双轨制的产物对 第3题二级厂部长负责本单位作业长队伍的日常管理错 第4题宝钢一般在作业区只设置一个作业长。对
第5题作业长可根据班组长的能力，将分厂委让的权力部分委让给班组长错
单选题
第6题作业长在处理横向关系时，最为有效的方法是实行（）。(5.0分)A 权力委让 B 自我了结 C 专业搭界 D 工序服从 参考答案：D
第7题作业长的任务包括（）等六项。(5.0分)A 管理 B 队伍 C 服务 D 产量 参考答案：D
第8题在进行专业搭接时，有些岗位的工作责任很难划分，这时需要用（）来进行管理。(5.0分)A 标准化作业 B 相互协作 C 职务明细表
D 岗位责任责任制 参考答案：C
第9题二级厂厂长的三项任务之一是（）。(5.0分)A 带好队伍 B 做好经营 C 搞好管理 D 搞好安全 参考答案：A
第10题在宝钢基层管理的“五制配套”中，是以标准化作业为（）的。(5.0分)A 重点 B 基础 C 准绳 D 核心 参考答案：C 多选题
第11题作业长推进办公室成员单位包括（）。(10.0分)A 人力资源部 B 企业协会 C 财务部 D 二级厂部 参考答案：AB
第12题作业长的任务包括（）等。(10.0分)A 安全 B 产量 C 质量 D 队伍
参考答案：ABC
第13题工序服从就是以工序的重要性来决定作业长之间的工作关系，它包括（）。A 维修工序服从生产工序 B 下工序服从上工序
C 一般工序服从于核心工序 D 辅助工序服从主体工序 参考答案：CD
第14题作业长的“五项职责”包括（）。(10.0分)A 班组建设 B 基础管理 C 专业管理 D 队伍管理 参考答案：ABD
第15题作业长的“五大权力”包括（）。(10.0分)A 岗位组聘权 B 班组长组聘权 C 协作作业管理权 D 奖金分配建议权 参考答案：ABC
篇2：宝钢的作业长制
时间：2009-3-13 15:22:18 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询 点击次数:680 【关闭】
作业长制作为一种先进的基层管理模式，起源于美国，在日本兴盛，上世纪八十年代传入中国。
一、我国推行作业长制度的历史和现状: 我国钢铁企业的作业长制度,随着上世纪八十年代上海宝钢的建设，在引进了日本新日铁实行的作业区管理方式和作业长制度,率先在宝钢推行的。
进入二十一世纪后,酒泉钢铁公司、马鞍山钢铁公司等企业在吸收宝钢经验向国际钢铁巨头对标学习的基础上,结合企业自身特点推行了作业长制度,形成了各具特色的典型模式。目前,国内许多钢铁公司都看到了作业长制度会给企业带来巨大利益,一些企业已经着手试点,也有的企业正在积极酝酿准备,形成了全行业基层管理方式变革的热潮。作业长制的精髓是要实现对整个生产工艺流程的集中统一管理。作业长制中的岗位不是以传统的专业和工种来划分，而是按生产的空间来划分。这就需要专业技术人员、生产管理人员把生产管理的空间进行组合，明确每个岗位职责，每个岗位员工也就具备相应的技能。这样一来，每个岗位的责任都明确以后，实际上才解决了70％的工作职责和工作量，另外30％就要靠岗位之间的互补、协作来实现。
作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为最基层的管理者，按照现场科学管理的要求，组织开展作业区的生产及各项管理工作的企业基层管理制度。其最大特点是作业长既是生产一线的指挥者，又是生产一线的经营管理者，使最了解生产现场的管理人员能够在现场直接、迅速地解决生产中的问题，从而提高生产作业效率。
二、什么是作业长制？
作业长制度是一种先进的企业组织架构，是现代化装备水平较高的工业企业组织形式。它是以组织结构扁平化、专业化管理集中、管理重心下移为特征,以机构简化、人员精练、权责统一、管理高效为目标的管理系统，是高效率管理、高效率生产组织的基本组织制度，组织结构简单；管理层次简化；一元化领导；任务单一；工作重点突出；工作效率高。
三、在基层实行作业长制的意义。
１.强化基层生产指挥，有利于基层管理。
实行作业长制，实现管理重心下移，可以强化基层的生产指挥，有利于基层管理。作业长较传统的车间主任而言，更接近生产现场，生产指挥更加准确、更加迅速、更加有力。所谓更加准确是指作业长接近生产现场，更加了解生产现场发生的问题和性质。所谓更加迅速是指作业长权责统一，发现问题可以马上处理。所谓更加有力是指作业长具有行政管理权，奖惩合一，指挥有力。
２.有利于整个企业管理。
（１）基层管理是整个企业管理的基础。
整个企业的管理可以分为三个层次，即高层决策层、中层管理层和基层作业层，企业的决策和管理最后都要依赖生产经营来体现。所以，基层管理是整个企业管理的基础。（２）加强基层管理，有利于整个企业的管理。在基层实行作业长制，有利于加强基层管理。基层管理得力给企业的高层和中层管理提供了强有力的支持。企业的中、上层领导从而得以集中精力处理企业的决策和管理问题。
四、推行作业长制的关键。
推行作业长制的关键在于提高原有工段长或班组长的人员素质，因为作业长较工段长或班组长的权责增大，对人员素质的要求也就相应提高。宝钢推行作业长制实纪
时间：2009-3-13 15:35:14 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询 点击次数:881 【关闭】
第一节 作业长制
宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂（车间）下划分若干作业区，设置作业长。作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。主要特点有：①作业长是生产第一线指挥者和经营管理者；②车间的管理重点放在作业区；③车间主任对作业长委让权力但不委让责任；④对作业长的管理能力、思想政治工作能力和技术水平提出更高要求；⑤在生产过程中，实行工序服从；③作业长开展业务工作时，要树立全局观念，加强横向联系，主动协作。
1985年3月25日，总厂批准企管协会与干部处、劳资处、教培中心共同草拟的《关于在宝钢推行作业长制的建议》报告，并决定在炼铁厂试点。1985年4月炼铁厂起草《作业长制工作条例》，在日方专家帮助下选定烧结车间试行，先后建立安全、操作、环境、自主管理和设备五个管理委员会，由作业长轮流担任主任委员，负责第一线的指挥和管理。当年，自主管理完成40项，96人获奖，设备点检发现问题1252项，解决重大隐患19项，千人负伤率0.74％。焦化厂煤焦车间也在同年5月开始试点，为全厂推行这一制度提供了经验。1986年4月24日，总厂召开作业长制试点工作经验交流会，肯定炼铁厂烧结车间和焦化厂煤焦车间取得的经验，总厂提出：“宝钢要创造出一个新型的适应现代化管理需要的管理体系，推行作业长制是宝钢管理体制之一，要克服推行中的一些障碍，大力培训作业长。”经研所、劳资处、干部处分别草拟《关于推行作业长制度中几个问题的通知》、《关于建立作业长和组长津贴制度的规定》、《关于进一步推行作业长制的通知》和《关于委任和聘任作业长的几点意见》四个文件，对有关问题作出相应规定，同时发布《作业长的职责权限》，使作业长工作有所遵循。
1986年10月，总厂成立“作业长制推进小组”，由总厂常务副厂长任组长，成员有干部处、劳资处，教培中心、经研所负责人，办事机构设在经研所企业管理室，1988年7月改由企业管理处企业管理科承担。以各厂、部为主定期和不定期地组织作业长研讨和联谊，加强横向联系，增进友谊，交流经验，在此基础上，建立了总厂作业长研修会。
1989年起制订实施《推进作业长制竞赛评比办法》和《作业长同业务竞赛评比办法》，并将推进作业长制纳入各厂、部季度考核。1989年1月11日明确作业长有奖金分配权和人员调配权，1990年又颁发《作业长管理暂行条例》等三个文件。1991年教委对作业长任职资格培训的实施作出规定，并开始审定发证，实行作业长职务与资格双轨制，大力培养后备作业长。1992年，《作业长管理条例》正式印发。当年5月，企管处、财务处联合在初轧厂召开“加强作业区成本”动员会，掀起全厂作业区开展成本管理高潮。
经过八年推行作业长制，基本上实现了五个目标：①全厂100％的车间建立起名符其实的作业长制；②符合基本条件的作业长不低于总数的90％；③“上水平”和“双增双节”目标100％落实到作业长身上，也为生产车间只设一名车间主任打下基础。④作业长任职与资格培训形成制度，并编出了一系列专用教材。⑤各厂作业长的工作重点、工作方式逐步形成自己的特色。这一项基层管理制度尚需在实践中不断完善。第二节 计划值管理
计划值是总厂规定的生产、技术、物资、费用等共通的基本指标。其主要特点：①基本指标水平不留余地，要求平均完成率接近100％准确，但不与奖金挂钩，以保证如实反映。②健全的管理组织与全面计划管理体制相配套；③计划值项目计算式建立在大量基本数据和数理统计分析基础上；④计划值的差异分析要进行经济评价，成为成本分析一部分；⑤采用上下结合滚动方式编制，进行动态管理；③不孤立强调单项或局部指标的先进水平，而注重指标在综合平衡基础上的先进性，一般不低于前6个月水平。
1984年2月，新日铁根据《技术协作合同》向宝钢提交《计划值管理手册方案》。同年5月，总厂派有关人员赴新日铁学习“计划值管理方式”，回国后起草《宝钢计划值管理方案》，经总厂审定后决定试行。1985年1月，又根据《方案》编写成宝钢《计划值管理手册》初稿。同时，新日铁派遣专家第一次来宝钢指导，4月，第二次来宝钢交流，7月16日至翌年3月15日，第三次到宝钢指导计划值管理方式的推进工作。
1985年5月，总厂批准《计划值管理手册》试行，5月至7月以《手册》为教材，举办计划值管理基础知识培训班，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部参加。9月6日发文统一产品产量和计划值中生产能力类的实际值计算方法。11月制订计划值所对应的实际值计算方法，焦化厂等上述五单位在1985年10月至12月第一次试编计划值，计216项。1986年3月，技术处编成《宝钢计划值管理规程》。4月至6月，焦化厂等五单位正式编制计划值。
1985年9月9日，总厂成立计划值委员会，下设计划值管理推进小组。1986年3月13日，总厂级计划值管理业务和人员由技术处转入计划处。
1986年12月18日，总厂对计划值委员会成员调整，由总厂常务副厂长兼主任，总厂副厂长兼副主任，总厂厂长助理、副总及各厂、部、处正职等为委员。1987年4月，计划值委员会审议通过《计划值管理制度》并颁发施行。1988年1月，总厂正式出版《计划值管理手册》，发放厂使用。为提高计划值的准确性、稳定性，自1988年起计划值编制周期由每季度一次改为半年一次，其中安排一次调整。
1986年10月至1991年10月，先后有钢管厂、运输部、水运部、自备电厂、冷轧厂、热轧厂、财务处、设备部、生产部、物资部、技术部、自动化部、备件公司、废钢公司从试编逐步进入正式编制计划值。1991年12月，总厂全面实行计划值管理。
计划值在企业生产应用中，发挥目标管理作用，取得明显成效。以1990年为例：能源部针对焦炉煤气供应紧张的矛盾，利用计划值进行限量平衡，达到预期目标；生产部对生产过程以计划值为目标进行管理和控制，达到不翻生铁、不放冷锭和多产铁水、多吃废钢、降低铁水比的目的；运输部利用计划值使混铁车的月检停修时间从24小时／台压缩到2小时／台，确保混铁车的周转使用。
1992年开始，总厂全面推行计划值同成本管理相结合，对生产成本进行有效控制。计划值精度已出现明显提高趋势，计划值精度在正负5％范围内的比例已稳定在85％以上。第三节 标准化作业
标准化作业包括作业标准化和管理标准化两部分，内容分八个方面：①安全工作标准化；②工作程序标准化；③行为动作标准化；④标准基准规范化；⑤管理方法标准化；⑥时间系列标准化；⑦礼仪环境标准化；⑧服装标志标准化。标准化作业保证企业职工按照有关标准、规程、制度进行工作或操作，以达到预期的目标效果。标准化作业的重点是抓岗位规程的实施。岗位规程必须包括：安全、操作、管理项目、信息和异常处理内容。岗位规程文件采用统一格式，统一纸张，统一代码，活页装订。它的修改权由所在车间（科）行使。
一、标准化作业起步阶段
1984年夏，总厂团委向总厂领导请战，由团委组织推进标准化作业活动。12月总厂召开第一次标准化作业经验交流会，能源部和炼铁厂高炉车间介绍经验。1985年5月4日，炼铁厂高炉车间团员、育年倡议：把红旗插在岗位上。5月17日，总厂团委决定进行标准岗评选，从双月中旬开始检查，月底授旗。当年第一次评出炼铁厂水渣操作室等48个岗位授予锦旗，并命名为“总厂标准岗”。1986年起改为按季度评选。
1985年6月21日，总厂领导提出各厂党政各有一名主要领导负责抓标准化作业，确保顺利投产，为进一步落实，当月充实总厂标准化作业检查组，加强组织领导，并在团委设办事机构，负责检查落实。
二、标准化作业深入开展阶段
1987年6月总厂成立标准化作业推进委员会，办公室设在技术部。推进委员会为进一步推进标准化作业首先决定开展“四再”（再教育、再学习、再考核、再提高）活动，将来自全国五湖四海的人员带来的各地各厂不同的操作习惯、工作程序统一到标准规范上。总厂办公室选编《标准化作业实例》（包括严重违规的16例和严格坚持的12例），供班组学习；日方派遗专家前来指导。7月15日召开第一次推进委员会全体会议，具体部署开展“四再”活动，以及如何做到组织、内容、措施、计划四落实。
1987年7月30日，总厂党委宣传部在能源部水源车间召开现场交流会，提出：从提高思想认识抓起，抓好班组长以上骨干培训，明确主抓的职能部门，抓标准化作业的同时抓好标准化管理。8月16日，技术部增设效率科，专抓标准化作业。9月总厂工会、团委和推进委员会办公室共同组织“十佳标准岗”、“十佳标准化作业标兵”的评选。1988年2月，推进委员会会同总厂工会开展“总厂标准化作业竞赛活动”。
1988年3月1日推进委员会全体委员26人，巡检能源部、钢管厂现场，强调通过检查，促进工作；此后坚持每季度一次巡视检查制度。
1988年9月，推进委员会、安环处、劳资处组成联合巡检组，每月巡检现场二至三次，不论白天、夜间、节假日，突击进行。1989年查出大小问题2859个，当年整改率90％以上，检查结果用简报或录像形式在每月的安全例会上公布。该全厂千人死亡率比国家指标下降60％。
1990年4月推进委员会办公室制定《宝钢总厂标准化作业推进工作管理制度》，1991年编制并下发《宝钢总厂标准化作业推进工作手册》。
在标准化作业基础上积累起来的操作经验，进一步改进并创造出先进操作方法。1991年11月总厂表彰并命名《刘利卷形控制操作法》等12项为总厂先进操作法。
第四节 点检定修制
1982年9月总厂第一次设备工作会议确定以全员维护、点检和定修制为设备管理方式。重要设备预防维修，次要设备事后维修，要改善的设备采用改善维修或维修预防对策，目的是提高设备运转率，降低维修成本。
由设备部组织编制设备系统业务流程和点检、定修等17项设备管理制度，为全面推行点检定修制作准备。一期工程投产后点检定修制得到实施。1989年总厂决定，二期设备按一期同样方式管理，以保持设备的完好和运行。
一、点检制 点检是对设备作预防性检查，以判定何时进行何种维修。生产设备接工艺流程划分若干管理区段，每个区段二至三名点检员组成专业点检组，直接负责设备点检和维修管理。
1982年，炼铁原料车间的技术人员在日方专家指导下，首先制订点检制度、点检基准和点检计划，办班培训人员，进行点检实践。
1985年，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部和水运部共设点检工段21个，分89个点检组，点检员429人，其中技术人员145名，老工人136名。投产初期，因习惯势力影响，有的二级厂没有把技术水平高、有管理能力的检修工选拔到点检岗位，点检不能正常进行，设备故障增多。1986年8月，总厂针对出现的问题，要求二级厂厂长亲抓点检，把水平高、责任性强的检修工调到点检岗位；点检提出的检修项目，检修方必须无条件执行；总厂成立点检推进小组，由二级厂、部点检骨干21人组成。1988年3月，总厂核定焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、钢管厂、水运部和能源部的点检员，由618人核为404人，要求三年内调整到核定数。同年，制订《点检工作考核办法（暂行）》，1989年设备部编制《精密点检标准》（用精密仪表进行综合性测试调查的标准），对1990年考核合格的点检员实行点检员岗位津贴。
二、定修制
计划检修分定修、年修和日修，通过点检员对设备点检、状态监测、倾向管理得到设备状态信息，制订检修计划。根据点检对设备损耗情况的测定合理安排定修。在保证生产工艺线上物流畅通和力求检修工作量均衡的基础上，确定哪些主要生产作业线（以下简称主作业线）同时定修，哪些可单独定修，针对不同组合，设定各组合中主作业线的定修周期、日期、目标时间和基准负荷人数等系列数值，排列成定修模型，成为定修标准。一经设定，不准随意变动。一期主作业线的定修组合为焦炉、高炉、炼钢、初轧同时定修，钢管、烧结单独定修。二期投产后，定修组合为焦炉、烧结、高炉、炼钢、连铸和初轧同时定修，钢管、热轧、冷轧单独定修。
定修周期取决于主要零部件和设备的实际技术状况。1985年主作业线的定修周期，焦炉、高炉、烧结30天，炼钢、初轧7天。随着管理水平提高，1987年炼钢、初轧定修周期延长为10天；1989年高炉延长至45天，炼钢、初轧延长至15天，钢管定修周期为10天；1991年，二期连铸、热轧、冷轧的定修周期为10天。
三、全员维护制
全员维护制是点检定修制的配套制度。生产操作人员负有用好、维护好设备的直接责任，承担设备的清扫、紧固、调整、给油脂、小修理和日常点检业务，具体项目和内容与维修方协商确定后，签订生产与维修分工协议。投产初期，协议往往流于形式，生产方强调人少，无力承担，或认为给油脂、清扫是维修部门的事，生产工人不应承担。为推进全员管理，1987年9月总厂制订《推进TPM全员维修和暂行奖励办法》，1988年12月生产部制订《将设备维修纳入生产操作人员岗位责任制》的规定；1989年7月总厂决定设备管理执行下级对上级负责的四级责任制，二级厂厂长、部长抓好设备，作为抓生产、质量的基础任务，保证生产与维修分工协议得到贯彻执行。
第五节 自主管理活动
自主管理活动是宝钢实现全员管理的一项基础工作，广大职工在自己工作范围内提出课题，自愿组成小组，运用科学管理方法和专业知识，自己动手解决问题，完成课题，发表成果，进行集体活动。
1984年7月，焦化厂煤焦处理车间实习队到新日铁大分制铁所焦炉工场实习，学习并借鉴受我国“鞍钢宪法”中“两参一改三结合”启发而创行于日本大中型企业的自主管理活动。1984年11月初回国，提出“建设一个充满活力的车间”的目标，开展自主管理活动。经过一系列准备，1985年3月，该车间率先成立自主管理活动促进委员会，并以出国实习人员和青年积极分子为主体，组成4个自主管理小组，开展选题和解决问题、完成课题活动。5月11日，首次召开自主管理成果发布会，水处理小组提出在管阀井盖上加简易开启装置，使89个井盖开启时间由393分钟缩为11分钟，得到与会的冶金部生产准备检查团成员和日方生产指导专家高度评价。从此，自主管理活动与TQC小组活动、创文明班组建设活动一起纳入群众性管理活动轨道。6月8日，总厂在焦化厂召开“质量管理小组成果发表现场交流会”，总厂领导号召党政工团一起抓，在全厂推行自主管理活动。1987年总厂设自主管理活动委员会，加强对自主管理活动的领导，推动了自主管理活动迅速发展，全厂1985年建有100个小组，活动750人次，选题106个，成果44项（其中总厂级2项，获冶金部成果奖1项）；到1991年小组1941个，活动13587人次，选题2253个，成果1790项（其中总厂级217项，获上海市和冶金部成果奖8项，获国家级成果奖2项）；1985年至1991年累计：小组8000个，活动54307人次，选题10529个，成果7164项（其中总厂级1066项，获上海市和冶金部成果奖37项，获国家级成果奖6项），经济效益19946.58万元。1993年有自主管理小组2961个，取得成果2496项，其中冶金部、上海市级11项，公司级240项，创经济效益2.3亿元，有一批成果已获得国家专利。
为使群众性自主管理活动规范化，1984年9月，总厂举办第一期“质量管理骨干学习班”，培训了40名推行全面质量管理骨干；1988年1月，总厂自主管理办公室组织有关人员编成《自主管理基础知识手册》，供基层学习应用。1988年4月，总厂组织对二级厂、部副科级以上干部进行“自主管理基础知识”、“全面质量管理”的考试。总厂团委与自主管理活动委员会办公室举办“自主管理基础知识竞赛”，16个单位参加，钢管厂获团体总分第一。
宝钢作业长的5大权限：
篇3：宝钢的全面风险管理体系建设
(一) 宝钢对风险管理工作的理解
为提高公司管理水平、增强在国际市场的竞争力, 不断提升股东价值, 宝钢决定推进全面风险管理体系建设, 并根据《中央企业全面风险管理指引》 (以下简称《指引》) 要求, 建立起了“以良好公司治理为基础, 构建业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线”的风险管理理念。结合宝钢经营管理实践, 明确了风险管理体系建设的总体目标:即围绕宝钢战略目标, 在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程, 培育良好的风险管理文化, 使风险管理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。
同时, 宝钢还认识到为了充分有效地利用风险管理, 必须将风险管理的精神深植于企业的组织文化和员工的心中, 并透过一个强有力的风险管理框架, 将风险管理融入企业日常的作业程序中。建立企业风险管理框架的核心是使管理者明确组织正面临怎样的风险、这些风险如何随经营环境的变化而变化、组织应承担何种水平的风险、应如何管理这些风险。一个良好的适合本企业的风险管理框架应达成以下目标:将风险偏好与企业战略相联系;确保风险管理战略同组织的发展战略和股东的价值相一致;提供鉴别和评估风险的工具, 以利于鉴别和评估组织所面临的风险;提供对风险进行科学归类的工具, 利用风险最优化的概念, 以组合观为基础来探讨风险议题;将企业风险管理与基本的经营活动相整合, 避免额外的成本支出。
(二) 宝钢开展全面风险管理的情况
宝钢按照国资委《指引》的要求, 构建了业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线。第一道防线建设:总部各职能部门和各子公司作为风险管理的第一道防线, 是所管业务风险的责任者, 并明确了相应职责。第二道防线建设:成立了“全面风险管理体系建设领导小组”, 明确了风险管理的综合管理部门, 对全面风险管理的日常工作进行协调和推进。第三道防线建设:审计部门负责对风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。对各单位内部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性做出评价, 及时发现流程中存在的问题, 提出内控完善的建议。
在风险的系统识别方面, 宝钢以企业的价值目标为抓手, 从满足股东期望、收入增长、毛利增长和提升资产利用效率出发, 识别公司的风险减值点。由企业40余个价值因素分析而成的关键整体风险列表是归纳减值点的依据, 减值点可用以追踪在公司层面监控的重大风险, 而各业务部门是风险识别及防范的一线, 因此, 必须将减值点及整体风险分配到部门, 确定风险责任人, 由基层入手开展全面风险管理工作。项目组根据单体风险档案涉及的业务部门, 总结与该部门相关的所有减值点, 并将其归纳成册, 便于公司领导及业务部门查阅与其工作岗位相关的所有减值点及风险档案。
在风险分析工具方面, 宝钢借鉴质量管理中常用的SIPOC模型来分析关键风险点。SIPOC (Supplier供应者, Input输入, Process流程, Output输出, Client客户) 作为过程管理和分析改进的常用技术, 是识别业务流程核心及关键风险点的首选方法。通过使用这种方法, 我们可将业务流程 (如某减值点) 分解为若干关键点, 并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素, 以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。
在风险预警和应急预案方面, 建立起了财务预警指标体系, 以财务会计信息资料为基础, 以计算、统计、分析、监控等方法为手段, 对公司可能或将要面临的财务风险进行实时监控和预测警示, 使得对财务风险以及可能造成的损失, 可以通过财务指标的计算和分析得到了量化衡量、预警, 以便公司及时采取预防措施, 防范、化解或规避风险。此外, 在总部和子公司层面编制了一系列应急预案, 提高宝钢处置突发事件、保障公共安全的能力, 最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。
二、实施风险管理的思考
(一) 体现整体风险组合观
风险管理要求从整个企业组合的角度来考虑风险, 一个部门的风险很可能与其他部门或企业总体密切相关, 独立应对该风险可能无法达到期望的效果或无法应对;一个风险的应对措施也可能会带来其他的风险, 单独考虑风险应对措施反而可能导致公司整体风险的加大;一个风险可能属于风险容忍度范围之内不需要采取应对措施, 但类似风险在不同部门同时发生则就会产生超出风险容忍度范围, 而应采取风险应对措施;一个风险可能与其他风险形成互补, 独立应对该风险可能会造成资源重复浪费等。因此, 在考虑每一个风险应对策略和具体措施之前, 应从整个企业的角度去分析风险, 以决定哪些风险可以从公司层面采取措施进行整体应对;哪些风险需要跨部门的配合才能有效应对;哪些风险可以在企业内部形成互补, 而不必采取不同的应对方案;以及哪些风险同时发生可能会对整体造成严重影响等。
综合考虑风险的方式可以是:每个部门识别和评估风险之后, 出具一份综合评估风险的报告, 反映出该部门的主要风险及与其他部门的关联度。高级管理层授权风险管理部门对每个职能部门的风险进行整理和分析。风险管理部门召集相关部门研究讨论, 从而提出风险组合应对的建议, 由高级管理层作出决策。
此外, 笔者在工作中经过长期的思考分析, 认为风险管理工作要和企业管理的多方面相结合, 构建整合的企业风险管理系统。这不仅要考虑和内控体系的融合, 还必须与企业公司治理、战略管理等系统相整合。企业风险管理整合系统如下图1所示。
风险管理功能与公司治理功能相耦合和良性互动是风险管理系统与公司治理系统整合的目标。美国内部审计师协会 (IIA) 认为, 企业风险管理的本质是“通过管理影响企业目标实现的不确定性来创造、保护和增强股东价值”。而公司治理则是董事会为了维护公司利害相关者利益而对管理层提供指导、授权和监督的过程。董事会作为公司最高治理层不可能实施日常的指导和监督, 而必须依赖其它主体——高管、经理和审计师来帮助其实现治理的目标。
董事会、高管、内部审计和外部审计是有效公司治理的4大基石, 整合风险管理与公司治理就是在前述公司治理框架中加入风险管理的角色。在这种拓展的公司治理框架中, 只有高管和风险主管应当直接承担风险管理的责任。
将战略管理系统与风险管理系统相整合, 有利于以较低的成本顺利实现企业的战略目标。公司治理确定企业风险管理的范围和边界, 并为风险管理提供政策;而战略管理则为风险管理提供资源与支持。
总之, 整合的风险管理框架应该是由公司治理层面确定风险管理的政策, 由高管确定风险管理的偏好, 由战略管理层确定风险管理流程、文件和模型, 在应用和基础设施层面配备相应自动控制装置, 以促进事件的自动处理和报告的自动生成, 并使用分析工具对这些事件及其组合与公司政策的相关性进行分析, 为决策者提供风险应对的信息。
(二) 注重减轻风险产生的不利影响和管理的持续改进
除了尽可能减少风险发生的可能性, 还应该考虑如何采取有效措施, 减少风险发生后的影响。应急计划和业务持续计划能够尽可能的在最早时间处理发生的事件, 从而减少风险的消极影响;同时, 还应考虑采用合同、保险或其他金融工具等手段, 尽可能的减少公司财务损失。
在选择一个或几个最合适的能够将风险控制在风险承受度以内的措施时, 需要考虑不同备选措施的效果和成本, 即风险应对原则上要求其管理风险所需的成本与其所带来的收入相当。在比较成本与收益时, 考虑的因素包括:
(1) 直接的或间接的成本、有形的或无形的成本以及财务或非财务成本;
(2) 单独的应对方法或组合方法;
(3) 慎重考虑那些发生可能性较小但却很严重的风险;
(4) 考虑对股东价值的影响;
(5) 考虑应对风险的预算, 区分优先顺序;
(6) 应对措施针对现在控制不足, 且该措施的落实可减少该风险的来源;
(7) 风险应对可能本身带来新的风险。
每个风险应对方案都会产生一些直接或间接的成本, 需要对其产生的效益进行权衡。要考虑设计和实施一种风险应对方案的初始成本, 包括流程设计、人员、技术投入等, 也要考虑维持该风险应对方案所产生的成本。管理层可以采用定量或定性的方式衡量成本和相关的收入, 在很多情况下, 风险应对的成本和收益是不容易量化的, 需要主观判断。持续改进过程的步骤是一种基于PDCA (Plan计划, Do执行, Check检查, Action处理) 循环的系统化问题解决方法, 改进通常是阶段性的, 要观察每个阶段各个过程的整体效果, 而不是分散进行。不然的话, 分散优化会降低整体的效率。风险评估基础的建立、风险识别从第二年开始以少量更新为主;风险评估、风险应对、风险测试、风险监控与再确认、风险报告应每年至少循环一次, 整个体系持续改进。具体的步骤如下: (1) 识别风险流程改进机会; (2) 评价需改进的流程; (3) 分析具体实施中存在的问题; (4) 采取措施; (5) 确认改进的结果; (6) 改进方法标准化; (7) 为下一阶段或未来进行计划。
此外, 良好的风险管理工作还需要每年进行一次循环。在风险管理体系初步建立后, 公司需要求各部门再次进行识别本部门单体风险, 建立风险档案, 并汇总成公司整体风险的工作, 上述工作无需每年进行, 而是在必要时在现有风险库的基础上不断更新。从风险排序开始到年度评价考核和总结的各步骤, 每年需要重新开展, 从而实现年度的PDCA管理闭循环, 但每年工作重心将有所转移, 体现当时的管理热点。同时, 风险管理体系与内控体系有效融合, 也使得风险评估的结果引导着内控手册定期更新和内控自我评估。所以说, 风险管理工作是个循序渐进, 不断完善的过程。
参考文献
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[2]吴轶伦.内部控制自我评价[J].上海财经大学学报, 2004, (4) .
[3]吴轶伦.内部审计职能的发展与风险管理模式的建设[J].冶金财会, 2006, (3) .
[4]方红星.内部控制审计组织效率[J].会计研究, 2002, (7) .
篇4：宝钢武钢重组的治理挑战
这是一桩“迟到”11年的联姻。早在2005年，国务院国资委规划局的一位局长，受国资委主任委托跟武钢集团总经理邓崎琳沟通，问宝钢集团和武钢集团能不能合并？邓崎琳后来称，“从当时的情况看，武钢被兼并，被宝钢重组，看样子已经是不可逆转了。”但2005年时他跟局长说，“第一，我同意，表这个态。第二，我说这个时间不对，时机不合适，能不能让我们双方酝酿一段时间，什么时候合适，我们以后再说。”“以后再说”直至10年后的2015年6月，64岁的邓崎琳到龄退休，仍没动静。两个月后，其涉嫌严重违纪违法，接受调查。
2016年6月，宝钢集团、武钢集团宣告正在筹划战略重组事宜。此番重组的背景是中国钢铁业产能严重过剩、经营困难，两家企业近年来业绩大降，武钢集团2015年净亏损高达67亿元、生存危机很大，宝钢集团2015年利润总额仅10亿元。
产业周期性、结构性问题属外在因素，武钢集团、宝钢集团合并，面临的更大问题是内部的公司治理，这一关能否闯过，尚待观察。
“优等生”也有问题
“要保持企业持续、健康地发展，前提是要有良好的公司治理……企业一时效益好有什么用？公司治理如果不解决好，企业说倒就倒的。安然、世通就是这样的例子。”国务院国资委首任主任李荣融这番话，意思很清楚，良好的公司治理是企业可持续发展之基。
2004年，国务院国资委在央企推行董事会试点（建设规范董事会），外部董事占董事会多数，以期解决一把手体制问题，促进决策民主科学、提升风险管理能力。次年10月，宝钢集团率先开启董事会试点。截至2016年6月底，87家中央企业纳入。董事会试点改变了企业的决策机制，使得决策科学化、民主化有了制度保证，但整体来看，央企的治理水平仍待提高。
宝钢集团在董事会建设方面走在了央企前列。国务院国资委时任副主任邵宁曾对宝钢集团董事会试点工作给予充分肯定，认为值得有关中央企业借鉴。国务院国资委企业领导人员管理一局副局长高岩称，宝钢集团董事会严格按照法律法规和国资委的有关规定，不断推进自身建设和规范化运作，公司的决策机构、监督机构和经理层之间协调运转，有效制衡，在推动公司改革发展、提升经营管理水平、应对危机挑战等方面发挥了突出作用，“宝钢模式”得到了国资委和社会各界的认可，为中央企业建设规范的董事会试点工作提供了宝贵的经验。宝钢集团董事长徐乐江称，“外部董事给宝钢带来了法人治理结构的先进经验和工作理念，使宝钢走上一条持续健康发展的道路。现在，规范化、制度化的董事会运作已成为宝钢的DNA。”
然而，董事会建设的“优等生”宝钢集团不乏治理问题。2015年6月，中央巡视组向宝钢集团反馈巡视情况，包括“靠钢吃钢”，利益输送问题严重。少数领导人员以“钢”谋私，聚敛钱财；部分领导人员亲属子女围绕宝钢经商办企业，谋取非法利益。部分项目违规决策，造成国有资产巨额损失。部分重大投资涉嫌利益输送，一些项目在资产并购或处置过程中贵买贱卖，海外资产管理存在重大风险隐患。宝钢集团副总经理崔健涉嫌严重违纪违法，2015年接受调查、2016年受审。宝钢集团副总经理赵昆2015年涉违纪被撤职。
就钢企来看，武钢集团的治理问题不少，治理水平逊于宝钢。武钢集团长期实行一把手体制。2013年7月，武钢集团宣布董事会试点，62岁的总经理邓崎琳改任董事长，2014年10月第一届董事会第一次会议召开。
2015年，中央巡视组发现武钢集团存在多个问题。一是管党治党责任缺失。二是选人用人不讲规矩。个别领导干部搞团团伙伙，部分干部“带病提拔”。三是以“钢”谋私，大肆敛财。有的领导人员违规插手武钢工程项目，有的领导人员亲属围绕武钢经商办企业。四是违规决策，管理混乱，造成国有资产巨额损失。采购环节制度缺失、管理混乱，存在利益输送、蚕食企业的腐败问题；重大项目违规决策，一些项目没有经过领导班子集体研究即组织实施；部分工程项目招标不规范，存在暗箱操作、内定投标单位等问题。五是落实中央八项规定精神不力。其中，2009年2月，审计发现孙文东的严重问题后，仍将其调到鄂钢公司担任总经理，并推荐为湖北省人大代表；超过42名领导人员有亲属围绕武钢做业务；2009年，武钢集团出资4亿美元投资巴西一个项目、成第二大股东，此项目先拍板后论证、后续风险没有控制、境外投资管理制度缺乏。
“一把手”体制之弊
武钢的问题，与其长期实行一把手体制、邓崎琳大权独揽有内在联系。
时任国务院国资委副主任邵宁对《董事会》指出，“为什么企业内部团队决策必然是一个人说了算？因为企业内部团队有两个特点。一是内部有上下级关系，即使采取集体决策的形式，一把手想做的事，其他人即使有不同意见也不好说。第二，内部有分工关系，你分管的事我不好说话，我分管的事你也不好说话。由于企业内部团队存在错综复杂的人际关系、利益关系，决策时谁都不好说话，只能由一把手自己去决定。而重大决策一个说了算，风险非常大。这些年央企出现的重大决策失误，几乎无一例外是这样的原因。”
生于1951年，邓崎琳1975年武汉钢铁学院毕业后入职武钢集团，从工艺技术员起步，1992年任总经理助理，1995年任副总经理，2004年升总经理、党委副书记，2013年7月改任董事长兼党委书记，2015年6月退休。即，他在武钢集团任职40年，长期担任高管，总经理体制下任总经理（副部级）9年，董事会制度下董事长兼党委书记两年，在武钢集团根深蒂固，位高权重。
中纪委2016年1月通报，邓崎琳严重违反政治纪律，干扰、妨碍巡视工作，对抗组织审查，长期搞迷信活动；严重违反组织纪律，违规选拔任用干部，利用职务上的便利在干部选拔任用等方面为他人谋取利益并收受财物，不按规定如实报告个人有关事项，在组织进行谈话时不如实向组织说明问题；严重违反廉洁纪律，利用职务上的便利在企业经营等方面为他人谋取利益并收受财物，利用职务上的便利为亲属经营活动谋取利益，违规多占住房，违规领取奖金，长期占用宾馆客房供个人使用；严重违反群众纪律、工作纪律和生活纪律，进行权色交易。其中，利用职务上的便利为他人谋取利益，收受财物问题涉嫌受贿犯罪。
内部治理如此触目惊心，行业大调整背景下，武钢集团陷入亏损困局，就不足为奇了。
在业内人士看来，国有独资的央企，内部分权制衡机制很乏力、监督力量严重不足、国资监管难以到位，这种情况下，应该着力加强对企业主要负责人的事前、事中监督制衡，包括适时替换，而非以往长期的能上不能下、直至到龄退休。如果主要是事后追责，会导致相关人员从犯小错误变成大罪过，给企业造成很大伤害。这方面，监管不应该再“迟到”。
值得一提的是，徐乐江从1982年大学毕业后入职宝钢集团，到1994年任副总经理，2004年升总经理，2007年任董事长、党委常委，2014年兼党委书记，在宝钢集团也已呆了34载，任高管逾22年。
“1+1>2”实现不易
2015年以来，国企之间合并重组渐多，引起社会广泛关注，如南北车、中远和中海运、中粮集团和中纺。国务院国资委成立以来，央企数量呈减少之势：2003年196家、2007年150家、2015年106家，2016年有望低于100家。目前各方对央企合并的可行性、合理性更多聚焦在战略层面，包括去产能。
国家发改委主任徐绍史称，武钢和宝钢重组是基于钢铁去产能的考虑。2015年，武钢集团营收1018亿元，粗钢产量2578万吨；年底总资产1902亿元，员工8.2万。2015年，宝钢集团营收2300亿元；粗钢产量3611万吨；年底员工超12万。合并后，从营收、资产总额、粗钢产量、员工数量来看，是庞然大物。
对央企而言，其治理结构复杂：除了企业党组织、职代会、工会，还有董事会、经理层、外派监事会，并接受组织部门、国资委的监督管理。企业规模越大，对公司治理的要求就越高，否则容易虚胖，甚至有大而易倒的风险。这不乏先例，可以说，国企之间的合并是公司治理大闯关。在中国社科院研究员剧锦文看来，如果两家央企要合并，其内部的治理结构上的冲突不可避免，而化解这些冲突和矛盾所需的交易成本常常是十分巨大的。
合并后的人事如何安排就是突出的问题。曾经，一家被重组的央企，因为总经理不满意新的职位安排，在副总经理们都同意重组的情况下，他最终决定投入另一家央企的怀抱。甚至，国务院国资委一位官员称，央企的重组是老总位置的重组，不是企业的重组。
此外是高层的融合。曾经，两家航运央企合并，两个企业一把手分任新企业董事长、总裁，其后两人之间的矛盾突出、整而不合，公司一度亏损严重，后来其中一人被调走，最后该企业被并入另一家央企。曾任国务院国资委改革局副局长的周放生对《董事会》称，央企合并对公司治理构成更大的挑战，如果内部不能做很好整合的话，就很可能很长时间还是两个企业，整而不合，这种现象过去是有的，“有些企业，两拨人不合，也是很自然的”。
对宝钢集团、武钢集团的合并而言，公司治理的旧患尚未消除，新的挑战又来，难度可想而知。北京师范大学教授高明华对《董事会》表示，这两家企业合并最大的公司治理挑战，是“现代公司治理的理念和行动”。关于宝钢武钢重组，宝钢董办人士表示不方便谈。
篇5：宝钢重组的大势到了
《英才》:原定2012年8000万吨的粗钢产能,现在调整为5000万吨,为什么要做这个调整?
徐乐江:这说明我们更冷静了,更谨慎了。国务院出台了兼并重组的文件,我仔细看了觉很令人振奋,特别是对央企重组,一个是市场化行为,一个是各地不要设障碍,我认为这是大的趋势到了。前一阶段我们没有少忙,忙得不亦乐乎,济钢签过、马钢签过、包钢签过,所有签完了,而因为不具备这个大势,国家经济发展还没到这个地步,所以忙了一圈没有多大结果。接下来,根据行业发展(最主要的是宏观经济的发展),继续我们的兼并重组步伐。
《英才》:现在宝钢的产量是不是还是太高了?新日铁才2400多万吨。
徐乐江:就看我们后面发展什么了,如果这6600万吨是市场需要的,就不高。4万亿刺激的基础性设施建设,是应对全球金融危机的短时间集中投资,但是城镇化这么大需求,不会在短期释放,它是个细水长流的过程。这其中一定有人没有竞争力,就会停下来或退出。我估计大量退出的可能是以一些民营企业为主,不会让自己赚的钱流血。而地方国有企业也好,央企也好,它是作为事业来做的,但可能过的非常艰难。我总感觉退税取消,34号文件等政策集中出台,钢铁产业可能成为国家首当其冲的调结构治理目标,我个人认为也到时候了,结构不调整、不优化,后面我们很多行业都要加倍付出代价。关于联盟
《英才》:宝钢跟沙钢战略合作,谁先找的谁?
徐乐江:这个东西像谈恋爱对上眼了,你说谁先找谁?我认为双方都是发自内心的,彼此信任。而大前提是双方对未来市场的发展趋势判断基本相互认同。
《英才》:到现在为止并不涉及股权合作。
徐乐江:现在要涉及股权合作,很多都会被动。上市公司,交易有很多游戏规则,我们签那个战略合作协议,正好满足双方发展的需要。
《英才》:宝钢为什么能和沙钢走在一起?
徐乐江:因为我和沙钢董事长沈文荣都是中国钢铁协会的常务理事长,经常接触,交流。特别是对国家出台的政策,规划,以及行业的变化和未来都有共识。还有2007年我们就接触过,有过类似的想法,今天是不是有条件再合作。
中国有这么多的钢铁企业,未来不可能是一家垄断,一定是生态均衡的,如果一家垄断,这家离消亡就不远了。合作除了资产关系还有战略同盟,在国际上很盛行的,如果说我们两同盟就把别人撇出去了。
《英才》:外界有一种看法,这个战略合作沙钢得到的更多?
徐乐江:宝钢是计划经济产物和改革开放产物,在技术设备引进方面国家给予了很大的扶持,起点高。我认为两个企业有各自的DNA,沙钢这多年里适应市场变化,劳动生产率高、经营灵活,是我们需要学习的。双方有各自的优势。两个企业走在一起,一定有它内在的东西。
关于重组
《英才》:宝钢兼并重组有做的好的,也有不成功的,你认为根本原因在哪里?
徐乐江:首先是企业是不是走在一起,要看共同的意愿想法;其次,还有各个企业自身的股东,国有企业股东是政府,地方政府、中央政府,还有上市的少数股东,这些股东的意愿是不是也能达成一致。如果这些东西都变了,像邯宝钢铁,我们进去的时候河北省是一个想法,后来河北省自己把这个想法改变了,他把唐山、邯郸、石家庄整合在一起,打造成河北钢铁集团,那么原来合作的大前提变了,那我们就撤出来。
中国家电业兼并重组做过很多了,可钢铁行业才开始。兼并重组不是说兼并完了以后都给淘汰掉,要处理好很多复杂的问题,比如就业的问题,改造的问题。这些问题需要有一个大的市场环境,中国钢铁业以前一直是供不应求的,我们当时承担的使命是,经济建设发展得这么快,一年进口几千万吨的钢材,钢材总供应量不上去,要把这个问题解决,今后要随着宏观经济的变化调整结构、转变发展方式了。《英才》:这对宝钢是不是转型的机会?
徐乐江:是机会也是挑战。整个行业的发展方式到变的时候了,在这个时候如果再不走出一条内在的、依靠技术创新、依靠提高劳动生产率、依靠有竞争力的成本优势、依靠打造整个供应链的发展道路,再按以前那种铺摊子的做法肯定不适应的,是会被淘汰的。所以对整个行业来说,我觉得倒逼发展模式的转变开始了,未来几年中国钢铁行业将会变化非常大,当然一定有人退出,也有人做大做强,市场经济本来就如此。
关于创新
《英才》:宝钢成立30几年唯一没干过的高牌号取向硅钢,凭借自主创新在前年开始投产,而武钢1974年就开始在硅钢发力。
徐乐江:首先取向硅钢不是发明,都是站在前人的基础上继续研发。武钢和我们技术的基础都源于日本,都是消化的基础上的再创造。
《英才》:武钢先有的这一技术,我们无法共享?
徐乐江:有排他性,武钢如果给我们共享就回到了计划经济时代了。很多家都能做这个,日本、韩国、德国,但都是在别人的基础上发展起来的。我们的技术和武钢不是一个技术,但我们的质量很快就得到了客户的认可。
《英才》:现在很多公司都在建取向硅钢生产线,未来竞争会不会更激烈?
徐乐江:鞍钢,首钢、太钢、华菱都在建取向硅钢产线,大家投入都比较大。未来竞争会很激烈,当然就要看各家的技术进步了。
《英才》:我们在不锈钢和特钢上业绩表现并不尽人意。
徐乐江:这有原材料上涨的客观因素,我现在希望他们不要成为负贡献,现在的企业都是人和装备的结合,只有员工掌握了先进的技术装备、工艺,只有形成能力之后,投入才能产生竞争力,这个很重要。
关于资本
《英才》:你觉得在未来的弱复苏过程中,钢铁业的兼并重组会不会对外资开放?
徐乐江:应该会改变。因为这个行业已经充分市场化了,如果下阶段淘汰落后,我觉得应该比前一阶段更开放一些,这样才会有进步。
《英才》:一些学者认为很多资源价格不是供需决定的,而是定价权的问题,你怎么看铁、镍等资源价格的高涨?
徐乐江:期货市场的原宗旨,第一是发现价值,第二是调整供需关系,游资多了这市场发展就发生扭曲,既不完全反映供需关系,也扭曲了资源的价值,变成了投机。这个问题我们在研究,到目前为止只做了一个镍的套期保值,但有一条我们要严格遵守,我们是干实业的,如果也和金融业的人一样去做,我觉得就跟抽大麻一样,可能最后会把这个企业断送掉。赚钱来的很快,但是也可能流的很快,如果都这样,就没有人脚踏实地去创新,我想如果这个世界都去做金融,注定要出问题。
《英才》:宝钢股份几乎要跌破净资产了,国内投资者和国外投资者质询的问题一样吗?