跨国企业管理案例

跨国企业管理案例（通用6篇）

篇1：跨国企业管理案例

中国企业跨国经营案例分析

姓名：李嘉维

学号：104222

2班级：国贸2

北京同仁堂集团经营管理分析

摘要：北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。

关键字：同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市

同仁堂简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 “中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

同仁堂的国际化发展过程

从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张

1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。

1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。

“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。

194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。

从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是

以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展

要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心

九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。

(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略

同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。

同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。

(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障

开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验

它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。

但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进

跨文化管理

跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。

（1）跨国公司管理具有环境适应性

现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。

管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。

管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。

但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。

（2）企业战略与跨文化变革

文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。

当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无

二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。

第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。

第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。

第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。

总结：综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。

参考文献百度百科人大经济论坛

篇2：跨国企业管理案例

1***02

4摘要

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合一、联想并购IBM PC业务的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005 年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验

1.战略层面

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，IBM单独做PC业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，IBM全球PC业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以IBM没有利润，主要原因是IBM总部研发高投入的摊销。联想收购IBM全球PC业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：每个细节都要进行深入研究

在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市

场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“Lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与IBM就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国IT产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的TOP合作伙伴。现在看来，进军TOP和携手IBM可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升Think品牌资产，并在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运TOP赞助商的机会在全球大力宣传Lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

在2004年12月8日，联想宣布就IBM全球PC业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。

3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题

比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。

二、TCL并购阿尔卡特的案例分析

（一）案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端

产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。，（二）并购失败的教训及总结

TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。TCL习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。TCL一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。TCL集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，TCL没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：

1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略

跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

2.没有通过整合获得协同效应

并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。

3.缺乏拥有跨国并购经验的人才

跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。

总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。

参考文献：

篇3：跨国企业管理案例

近年来, 中国企业在参与跨国并购方面表现得越来越活跃。作为新兴的市场经济国家, 中国企业在经过改革开放20多年的能量积蓄, 尤其是最近几年国内的兼并重组后, 已不断地成长壮大, 其中一些企业已逐渐具备参与跨国并购的实力和条件。

伴随着中国企业跨国并购的蓬勃发展, 理论界对跨国并购的研究也在深入进行。但在已有的文献中, 针对中国企业跨国并购的研究较少, 针对中外企业跨国并购差异的研究更少, 大量的文献主要集中于研究国外跨国并购的特征, 或仅仅从规范经济学的角度指出中国企业应参与跨国并购, 缺乏对实际案例的分析。这一方面是因为已有的跨国并购实践主要发生在欧美国家的大型跨国公司之间, 国外理论界对此已有较多的研究;另一方面, 中国企业的跨国并购仅有二十多年的历史, 且规模较小。即使是最近几年的跨国并购案例, 其规模与国际跨国公司主导的跨国并购也不可同日而语。基于此, 对中外企业跨国并购差异缺乏系统研究也在情理之中。

事实上, 中国企业的跨国并购是伴随着国际上的并购浪潮蓬勃发展起来的, 虽然中国企业的跨国并购和其它国家的企业跨国并购有相似之处, 但是也存在很多差异。研究和比较中外企业跨国并购的不同之处, 有助于我们找出中国企业在参与跨国并购方面的不足、面临的主要障碍以及明确今后努力的方向。

二、差异比较

1.跨国并购的主要动因不同

从并购动因来看, 追求市场力量和分散市场风险是当代跨国并购的二个主要动因。这可以从此次并购浪潮所反映出来的跨国并购的特征来说明。强强联合与横向并购是第五次并购浪潮的两个重要特征。之所以会出现这一现象, 是因为随着经济全球化的发展, 不同国家的企业之间的竞争越来越激烈, 企业面临的市场风险也大大提高, 实行强强联合, 则可以在增大市场力量的同时降低市场竞争风险。在国外的典型并购案例中, 不论是在能源、制造业, 还是在金融业、通讯业都呈现出并购双方势均力敌、强强联姻的特征。购并双方无一不是各行业的“巨人”或“龙头”, 购并后形成的新的实体在市场份额、产品开发、人才资源等方面都有绝对的优势, 从而成为该行业的“巨无霸”。

与国外企业跨国并购的动因不同, 在现阶段中国企业跨国并购的目的主要是体现在以下两个方面:其一, 避开国际市场进入壁垒。近年来, 越来越多的中国企业面临其他国家的反倾销指控, 在家电行业这一问题表现得尤为突出。采用并购方式有利于绕开市场进入壁垒, 有效打入国际市场。例如TCL收购德国施耐德的一个重要原因, 就是近年来中国家电在欧盟屡遭反倾销的困境, 销量难有大的突破。施耐德在欧盟拥有不小的市场份额, 即使是2001年, 销售也是41万台, 超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和。TCL将施耐德收购过来, 从而成为欧盟彩电市场上的一支中国力量。这一突破无疑给国内其它出口无路的家电企业树立了一个很好的榜样。其二, 获取核心资源。从中国企业跨国并购的这些案例中, 不难看出我国企业跨国并购的另一个主要目标是获取关键资源, 主要是原材料和技术。就材料而言, 石油是我国需要大量进口的战略性资源, 近年来中海油和中石油频频开展跨国并购行动主要是为了获取这一关键资源。就技术而言, 尽管中国在某些方面拥有世界领先的技术, 但从整体上来说, 我国的技术水平与发达国家仍有较大差距。华立集团以通讯界公认的优惠条件, 成功收购了Philips半导体公司CDMA手机分部, 从而使中国手机制造商首次掌握了CDMA手机芯片的关键技术。京东方巨资收购韩国HYNIX TFT-LCD业务, 正是看中了后者在薄膜晶体管液晶显示器件生产方面的技术优势。

2.跨国并购主体的差异

从跨国并购的主体方面来看, 中外企业的跨国并购也存在较大的差异。这方面的差异集中体现在两个方面:其一是企业规模, 其二是企业所有制度类型。就企业规模而言, 当今国外的跨国并购已不是原来意义上的“弱肉强食”, 而是为了实现优势互补的战略联盟, 即“强强联合”。并购的参加方往往是具有相当竞争地位甚至处于行业龙头地位的大型跨国公司, 并购规模巨大, 如BP公司合并阿莫科公司、戴姆勒-奔驰公司合并克莱斯勒公司。相比较而言, 中国企业参与的跨国并购规模要小得多。就企业所有制度类型而言, 发达国家参与跨国并购的企业以私营企业为主, 而在我国, 现阶段参与跨国并购的企业以国有企业为主。尽管近年来万向、华立等一些民营企业开始在跨国并购中崭露头角, 但是迄今为止, 民营企业还不是跨国并购的主角。不过可以预见的是, 加入WTO后, 随着我国经济体制改革的进一步深化, 民营企业在跨国并购中将发挥更加重要的作用。

3.跨国并购的类型不同

从企业所处行业的不同, 跨国并购可以分为三种类型:横向并购、纵向并购和混合并购。20世纪60年代, 国际企业以跨行业的混合并购为主, 80年代总体表现为同行业的横向兼并, 一些业务多元化的大公司出卖了经营不善的非主营部门, 重归专业化经营, 而90年代的这次并购浪潮虽然是混合并购与横向并购共存, 但是在这种共存中, 更多表现是横向并购。这一点可以从戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒公司、英国BP公司并购美国Amoco公司、德国德意志银行并购美国的信孚银行等案例中看出。

从中国企业跨国并购的现状来看, 纵向并购、横向并购和混合并购兼有。就目前而言, 并没有哪一种并购类型占明显优势。但是可以肯定的是, 在今后一段时期内, 纵向并购依然会在中国企业的跨国并购中占有较大比例, 这是由我国的特殊国情决定的。我国是一个资源相对稀缺的国家, 通过跨国并购获取外部资源是中国企业应对全球化浪潮一个重要的战略。

4.并购的资金规模和支付方式不同

在风起云涌的国外并购案中, 其动用的资金之巨令人咋舌。据统计, 1998年全球前十大并购案的资金总额为8297亿美元, 平均每起耗资约830亿美元。例如沃达丰集团并购曼内斯曼耗资高达1320亿美元。这些巨额并购与参与并购的公司本身的实力、规模有关, 而且被并购的公司很多是知名企业, 所以出资并购时金额也较大。在如此庞大的并购中, 其所需的资金是十分巨大的, 任何一家公司都不会有, 也不会用如此巨额的现金进行支付, 因而股票置换成为跨国并购的主要交易方式和手段, 出现了股票支付和以股票支付为主结合现金支付的交易方式, 并在跨国并购中被广泛采用, 如1998年德国戴姆勒―奔驰公司和美国克莱斯勒公司宣布合并时就采取了股票置换的方式, 通过股票置换, 奔驰和克莱斯勒分别拥有新组建的戴姆勒―克莱斯勒57%和43%的股份。

在中国, 还没有出现过这样的巨额并购, 中国企业很少有能力动用大量现金进行收购, 而股票收购和企业发行债券又受限制。由于融资方面缺乏资金来源, 中国企业只能根据自身条件采取较为灵活的并购, 偏向并购小型企业或大企业的子公司, 对需要投入巨资的大型并购暂时还不能问津, 即使是像中石油这样的企业, 其动用资金也才数十亿美元, 与国外大型跨国公司的差距明显。但可喜的是, 中国企业在迈出国门的同时, 也逐步体会到了国际资本市场带来的巨大好处, 如网通收购亚洲环球电讯时, 便巧妙借助了国际资本市场融资。万向集团收购美国UAI公司, 也为其在纳斯达克股票交易所融资打开了方便之门。

5.跨国并购的主导产业、行业不同

跨国并购活跃的国家, 往往是市场经济较发达、开放程度较高的国家。在美国和欧洲一些国家, 不仅原有的工业领域更加开放, 近年来, 由于WTO等国际组织的努力, 这些国家的金融、投资、电信等第三产业也逐步开放, 使得这些领域的并购十分活跃, 并主导了此次并购浪潮的发展趋势。

经过二十多年的改革开放, 中国的第一、二、三产业都取得了很大的进步。但就中国各产业在国际上的竞争力而言, 第二产业在国际上的竞争力相对来说是三大产业中最强的, 而第一产业和第三产业则显得比较弱。这一点无论是从中国出口商品的构成还是从跨国并购的企业的产业分布都可看出。就目前和可以预见的将来, 中国企业的跨国并购也将主要集中在第二产业。行业则主要集中在石化、冶金、家电、制造等行业。从本报告的案例来看, 海尔、万向、中海油、华立、京东方、TCL、德隆等都归属于第二产业。但随着WTO的进程, 中国电信、银行等第三产业将逐步开放, 这些产业中的跨国并购活动将会有所增加, 网通收购亚洲环球电讯已表明了这一点。

三、启示

通过中外跨国并购差异的比较研究, 我们从中得到了一些有益的启示。这些启示包括:

1.转变企业发展战略

过去我们认为, 一个国家的企业应当先立足国内市场, 再拓展国外市场, 把国外市场看成国内市场的延伸和补充, 而欧美企业的并购浪潮迫使我们重新审视我们的企业发展战略, 即必须面向世界, 主动参与国际经济竞争, 将企业的发展与全球经济一体化趋势结合起来。在跨国并购上, 鼓励有能力的企业通过组建企业联盟的形式, 与国际大型跨国公司竞争。

2.明确跨国并购的战略目标

十六大报告中鼓励有能力的企业以各种形式“走出去”, 但企业并不是盲目的“走出去”, 即“走出去”的企业必须要有一个明确的战略目标, 是为了获得企业发展所需的商誉、新产品、新技术和可资利用的整套设备还是为了获得国外的销售渠道。国内企业应切忌“一窝蜂”式的做法, 不管有无能力都想到国外去“淘金”, 结果目标不明确, 得不偿失, 甚至损害了中国企业在国际市场上的形象。

3.培育一批国际级的大企业

培育一批国际级大企业, 或者说使我国的一些优势企业进入全球500强, 是实施跨国并购战略的关键步骤。从世界经济发展的趋势来看, 一个国家或地区拥有国际级大企业的数量, 不仅反映其综合经济实力的强弱, 而且也是衡量一个国家和地区在国际市场上的竞争水平、竞争能力的重要标志。虽然近年来我国企业参与的跨国并购活动日渐增多, 但与国际上跨国公司大规模并购相比, 中国企业的上述举动只能算是小打小闹。这既反映了我国经济国际化程度不高的现实, 也是我国企业整体实力偏小的体现。分析跨国公司并购的发展历史, 可知国内企业要走向跨国并购, 必须经历区域内企业并购和组建集团、跨经济区域的企业并购和组建集团以及走出国门进行跨国并购等三个发展阶段。而就我国企业的现状来说, 目前尚处于由第一阶段向第二阶段过渡的时期。因此, 必须加快对我国企业, 特别是大中型企业的调整、重组和改革, 积极发展以大型企业为核心, 融资本、生产、技术为一体的实力雄厚的现代企业集团, 并以之作为我国跨国并购的主体, 以联合方式对外进行跨国并购。

4.制定和完善跨国并购的相关政策与措施

通过跨国并购的方式参与国际竞争是我国改革开放和参与世界经济一体化进程的结果。而这一实践的进一步发展, 除了企业自身在世界上的竞争能力、发展战略和经营管理水平外, 在很大程度上仍有赖于国内经济体制改革的进一步深化和对外开放的进一步扩大, 以使我国企业在海外市场上能和他们的竞争对手一样不受过分干预地开展竞争。针对当前影响我国企业跨国并购的问题, 应采取如下措施:设立专事跨国并购等对外直接投资的管理机构, 并制定相应的政策;放宽外汇汇出的限制;逐步放开海外融资渠道;鼓励银行和大型企业自由联姻, 组成大型跨国企业, 参与跨国并购活动;完善国际税收制度等。

参考文献

[1]赵伟.中国企业“走出去”战略思路与政策建议.对外贸易经济合作部、中国国际经济合作学会课题, 2002.

[2]赵伟, 古广东.当代跨国并购浪潮与中国企业“走出去”.国际经济合作, 2004, (10) .

[3]赵伟, 古广东.中国企业跨国并购现状分析与趋向预期.国际贸易问题, 2005. (1) .

[4]UNCTAD.World Investment Report, 1992-2003.

[5]田颇.跨国并购的国际比较及对我国外资并购的启示[J].南开经济研究, 2003, 1.

[6]张晨卉.我国企业跨国并购研究及启示[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2002, 3.

[7]陈志宏.全球企业并购的现状、影响和启示[J].世界经济研究, 2000, 1.

[8]史建三.跨国并购论[M].北京:立信会计出版社, 1999.

篇4：跨国品牌失败案例研究

然而，真相如何呢？看了品牌专家曾朝晖所著的《跨国品牌失败案例》一书之后你就会感叹：跨国品牌一半是天使，一半是魔鬼。这些跨国品牌确实取得过令人称道的成就，但它们同样也犯下许多浅薄无知的错误。

让我们通过《跨国品牌失败案例》一书，看一看这些商业巨头鲜为人知的另一面吧：

全球冰淇淋第一品牌和路雪进入中国9年，每年都是巨额亏损，向中国市场贡献了12亿元；

品牌之王宝洁在中国市场推出润妍洗发水，短短两年时间便一败涂地；

全球最具规模的白色家电企业惠而浦，携40亿元巨资抢滩中国市场却血本无归，最终不得不全面撤退；

家乐福因为违法经营、贩卖假酒、店大欺客屡次打人而官司不断，被评价为：天堂向左，家乐福向右；

风光无限的麦当劳因为食品健康问题，在全球内被掀起反“麦”风潮，每年10月16日成为“反麦当劳日”；

瑞典通讯巨头爱立信、意大利乳业骄子帕玛拉特、日本零售业领袖八佰伴接连败退中国……

为什么跨国品牌会出现如此严重的问题，是偶然事件吗？曾朝晖在书中尖锐地指出：跨国公司还是原来的跨国公司，这些产品也并非只是在今天才在市场上销售，问题实际上一直存在，只不过过去这些跨国公司的身上，被人为地罩上了一层光环，而今天，这层光环已经渐渐褪色，开始回归于真实。

《跨国品牌失败案例》一书对跨国公司在全球尤其是在中国的失败，不只停留在事实披露的层面上，而是针对每一个案例进行深入细致的研究，总结其经验教训，以警示和启迪后来者。

很多跨国企业进入中国时都抱有很大的信心，进入后却发现事实上并不像它们所想的那么简单，和路雪败退中国就极具代表性。经过几年惨烈的价格大战，冷冻饮品行业的利润早已薄得不能再薄，在这场以实力为基础、以利润为代价硬碰硬的价格战中，和路雪虽说生存下来了，却早已是元气大伤，累积亏损高达12亿元。

惠而浦的沙场折戟则是其迷恋于自己跨国经验而呑下的苦果。任何所谓先进的战略模式和管理经验都不可能放之四海而皆准，企业必须针对不同的竞争环境和市场格局进行相应的战略调整，只有入乡随俗才能生存。惠而浦在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售，全部换成美方职业经理人，将中方合作者统统排斥在外；放着中方合作者的销售网络不用，而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性认识不足，一味沿袭其在国外的成功做法，结果是水土不服，兵败如山倒。

在一段时间的成功后，八佰伴的决策者着手建造亚洲最大的百货商店，要在中国设立1000家连锁店，并向房地产、金融业扩张。实际上八佰伴并不具备这样的实力，为了扩张，八佰伴只能大肆举债。企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加，最终会不堪重负而倒下。

春去秋来，当诺基亚、西门子和三星为其在中国市场上所取得的成功大唱赞歌的时候，和路雪、富士、惠而浦却真真切切地感受到了失败的寒意。

（《跨国品牌失败案例》，曾朝晖著，中国人民大学出版社出版，定价：29.00元）

篇5：跨国企业成功案例1：可口可乐

经过20多年的发展，中国饮料市场结构已发生变化，碳酸饮料的增幅已明显趋缓，年增长率不到10%，而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨，到年已达到678万吨，超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快，产量仅40万吨左右，80万吨，185万吨，

为了履行“本土化思考，本土化行动”的战略，加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划，可口可乐公司以1.935亿元的代价，收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东，组成联合投资公司，整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求，集中采购原材料，统一组织生产，并由现有渠道进行分销。

卓越的品牌管理是可口可乐成功关键所在。可口可乐主要品牌不但具有明确的定位，而且能够长期保持稳定性，不轻易改变。同时对品牌的塑造和维护是非常重视，不遗余地，并且根据不同地区、不同文化、不同阶段因地、因时制宜地来管理品牌。百年精心打造的可口可乐这个品牌如今成为企业最为宝贵的无形资产，也是企业取之不尽的财富源泉。

价廉物美是竞争取胜的重要法宝，这是放之四海的基本规律，也是大家熟知的道理，但可口可乐将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证，产品最关键的部分——配方是全球统一配制的，质量严格控制，口味绝对保证，产品高度标准化。此外。由于制作简单，材料普通易得，适宜大规模生产，每瓶饮料成本很低，所以能够低价销售，不但让消费者“买的起”，而且能够“物超所值”。

从鲜艳夺目的包装，形态优美的造型，到夺人眼球的广告，从争取民意、政府满意，厂晒大学工商管理司咕掌位论文 可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络，可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的，令人佩服的。虽然早已成为世界第一饮料品牌，但仍不时大手笔的制作广告宣传，据悉每年的广告费要保持6亿美元以上。在创建和维护分销渠道也是尽心尽力，不但非常重视与装瓶商和分销商的关系，在努力帮助他们成长的同时创造自我发展机会，而且重视终端消费者，通过渠道深耕，来实现“以小取大”的分销战略布局。

而我国历来就有“酒香不怕巷子深”的观念，重生产轻销售，认为只要产品好，“皇帝的女儿不愁嫁”，宁愿在家等待不愿主动出击，误认为做广告是浪费钱，包装鲜艳形象美观那是花俏，不务正业。结果在不知不觉中，在夜郎自大中，被市场无情淘汰。可见，在顾客主导的现代市场里，一定的营销策略是需要的，也是必要的。

篇6：跨国企业管理案例

进入2009年下半年，全球金融危机集中爆发之初频繁出现的“抄底”一词逐渐被淡化，但自从去年初中国铝业宣布195亿美元注资力拓开始，中国企业的海外并购动作一直没有停止过，而且有越来越猛之势。是不是“抄底”已经不重要，事实是，正像有些人定义的那样——2009年是“中国海外并购元年”。既然称“元年”，在你看来，这意味着什么呢？ * 2009年海外并购交易额增九成

十多天前，2010年1月6日，兖州煤业股份有限公司并购澳大利亚菲力克斯资源有限公司(Felix)庆典仪式在悉尼举行。经过一年多的谈判，兖州煤业并购Felix一案终于尘埃落定。兖煤以约35亿澳元，约合接近200亿元人民币，全额并购Felix。这是迄今为止中国企业在澳金额最大的一宗并购案。对于这个跨的并购大案，有评价说，为2010年的中国企业海外并购开了个好头。这意味着，经历“并购元年”大开大合后，中国企业的海外并购潮今年很可能延续。

“中国海外并购元年”并非浪得虚名。根据创业投资与私募股权研究机构清科研究中心1月13日发布的数据，2009年中国并购市场共完成294起并购交易，已披露价格的235起并购交易总金额达331.47亿美元。其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。其中，中国石化以75.6亿美元收购瑞士Addax石油公司，成为当年完成的最大规模并购交易。海外并购成为2009年中国并购市场的一大亮点。普华永道会计师事务所的报告也预计，2009年中国企业海外投资并购交易金额将创历史纪录，达300亿至350亿美元，比2008年高出3倍多。与此形成鲜明对比的是，据清科的数据，2009年完成的外资并购中国企业交易仅33起，披露的并购金额仅为25.94亿美元，占跨国并购交易总额的13.9%。

回顾2009年，中国企业海外并购的消息可以说不停地冲击人们的视线，不少堪称重量级。

2009年3月，澳大利亚批准来自湖南的华菱钢铁集团8.26亿美元收购澳大利亚第三大铁矿石公司FMG集团股票5.35亿股的交易。该交易完成后，华菱将持有FMG17.4%的股权。

4月，中石油称，已与哈萨克斯坦国家石油和天然气公司联合收购哈萨克斯坦曼格什套油气公司，对价为33亿美元。

6月，中国五矿集团公司宣布，其旗下的五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚OZ矿业公司部分资产的交易已获OZ股东大会通过，交易额高达13.86亿美元。

7月，中海油、中石化合资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田。

8月，中石化宣布已经成功以72.4亿美元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司。这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。9月，中国石油宣布，收购新加坡石油公司(SPC公司)96%股权，并将强制收购SPC余下股份。

从上述并购案可以看出，能源、矿产类资源行业成为并购热点。清科的数据也显示，在我国并购市场的10大并购交易中，资源性行业的并购事件占据8席。

除此之外，一些并购案同样在国内引起极大反响，如四川民企腾中重工收购悍马、吉利集团收购沃尔沃轿车、苏宁电器收购日本家电连锁零售企业LAOX、浙江商人收购皮尔〃卡丹大中国区皮具、针织服装、皮鞋等部分商标的使用权。不少专业人士预计，2010年，中国企业的海外并购热潮仍将持续。普华永道预计，2010年中国企业海外投资并购将出现40%的涨幅。

* 国企唱“大戏”，民企唱“热闹戏”

上述提及的中国企业海外并购案中，中国石化、中国石油、五矿、兖州煤业等国企所涉及的海外并购案交易额动辄数亿美元。不过，尽管涉及金额不如国企，但民企的海外并购案在国内带来的影响并不弱于国企。

在经历各种传言后，2009年12月23日，来自浙江的民营企业吉利控股集团宣布，已与福特就收购沃尔沃轿车的所有重要商业条款达成一致。据称吉利的报价在20亿美元左右，收购的是沃尔沃轿车公司100%的股权，具体内容包括：9个系列产品，3个最新平台，2000多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。

估计不知道沃尔沃的人不多，特别是爱车的人。沃尔沃被誉为“安全的代名词”。吉利要买的沃尔沃轿车，缘自瑞典的沃尔沃，1999年4月被福特汽车公司收购。又一次“蛇吞象”，自去年下半年以来，该收购案一直是各界关注的焦点。

四川民企腾中重工收购悍马一事闹出的动静更大。2009年6月，通用汽车宣布计划将旗下悍马品牌出售给腾中重工，立即在国内引起近乎全民性的大讨论。蛇如何吞象？腾中是否有“驯马”能力？腾中是捡了大便宜还是跳火坑？腾中是不是炒作？收购背后是否有其他资本？等等，都成为各界讨论的热点，腾中也因此一夜成名。目前的消息是，通用希望在今年年底前完成悍马的出售事宜。悍马的来头丝毫不亚于沃尔沃。其被誉为越野车王。1999年，通用汽车公司取得悍马的生产权。

今年1月14日，皮尔卡丹发出公告，称“皮尔卡丹已经与温州诚隆公司签署协议，3700万欧元(约3.7亿元人民币)的收购款也已经收到”，被炒得沸沸扬扬的该收购案终于落下帷幕。温州诚隆取得皮尔卡丹大中国区皮具、针织服装、皮鞋等部分商标的使用权。据悉，温州诚隆公司的股东是4位温州商人，即金利来商标的使用权人潘长海，卡丹路的董事长孙小飞，卡帝乐鳄鱼的中国总代理陈小飞和特迪华伦的董事长洪建巧。估计不知道皮尔卡丹的人更少了。皮尔卡丹是一位服装设计大师的人名，也是一家公司的名字，还是一个商标。如今，皮尔卡丹是世界上销售最多的商标之一。