学习《组织管理与变革》心得体会

学习《组织管理与变革》心得体会（通用8篇）

篇1：学习《组织管理与变革》心得体会

学习《组织管理与变革》心得体会

近期以来，我矿学习的每周一课播放了有袁旭教授主讲的《组织管理与变革》，我们从事企业管理的人员在每次管理变革或改革过程中，都会更加注重组织变革工作的配合和跟进。企业实施组织变革的目的，可以总结为三个方面：适应企业的发展与环境的变化需要；促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。我总结了实施组织变革中的一些实践体会和天强对于有关问题的认识，具体如下

一：内外结合，以内为主每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目标出发，确定组织职能，然后进行分工工作（部门化、岗位化）。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。从具体的变革实施的角度，企业应树立“内外结合，以内为主”的思想。组织设计的理论中，通常更注重于组织设计的开展思路和若干工作的原则。多部门对下，有利于以专业化管理为基础的精细化管理；而归口管理则有利于管理模式的统一和重复工作的减少。最终企业选择何种模式，主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。例如：在组织职能的部门化工作中，往往也会存在两种模式：综合化和专业化。所谓综合化就是把相近和相关的职能整合在一个部门中，主要基于的思想是部门内部的协调成本会低于部门之间的协作与协调成本

二：同样的管理制度下，一件工作的推行由不同人来完成，得到的结果往往会不一样。撇开人与人之间的能力差异，事实上在国内的员工思想观念中，很多情况的处理不是去思考制度是怎样规定的，而是会重点关注是什么人来操作这件事情。具体而言，就是需要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式的和一步到位式的理想化变革，可能对于企业而言反而会产生意想之外破坏力。在我们所接触的客户中大多数都非常重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题。在组织变革中，这实际上是非常正确、非常重要的思维方式。对于这些企业而言，在关注现阶段实施方案的执行的同时，能够不断地强化目标方案的理念灌输，整个组织后续的演进方向就能够得到保障。

三：充分认识，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。重要的是分析问题的本质和成因，以达成对于关键问题的统一思想认识。而要找到问题的本质和成因，就必须与企业的发展战略和外部环境变化相联系。谈到发展战略，企业往往会范畴，因为许多企业很难提供系统化的发展战略报告。但事实上，对于企业的发展构想，每个企业的负责人脑海中都有一幅蓝图。因此在开展组织诊断工作时，要善于去挖掘这些信息。

**办：*** 2010-11-16

篇2：学习《组织管理与变革》心得体会

文：中大MBA40班 钟嫣霞

坐在中大MBA的课堂上，心里即激动又紧张，激动的是能有如此多优秀的教授学者给我们传授知识、答疑解惑，紧张的是，不知道离开学校已经几年的自己，能不能珍惜好每次难得的机会，在6个小时之内不浪费分毫的吸取知识。

在上完丘磐老师的课之后，我完全打消了此前的担心，丘老师清晰的思路，缜密的思维，形象化的教学，让我不由自主的跟随着一次次的提出问题，分析问题，解决问题，期间又不时以幽默风趣的话语帮大家提神，在一天的时间中，最大化的教授给我们管理学方面的知识。

课堂上，丘老师从企业的管理创新与组织变革的起源、演变、发展趋势等方方面面进行分析讲解，期间，让我受益最多的，一方面是行为科学对人的管理，如何让员工有归属感，达到自我实现，建立公司的特有的企业文化。另一反面便是有关于企业的层级化管理，企业的组织架构，项目管理组织结构等方面的知识，老师从几种不同的架构形式来进行讲解，最后更以中集集团的成功案例来进行分析，当讲到项目促进者组织的特点时，让我立马能对号入座，作为设计类公司公司，每个项目的一次性，独特性，时间性，占用资源性，使得在进行每个项目时有一个德高望重的项目经理进行促进管理工作。此外，设计公司和制造业有着极大的不同,越清晰的流程可能更不适合去应对繁多的项目、变化的市场，所以需要根据所学知识，制定最适合自己公司的流程与组织架构。

篇3：规则管理与组织变革综述

管理活动的基本职能包括规则的制定与实施。任何管理活动都是在具体的规则中完成,组织成员也是在这些规则内完成任务。这些规则有着积极的意义,另一方面也有着负面的作用,需要不断创新与完善。一项规则从建立到完全起作用,需要一段很长的时间。而在这段时间内,还要不断付出新的成本。建立某项规则,除了建立规则的成本之外,还要考虑从建立起规则到规则完全发挥作用中间的这些成本。当规则的成本相对于收益太高时,这种规则成为组织不堪承受之重,很难具备持久的稳定性,就必须实时的进行组织变革,规则管理与组织变革是相互伴随的。

1 规 则

1.1 规则的概念

新制度经济学认为制度就是规则,把制度分为正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造出来并通过组织正式确立的成文规则,包括成文法、企业规章与正式合约等;非正式制度则是指人们在长期的社会交往中逐步形成、并得到社会认可的一系列约束性规则,包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等。正式制度具有强制性、间断性特点,它的变迁可以在“一夜之间”完成;而非正式制度具有自发性、非强制性、广泛性和持续性的特点,其变迁是缓慢渐进的,具有“顽固性”[1]。本文的规则侧重于分析企业的正式规章制度,规则:对行为的约束与利益的协调,强调必须怎么做,以群体或部分群体的利益为出发点。

1.2 规则的作用

规则是一把双刃剑,它的作用有正负两面,正面作用包括满足需求的有序、改变交易成本、知识的传递体;负面作用包括维持稳定的有序、划分资源的载体与知识的障碍体。具体见表1。

1.3 规则制定存在的问题

1.3.1 制定规则不够谨慎

管理中经常存在的问题是要求工作谨慎小心,制定规则时却大胆随意,有的不假思索的引进,对规则的目的、效果缺乏严格的评估与考察手段。执行过程中往往需要花费大量的资源去量化、考核与监督,结果收效甚微。

1.3.2 忽视规则的成本

一项规则从建立到完全起作用,需要一段很长的时间。而在这段时间内,还要不断付出新的成本。这种成本就是新规则的“贴现率”。所以,在决定建立某项规则之前,除了要考虑到建立规则的成本之外,还要考虑到从建立起规则到规则完全发挥作用中间的“贴现成本”。有时,往往是因为贴现成本太高,即使所建立的规则再好,也可能成为组织不堪承受之重。众多廉价劳动力的勤奋工作,可以弥补规则成本的不足,但劳动力绩效反而降低。

1.3.3 缺乏全体成员的设计和安排

服从制度安排对于决策者来说成本最低,最便于管理,但这些规则在被管理者身上往往难以推行,为了这些规则的贯彻,就不得不用更强力的监督、督察、审批、惩罚等的手段继续去增加执行规则的成本。以管理者的成本而不是整体的成本作为规则安排的决定因素,有效地办法是建立一套由全体成员设计和安排规则的管理机制。

1.3.4 规则存在路径依赖

美国经济学家道格拉斯·诺思提出了“路径依赖”理论。诺思认为,路径依赖类似于物理学中的“惯性”,一旦进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的规则会对企业起到正反馈的作用,通过惯性和冲力,产生飞轮效应,企业发展因而进入良性循环;不好的规则会对企业起到负反馈的作用,就如厄运循环,企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态,想要脱身就会变得十分困难。

1.3.5 缺乏足够知识支持

规则本身是知识的一种表现形式,是一种显化了的知识,更加容易推广和使用,提高了知识应用的效率与标准化程度。规则并不是追求的主要目标,也不存在完美的规则,它不过是知识的一种显化状态,知识的表现形式很多,所以只在规则效率最高的时候才使用规则。

2 规则管理

2.1 规则管理定义

规则是组织个体行为的基本规则,构成了组织结构的框架,建立组织秩序来降低生产中的不确定性,使组织行为达到一定程度的标准化和可预见性,并为组织行为的绩效提供激励。解决个体行为中经常出现的各类协调问题,减少交易成本、提高经济效率。通过规则来管理,发挥规则的正面作用:满足需求有序、改变交易成本和知识载体;同时也会产生规则的负面作用:约束行为的有序、划分资源和知识的障碍体。

2.2 规则管理过程

规则管理的过程见图1,包括根据组织目标、新问题以及旧规则的评价而进行的规则制定与转换;规则的执行;规则的控制等。每一个环节相互协同,组成一个完整的规则管理闭环。

2.3 规则管理存在的问题

企业的环境发生了巨大的变化,而传统的的管理结构内,各种规则把组织划分为众多小单位,按照既定的规则按部就班的运作,组织被这些规则割裂成小块,成员在割裂的单元中活动,很难适应新的环境。

2.3.1 信息不集成,不见全貌

横向来看,各个部门以及员工掌握着各自的信息,信息不能集成;同样的信息分布在不同的组织单位中,信息不能统一。组织中纵向的层次上,各个层次掌握信息量也不同,每个层次每个部门的个体以少量的信息去思考与工作,难以获得更为全面的信息,难以观察了解到组织运作的全貌,难以进行全局性的思考与作业。

2.3.2 知识难以共享与创新

被分割开的各个组织单位与个体所具备的知识仅仅局限于自身的小单位内,难以共享,新的知识难以形成。这种规则划分的小单位,考核与运作更为强调单位与个体间的竞争,大范围的创新与合作难以形成。

2.3.3 资源不能流通

组织中很多资源,这些资源分布在各个小单位与个体中,诸如人力、财务、设备、厂房、仓库等很多时候并不能够充分利用,但是在规则化的组织模式中,资源不能自由流动,员工不能充分利用,如设备不能出租,仓库不能外借,员工不能兼职,这些资源白白浪费着。

2.3.4 规则内活动:作业与创新

传统模式中,组织讲求规范化,而大多数规范化的手段需要通过严格细致的规则来保障,所有的活动是在规则下完成的,很大程度上抑制了组织成员创新活动的积极性。为了达到既定的要求标准,不断规范行为、不断细化规则,进一步限制了创新。

2.3.5 流程变化困难

职能部门间的横向合作常常依靠流程管理来完成,流程要随着企业的环境变化而变化,任何流程的变化必然伴随着职能部门的相应调整与改变,而职能部门的模式与规则化往往是阻碍流程重组的最大障碍。任何一项流程的改进与重组都会涉及多个部门的利益,遇到抵制时,再好的管理模式与知识也难以引入组织。

2.3.6 规则同一化

大多数组织的规则都是统一的,只有一套,适用于所有人。所有人用同样规则,忽视了人的差异性,个体的特质,无论在组织管理还是个体需要方面,越来越需要差异化的规则。而统一化的规则越来越难调动人的积极性,发挥知识的创造力。

3 组织变革概要

3.1 组织变革的定义

随着变革研究在组织变革的理念、思想、结构、过程、技术、方法、文化等方面的深入,组织变革的定义也在不断丰富与拓展。目前大家广泛认可的定义认为,组织变革就是为了适应新环境的变化(如企业内外部环境的变化、技术发展等)和提升组织绩效,运用科学的管理方法对组织的规模、权力结构、角色设定、沟通渠道、组织与组织之间的关系,以及组织个体成员的理念、态度与行为、成员间的合作模式进行全面的、系统的、有目的的优化与调整。

3.2 组织变革的影响因素

组织变革的影响因素主要包括动力因素与阻力因素两个方面。

3.2.1 组织变革的动力因素

组织变革的动力因素是组织变革的前提与基础,研究动力因素有助于明确变革的原因、确立推动变革的关键要素、了解组织变革的趋势与方向。不同的学者提出了企业变革的动因,有的认为动力因素是由内部与外部环境共同引起的(内外因观);有的认为动力因素主要来自企业外部(外因观);还有的认为变革动力是组织不断进化的结果(进化观),详细内容如表2。

3.2.2 组织变革的阻力因素

随着对组织变革阻力因素的深入研究,阻力因素的划分也变得日益复杂与细致。了解组织变革的阻力因素,对于减少摩擦、促进组织变革的顺利进行异常重要。一些学者对组织变革的阻力研究如表3。

3.3 组织变革的类型与性质

3.3.1 组织变革的类型

(1)战略性变革

战略性变革是指对组织发展战略所做的长远的、根本性的变革与调整。

(2)结构性变革

结构性变革认为组织结构需要适应外部环境的变化,不断调整组织中责任、权力与资源的配置,使组织更加灵活、富有柔性。

(3)流程主导的变革

流程主导的变革以业务流程作为核心目标与关键竞争力,结合信息技术对企业流程进行优化与重组,使企业在质量、成本、服务、速度上获取重大的进步与改善。

(4)人本中心的变革

人本中心的变革强调在员工的福利、待遇、教育培训、引导与激励方面进行巨大改善,期望组织成员在理念、行为与态度方面保持较高的凝聚性。

3.3.2 组织变革的性质

不同的组织变革程度不同,有的缓和,有的比较激烈,常把这两种不同的策略称作优化性变革与革命性变革。

(1)优化性组织变革

优化性变革在保持组织价值观基本稳定的基础上,对组织文化、组织成员和组织结构所进行逐步、持续的优化与改进。

(2)革命性组织变革

革命性变革是重大的彻底翻新、全新的重新思考与革新,这种变革会影响到组织的核心价值观与深层结构,是一种全面、整体、深刻的变革。

4 组织变革模型

4.1 Lewin组织变革模型

组织变革模型中影响力最大的就是Lewin变革模型,Lewin[12]认为组织变革可以分为解冻(unfreezing)、变革(moving)、再冻结(freezing)3个步骤,见表4。后续的研究认为组织变革不是3个步骤就能完成的,而是经历“解冻——变革——再冻结——再解冻——……”的循环过程,这些理论把变革看作是渐进的、连续的与发展的。很多研究都是在Lewin组织变革模型的基础上进行了深入的分析与优化。

4.2 Kast系统变革模型

卡斯特(Kast)应用系统理论中的“开放系统模型”来研究组织变革的因素,提出了“系统变革模型”[13]。该模型认为组织是一个开放的人造系统,它是由众多子系统结合而成的有机整体,模型内容主要有:输入、变革元素、输出3个方面。组织根据输入要求进行变革,变革输入包括组织的使命、远景、战略规划等;变革的对象是变革要素,变革要素主要包括:组织目标、人员、社会因素、组织结构、组织文化等;变革的输出与目标是组织效能,见图2。

资料来源:Fremont E.Kast,James E.Rosenzweig.Organization and management:a systems approach[M].New York:McGraw-Hill,1969

4.3 Leavitt变革模型

莱维特(Harold Leavitt)提出整个组织变革的系统模式,他认为组织变革的内容包括4个方面:任务、人员、技术和组织结构,他提出组织变革主要通过结构途径、技术途径和行为途径实现,这3种途径高度相关,见表5[14]。

资料来源:根据Leavitt,Harold J.Managerial psychology:An introduction to individuals,pairs,and groups in organizations[M].Chicago:University of Chicago Press,1964.整理。

4.4 Bass效能导向变革观点

该观点认为组织变革应该以效能为导向与目标。巴斯(Frank M.Bass)[15]指出,组织变革进行的前提是必须能提高组织绩效。他认为组织绩效表现在3个方面:①生产绩效,指生产过程能够获取足够的利润来维持组织的不断发展;②内部价值,变革对于内部成员来说是富有价值的;③社会价值,组织的变革对于外部的社会是富有价值与效益的。

4.5 Schein适应循环变革模型

艾德加·施恩(Edgar Schein)[16]的模型与Kast模型较为相似,Schein更关注变革过程中信息的作用,提出的方法与策略方面也更为详细,更具有操作性。他把组织变革看作一个为了适应环境而不断循环的过程。

4.6 Kotter变革模型

科特(Kotter)[17]把组织高层常犯的几个错误看作是变革失败的主要原因,比如:缺乏变革的急切愿望、缺乏明确的责任划分、缺乏强力有效的组织与领导;变革前没有整体详细的规划,变革目标不明晰;变革中缺乏足够的沟通协调,未能及时解决变革中出现的问题;缺乏整体的变革战略、注重短期利益、变革局限于局部;未能对组织结构、文化、行为、习惯等深层结构造成影响。

4.7 多维视角的组织变革空间次序模型

刘海潮[18]提出了多维视角的组织变革空间次序模型,提出了8个组织变革维度,见图3。

资料来源:刘海潮.多维视角的组织变革空间次序模式的探索性研究[J].软科学,2011,25(2):67～71

从空间次序模式构建的基础——维度的角度来看,具有理论合理性和实践可行性的维度主要包括:变革推进难度、变革示范意义、变革可控性、对新鲜事物的态度等。依据以上维度组合构建的次序模式包括单一维度、双重维度、三维度3种类型,具体的次序模式见表6。

续 表

资料来源:刘海潮.多维视角的组织变革空间次序模式的探索性研究[J].软科学,2011,25(2):67～71

4.8 基于组织认知的变革模型

一部分学者认为组织认知就是管理者对组织的共同理解,促进组织管理团体共同理解的有效方法是开展组织学习。组织中个体管理者在共同理解方面的一致性越强,组织的环境动态适应能力就越强,同时也越能增强组织的功能。这些方面表现了在认知过程中组织管理者在共同理解与认知的重要作用。Laukkanen[19]从认知的起因层面描述了组织管理者在企业中的核心活动范围,图4中交叉的阴影部分表示管理者之间的一致性理解,即共同的组织认知。

资料来源:Lankkanen M.Comparative Cause Mapping of Organizational Cognitions[J].Organization Science,1994,5(3):322～343

张钢,张灿泉2010深化了这一模型[20]。在图5的模型中,当外部环境发生变化时,组织中的管理者根据各自的知识、经验与能力等对外部环境的变化进行解读、分析,并产生各自对问题的看法与理解,提出相关的解决方法与措施。在众多的分析方式与解决方案中,有很多是一致的,这些相同的认知形成了图中共享的知识M;而一些不同的观点与意见认为认知的不同而产生了认知冲突。管理团队通过各种方法来降低这种认知冲突,经过深入的交流、协商、沟通与协调,尽量扩大一致性,缩小认知方面的差异。经过努力,一部分认知冲突得以解决,达成了一致的组织认知并形成了共享的知识N。组织认知是由刚开始就形成的共享知识M和后来解决认知冲突而形成的共享知识N共同组成。在这个认知模式的基础上,分析环境变化、协调组织成员、解决认知冲突、提出方案策略,最后实施组织变革,使组织能够更好的适应环境的变化。

5 整合的系统变革模型与未来的研究方向

众多的组织模型从不同的角度考察了组织变革的实施过程与步骤,它们具备各自的视角与特点,同时有很多观点是一致的。在对前面的模型进行回顾的基础上,从系统的观点对目前的研究模型做一个整合,提出系统的整合变革模型,如图6。组织的存在不能脱离它所处的环境,组织的变革同样是在具体的环境中完成的,组织小系统存在于社会经济复杂的大系统中,内外部环境是相互交换的,只有从系统的角度做整体上的把握与分析,才能更好的实施组织变革。

资料来源:张钢,张灿泉.基于组织认知的组织变革模型[M].情报杂志,2010,29(5):6～11

在整合的系统变革模型中分为3个部分:变革原因、变革内容与方法和变革结果。变革原因来自组织外部压力与内部动力,两方面共同促进了组织变革的实施。在变革过程中,组织要具备明确的变革战略与目标,这个战略成为变革的统率。变革战略制定后是具体的实施,实施内容主要包括技术、人员与结构三方面的变革。图6中3个箭头均指向战略,表明所有变革活动均围绕战略来展开,并支持组织变革战略。同时技术、结构与人员的变革之间都有连线,表明三者不是独立的,是紧密联系的,变革过程中三者关系复杂,技术、人员、结构共同构成一个实施系统。三者需要协调、匹配,任何一方面的激进都会影响变革的顺利进行[21]。从组织变革的结果看,系统视角关注两个方面:组织的总体绩效层面与个体成员层面。一方面需要提高组织经营业绩,实现持续增长,提高组织竞争力与环境适应力。另一方面要关注组织成员的个体层面,如员工待遇与福利、工作满意度、员工价值的实现、员工的成长与发展等。只有把两方面的绩效与结果综合考虑,才能保证组织变革的顺利实施与组织的持续发展。

规则管理模式下组织为了更好的发展与适应环境,就必须不断的进行变革,这种重组与变革完成后又会形成新的规则,伴随着另一种人和物的固化,随着发展又要打破,不断进行重组,经历“打破——建立——固化——过时”这样一种模式。这个过程中,新思想取代旧思想,新流程取代旧流程,新组织结构取代旧组织结构,必然要经历一个动荡,混乱、革新阵痛甚至失败的过程,付出的代价很高。

知识能力日益成为构成企业核心能力的基础,更加突出以人为本,强调人的积极性、主动性和创造性。组织结构呈现规模更小、更加扁平化、更加多样化、更加灵活与个性化。企业的行为方式、结构、习惯、程序、流程等规则越来越多是基于知识并由知识来驱动和支持的,传统的规则管理与组织变革面临着巨大的挑战。在未来研究与构建知识驱动规则的组织模式及管理方法成为组织理论发展的新趋势。

摘要：规则管理是目前管理的主要方法,当规则的成本相对于收益太高时,这种规则便难以具备持久的稳定性,必须实时的进行组织变革,规则管理与组织变革是相互伴随的。本文明确了规则管理与组织变革之间的关系,界定了规则、规则管理与组织变革的定义,并对组织变革模型做了详细的分析,在此基础上提出了组织变革的系统整合模型,对于开展规则管理、进行组织变革具有一定的指导作用。

篇4：公司制组织与人力资源管理变革

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

篇5：学习《组织管理与变革》心得体会

单选题

1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程： √

A B C D 效率—质量—创新—应变—信誉

质量—创新—效率—信誉—应变

信誉—创新—质量—效率—应变

质量—应变—效率—创新—信誉

正确答案： A 2.一个企业运营管理的核心是： × A B C D 项目

资金流动

社会关系

人力资源

正确答案： A 3.现代管理与传统管理的不同在产品需求上表现为： √

A B C D 传统管理面对的是重复的、类似的产品，而现代管理中的产品讲究个性化；

传统管理中的产品是批量生产的，而现代管理中的产品是单个生产的；

传统管理中的产品质量比较低，而现代管理中的产品质量比较高；

以上都不正确

正确答案： A 4.下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： √

A B C D 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小

如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

管理层次和管理幅度之间没有必然的联系

以上都不正确 正确答案： A 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则： √

A 创建一个基于创新与合作的企业文化

B 要身先士卒

C 像对待客户一样对待自己的员工

D 以上都包括

正确答案： D 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：A 复杂化模式

B 专业化模式

C 多元化模式

D 单一化模式

正确答案： C 7.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于： √

A 激励因素

B 保健因素

C 积极因素

D 消极因素

正确答案： A 8.下面哪一项是组织无效的特征： √

A 决策迟缓，质量不高

B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应

C 明显过多的冲突

D 以上都包括

正确答案： D

√

9.在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究： √

A “个人英雄主义” B “综合平衡” C 目标单一

D 协商互助

正确答案： B 10.职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： √

A 经费不足

B 协调难度很大

C 责任淡化

D 效率太低

正确答案： B 11.现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是：A 从保密到公开，再到群策群力

B 从公开到保密

C 从完全保密到部分保密

D 从公开到半公开

正确答案： A 12.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： √

A 决策、经营和管理

B 决策、管理和作业

C 管理、作业和薪酬

D 以上都不正确

正确答案： B 13.一个结构合理的组织的特征是： √

√

A B C D 责任和权利要对等

合理分工和密切协作

团队的精神

以上都包括

正确答案： D 14.GE公司的总裁韦尔奇说：“我50%的时间都是在研究人。其余的50%时间则是研究市场。”，可见： √

A B C D 营销必须注重消费者的心理活动

成功的企业家往往擅长于进行心理研究

合理利用心理学有助于营销

以上都包括

正确答案： D 15.麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： √

A B C D 一项变革和创新

完全没有必要

压迫经理

以上都不正确

篇6：学习《组织管理与变革》心得体会

1、组织变革的沿革

19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离;20世纪代，企业组织“金字塔结构”的正式形成;近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。

现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。

吉福特。品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：

从非熟练性工作到知识工作;从枯燥重复性工作到创新和关心;从个人工作到团队工作;从职能性工作到项目性工作;从单一技能到多技能;从上司权力到顾客权力;从上级协调到同事协调。

2、组织变革的动力和成因

1)外部环境的变化推动企业的组织变革

外部市场的需求;科学技术的发展;竞争环境的变化。

2)内部环境的变化推动企业的组织变革

工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质。

3、组织变革的类型

1)变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创造企业持续再生能

力的变革。

2)变革的内容特征：物理环境的变革;组织机构的变革;技术变革;人员变革。

3)变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。

4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。

解冻的三种方法：增加变革的推动力;减少变革的阻力;增加变革的推动力的同时，减少变革的约

束力。

改变的三种方法：强制;角色认同;内化。

再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。

5、变革的阻力及克除

1)变革的阻力;

辑们

来自员工的阻力：未知的恐惧;安全的需要;习惯的改变;收入降低降低。

来自组织的阻力：结构惯性;有限的变革点;群体惯性;对已有的权利关系、资源分配的威胁。

2)组织变革阻力的克除对策：沟通;参与;促进和支持;判断和协议;补偿。

6、组织结构的变革：有改良式变革、爆破式变革和计划式变革三种方式。

排除组织变革的阻力。

让员工参与组织改个的调查、诊断和计划;

大力推进与组织变革相适应的人员培训计划;

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。

7、企业组织结构整合

表现：各部门间经常出现冲突;存在过多的委员会;高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者;组织结构本身市区相互协调机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

过程：规划阶段、互动阶段、控制阶段。

8、组织诊断技术

以资料为基础的组织发展技术：调查反馈法;职位期望技术;立场分析。

以行为中心的组织发展技术：敏感性训练;团队建设。

以整体系统为对象的组织发展技术：管理方格;矩阵式组织。

篇7：学习《组织管理与变革》心得体会

合作学习是指学生在小组或团体中为了完成共同的任务，有明确的责任分工的互助性学习。小组合作交流学习，即针对某一问题，小组成员在各自研究的基础上，在小组内进行交流，相互学习，互相帮助，共同发展。

我们为什么要进行分组，它的目的在于合作学习。因为很多人在一起，人数过多就不能进行有效的合作，只能是一盘散沙，所以要分组，使得人数减下来，便于合作。人数多少人比较合适呢？一般的经验是2－4人为好，在目前我国大班额的情况下要开展新课程倡导的合作学习方式，我的经验是2个人为好，就是同桌组成2人合作学习小组。这样的好处是不用调换桌位，分组方便，不必打乱教室里的秩序，便于有序的管理，因为大班额的情况下要开展合作学习的一个很大的困难就是难以管理和教师难以照顾到各个小组。

分组以后，为什么难以开展有效的合作学习呢？这里的一个问题就是很多教师到此为止，余下的事就是学生的啦，这样是不行的，还要明确学生的分工。哪位同学当小组长？哪位同学是中心发言人？哪位同学作记录？哪位同学作汇报？哪位同学管纪律等。只有这样，合作学习才能做到有条不紊。然而我们的合作学习是教师提出一个问题后，既不给学生分组，也不具体分工，马上要求学生合作学习，学生有的走来走去，有的相聚一团议论纷纷，教室里一窝蜂似地嗡嗡叫，看似学习讨论热热闹闹、轰轰烈烈，实际上只有少数学生在讨论问题，大多数学在谈天说地凑热闹。这种分工不明确的合作学习是毫无效果的。我的体会是管纪律的同学最重要，有了这一角色就能保证合作不偏离学习，不偏离议题，从而使合作学习这条大河最终到达大海这一目的地。

篇8：学习《组织管理与变革》心得体会

农村改革是一项系统工程, 涉及到政治、经济和社会方面的改革不能割裂开, 须配套进行。在既定的制度约束条件下, 农村自身的改革应着力于农村制度改革、组织创新及基层领导班子建设 (张晓山, 2008) 。在具体的组织创新过程中应该采取的策略问题, 苑鹏 (2008) 通过对公司领办型的农民专业合作社中公司与农户关系的演变阶段性的分析后得出一个基本结论, 即要分阶段地采取相应的管理策略, 以确保公司与农户结成利益共同体。合作社变革对于推动社会进步也具有重要意义。赵泉民 (2002) 提出, 合作经济制度对中国而言, 是一种“舶来品”。“经济乌托邦主义”的合作社变革社会的方案是时代的产物, 并为时代留下了新话语。对于合作社变革的因素问题, 应瑞瑶 (2004) 认为变革有其内部问题, 也有其外部因素。但是, 合作社的变革并没有改变合作社的基本内核。对于合作社变革的目标问题, 陈忠卫 (1996) 以供销合作社变革为例, 认为合作社应当不断地通过强化服务功能, 提高服务水平, 使自己真正成为农村综合性的服务中心, 成为农村社会化服务体系的骨干力量。

本文从理论上进一步阐释合作社变革的概念、动因, 在实地调查研究的基础上, 结合青岛某畜禽养殖专业合作社的变革案例, 探讨农民专业合作社变革的目标和变革的内容, 并且结合合作社变革的阶段性特征提出相应的管理策略。

一、作为农民自组织的合作社变革的动因

合作社是市场经济的产物。农民合作社是处于弱势地位的农民 (农场主) 按照“民办、民管、民受益”等国际通则而建立的自组织。其发展史也就是组织变革史。

青岛某畜禽养殖专业合作社成立于2007年11月, 其主要产品是无公害鸡蛋。目前该合作社56人, 出资总额为188万元。2008年3月建设了一处养殖规模为7万只鸡的标准化养殖小区。该合作社就是在60只鸡养殖规模的基础上不断进行技术、组织和管理创新, 在变革中不断发展, 这个案例透视了农民专业合作社变革的各个方面。

(一) 农民专业合作社变革的内涵

《中华人民共和国农民专业合作社法》第一章第二条规定“农民专业合作社是指在农村家庭承包经营基础上, 同类农产品的生产经营者或者同类农业生产经营服务的提供者、利用者, 自愿联合、民主管理的互助性经济组织”, 这里所说的农民专业合作社隐含着一个经常被忽视的基本前提:农民专业合作社赖以存在的环境或者称为共生体的是农村双层经营组织体系。第一层指的是以社区性合作经济组织、村委会和村党支部为代表的集体性组织, 另一层指的是以农民家庭为代表的个体性组织, 这两种组织针对各自存在的弊端, 都进行了相应的变革。这一前提是《中华人民共和国农民专业合作社法》出台的制度变迁底线。按照道格拉斯·诺思的理论, 作为制度变迁主要供给者之一的国家, 彭德琳 (2002) 认为制度供给的目的是通过优化服务, 追求租金最大化, 为交易的公正性提供保护, 从而实现社会产出的最大化和政治稳定。国家的这一属性被称为“诺思国家模型”, 农民专业合作社变革是在“诺思国家模型”约束下进行的, 即是在不触动现行的农村基本经营制度的前提下进行的组织变革。

通常意义上所说的农民专业合作社变革指的是农民专业合作社依据不断变化的环境, 及时有效地调整内部结构, 优化配置资源、技术、资金、信息、人力等资源, 合作社不断克服面临的阻力, 合作社成员不断卸载压力, 在合作社目标约束下, 持续提升合作社效能的动态过程。

(二) 农民专业合作社变革的外部动因分析

1. 国家发展政策的调整。

进入21世纪以来, 我国城乡差距逐步扩大的趋势日益明显。中央政府根据形势变化和从国情出发, 及时制定和实行城乡统筹发展的政策, 这些政策中含有鼓励和支持农民合作经济组织“嵌入”到国民经济社会发展战略的基本框架。从“十七大”以来的连续几个“中央一号文件”及其他部门颁布的法律法规中可以看出, 农民合作经济组织面临着较好的政策环境。青岛某畜禽养殖专业合作社就是以权变思想为指导, 及时调整策略, 建设标准化基地, 饲养黄粉虫, 喂食蛋鸡, 在技术、组织、管理诸多方面进行创新。

2. 农业科技进步的影响。

进入到知识经济时代, 农业科技革命推动了农业生产力和生产关系的巨大调整。这一合作社快速适应了这种变化, 通过饲料技术的研发应用, 取得了较好的经济效益和社会效益。

3. 资源变化的影响。

该合作社发展中必须的饲料、资金、能源、人力等供给环境尽管发生了重大变化, 但是合作社面临的交易成本和交易费用过高的局面并未得到根本性改变。原来该合作社需要的饲料主要是依赖某公司供给。由于鸡蛋缺乏异质性, 其价格并未得到有效提升。这种过度依赖行为产生了一些负面效应, 即规模养殖对大量饲料的依赖性需求不断扩大。面对这种情势, 合作社及时引入新的饲料科学技术成果, 逐渐掌握了饲养黄粉虫, 科学喂食蛋鸡的高新科技流程和方法。从这个意义上说, 在合作社中处于主导地位的技术变革引发了组织变革。

4. 竞争观念的变革。

全球化带来了激烈竞争机制的迅速普及。在公平竞争环境下, 各个市场主体及时调整竞争策略, 以适应不断变化的市场环境。该合作社迎合消费者多样化、特殊性的需求, 制定了绿色营销策略;在产品包装策略上, 采取了改进包装策略以扩大销路;在价格策略上, 采取了撇脂定价策略, 即以高出成本几倍的价格销售产品。该合作社鸡蛋产品包装有10余种, 其中, 简单包装的鸡蛋平均价格在2元/枚, 改进包装的鸡蛋价格达到3元/枚, 远远高出市场鸡蛋的平均价格, 取得了很好的经济效益。该合作社的“礼品蛋”已经成为青岛市高端消费者首选的畜禽产品之一。

(三) 农民专业合作社变革的内部动因分析

推动合作社变革的内部因素主要有三个方面。

1. 组织机构面临的形势出现了显著变化。

该项合作社变化的原因在于, 技术变革带来了市场需求的扩大, 从而带动了养殖规模的扩张, 对资金的需求也逐渐增多, 为了适应这种市场环境, 出资人和出资额度都发生了很大变化。合作社成立之初社员总数为10人, 出资总额为18万元, 包括合作社理事长在内的8人各出资2万元, 其余的2人各出资1万元。目前社员已经达到56人, 出资总额为188万元, 除去出资额位列前五位的社员外, 其余的51名社员出资总额为83万元。这种状态在一定意义上导致了合作社组织机构的变化。即社员在合作社中经济权利的大小决定了其在合作社政治话语权的大小。有效满足市场需求需要专门的营销人员的加盟。如前所述, 在合作社组织结构中, 聘任经理得以嵌入合作社的治理结构, 并且保证他在合作社产品营销中的主导地位。这一变化是合作社根据环境的变化而进行的组织变革, 保证了这一合作社目标的实现。

2. 信息沟通顺畅与决策科学化的需要。

这一合作社在发展中对市场信息、技术信息、政策信息的依赖度不断增强, 为了提高合作社分散决策和集中决策的效率, 合作社不断变革以保障信息沟通的顺畅, 同时, 合作社领导层依据真实、完整的信息对决策过程的各个环节进行理顺, 从而保证合作社决策的迅速性和科学性。

3. 组织管理水平逐步提高的要求。

这一合作社在稳定原有组织中的人力资源队伍的同时, 又从某农业大学动物科技学院等院校聘请了6名大学毕业生作为其人力资源储备。他们主要负责技术等业务。通过这一变革使合作社的人员素质、技术水平、营销水平、价值观念和人际关系等方面得以大幅度提高, 能够满足合作社快速和健康发展的需要。

二、农民专业合作社变革的目标

从该合作社变革的内外部动因来看, 它的变革具有渐进性、技术变革为主导和主动性变革的特征, 这一合作社变革的目标是使合作社、合作社领导者和社员对环境具有很强的适应性。该合作社的前身是2004年组建的养鸡协会。最初的业务是代销会员提供的鸡蛋, “销售在会、养殖在家”。但是养鸡协会缺乏良好的规章制度, 又无更多的服务内容, 产品处于无品牌销售状态。有的会员不按照协会订立的使用饲料和兽药的规则行事, 到市场上独自购买有质量问题的兽药用于防疫, 从而导致了协会在2006年9月将会员交上来的鸡蛋销售给某公司时, 被该公司抽查出一些鸡蛋中有些指标超标, 被罚款3万元的事件。2008年, “三鹿事件”以后, 国家有关部门、食品公司包括很多消费者对鸡饲料的质量和鸡蛋的质量十分关切。在食品安全监管体系日益完备的情况下, 合作社的管理策略必须应时而变。特别是《中华人民共和国农民专业合作社法》出台以后, 该合作社果断决策, 于2008年3月建立起来的标准化养殖基地的目的十分明确, 就是要解决饲料供应安全问题和应用兽药统一性问题以及规模化养殖等诸多问题, 以此满足高端消费者对鸡蛋的需求。在我国一些地区出现的“礼品菜”、“礼品果”、“礼品蛋”、“礼品肉”市场需求不断攀升的背景下, 该合作社致力于包装策略、品牌策略、认证策略、价格策略的综合运用。以认证策略为例, 该合作社黄粉虫鸡蛋被青岛市农业委员会、青岛市绿色食品协会、青岛日报报业集团于2008年10月被评为“青岛市`一村一品'公信优质品牌食品”。2008年12月15日, 该合作社所在地被山东省畜牧兽医管理局认证为“山东省无公害鸡蛋基地”, 有效期为3年。

农产品市场环境变化还表现为订单化。该合作社逐渐改变了“销售在社”的单一销售模式, 采取展销等“走出去”战略。这些现代交易方式不仅扩大了该合作社产品的销售范围, 增加了销售量, 还提高了合作社的美誉度。2008年9月和2009年9月, 该合作社参加了“青岛市农产品交易会”, 扩大了该合作社及其产品的影响。

合作社领导者对于环境的适应力是决定合作社发展水平的重要因素。在合作社变革中, 合作社领导者对决策、组织和领导能力的自我判断极为重要。自我认同、伙伴认同与社会认同达到完美统一时, 才能实现合作社领导艺术化与决策程序科学化、管理柔性化、效益综合化等目标。以营销网点建设为例, 该合作社适应环境的变化, 还在青岛市中心设立一个办事处。合作社领导人还积极与家乐福等超市洽谈。目前, 该合作社的产品已经进入400家大小超市。在“农超对接”和自办营业网点的过程中获得了较高的收益。在产品进入超市的成本与费用日益攀升的环境下, 合作社理事长和经理都力图组建“合作社产品超市”, 以此降低交易成本与费用, 获得更多的合作收益。

此案例显示, 合作社领导审时度势及时调整合作社发展策略, 推动了合作社变革。在外向度不断扩大的同时, 也使合作社内部的层次之间、工作团队之间的各种关系得以重构, 使合作社变革的实施方案更具有针对性和可操作性。

合作社变革更离不开学习型的社员。这是由于最直接感受合作社变革的是社员。合作社变革的目标之一就是要使社员在合作社的新的策略推进时自己的观念和行为也得到优化。该合作社每逢每月7日都召开社员 (代表) 大会, 理事会向社员通报上个月的计划执行情况, 同时将下个月的工作计划提交大会讨论。通过这种固定的工作机制的建立与健全, 保证了合作社民主治理结构的稳定性和实效性, 同时更为重要的是, 保证了社员的知情权、参与权、决策权、收益权等合法权益。这一效应是在合作社理事长的“志愿者行为”的感召下得以逐步巩固的。在合作社理事会、监事会、经理层等合作社领导层里, 只有理事长不拿工资, 其他人都能拿到1 200元/月的工资性收入。理事长认为, 这样更有利于在对理事长信任度逐渐攀升的情况下把合作社发展得更好 (1) 。

三、农民专业合作社变革的内容

合作社变革是一项系统工程, 合作社中任何一个因素改变都会对其他因素产生重要的影响。根据环境变化选取不同的变革内容对于保证合作社变革成功极为重要。概括而言, 合作社变革的主要变量有:人员、结构、技术与任务。

(一) 人员变革

人员变革是合作社变革中最重要的方面。人是生产力中最为活跃的因素, 在合作社成员之间, 在权力和利益分配时十分讲究激励、沟通、参与式等管理机制的运用。例如, 该合作社对于经理贡献的激励方面, 主要是对经理工作的支持 (2) 。此案例说明, 理事长等合作社领导者的“志愿者”角色定位以及合作社管理艺术是促进合作社人员变革所必须的。

(二) 结构变革

系统论认为结构决定功能, 合作社结构变革体现在权力关系、协调机制、集权程度、职务和工作再设计等诸多方面。在该合作社结构变革中, 理事长和财会人员的关系具有一定的特殊性。他们的关系是分工与协作的关系。在这一关系处理方法和结果十分明显地体现出成员地位平等这一合作社基本特质。按照一般的公司治理逻辑, 总经理或者董事长对财会人员是一个“领导-被领导”的关系或者“委托-代理”的关系。在这个合作社中, 合作社理事长连调动1万元现金的权力都没有。财会人员拒绝的理由很简单, 就是“合作社理事长只是`理事'的头儿, 对财务收支这一重大事项无单独决策权”。财会人员只听命于社员 (代表) 大会或者理事会。在这一合作社中, “领导-被领导”的关系或者“委托-代理”的关系在合作社中没有体现。而是“集体决策-执行决策”的关系和“分工-协作”的关系倒是体现得十分明显。合作社的“决策者”是一个“决策集体”。

在一些发达国家, 特别是在日本, 农协和生协等合作社系统, 合作社的“领导层”和“被领导层”之间的关系是“分工-协作”的关系, 而非按照严格的科层制来管理。另外, 合作社的奖惩制度与公司的奖惩制度也大相径庭, 合作社系统的高效率主要依靠合作社中的正式职员和非正式职员的自觉行动来获取的。笔者将合作社系统中从业人员之间的这种关系模式称之为“日本合作社人员的关系模式”。这一案例中, 合作社理事长不领工资现象也能凸显出合作社“领导者”与“下属”的平等关系。这种表面上“不平等”的关系在合作经济学原理中, 经常称之为“合作社志愿者行为”。列宁曾经说过, 合作社制度就是社会主义制度。这一判断或者期望, 反映出社会主义制度的优越性就体现在无处不在的众多奉献者的实际行动。合作社事业是一种志愿者的事业应该成为领导合作社、参与合作社、服务于合作社所有人员必须坚持的行动准则。任何想在合作社大发展中赚取“政治资本”等观念错误以及行动必须予以警惕和坚决抵制。从整个社会主义合作社运动史中可以看出, 大公无私的理念始终是确保这一运动不变色的主要原因。尽管建立社会主义市场经济体制已经成为我国经济体制改革的目标, 市场主体追求自身合法权益成为正当的行为取向。但是, 就特色社会主义合作化道路探索问题上, 一定要秉承现代意义合作社的“自主、自立、平等、奉献”的价值观, 坚持走中国特色社会主义合作化道路。这也将它作为当代社会主义价值观体系再造过程的有一创新突破口。

(三) 技术与任务变革

技术与任务变革是合作社变革的另一个重要方面。采用新工艺、新技术和新方法, 对合作社内部各个层级或者部门的工作任务重新组合等都是这一变革的主要方面。该农民专业合作社面临的鸡蛋市场竞争异常激烈, 由于产品的同质化, 使该合作社在市场上居于绝对优势。合作社理事长和经理与其他合作社领导商议后, 决定引入新的饲料与饲养技术, 推行产品差异化战略。该合作社将“黄粉虫”繁殖与用其喂食蛋鸡等技术综合运用, 在技术上进行了创新性应用。据该合作社理事长的介绍, 该昆虫体内含有丰富的蛋白质、脂肪、多种微量元素、矿物质和氨基酸等。蛋鸡食用该昆虫后, 鸡体和蛋品中的激素和药残等不良现象被有效避免, 鸡蛋的营养物质也容易被人体吸收, 人体免疫力也会有所提升。目前, 类似技术也被一些蛋鸡饲养企业应用, 相应鸡蛋被称为“昆虫鸡蛋”。在这一合作社中, 标准化的养殖基地建有480平方米的昆虫车间, 以工厂化农业经营方式饲养蛋鸡。蛋品被冠以黄粉虫鸡蛋之名, 以“概念营销”手段打开了高端消费市场。通过技术、组织、营销、管理等多种经营环节的不断创新, 该合作社发生了一系列的制度变迁。相关的部门也围绕着该技术变革明确了各自的任务。

通过以上三个方面的综合化变革, 该合作社产品日益占领了青岛市高端消费市场, 乃至于在山东省鸡蛋高端消费市场中也有很大的影响力。

四、农民专业合作社变革的管理策略

合作社变革的全过程离不开合作社领导者的有效动员、集体行动策略的制定与落实以及外部力量的输入等工作。这就要求合作社领导层和相关的外部主体依据合作社变革的过程, 在不同阶段采取相应的管理策略。

(一) 引导与激励机制的引入

合作社变革的动员阶段也可以称为“解冻阶段”。在这一阶段, 需要合作社做好充分的心理准备。即要求组织心理和个体心理都要相对成熟, 以迎接合作社变革时期的到来。理论上讲, 在合作社变革的动员阶段, 合作社领导层和外部力量的中心任务就是改变全体社员已有的观念与态度。主要途径就是宣传教育、示范等。在这一过程中, 员工的观念与态度得以更新。值得强调的一点是, 政府此时的职责和任务主要就是组织合作社教育与培训、制定和施行相关的配套性的支持政策, 对于典型的合作社予以奖励。政府扶持的重点是培养人才、提供信贷服务等。同时, 要按照合作社的实际需求支持, 同时要掌握支持合作社的力度, 既不要太大, 也不能太小。这种积极介入式的引导与激励的支持方式可以称之为“适度的和适当的合作社支持模式”。这种支持模式的推行有助于减少合作社“非自立”现象。国际合作社联盟强调的国际合作社新通则中, 有“自治、自立”原则性规定。如果政府职能定位或者行为出现偏差, 也会削弱合作社贯彻此原则的效果。

(二) 集体统一行动, 创新合作社文化

合作社变革是一个集体统一行动的过程。曼瑟尔·奥尔森 (1995) 认为:“集团会采取行动维护其利益, 它是建立在集团中的个人的行动都是为了自身利益这一假设之上的”这一行动逻辑之所以被大多数合作社社员认同, 是因为合作社拥有自己的“游说疏通组织”。该组织的成功运作源于合作社的付出。美国“柯克帕特里克”式合作社就是合作社将自己收入的5%支付给“教育基金会” (3) , 该基金由农场主联合会用于游说疏通、组织相应工作等。

为了保证集体统一行动的完美性, 需要合作社领导层和外部力量在细致地科学地分析合作社面临的变革阻力和压力的来源和程度的基础上, 不断创新合作社文化。创新组织文化是保证组织变革成功的必要条件。创新合作社文化的途径很多, 主要是选择适合自身发展特点与价值取向的价值观。该合作社选择的是“崇尚健康、源于绿色”这一社员和消费者都认同的价值观。理论上的寻根溯源和技术品质上的现身说法使得该价值观得以提炼和定格。最后, 领导者的率先垂范和因时制宜采取相关的管理策略使得该合作社价值观得以巩固和发展。在这一阶段, 政府支持的重点是引导合作社进行规范化建设、提供项目扶持等。

(三) 强化行动管理, 终生教育与培训

1995年, ICA (国际合作社联盟) 修订后的国际通则中, 有一条是“教育、培训和信息的原则”。这一原则是确保合作社变革成功的必要条件。同时, 也是合作社永葆青春的“杀手锏”。如何使合作社的终生教育与培训取得实效?要利用各种媒体宣传合作社文化的内容, 创造浓厚的合作化氛围。也要示范的方法将合作社文化人格化。以国内外典型合作社事例和合作社精英人物感召合作社社员, 使社员逐渐认同合作社的基本价值观。推进社员增强对合作社的归属感。在这一阶段, 政府和其他社会力量应该鼓励合作社领导层认真履行社会责任, 关心和促进社区发展。

农民专业合作社变革涉及到组织内部结构的调适和外部环境的适应等诸多方面。政府的、合作社及其联合组织的、个人的态度和行为都会影响到合作社变革的进程和效果。这就需要各个方面的力量协同行动, 在合作社不同阶段采取相应的参与策略, 经过“认知度为零-了解-理解-支持-参与式-协同式”参与, 促使合作社发挥沟通社员与政府、合作社与其他组织等关系等作用, 从而为和谐社会的建设奠定坚实的组织基础。

参考文献

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