跨文化沟通论文

跨文化沟通论文（共8篇）

篇1：跨文化沟通论文

有什么样的企业文化就有什么样的沟通方式，企业的沟通方式就是企业文化最直接的反映。崇尚互相信任、互相尊重的企业，沟通一定简单;迷信权力、区分等级的企业，沟通一定复杂。我到过的企业不多，但还没有发现超越这一规律的。

在那些企业文化消极落后的企业，沟通成本极其高昂，当然管理成本也不会低下。我还没有见过沟通成本高、管理效率也高的企业。二者通常成反比。张国祥老师的文章《沟通成本与管理效率成反比》对此有过解释。

为什么说企业文化决定沟通方式呢?因为企业文化中的核心价值观，影响着企业成员的思维方式和行为习惯。加之中国的企业又深受中国传统文化的影响。什么“逢人只说三分话，未可全抛一片心”，什么“言多必失”，什么“沉默是金”，什么城府要深，什么直言伤人，什么含蓄为美……总之，封建文化几千年，教人沟通一句话：少说为佳!

任何事物都有一体两面甚至多面性。以上话语对于那些无事生非的长舌妇、挑拨离间的是非男完全必要，并且很有必要!堵住他们的嘴、封住他们的舌头十分必要。一个单位有一个这样的人，就会让大家头疼;有二个这样的人，就会让大家害怕;有三个这样的人，足以让这个单位的人疯狂!对于这样的人，企业必须有制度封住他们的嘴，否则就干脆清除他们――让他们从企业离开!

当然，我也相当清楚，有的企业负责人就希望企业有二个这样的人，让大家人人自危，让大家心生恐惧，免得大家对老板随心所欲的决策说三道四――否则你要小心有人打你的小报告，

企业沟通渠道正式的不畅通，非正式的往往传播速度极快。也就是正事、正义不彰显，歪事、谣言满天飞。企业如此，谁之过?始作俑者是老板。

有人说企业文化就是老板文化，我并不赞同。但如果你要说积极健康的企业文化并非老板一人之功，而腐朽消极的企业文化却无一不是老板文化，我一定不会反对。

对于如何建设企业文化也是众说纷纭。张国祥老师的课程《把企业文化转化为管理工具的操作指南》对此有详尽的阐述。在此，我提供一个最简单易行的方法：明确告诉企业全体成员：我们企业赞成什么、反对什么、提倡什么、打击什么、希望什么、讨厌什么，并把这些要求明文规定出来，这就是建设企业文化的第一步，也是企业文化建设的核心，而不是编手册、挂标语、改厂标、做厂服(虽然这也是企业文化建设的一部分，但绝不是全部，更不是首要任务)。我们提倡什么样的沟通方式，我们反对什么样的沟通方式，在企业内部作出明确的规定，老板和高管们身体力行，不给打小报告的以机会，不给直接沟通的人穿小鞋，不让两面三刀的人有生存土壤，不让搬弄是非的人有活动空间。企业的正气就会上扬、邪气就会下降，企业的沟通就会顺畅，员工之间的关系才能正常，企业办事的效率也会明显提高。

建设健康向上的企业文化，请首先从改变沟通方式开始。没有简洁的沟通方式，就没有简洁的办事效率;没有简洁的办事效率，就没有企业活力;没有企业活力，就没有经济效益。

篇2：跨文化沟通论文

韩天和（Chris Humphrey）维珍航空中国大陆区总经理 “乐趣”与“高效”的平衡

维珍，当人们谈论起这个品牌的时候，总会在心理泛起一种年轻而又无畏的感情。这和维珍王国核心品牌价值有关。虽然维珍属下的产品跨越各个行业——唱片、航空、“超级”商店、可乐、手机、理财……，但始终有一个核心品牌价值隐藏其中，那就是：乐趣（fun）、关爱（caring）、诚实（honest）和创新（innovative）。正如维珍创始人理查德〃布朗森所说：“我做生意的主旨就是为了乐趣，这一原则贯穿始终，维珍之所以成功，秘诀就在于此，而非其他原因。”而这些价值不仅是维珍提供产品和服务的原则，也决定了维珍组织内部轻松愉悦的工作气氛。

作为一家年轻的航空公司，我们的组织架构相对很多传统巨头公司来说是很简单的，我们的员工数量比较低，制度也比较宽松。我们这里从不实行上班打卡制，除了机票预定部和机场服务的人员需要按照承诺时间为顾客提供服务以外，其他工作人员都会按照需求来安排自己的工作时间。我不会去监督员工是否准时上班，我更看重他（她）的工作完成情况。

也许有人会认为，在维珍这样一种以“乐趣”为宗旨的宽松环境中，决策的有效执行会受到一些影响，但在维珍，这不是个问题。要在宽松气氛中保证决策的有效执行，在我看来，首先，你必须聘用合适的人员。在选择人才的时候，我们十分谨慎。我们有自己的标准——既要富有创新和开拓进取的潜质，又要诚实、友好而有责任心。我们这里不是艺术长廊，不需要那种空有创意，却毫无严肃的职业精神的员工。商业世界需要的是头脑与责任兼具的人才。

其次，在每个员工都十分清楚自己的职责后，你需要为员工创造一个“职业发展空间”。在我们这里，员工能够在不同的工作岗位上获得锻炼。职位、部门的变化是一项挑战，能够帮助员工发现自己的潜能。比如我们一个在机场服务的员工被调到营销部门之后，很快就喜欢上了自己的新职能，提出了很多新想法，并将这些想法付诸于实践。这个情人节，维珍将为乘客准备一个意外的惊喜——一个包装看上去像一个巧克力的情歌CD唱片，这就是我们的员工想出的点子。虽然这只是一个小小的细节，但却在无形中传递了维珍“为顾客提供量身定做的服务”的宗旨。

在轻松的气氛中，每个员工都可以成为决策的参与者，说出他自己的想法，然后我们再具体发展这些想法。比如，我曾经问大家：“我们怎样才能在中国市场上显得更有吸引力？”各种反馈从各个部门蜂拥而至——我们可以提高质量，用“中国方式”来向顾客传递维珍的文化和形象，在机上使用中国员工，提供中餐，在影片上加上中文字幕等等。在我们这里，谈出自己的想法十分简单直接，不需要写下冗长的文件，层层传递到决策层。对我们而言，创新并不总是表现在几百万投资这样的“大事”上，更多地是体现在一些细节中，比如改变机上提供的巧克力口味。而这些都是我们每一位普通员工可以参与贡献的。

随时为员工敞开耐心之“门”

2004年1月，我来到中国的时候，作为办公室里唯一的一个外国员工，我和员工之间面临的沟通困难是可想而知的。主要的障碍来自于语言文化。

虽然我们都会说英语，但对于本土员工来说，英语毕竟不是母语。最初，我有时会不由自主地把他们当作以英语为母语的人。我平常说话的语速非常快，我觉得这么简单的表达对方一定会理解。因此，刚开始看到我的下属困惑的样子，我有些急躁。这对我的工作显然是很不利的。

在我为此事焦虑的时候，我的异国婚姻发挥了作用。我妻子是上海人，在发现我的问题后，她致力于加深我对中国文化背景和中国人的工作习惯的了解。她批评我在对待中国本土员工时不够耐心，让我换一个角度来体会员工的感受。我慢慢体会到，自己是个“客人”，需要不停地学习当地的文化，从而因地制宜地领导这个团队。

现在，在和本土员工说话的时候，我会放慢自己的说话速度，尽量选择简洁的表达方式，让对方理解自己的意思。所以，一个简洁、让人易于理解的沟通方式，对身处异国工作环境中的我来说，是十分重要的。所幸，我已经慢慢克服了这个大多数跨国公司的高管可能都会面临的问题。

要达到成功的沟通，语言相通只是一个因素，你还应是个耐心的观察者和聆听者。对我的中国员工而言，我的门总是开着的——虽然很多老板都会这样说——但我的“门”真的随时可以被我的员工所“通过、进入”，我很乐意为他们提供建议——“可不可以做得更好？”很多事情表面看起来很复杂，但只要一点点分析下去，就能找到解决的办法。维珍在中国的工作小组尽管和在世界其他地方的工作小组有文化上的差异，但关于“乐趣”，关于“人”，关于“享受”工作，这都是共通的东西，这也是我们之间能够达成良好沟通的基础。

与政府打交道：尊重文化，借力第三方

在来到维珍之前，我有过十年的政府工作的背景。自从大学毕业以后，我就在政府部门工作，如果我不想改变的话，我也许会在那里一直干到退休。我非常庆幸自己在合适的时机做了一个合适的选择：从政府部门出来，加入到一家航空公司，后来又加入了维珍。这意味着一种崭新人生的开始。

来到中国之前，我在维珍负责政府和对外事务。在处理和政府有关的对外事务方面，我有着丰富的经验，这也是我被选派到中国的一大原因。“政府关系”对于航空公司来说，无论在哪国做生意，都是不能忽视的一个部门，而关系在中国又尤为重要。就我的感受而言，在处理英国和中国政府的关系上，有共通的地方，也有不一样的地方。

相同之处在于，因为你都是跟人在打交道，所以你要通过参加各种正式和非正式的活动，让别人了解你这个公司和你这个人。

在我的记事本上，每天都有十几件不能忽视的事情处理，在一段时间内，我会选择优先处理最重要的事情，每段时间的工作重点都是不一样的。但对于有助于“关系”的应酬活动，我一般尽量都会参加，因为这在中国很重要。

各国文化的不同，造成和政府打交道的方式也有所不同。在英国，尊重程序是首要的。而在亚洲，首先需要尊重当地的文化，不能操之过急，要付出更多背后的努力。除了和政府自身的对话之外，也需要其他有影响力的第三方参与对话，为自己的意见提供砝码。有一个很好的例子，是我和香港行政区政府打交道的经历。当时，维珍提出开通从香港到悉尼的班机，但香港政府一口就回绝了，谈判似乎进入了僵局。后来，我请来了澳大利亚旅游局的官员、香港贸易发展局的官员、英国政府官员等等人员，一同游说香港的政府官员，说明维珍希望开通的这条航线将会为香港带来的好处。最后，在各方“证据”的有力支持下，我们成功了。

篇3：跨文化团队的员工沟通技巧

跨文化团队的定义及类型

来自不同文化背景的人在一起工作时, 就组成了跨文化团队。文化背景的划分向来是一个很难定义的课题, 相对于人们主观上的文化归属判断, 荷兰著名管理学家、心理学家霍夫斯坦德 (Geert Hofstede) 的文化维度理论显得更加具有说服力。他通过对IBM公司位于全球的200多家下属公司的11万名员工展开的问卷调查, 将文化划分为个人主义对集体主义、权力距离、不确定性规避、男性主义对女性主义、长短期取向等五个维度, 并对不同国家文化特征在坐标刻度上进行了相关的定位。

结合目前的发展形势, 我们可以将跨文化团队分为以下几种基本类型:一种是象征性文化团队 (Token Group) , 指的是一个团队中, 只有一两个队员来自不同的文化, 其他队员则全部来自同一种文化。第二种是双文化团队 (Bicultural Group) , 指的是一个团队的成员基本来自两种文化, 而且来自不同文化的人员数量相当。第三种是多文化团队 (Multicultural Group) , 指的是一个团队中, 几乎每个成员都来自不同文化, 这种类型的团队在美国企业或跨国企业中比较常见。

在中国的IT产业中, 由于企业规模及运作模式的不同, 三种情况均存在, 并尤以多文化团队见长。在所有的跨文化团队当中, 跨文化团队企业追求的目标相对于其他形式的团队, 更强调组织的整体效应, 更追求创新、高效、整合和冒险精神, 更崇尚高效率地解决问题, 更重视在计划的时间内达到客户要求的标准。因此, 高效的跨文化团队是企业的追求, 对企业尤其是跨国IT企业的健康运行发挥着至关重要的作用。

跨文化团队中的文化冲突及整合

由于来自不同文化, 员工所持的不同的思维方式、价值观、生活方式及其他一些行为特征会明显地影响到他们的心理状态。以TCL集团跨国并购过程中出现的“离职风波”为例, 2004年, 阿尔卡特手机被TCL收购时, 就陆续有阿方人员离职, 到了2004年底和2005年初, 情况更为严重。从表面看来, 其原因是由于文化冲突及整合的问题迟迟没有得到解决, 导致TCL集团出现年度亏损, 但如果深究起来, 我们不难发现, 由于中外员工在跨文化团队构建过程中出现的失误, 以及由此带来的心理冲突未能完满解决, 才导致了这一后果, 这是文化冲突背景下的心理因素影响企业团队绩效的一个鲜明例证。

一般而言, 跨文化团队中的心理冲突主要表现出三个方面的特征:一是复杂性, 由于受到外界环境的影响, 多数时候人的心理具有的复杂性使心理冲突同样带上了神秘的色彩;二是内在性, 跨文化团队中的心理冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行, 其结果是人们在不知不觉中发生着变化, 但是这种变化需要通过较长的时间才能表现出来, 具有明显的内在性;三是交融性, 心理冲突的过程, 实际上也是跨文化交融的过程。在冲突过程中, 不同文化的交接点或共同点会暴露出来, 这实际上也是一种文化带来的心理融合。

IT企业团队文化中的问题剖析

要达到企业追求的高效跨文化团队的目标, 就需要一种良好的团队协作形式。它的形成, 亟需从企业管理者的角度去加以考虑, 使得管理更具人性化, 建设出一种良性的团队文化, 以给不同文化背景的员工较强的归属感和前进的动力。以IT企业为例, 团队文化可能存在以下问题:

员工文化优越感问题。

不同文化之间的好坏其实是无从比较的, 客观地讲, 都是存在优点和缺点的, 简单的价值上的优劣判断会带来很多负面问题。比如在IT产业中, 尤其需要具有较高英文素养的员工, 这也是一个极为现实的问题, 这就使得以英文为母语或者英文娴熟的职业人士有一种心态上的优越感, 但语言作为文化的一个较小的构成因子, 是无法上升到整个文化层面上并起决定作用的。有些员工认为自己的文化背景优于其他员工, 持有这种观点的团队成员无法与其他成员达成一致, 而且也容易造成彼此的反感, 使团队中的工作开展起来很困难, 因而, 这样的团队就难有很高的绩效成绩。

缺乏有效沟通的问题。

沟通是人际或群体间交流和传递信息的过程, 但是许多沟通障碍造成了沟通难度加大、沟通产生误会, 甚至演变为文化冲突。不同国家、地区的生活习惯有着很大的区别, 不同的价值观念也会导致沟通失效。生活在不同国家的人有着不同的价值观念, 即使是生活在同一个国家的人, 所处时代不同, 也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的。因此, 人的行为也存在着不同的表现, 由于价值观念的不同, 导致团队成员在行为上难以相互理解, 对团队的绩效同样有所影响。如西方员工对不满意的地方一般直截了当地指出来, 而东方员工的表达方式比较含蓄, 一般不直接发表意见, 这就是价值观念导致的行为方式的不同所造成的冲突。

不同文化管理方式的差异问题。

由于不同的文化和生活习惯的影响, 使不同文化的员工逐渐形成了不同的管理方式。比如, 西方管理体制过多强调数字化、程序化、制度化, 而这种管理方式往往让东方员工感到缺乏灵活性和人情味;而东方式的中庸、宏观、整体、含蓄的管理方法, 则会使西方员工感觉无所适从, 甚至无法领会中方领导的意思, 或对此表现出不解和茫然。

构建良好的企业沟通环境

意识到上述问题, 就需要企业创造一个良好的沟通环境, 着力降低由冲突可能引发的效能下降问题, 从某种程度上说, 这种方式对于相同文化背景下的员工心理沟通也是适用的。

首先, 管理者需要识别文化差异, 意识到可能出现的问题。

比如, 在计算机产业中涉及到程序编程的环节时, 中外员工可能会提出不同的设计方案, 或者对彼此设计的程序表示不满, 这就需要营造一种和谐的工作氛围, 给中外员工创造一个交融的心理环境, 以便于和谐地商讨一个最佳的方案, 降低由于冲突带来的损耗。

其次, 员工需要尊重彼此的文化。

因为每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系的范围内, 都有其存在的某种合理性, 任何一种价值标准不存在比其他标准优越也不存在落后的问题, 它们都是独特的。跨文化团队中的员工必须提高对其他员工文化的包容精神, 要学会尊重文化差异, 相互尊重、相互理解。同时, 团队应该在尊重的基础上, 充分发掘和识别不同文化间的差异, 对文化差异的认识要从浅入深, 掌握冲突的根本所在。一位跨国公司的美国经理说得直截了当:“你不得不把自己的文化弃之一边, 时刻准备接受你将面对的另一种观念。”

再次, 加强团队沟通交流, 鼓励员工自主学习。

IT产业是一个极具竞争性的行业, 对于员工的身心素质有很高的要求。以往的资料表明, 抑郁、焦虑、心理疲劳已经成为IT人心理特征的几大表现, 这就需要有一定的场所和时间来加强团队成员的沟通——求同存异、相互理解、经常沟通交流, 特别是对一些不同的观点与行为, 成员彼此应从文化差异与思维差异的角度作一些分析, 这样才能消除误解、避免冲突、达成谅解、相互理解, 最后才能建立适合本企业团队的管理理念、思维方式、工作方式、交流方式的合作原则。同时, 企业也需要鼓励员工主动学习其他文化, 自主地分析其他文化的精髓, 真正了解文化差异, 使员工相互理解, 相互帮助, 使冲突降到最低程度。

最后, 借助各种形式的跨文化培训和交流机会帮助团队形成共同的价值体系。

跨文化培训是更新员工知识体系、改变员工思维系统, 对员工进行再教育的重要途径。通过培训, 可以使受训者深刻认识并理解到不同文化之间存在的客观差异, 能够主动、有意识地从文化差异的角度来理解问题。通过培训, 还可以使受训者更好地认识、理解自身文化和其他文化的发展、变化、优势和不足, 能够主动地吸收异类文化中使用价值高的文化特质为我所用, 提高自己的管理水平。通过培训, 还可以使受训者掌握不同的背景知识, 掌握与人打交道的技巧, 改变态度和偏见。团队在进行跨文化培训后会有更强的凝聚力, 使团队成员朝着同一个目标努力工作。

有了一致的企业文化, 有了较为一致的价值评判标准, 就更能够充分调动各成员的积极性和主动性, 并在大的企业使命和价值观的背景下, 进行员工之间的沟通和管理。这种使命和价值观体系需要与本土文化相融合, 结合团队成员文化上的差异, 充分思考其背后的心理特征, 采取切实措施凝聚企业团队全体员工的力量, 为持续走在高科技高效能的前沿打下坚实的基础。

链接 关于企业文化的五个比喻

一是“发动机”。企业用什么来激励员工, 正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激。工资、奖金, 以及股权、期权都是这一思维模式下的产物, 这当然是重要的。然而, 任何东西包括物质刺激在内, 其激励作用都是以边际效率递减的。开始时也许有用, 但在人的收入与财富达到一定程度后, 其作用就越来越小了。这个时候, 你不能只靠物质, 也要靠企业文化等来激励员工, 为企业的发展寻找新的动力。

二是“指南针”。企业设立制度, 是为了对企业的行为有规范。然而, 市场瞬息万变, 靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候, 企业员工的行为更多要靠企业文化的引领。举个例子, 农民在海尔洗衣机中洗地瓜, 结果把洗衣机洗坏了, 要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理, 海尔完全可以不管。洗衣机嘛, 不言而喻, 当然是用于洗衣的, 洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任, 因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候, 不是海尔的制度, 而是海尔“真诚到永远”、强调“服务至上”的文化, 引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是, 海尔在此后居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机, 这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的, 正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。

三是“消毒剂”。许多人都看到市场经济好的方面的作用, 但较少关注市场经济的副作用。其实, 市场经济并非完善, 而是存在“市场失灵”。除“市场失灵”外, 市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候, 一种强调博爱、公义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图, 让企业员工在利和义之间, 个人追求与团队合作上找到平衡。

四是“胶水”。如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上, 企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候, 企业将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。“防盗门”虽然能起一些作用, 但成本高昂且效果未必见佳。因此, 用信任的文化去影响新来的员工, 省去许多不必要的建“防盗门”的成本, 也许是更好的办法。历史上, 清教徒互相做生意, 温州人更喜欢与温州人合作, 潮汕人更喜欢与潮汕人合作, 道理正在于此。

篇4：外派经理的跨文化沟通问题探讨

一、非洲本土文化的特点

德国哲学家黑格尔曾经把非洲分为非洲本土（撒哈拉以南）、亚洲的非洲（北非）和欧洲的非洲（南非）。英国首相丘吉尔曾称乌干达为“非洲的明珠”，其文化既有本民族的传统，也有英国殖民时期带来的影响。笔者以该国为例，根据自己的经历，粗略分析为下几点。

（一）低情境文化：与员工沟通时，需要依赖直接明确的沟通，不能暗示。例如，在招聘一位销售人员时，为了鼓励这位员工努力工作， 加上了一句意味深长的话：“好好干，前途无量。”但这位员工面露困惑，不解地问：“什么意思？”，笔者不得不详细地罗列出美好的前途：如果做得好，可以赚很多钱，公司可以提拔你当经理，还可以给你配车，这位员工才恍然大悟，明白了“前途无量”的含义。在安排员工工作时，需要详细地说明，不能省略。有一次请雇员将公司通知贴在墙上，结果文件贴的歪歪斜斜。因为没有说明一定要贴得端端正正，当地雇员也没有这样的意识。最后不得不手把手地教给他们如何将文件端正地贴在墙上。

当地人做事的效率比较低，倾向于单向思维，只能逐个单一地解决问题，缺少对复杂问题的处理能力。如果安排雇员外出办事，中国员工可以灵活安排时间，同时做很多事，工作效率很高，而本地员工却需要很长的时间。比如，有一次办公室的灯坏了，找当地电工来修理，他上下梯子几次，因为他发现一个零件少了就到商店去买一个零件，要到商店里购买零件许多次，花很长时间才把灯修好了。而如果是中国的员工，可能一次性记录需要的零件，一次性购买就可完成，节省很多时间。单向思维的优点是不变通、严格按照程序或指令做事。例如，盖房子时的混凝土中沙子、水泥和水的比例严格按照规定，绝不改变。做事的程序一经确定就按部就班进行，不会省略和变通。

（二）礼仪文化：“彬彬有礼”是公众认可的文化。当地人对初次相见的人都会微笑和问候。对待熟悉的人，也不会少了礼节。公众场合很少有人大声说话，倾向于保守和谦逊。一经销商曾经说：你像我们本地人，说话和气、有礼貌、面带微笑、不急不躁。也许这样的表现符合本地人的文化。在家庭及社会生活中，长幼有序，有一种特定的文化秩序和社交礼节。因为受医疗条件的限制，本地人很少活过60岁，老人（被称为穆赛，Mzee）因此成为名人，受到大家深深地敬重，常被大家请去做参谋提建议。这点与中国的传统文化很相似。另外，礼仪文化并没有因生活的贫穷而改变。笔者曾经到当地人家中拜访，即便是家徒四壁，他们也表现出热情和淡定从容，没有因家穷而表露出内心的不安。

在服饰方面，本地人喜欢漂亮、整洁、干净的服装。在商务活动和政府公务中，一律都是西装革履装束；不修边幅、衣着邋遢和穿没有熨烫的衣服被认为是没有礼貌的。保守和稳重的文化风格使当地人很少穿短裤和短裙。而他们在婚礼上穿的民族服装类似于中国传统的服装，体现了保守和庄重的特点。

（三）契约文化：受英国文化的影响，公司与员工是契约关系，是什么岗位就做什么事情，不可随意调换。公司曾经聘用一位信差，是跑腿送信的工作。临时需要他去管理仓库，他有些不愿意。理由是那是另一个工作，聘用时并没有那个内容，还需要另外再签个合同，另外计算工资。在国内，员工临时调换岗位是一件很普通的事，但在当地却很麻烦，由此可以看出契约文化在当地根深蒂固。

相对于国内的现状，本地的劳工合同执行相对严格。如在工作时间的安排上必须完全按照合同和国家法律执行。周末、公休日和下班以后的时间是员工自己的时间，公司不能占用，如果需要加班，必须发加班费。通常一些国内的做法，如拖延下班时间，很晚了还打电话与下属谈工作等在当地都是行不通的。

（四）洒脱文化：常说非洲人“穿衣一块布，吃饭靠大树”，这展示了当地人的特点，就是他们是容易满足的民族，不太为未来考虑。他们最为热衷的是喝啤酒，在非洲特有的鼓声中翩翩起舞，大多数奉行“今朝有酒今朝醉”的理念。而当地温和湿润的气候和遍地绿色植被也为当地人提供了优良的生存条件。乌干达位于赤道，海拔1100米左右，四季如春，雨量充沛，土地肥沃，有发展农业的天然条件，有“高原水乡”之称。当地人的主食“马坨凯（MATOKE）”，一种类似香蕉的食物，就是从极易生长的树上摘来的。畜牧业也很发达，当年英国经济危机时，乌干达人还能吃上牛肉，这让当地人充满了自豪感。

二、跨文化沟通面临的一些障碍

跨文化冲突指不同形态的文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。不同的文化对于事物的理解和看法以及处理问题的方式也就有所不同。中国文化与非洲文化存在很大的差异，仅以下面的例子进行说明。

（一） 文化排斥障碍：

我们在交流时的语言、面部表情、姿势和动作，以及处事的方式都留有本文化的特点，不同的文化之间会产生排斥。例如，相对于当地人，我们的工作效率比较高。但是遇事容易急躁，而当地人则喜欢按部就班、不紧不慢地工作。不同的习惯常常表现在表情和语言上。于是，互相看起来，都是不顺眼。而一些行为问题更是直接暴露了这种差异。笔者与一刚来的国内同事去政府部门办事，同事做事比较急，没有耐心，总喜欢赶时间，没有问询是否还有人排队就跑到前面去了，最后不得不向前面的人道歉。如果这样的事发生多了，就会给当地人留下中国人素质差的印象，逐渐成为不受欢迎的人群。

有一家国有的建筑公司在乌干达设立了分部承建工程项目，在其住处雇了一位当地的警察。由于语言和沟通的问题，这位警察一直认为这些中国人不尊敬他，或者说是在侮辱、藐视他。再加上文化习俗的问题，比如我们喜欢高声讲话，常常对下属大声训斥，瞧不起黑人等行为，终于激怒了这位警察。在一天晚饭时，这位警察开枪杀死了这四位中国人，酿成了悲剧。如果我们能够了解一些当地的文化，悲剧是可以避免的。endprint

（二）管理制度障碍

中国改革开放后市场经济的建立只有30多年，国内企业正处在对现代企业管理制度的学习中，其管理制度常常是不那么完善。而乌干达长期受英国文化的影响，其公司管理制度更倾向于法制化。一雇员因为犯了错误，应该停职一个月进行自身反省。因为销售公司的规模不大，员工数量也较少，我们习惯于采用口头通知这样的决定。但是，在法制文化背景下，这样的通知也必须采用书面的形式通知本人，要告诉他犯了什么错误，为什么停职等，同时公司也要留底，以备对方请律师来查询时出示文件，解释事件的由来。因而，公司的管理制度需要尊重当地的法律，每个公司也需要聘请一位律师做法律顾问。

当地的税务部门会上门查账，因而要求公司的账目必须清晰。有一次税务部门突然到公司将所有的账本全部拉走，检查是否有漏税（增值税）。这样的方式，当时在国内是没有的。进入不同的法律制度后，相应的财务管理也需要跟上，交学费是不可避免的。

（三）法律意识障碍

乌干达曾长期为英国的殖民地，其法律体系沿用了英国的判例法模式。有一位被聘为信差的雇员被安排下班时锁仓库的门。不料他偷偷配了钥匙，下班后偷了一些货，他在销赃时被抓住。在法庭上，虽然人赃俱在，但法官还是判其无罪，因为雇员出示了作为信差的工作证，法官认为他的工作是信差，不可能去安排锁仓库的门。依此推断，那些盗窃证据都是伪造的。这样以来，反而是我们公司违法了，违反了契约合同，并且伪造证据诬告员工。据说，法官是沿用以前的案例做出的裁决。可见，在当地开公司做项目，不了解当地的法律是非常危险的。

（四）行为自律障碍

不同的文化，对于行为自律有着不同的解释。与国内人员相比，非洲本地人缺少时间观念、缺少拼搏上进的精神，如常见的“请等几分钟”，常常需要等上半天；如约定要与客户或者当地政府官员见面，迟到是常有的事，甚至有时约好的上午见面，却需要等到下午。最终见面以后，我们常常听到这样的解释：“这里是非洲”。虽然迟到了，但是谈话还是很愉快的，以至于忘掉了迟到这件事。 “非洲时间” 的含义需要很好地理解。

中华民族有着勤俭持家、精打细算的传统。而当地人作为一个乐天派的民族，在追求快乐幸福的生活的同时，比较欠缺这种自我管理的能力。例如在资金上不会合理地安排。经常出现这样的情况，雇员们在发工资后的几天里个个兴高采烈，十分潇洒，但还没有到下一次工资发放日就已经囊空如洗，不得不要求公司借支生活费。否则就会饿肚子，上班无精打采。于是出于对雇员特性的考虑，我们不得不将工资由一月一发改为一周一发。由于本地员工自律能力欠缺，在资金财产的管理上需要非常谨慎，不能留下任何漏洞。

三、搞好跨文化沟通需要重视的问题

中国公司到非洲去承包工程或进行贸易，都希望与当地人友好相处。如何与当地人进行良好的跨文化沟通，笔者认为有以下几点可供参考：

（一）要端正文化心态，以平等、包容的心态对待不同的文化。文化的互信和融合是一个在相互尊重、相互理解前提下进行的漫长过程。非洲很多国家经济非常落后，但一些国家经过长期的英国殖民统治，奠定了法制文化的基础。中国目前也在努力构建法制文化和建立现代公司治理结构。我们需要以平和的心态看待这种文化的差异，虚心学习其优点，摒弃中华文化优人一等的思维。

（二）市场经济条件下的契约文化是法制文化。在中国文化中有一些文化规范，如关系、社会等级、家长式领导、面子问题等，往往与契约文化有较大的文化距离。在跨文化交流中，我们的公司管理决不能照搬中国的模式，需要学习现代企业管理思想，靠规则和制度管理员工，依靠文化的融合实现和谐的人际关系，也需要虚心地听取员工的意见，发扬民主，平等地对待当地员工。

（三）管理者要言行一致，有修养、懂礼节，尊重当地的风俗和习惯，杜绝与当地文化相违背的行为。例如，当地人认为狗是人类的朋友，吃狗肉是不道德的行为。当地人对于熟悉的朋友也是有礼貌的，不能因为熟悉就忽略尊敬，“打是亲、骂是爱”的行为不适合当地的文化。对于员工需要讲道理，以理服人，以规则约束人。说话要和颜悦色，不得高声喊叫。一个对当地文化有深刻理解的管理者，具有与员工进行良好沟通的能力。同时，在与政府、顾客的交往中，也会获益匪浅。

（四）外派前实地的参观访问有助于对当地文化的理解。通常的做法是经理们在外派前进行跨文化沟通的学习和培训，了解东道国的文化。但培训仅仅是一个简单的铺垫，对文化的认识绝非几日的培训所能产生，需要经过很长时间的体验才可能有所理解。而实地考察可以促进对当地文化的理解，减少“文化休克”现象。笔者在来非洲之前，也认真研究过当地的文化，曾经认为很简单。但是经过实地体验以后，发现当初对文化很多的理解都产生了颠覆性的变化，不可思议的事情太多。在当地两生活年多后，才对当地文化有了初步的理解。

（五）外派经理能否顺利跨过文化的障碍，顺利地在海外开展业务，与母公司的支持密不可分。外派经理在新的文化环境中充满了孤独感。国内母公司的支持有助于减轻外派经理所经历的不适应。如为外派经理设立满意的薪酬、建立经常性的沟通渠道、为外派经理未来的职业发展做出规划。如果允许家属陪伴，可以大大缓解身处异国的心理焦虑。母公司的关心是支撑外派经理的心理力量，只有这种力量的存在，才能使外派经理没有后顾之忧，顺利地处理好跨文化沟通问题。

虽然本文是以乌干达这个小国为例提出的观点，一些观点可能有偏颇，望读者谅解。外派经理们只有充分理解文化差异，才能克服跨文化交流障碍，实现企业的目标。

参考文献：

[1]王革非，从东西方文化差异看外派经理的文化冲突[J]， 商业研究， 2002（09）：32-34.

[2]祝金龙，石金涛，解志， 外派经如何减轻外派经理的“文化休克”[J]， 现代管理科学，2008（11）：101-104.

[3]黄勋敬，孙海法，外派经理孤独感的根源及干预措施研究[J]，中国人力资源开发2008（9）：31-33.

[4]邓羊格，如何管理外派经理[J]，中外管理，2005（5）：50-58.

篇5：外资跨文化管理沟通研究

关键词：外资企业；跨文化管理沟通

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

参考文献：

[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）

篇6：跨文化沟通案例分析

一、如何进行有效跨文化商务沟通

二、如何克服文化障碍

参考答案

一、（一）学会尊重彼此间的文化

１、每一个民族有自己的文化。我们不难发现：世界各民族的人不管到哪里，他们都带去了各自的文化，并且按其文化行事。

２、我们应该明白一点，即：我们应始终做到有文化意识；任何对于某种文化的忽略和无知，都可能会给我们的业务带来麻烦或是损失。

（二）在跨文化商务沟通中，没有谁愿意有任何的误解，我们应注意以下几个方面：

１、客观看待文化差异：

1)尊重各自的社会价值观；

2)对角色和地位的态度区别看待；考试

3)尊重彼此的决策的方式；

4）了解各自的文化背景；

5）尊重社会习俗

２、注意语言障碍（pay attention to the language barriers）

语言是信息的载体；然而，在跨文化的商务沟通中，语言障碍引起了许多问题。克服语言障碍有以下几种做法：

1）聘请顾问(employing a consultant)；

2）聘请翻译（using an interpreter）

3）学习目标语言(learning the targeted language)

３、跨文化沟通时注意运用技巧

1）共性和差异；

２）文化的敏感性；

３）文化偏见；

４）灵活性与耐心

二、防止产生跨文化交流误会的重要的第一步，就是了解自己的文化并知道它与其他文化的不同点。在培养对不同文化的宽容心的同时，要避免种族中心主义和照搬本土文化的做法，这有助于商务沟通者们进一步克服文化的障碍。

１、避免种族中心主义

种族中心主义相信自己种族优越高贵，这在各种文化中都是一种自然继承下来的观念。种族中心主义导致我们以自己的价值标准来对别人做出判定。

２、培养宽容心

与不同文化背景的人工作时，要具有相应的宽容心胸和接收不同事物的能力。思想闭塞僵化的人是无法克服狭隘的种族中心主义的。为了增强你的宽容心，应该尝试站在别人的立场来考虑问题。这意味着以别人的视角来看这个世界；意味着不抱偏见的认识事物的真实面；意味着以适当的方式接收不同文化背景的人所提出的建议、认可他们所作的贡献。

３、避免模式化

篇7：护士跨文化沟通能力的培养

随着经济全球化我国的医护行业日趋国际化。国外的一些先进的护理教育理念和模式也深深地影响了我国的护理教育理念,“以人为本”的护理理念要求护士要有良好的职业道德、完备的知识体系、较高的人文素养、良好的人际沟通能力、创造性的思维和管理能力。护理的内在本质是尊重人的生命、尊严和权利。不论国籍、种族信仰、肤色、年龄、性别和社会地位, 均应一视同仁。在提供护理的过程中护士应促成一个尊重个体的价值观、习俗、信仰的环境。对护生跨文化交际能力的培养, 是当代护理教育不可或缺的一部分。

跨文化沟通能力是指“在一个具体的交际语境里, 交际者双方认知彼此多种的文化身份, 有效地协商文化含义并得体地施展有效的交际行为的能力”。对于护士来说,即护士与不同文化背景的患者以及家属进行有效沟通的能力, 注重多元文化护理是护患沟通有效的保证。人们的文化背景决定了人们的生活习惯、信念、价值观和习俗。不同文化背景的人对病患、死亡的处理方式不同。如在疾病产生的原因上, 亚洲国家的人们普遍认为是身体中的阴阳失调所致；墨西哥人认为是身体中的血、黄疸、黏液质、黑疸失调所致；美国土著人认为疾病是由于人和自然的不协调所导致；而基督教信徒认为疾病是由于自己没有定期做礼拜, 没有感恩, 没有祷告等引起的因此, 我们应该了解护理对象的文化背景, 必须站在患者的角度去考虑他们的沟通需要, 而不受自身医学观、价值观的影响, 以避免护患之间的误解、不满, 造成患者的痛苦, 引起矛盾, 甚至可能引起冲突。

护士跨文化交际能力的培养应加强外语学习。通过外语学习特别是英语的学习来了解西方国家的文化风俗。语言是文化的一部分，英语作为一门世界语言，在英语学习中, 我们不仅仅学习系统的英语语言知识如词汇、语法 , 更重要的是在英语学习中要掌握英语的语用功能, 因为语法错误并不会妨碍交流的进行, 但是语用的错误就有可能引起交流失败。我们要通过外语的学习来体会如何使用英语, 在用词方面, 一定要关注词汇的文化内涵。我们要坚持探索思维上、文化上和习惯上不同点,深刻认识这些差异的形成，从而摆脱对外语学习的困扰, 提高沟通能力。

我们要尊重患者不同的宗教信仰和生活习俗习惯,它往往使忽视习俗因素的人遭致沟通失败。沟通是护理患者的前提, 对整个护理程序来说至关重要。我们必须对沟通的三要素即信息发出者、接受者、信息能正确理解。因为很多事情在中国人看来是善意的关心, 在西方人看来却涉及个人隐私。如未经他们同意, 就把病情告诉他们的同事、朋友和家属也是对其隐私的侵犯。

篇8：跨文化沟通的不良影响因素及对策

一、文化差异及对策

文化差异是两种不同文化之间的区别。文化差异的存在带来的影响是信息发出者与信息接收者之间会存在误会, 或者沟通本身就无法开始, 从而可能使沟通目标无法实现。文化差异对沟通影响的机理可通过信息发出者与信息接收者文化背景关系来分析 (见图1) 。

信息发出者与信息接收者之间存在文化差异的情况即信息发出者所发信息1只落在非B文化背景里和信息3同时落在非B文化背景和非A文化背景里的情况。信息发出者所发信息①只落在非B文化背景里, 所以信息接收者B无法对信息1做出理解。信息发出者A所发信息3-1经过信息接收者B的理解, 变成了信息3-1的变体信息3-2。信息3-2对信息接收者B的影响可能是积极的, 也可能是消极的。如果信息3-2可以促使信息接收者B朝着有利于信息接收者A的沟通目标实现的方向行动的话, 这种误会可以定义为正误, 不纠正效果会更好, 这就是常说的歪打正着。如果信息3-2促使信息接收者B朝着不利于信息接收者A的沟通目标实现的方向行动的话, 这种误会可以定义为反误, 需要纠正。本文拟就信息接收者B无法理解信息1和对信息3出现反误的情况提出对策。

消除文化差异带来的不良影响的对策有三条:

(1) 信息发出者和/或信息接收者事先对对方的文化进行充分的了解, 尽量用异化的方式与对方进行沟通, 避免对方产生文化上的不适应, 从而使双方的沟通得以顺利进行。

(2) 如果双方事先没有在文化准备上做好工作, 文化差异造成双方的误会已经发生, 双方需持真诚的态度给对方提供解释或听取对方的解释, 并尽快对对方的文化进行深入的了解, 如果确实是因为文化差异带来的误会, 双方应该体谅对方;如果不是因为文化差异带来的误会, 而是对方故意为之, 则应结合沟通目标及双方力量对比实际情况, 审时度势, 妥善处理。

(3) 双方凭借第三方C的帮助, 避免文化差异带来的不良影响的发生或者给双方做出文化差异方面的解释。对第三方C的要求是通晓信息发出者A与信息接收者B双方的不同文化。

二、类型化思维方式及对策

类型化是对某一群体的特征进行过于简单的概括。②在跨文化沟通实践中, 类型化的应用有两种情况:

一是根据人群归属, 判断人的特征。A来自于群体B集合, 群体B集合的大多数成员具有的特征集是C集合, 那么A必定具备C集合里的某些元素。推导过程如下:

B={甲、乙、丙……}

C={ B集中大多数成员共有的可以观察到的外部特征}=>A, A具有C集合里的某些元素。

A∈B

二是根据人的特征, 判断人群归属。A具有群体B集合成员大多数成员具有的特征集C集合的某些元素, A必定属于B集合。推导过程如下:

B={甲、乙、丙……}

C={ B集中大多数成员共有的可以观察到的外部特征}=>A∈B

A具有C集合里的某些元素。

以上便是类型化的推导过程。但是以上推导过程是有逻辑错误的。正确的推导过程如下:

(1) 根据人群归属, 判断人的特征。A来自于群体B集合, 群体B集合成员的区别性特征集是C集合, 那么A必定具备C集合里的某些元素。推导过程如下:

B={甲、乙、丙……}

C={ B集合成员的区别性特征}=>A, A具有C集合里的某些元素。

A∈B

(2) 根据人的特征, 判断人群归属。A具有群体B集合的区别性特征集C集合的所有元素, A必定属于B集合。推导过程如下:

B={甲、乙、丙……}

C={ B集合成员的区别性特征} => A∈B

A具有C集合里的所有元素

类型化的错误推导过程与客观正确的推导过程的区别在于:在错误的推导过程中, C={B集中大多数成员共有的可以观察到的外部特征}, 在正确的推导过程中, C={ B集合成员的区别性特征}。所以, C集合要素的确定是关键。在跨文化沟通实践中, 很多时候沟通人员无法去验证A是否具有B集合成员的区别性特征, 所以只能靠自己的经验观察A是否具有B集中大多数成员共有的可以观察到的外部特征来判断A是否属于B。但是, 因为文化差异的存在, 这样的判断常常出现错误。

例如:根据人群归属, 错误判断人的特征。2001年春笔者上大三, 有一次上英语视听说课, 外教 (一名年轻的美国大学在读女研究生, 专业是跨文化沟通) 说她虽然是美国人, 但她婚前是不会跟男朋友同居的。她所要表达的意思是, 虽然一般情况下美国人都很开放, 但是她比较保守, 所以如果认为她跟大多数美国人一样很随便, 就错了。这里, 开放不是美国人的区别性特征, 所以简单地判断美国人一定很开放是不正确的。

根据人的特征, 错误判断人群归属。1999年春的一天晚上 (笔者正上大一) , 口语课外教与笔者和另一名同学在教室聊天。聊着聊着, 外教说他发现中国是同性恋的天堂。笔者问为什么, 他说他看到校园里很多男生勾肩搭背, 很多女生手拉着手, 在美国只有同性恋才这样。笔者解释说, 在中国男生之间勾肩搭背, 女生之间手牵着手, 说明他们是朋友, 不能说明他们是恋人关系。这是文化差异造成的类型化判断错误。在这里, 男生勾肩搭背、女生手拉着手不是同性恋人群的区别性特征, 所以简单地判断勾肩搭背的男生、手拉着手的女生是同性恋是不正确的。

应对类型化思维方式的对策如下。

首先, 身处异乡时, 在故乡形成的思维模式应该先搁置一旁, 不对所接触到的文化现象做出先入为主的判断, 有疑问, 需多问当地人, 以便能够对当地文化有正确的理解。

其次, 尽量摒弃类型化的思维方式。在进行非跨文化沟通时, 类型化的思维方式会使得沟通人员做出错误的判断;在进行跨文化沟通时, 类型化的思维方式更容易使得沟通人员做出误判。

三、群体中心主义及对策

群体中心主义是一种认为自己所属群体优越于其他群体的价值观念。③持有群体中心主义观念的人会以本群体的价值观、行为方式为标准来判断其他群体成员的行为。群体中心主义在各个群体都有体现。群体中心主义是一种价值观念, 它的形成与群体成员的生长环境密不可分, 正是群体成员的生长环境促使群体成员形成了群体中心主义价值观念。群体成员的生长环境可以分为家庭群体环境、学校群体环境和社会群体环境, 三种群体环境对群体成员群体中心主义价值观念的形成都承担有责任。

组织行为学认为价值观决定人的态度, 人的态度决定人的行为。所以, 群体中心主义持有者会认为自己所属群体优越于其他群体, 从而对其他群体会有轻视或同情的态度产生。轻视态度会导致轻视态度持有者对被轻视者冷言冷语、讽刺、侮辱、挑毛病等行为的产生, 从而挑起冲突, 笔者把使群体成员对其他群体产生轻视态度的群体中心主义叫做消极群体中心主义。同情态度也是群体中心主义的产物, 但是同情态度会使得同情态度持有者对被同情者提供帮助, 有利于群体间和睦相处 (当然, 同情也是有度的) , 笔者把使得群体成员对其他群体产生同情态度的群体中心主义叫做积极群体中心主义。在社会实践中, 强势群体对弱势群体会有更多的偏见与歧视。强势群体指的是在能力、收入、地位等方面处于有利形势的群体, 弱势群体指的是在这些方面处于劣势的群体。当然强势群体与弱势群体是相对的。本文拟就强势群体成员对弱势群体成员产生轻视态度 (消极群体中心主义) 的原因进行总结, 并提出相应对策。

对群体中心主义的发生原因可以做如下总结:A家庭群体环境单一;A所属学校群体教育存在问题, 导致A具有消极群体中心主义价值观念;A所属社会群体文明程度不高。

家庭环境单一会使得孩子在成长过程中因环境的单一而无法接触不同的家庭文化, 从而更容易认为自己的行事风格是正确的, 是最好的, 而对与自己不同的行事风格持否定态度。

学校教育可能使得学生本身认为其所在群体优越于其他群体, 从而对其他群体持否定态度。不同学校入学门槛不同, 会使得个别学校有较强的消极群体中心主义。如果学校教育再有失偏颇, 更容易使学生形成不可一世的态度。

不同社会群体的进入门槛不同与不同学校入学门槛不同对群体成员的影响相同:在使得群体成员有较强的群体身份认同感和群体凝聚力的同时, 也会使得群体成员对其他群体产生否定态度。

社会群体文明程度不高也会使得社会成员形成消极群体中心主义价值观念。在人有富贵贫贱之分的社会里, 强势群体的群体成员会对弱势群体有歧视。

应对消极群体主义的对策有三个。

(1) 预防消极群体主义的产生。该对策要求从家庭、学校、社会多方着手, 加强对学生的价值观念教育, 尽量预防学生形成消极群体主义价值观。

(2) 一旦因为教育不当, 消极群体中心主义价值观念已经形成, 需要群体领导加强引导。

(3) 一旦消极群体中心主义已经引发不当行为的产生, 需要第三方强制消极群体中心主义持有人向受害者做出补偿, 并对其加强教育。

注释

1任满收.浅谈跨文化沟通的类型及策略选择[J]. 管理工程师, 2012, (6) :40.