如何构建智慧型企业

如何构建智慧型企业（共8篇）

篇1：如何构建智慧型企业

营销咨询行业是市场经济下的必然产物，在国内具有着很强的本土性，从行业的发展特点上来说，最先出现的是广告业，随着市场的细分和不同需求的出现，一些“土老板”、“暴发户”在企业经营中出现瓶颈，但苦于无方法突破，对外脑需求强烈，于是新型的智慧型行业――营销咨询行业悄然兴起，并在一定时期得到迅速发展。所以说，这类公司与广告行业有着千丝万缕的联系。没有市场经济的活跃，就没有营销咨询行的产生和迅速发展。

智慧型产品价值巨大，有时能让“濒临倒闭”的企业“起死回生”，在这里，对产品的质量好坏的评价，始终话语权掌握在客户的手中。所以说，这类公司每天都在“走钢丝”，时刻有坠崖的危险。针对项目拿不出好的创意，表现和策略，得到客户的认可，那就会被“客户”枪毙。可以这样说，企业的经济脉搏掌握在客户手中，是生是死，“客户”说了算。

公司有了生存才可以谈得上发展，想谋求好的发展就必须有稳定的业务做强支持。现在的营销、顾问类公司竞争异常激烈。想赢得客户认可，就得有真功夫。

首先，从整个营销、顾问、咨询行业看，掌握核心技术，具备核心竞争力的公司寥寥无几，而且经营的模块和产品雷同性极大。

其次，从竞争层面上看，各个企业生产出的“智慧型”产品（创业、表现、策略、方案等）功能、档次、形象相差无几，绝大多数仍处于低层次水平竞争。每天对客户说的都是同样的话题，如产品如何定位、营销通路如何构建，广告如何投放，价值如何制定等等，每天都在说相似的方案，客户耳朵都快出茧了，层层很难彼此拉开。

再次，行业里“布道”风气有增无减，还存在着一部分“招摇撞骗”的公司和个人存在，骗得客户的第一批打款后，再也没有什么新招了。所以说想得到老板认同，想得到市场承认，一个字：“难”！

那么目前营销、顾问、资讯类企业面对这样一个不景气的市场现状该如何发展呢，如何提高自己的竞争力，如何让客户认可自己的价值，如何更好的生存和发展下去呢？仔细分析一下，我总结了有以下三点：

第一、 做好专业，修炼好内功，提高核心竞争力，

所谓专业，就是把自己的强项，做的更强，在“圈内”打开知名度，客户要做这一块，马上就会想到你，而且行业朋友一说都知道。

就如同吃果冻，首先就会想到喜之郎；专业的功夫要努力做到这样，把自己的优势显现出来，并让别人知道并记住你，这时在行业内就成了公司业务的“USP”，客户有这方面的需求，就会想到你，就会找到你。这时只要工作做到位，又何愁没有业务呢？

所谓修炼内功，就是要扎实的把工作做好，不得有半点偷工减料的成分。智慧型企业最讲究的是创意，创意从哪里来？产生创意有很多的决定因素，但最主要的是要给员工提供“场”，一个快乐的“场”，一个轻松的“场”，一个能沟通无障碍的“场”，一个能够激发大家灵感，发散大家思维的“场”，有了这样一个“场”的存在，就不怕没有创意，就不怕生产出合格的“产品”。好的产品必须遵循以下几点。

首先是原创性。方案可以借鉴，但不能抄袭，要根据产品的实际情况做出合适的方案，这样才有价值。量身定做的衣服穿在才和身子，才会好看，走起来才会更有精神。永远记住：没有客户会为“东拼西凑”的方案“买单”。很多人都明白这个道理，真正做到的屈指可数。或许是原创太难了，原创太累了，原创太花心思了，很多人不愿意花太多的时间去做这样的事情。所以一部分人就拿着别人的劳动果实，以侥幸的心理去“蒙客户”，去圈钱，试想，现在网络资源如此发达，靠这种小伎俩求发展，真是太幼稚了。其最终结局，就是被同行所鄙视，被客户抛弃，被市场淘汰。

其次就是可行性。方案不是用来看的，而是用来执行的。记得我曾经遇到这样一家公司，这家营销顾问公司只是擅长快速消费品，在其他的行业了解的并不多。老板接了个其他行业的业务，就开始召集公司员工开会，讨论如何给这家企业做方案。

这时就存在着一定问题，那就是这个团队不了解产品，不掌握行业现状，不掌握其原有市场策略，市场表现，更不知道市场机会点在那里，说他是一个门外汉一点不为过，这时又怎么能够做好方案，又怎么能让客户认可呢？

想把产品做好，首先就必须了解产品。除了要知道产品叫什么，能做什么，还要知道产品核心卖点在哪里，产品不足之处在哪里，公司最主要的竞争力在哪里，竞争对手是谁，他们惯用的营销技法是什么，有没有可借鉴的等等一些列问题。掌握了这些，通过分析总结形成自己的观点，有目的，有条理的一步一步做，这样才能被客户认可，才可能把事情做好。

反过来说，如果在接手项目时，这些基本问题都解决不了，又怎么能帮助企业做好产品策划，又怎么能够向客户提供有价值的顾问服务呢？试想，这种不了解市场，不懂产品，就凭借着自己的一个成功案例到处忽悠胡吹，那和“招摇撞骗”又有什么不同呢？

篇2：如何构建智慧型企业

【编者按】智慧城市基础设施建设是智慧城市可持续发展的基石，其建设水平决定了智慧城市的发展前景。本文聚焦诠释了智慧城市基础设施的内涵和主要内容，按已有、新建和改扩建三种类型，提出我国智慧城市基础设施建设公私合作（PPP）的三条路径，并从监管、风险分担和合作伙伴选择等方面对构建智慧城市基础设施建设PPP模式的保障机制提出了相关建议，以资借鉴。

智慧城市基础设施的概念界定与内容属性

智慧城市基础设施是指根据智慧城市发展，以满足城市居民“即需即供”的信息需求，在城市范围内建设的各类现代信息基础设施。其具体内容包括：

1．光网城市：即以光纤为网络的城市。光网城市的启动，源于2010年4月工信部、国家发改委等七部委发起的《关于推进光纤宽带网络建设的意见》，该意见要求加快推进光纤宽带建设，加速城市光纤到户、农村光纤到村。

2．无线城市：即使用高速宽带无线技术，覆盖城市行政区域，向公众提供随时随地接入、高速的无线网络，让公众可以充分利用无线终端或无线技术获取信息。这是城市信息化和现代化的一项基础设施，也是衡量城市运行效率、信息化程度以及竞争水平的重要标志。

3．三网融合：即电信网、广播电视网、互联网这三张网络在向宽带通信网、数字电视网和下一代互联网的演进过程中，通过技术改造，使其技术功能趋于一致、业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。

4．智能电网：即电网智能化，也被称为“电网2.0”，它是建立在集成的、高速双向通信网络的基础上，通过先进的传感和测量技术、设备技术、控制方法以及决策支持系统技术的应用，实现电网的可靠、安全、经济、高效、环境友好和使用安全的目标。

5．物联网：即通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理。

智慧城市基础设施作为一种准公共产品，相比其他网络型基础设施如铁路、电力等，智慧城市基础设施的网络经济性更为明显，互联互通的要求更高。同时，由于有着较高的技术壁垒，具有与生俱来的自然垄断性，对于政府的协调和规制能力要求也更高。

◎ 我国智慧城市基础设施建设现状及存在的问题近年来，我国坚持优先发展新一代信息网络，智慧城市基础设施取得了长足的进展。光网城市方面，截至2012年6月，全国使用4兆及以上带宽产品的用户比例已经达到了54％，全国已有12个省份4兆以上的宽带产品用户比例超过了60％；在网络覆盖能力上，新增光纤到户覆盖家庭超过了2300万户，新增固定宽带接入互联网家庭超过了1000万户；无线城市方面，仅以中国移动为例，截至2012年6月底，已与31个省248个城市政府签约，共有30个省321个城市的无线城市上线推广，应用总数达 1.8万，独立使用用户数达2608万,访问PV量超过47913万；三网融合方面，全国已经有54个地区成为“三网融合”的试点区域，覆盖人口已经达到3亿人以上，经广电总局批准的网络视听节目服务持证机构已达617家、网络广播电视台17家、开展移动通信网手机电视业务的单位20家、开展互联网电视业务的单位7家；智能电网方面，到2012年，“加强智能电网建设”三次写入了我国政府工作报告，并纳入国家“十二五”规划纲要，累计安排了303项智能电网试点项目，已建成投产251项试点项目，制定并发布了《智能电网技术标准体系规划》；物联网方面，2011年中国物联网产业规模超过2600亿元；产业分布上，已初步形成环渤海、长三角、珠三角以及中西部地区四大区域集聚发展的总体产业空间布局。2012年8月，工信部发布了《无锡国家传感网创新示范区发展规划纲要(2012—2020年)》，将加大对示范区内物联网产业的财政支持力度，加强税收政策扶持，并推进物联网企业通过资本市场直接融资。

我国智慧城市基础设施建设在不断取得良好成绩的同时，也存在着一些问题。主要表现为：

一是投资主体分散。智慧城市基础设施的投资主体既有各级政府，还有三大电信运营商、广电、电力公司、相关企业等，投资主体分散，难以形成合力。

二是对多元投融资的激励不足。政府在智慧城市基础设施的前期建设过程中，往往以财政性资金投入为主，向民间资本的开放不够，难以对民间资本形成有效的吸引和拉动，财政资金的乘数效应发挥不够。

三是运营管理效率低下。表现在智慧城市基础设施的融合共享程度不够，部门往往各建一套专有设施，难以形成高效的运行和管理模式。

◎ 我国智慧城市基础设施建设PPP模式的三种途径 当前，引导民间资本投入基础设施建设，已成为推动经济发展的重要选择。2012年7月召开的国务院常务会议提出，要在铁路、市政、能源、电信、金融、卫生、教育等领域尽快推出一批引导民间投资参与的重点项目，发挥示范带动效应，中央各部委也相应出台了引导民企投资的实施细则。2014年9月，财政部下发《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财金[2014]76号）要求“各级政府通过政府和社会资本合作模式向社会资本开放基础设施和公共服务项目，拓宽城镇化建设融资渠道，形成多元化、可持续的资金投入机制”，“做好制度设计和政策安排，明确适用于政府和社会资本合作模式的项目类型、采购程序、融资管理、项目监管、绩效评价等事宜”，“积极稳妥做好项目示范工作。重点关注城市基础设施及公共服务领域，如城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障性安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等，优先选择收费定价机制透明、有稳定现金流的项目”。

在此背景下，鼓励和引导民间资本参与智慧城市基础设施建设，进入运营市场，开展各类增值应用业务，具有重要的现实意义。

构建我国智慧城市基础设施的PPP模式，可以从智慧城市基础设施的三种不同类型出发，探索政府公共部门与民营部门合作的三条途径。

（一）已有智慧城市基础设施的公私合作模式

政府可以通过出售、租赁、运营和维护合同承包、转让—经营—转让等形式与民营企业合作，由政府向民营企业发放特许经营权证，让民营企业进来参与智慧城市基础设施的经营和管理。民营企业可以直接向使用者收费，也可以通过政府向使用者收费。

1．民营企业通过购买或租赁的形式获得智慧城市基础设施的使用权。在这种形式下，民营企业可以在政府的特许经营权下，自己向用户收费。如可对民间资本进一步开放网络托管业务，电信企业将自有网络、或设备委托民营企业进行第三方管理和维护服务，以促进专业化分工，提升服务水平。同时，支持民间资本在互联网领域投资，进一步对民间资本开放互联网数据中心（IDC）和接入服务（ISP）业务，引导民间资本参与IDC和ISP业务的经营活动。

2.民营企业对政府拥有的智慧城市基础设施进行经营和维护。在这种形式下，由政府向民营企业支付一定的费用。如可在各部门信息资源整合的基础上，成立统一的政务信息资源管理中心，引进民营企业合作伙伴，对各部门电子政务基础设施进行统一运行和维护管理，并由政务资源信息资源管理中心支付相应的费用给运维企业，以提高资源的利用效率。

（二）智慧城市基础设施扩建改造的公私合作模式 对于需要维修或需要扩建或改造的智慧城市基础设施，政府可以通过租赁－建设－经营（LBO）、购买－建设－经营（BBO）、外围建设（Wraparound Addition）等形式与民营企业开展合作。

在智慧城市基础设施的改扩建过程中，由政府向民营企业发放特许经营权证，民营企业负责对原有基础设施进行升级改造，并对升级改造后的基础设施进行经营管理。在特许权下，经营者向用户收费，并向政府交纳一定的特许费，这不但可以加快提升智慧城市基础设施的功能和升级改造的速度，同时也为政府新建基础设施筹集到了一定的资金。

作为配套措施，政府需要放宽对改扩建项目的准入门槛。民营企业在申请智慧城市基础设施改扩建项目的设计、施工、监理、集成等过程中，需要简化审批条件和流程，凡具有相应资质的民营企业，均可平等地参与到项目招标中来。

（三）新建智慧城市基础设施的公私合作模式

新建智慧城市基础设施大致可分为两类：一是已有的基础设施已不可再用，需重新建设；二是根据业务和承载的需求，需要新建。对于新建的智慧城市基础设施，政府可以采用建设－转让－经营（BTO）、建设－经营－转让（BOT）、建设－拥有－经营（BOO）等形式与民营企业合作。

新建智慧城市基础设施公私合作模式的一个典型应用是鼓励民间资本参与基站机房、通信塔等基础设施的投资、建设和运营维护，即根据专业化分工经营，将基站机房、通信塔等基础设施外包给第三方民营企业，并加强基础设施的共建共享。

◎ 构建智慧城市基础设施PPP模式的保障机制

为确保智慧城市基础设施公司合作模式能有效、高效地开展，还需要合理设计相关的保障机制。

（一）建立和完善监管体系

完善的监管体系有利于协调政府与企业之间的关系、规范政府与企业的行为。在智慧城市基础设施公私合作模式的过程中, 需要建立和完善监管体系，加强政府职能，避免政府监管缺位,杜绝操作过程中各种违规甚至违法现象的出现。同时，也要规范政府透明运作，降低进入门槛，简化进入流程，避免在市场层面干预过多,为民营企业创造良好的投资建设环境。

（二）设计合理的风险分担机制

智慧城市基础设施项目的投资金额大, 工期长, 不确定因素多, 相应的风险也大, 由公共部门或私人部门任何一方单独承担, 都不利于项目的成功实施。因此，设计合理的风险分担机制，让建设和运维风险在公共部门和私人部门间进行合理分担，是十分有必要的。设计风险分担机制的一般原则是: 每一风险应该由最能控制该风险发生的一方承担。具体要求是：风险应与承担能力相适应、与控制力相称、与投资者参与程度相协调、与收益相对应、与造成的损失相对称、与对项目经济性影响相适应。

（三）慎重选择合作伙伴

在选择民营企业作为合作伙伴的过程中，需要在市场充分开放的基础上,引入公开透明、开放竞争和平等互利的竞争机制,选出真正有能力的投资人作为合作伙伴。

作者：钱斌华

篇3：如何构建智慧型课堂

1. 改变问题的呈现方式, 为学生的需求激发提供服务

美国心理学家布鲁纳说得好, “学习的最好刺激, 乃是对所学材料的兴趣。”基于学生的实际生活经验、富有思维价值的材料往往更能激发他们的求知欲, 促进他们积极思维。第一位老师要求学生按照题目的要求“估计一下, 买一台电话机和一台取暖器, 大约需要多少钱?”, 在进行了大量的练习后, 学生形成了非常熟练的估算方法。整个学习过程, 没有感受到为什么要进行估算。第二位老师把教材中“估计一下, 买一部电话机和一个电饭煲, 大约需要几百元?”改为“带300元钱够不够?”这样, 创造性地改变了问题的呈现方式, 使得学习材料具有了更强的现实性、挑战性, 学生产生强烈的探究欲望, 面对一个现实的问题情境, 迫不及待地投入到知识的建构活动中。数学也由此变得富有魅力, 充满灵性。

2. 引导智慧的对话互动, 为学生感悟算法提供服务

估算教学, 许多老师认为只要在学生做估算题的时候, 能非常熟练地找到估算的结果, 这便完成了估算教学的目标。忽视了估算方法的感悟与估算意识的培养, 使估算被动地存在于学生的头脑里。第一节课, 大多数学生想出了用竖式计算的方法, 个别学生想到了用估算的方法, 老师直接告诉学生估算的方法, 把其中的两个数看成整百数, 但为什么要看成整百数?学生知其然不知其所以然, 只是机械地照着前面的样子完成习题。估算只是教师的一厢情愿, 而非学生的主动需求。整个课堂上, 我们看不到学生的个性。第二节课, 老师在教学中充当了一名引领者, 引导学生朝着有意义的方向去对话, 与学生平等交流, 相互分享彼此的思考、见解和知识。由此, 学生想到了多种解决问题的策略, 可以分为两类:精确计算和估算。在师生、生生互动之中, 感受到估算的作用, 认识到生活中当我们需要一个大概的结果时, 可以通过估算, 把估算当作一种解决问题的策略融入到原有的认知结构中。学生经历了数据简化的过程, 体验到了其中的简化思想, 自然地就产生了估算的需求。

3. 关注儿童的生活经验, 为学生建构数学提供服务

本课教学前学生已有了估算方面的生活经验, 这为学生发展估算意识提供了基础。因此, 设计本课时以此为切入点, 把身边的数学引入课堂。两节课都是从生活情景出发, 而前一节课只是单一的呈现教材中的情景, 引出估算的方法。这位老师用所谓的“生活化”冲淡了“数学独有的味道”, 整个过程学生只是按照老师的指令在进行估算, 没有调动学生主动参与学习活动。第二位老师却独具匠心, 选用了学生比较熟悉的生活情景———“五星电器”搞促销活动, 作为学习背景, 引出“老师想买一部电话机和一个电饭煲, 带300元够不够呢?”学生想到了很多方法, 在此基础上展开了一系列有效的追问:“在这么多的方法中, 你最欣赏哪一种呢?”“有时在生活中, 不需要很精确地计算, 只要估算就能很方便地解决实际问题了。那么是不是我们就不要精确计算的方法呢?”, 学生回答:“不是的, 在解决大约需要带多少钱的问题时, 可以估算;但是在解决应该付多少钱的时候, 就要用到精确计算的方法了。”事实上, 估算和精算有着密切的联系, 但却有着独自适合的场景, 学生能学会选择, 是估算意识和估算能力强的体现。为了避免思维定势, 老师又一次追问:“如果老师带500元钱, 能买回哪两样东西?”当学生说能买一部电话机和一辆自行车时, 于是有学生反对:“比500元多了1元, 钱不够。”这时又出现了不同的声音:“只多1元, 我们买东西不都可以还价吗?”学生和教师在多边互动与对话中, 学生很自然把估算、精确计算以及生活经验结合起来了。教师善于调动学生的思维, 来自教室不同的声音汇成了一首思想交响曲, 思维得到碰撞, 智慧得到启迪。学生建构的不再是呆板的数学, 而是充满灵性的数学。

为学生服务不在于老师讲解多么出色, 而在于学生是否有大量参与和自由表达的机会;也不在于学生接受了多少知识, 而在于如何千方百计让学生用自己喜欢的方式来表达对知识的渴望。根据学生创造性地来设计和组织学习活动, 努力使课堂教学成为充满趣味的自我建构过程, 这才是“真正为学生服务”, 这才是一种“大气”的数学, 一种“发展孩子”的数学。这, 就是我们服务的目标;这, 也是我们不懈的追求!■

篇4：如何构建智慧型课堂

1.改变问题的呈现方式，为学生的需求激发提供服务

美国心理学家布鲁纳说得好，“学习的最好刺激，乃是对所学材料的兴趣。”基于学生的实际生活经验、富有思维价值的材料往往更能激发他们的求知欲，促进他们积极思维。第一位老师要求学生按照题目的要求“估计一下，买一台电话机和一台取暖器，大约需要多少钱?”，在进行了大量的练习后，学生形成了非常熟练的估算方法。整个学习过程，没有感受到为什么要进行估算。第二位老师把教材中“估计一下，买一部电话机和一个电饭煲，大约需要几百元?”改为“带300元钱够不够?”这样，创造性地改变了问题的呈现方式，使得学习材料具有了更强的现实性、挑战性，学生产生强烈的探究欲望，面对一个现实的问题情境，迫不及待地投入到知识的建构活动中。数学也由此变得富有魅力，充满灵性。

2.引导智慧的对话互动，为学生感悟算法提供服务

估算教学，许多老师认为只要在学生做估算题的时候，能非常熟练地找到估算的结果，这便完成了估算教学的目际。忽视了估算方法的感悟与估算意识的培养，使估算被动地存在于学生的头脑里。第一节课，大多数学生想出了用竖式汁算的方法，个别学生想到了用估算的方法，老师直接告诉学生估算的方法，把其中的两个数看成整百数，但为什么要看成整百数?学生知其然不知其所以然，只是机械地照着前面的样子完成习题。估算只是教师的一厢情愿，而非学生的主动需求。整个课堂上，我们看不到学生的个性。第二节课，老师在教学中充当了一名引领者，引导学生朝着有意义的方向去对话，与学生平等交流，相互分享彼此的思考、见解和知识。由此，学生想到了多种解决问题的策略，可以分为两类：精确计算和估算。在师生、生生互动之中，感受到估算的作用，认识到生活中当我们需要一个大概的结果时，可以通过估算，把估算当作一种解决问题的策略融入到原有的认知结构中。学生经历了数据简化的过程，体验到了其中的简化思想，自然地就产生了估算的需求。

3.关注儿童的生活经验，为学生建构数学提供服务

本课教学前学生已有了估算方面的生活经验，这为学生发展估算意识提供了基础。因此，设计本课时以此为切入点，把身边的数学引入课堂。两节课都是从生活情景出发，而前一节课只是单一的呈现教材中的情景，引出估算的方法。这位老师用所谓的“生活化”冲淡了“数学独有的味道”，整个过程学生只是按照老师的指令在进行估算，没有调动学生主动参与学习活动。第二位老师却独具匠心，选用了学生比较熟悉的生活情景一一“五星电器”搞促销活动，作为学习背景，引出“老师想买一部电话机和一个电饭煲，带300元够不够呢?”学生想到了很多方法，在此基础上展开了一系列有效的追问：“在这么多的方法中，你最欣赏哪一种呢?”“有时在生活中，不需要很精确地计算，只要估算就能很方便地解决实际问题了。那么是不是我们就不要精确计算的方法呢?”，学生回答：“不是的，在解决大约需要带多少钱的问题时，可以估算；但是在解决应该付多少钱的时候，就要用到精确计算的方法了。”事实上，估算和精算有着密切的联系，但却有着独自适合的场景，学生能學会选择，是估算意识和估算能力强的体现。为了避免思维定势，老师又一次追问：“如果老师带500元钱，能买回哪两样东西?”当学生说能买一部电话机和一辆自行车时，于是有学生反对：“比500元多了1元，钱不够。”这时又出现了不同的声音：“只多1元，我们买东西不都可以还价吗?”学生和教师在多边互动与对话中，学生很自然把估算、精确计算以及生活经验结合起来了。教师善于调动学生的思维，来自教室不同的声音汇成了一首思想交响曲，思维得到碰撞，智慧得到启迪。学生建构的不再是呆板的数学，而是充满灵性的数学。

为学生服务不在于老师辨解多么出色，而在于学生是否有大量参与和自由表达的机会；也不在于学生接受了多少知识，而在于如何千方百计让学生用自己喜欢的方式来表达对知识的渴望。根据学生创造性地来设计和组织学习活动，努力使课堂教学成为充满趣味的自我建构过程，这才是“真正为学生服务”，这才是一种“大气”的数学，一种“发展孩子”的数学。这，就是我们服务的目标；这，也是我们不懈的追求!

篇5：如何构建智慧型企业

提高效益的另一条途径是加强成本控制，在产出不变的前提下降低成本。从这方面来说，裁员也是一种降低成本的方式。不过裁员的主要目的在于提高企业运行效率，避免人浮于事，使企业处于良性运行中，而不仅仅为了降低成本。

因此时代光华认为加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义，它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。

在成熟阶段时，企业的发展稳定而缓慢，这个阶段企业应当注重关注行业的变化，人员调整方面应当积极有效调度人员岗位，提升工作的效率，例如减少一部分临时性员工，对现有员工进行知识技能培训，尤其注重对年轻员工的培训与引入，提升成熟期企业的活力。

其次要调整企业薪酬政策，实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距。第三是要严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得。第四是科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。

第五，调整企业人事政策，搞活用工制度，吸引并留住优秀人才。为此企业要实行竞聘上岗，能者上，庸者下，以贡献论英雄，可对关键人才实行股票期权，以鼓励其为企业长期服务并有效降低眼前成本。

总而言之，基于企业生命周期的人力资源成本管理，能够有效针对企业不同发展阶段的人力资源情况，进行不同方式的管理。这个阶段企业应当注重关注行业的变化，人员调整方面应当积极有效调度人员岗位，提升工作的效率，例如减少一部分临时性员工，对现有员工进行知识技能培训，尤其注重对年轻员工的培训与引入。

企业根据不同阶段，安排支出、进行必要的材料与设备的购买，合理统筹规划人力资源成本支出项目的结构比例以及金额的大小，提升成本使用效益。并且企业通过此方式进行人力资源成本管理，能够有效实现人力资源的合理调度，提升企业内部资源的配置效率，有利于企业产品开发，促进企业生产与经营的发展。

篇6：企业如何构建企业文化

一、尊重个人

IBM公司尊重每一个员工的人格和尊严，尊重员工的利益和价值观的实现。在IBM学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得最好待遇的凭证，IBM的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。长期以来，IBM 坚企业精神为核心的企业文化是企业创业时期的精神支柱，是企业再发展的强大动力，是企业第二次创业的重要资本，是企业潜在的经济效益。企业精神是企业文化的核心，是企业文化的集中体现，它代表一个企业的精神风貌，体现了企业成员对事业的坚强信念和对理想的执着追求，是企业员工意志的集合。管理学家研究认为：企业发展到今天，其成败已经不取决于严格的规章制度，也不取决于电子计算机等现代管理工具的采用，而取决于企业精神的形成和发扬。企业精神已成为企业生存和发展的基础和动力。通过企业文化来凝聚人心、支撑意志、鼓舞士气，在企业中保持一种坚韧不拔、奋发有为的良好精神状态，是事关企业创业成败的关键问题。企业文化建设的根本就在于树立企业全员的共同理想，就在于使企业发展战略、经营目标成为企业全体员工的共同追求和精神动力。通过共同目标的激励，激活和调动广大员工的积极性和创造性。激发起员工当家作主的主人翁精神，员工就会认识到他们的努力，既是为企业，也是为自己，员工的工作热情就会极大的迸发出来，成为推动企业发展的巨大动力。企业文化推动企业发展的另一个动力，就是企业成就的激励。企业成就激励主要体现在企业经营成果，包括产量增长，质量提高，单耗下降，成本降低，利润增长，员工收入增加，技术进步，技术创新，科研成果转化，开拓市场新局面等

持每位员工每年必须接受20天的进修。公司认为，像IBM这样的科技公司，每3年技术业务知识需要更新一次，如果业务员不进修，即使是人才也会不成其为人才。对于管理人员特别提出更高的要求，使他们在瞬息万变的市场面前能做出敏锐的反应和具备应付挑战的头脑。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击。公司坚信员工只有能充分发挥他们的才能时，才会真正感到公司对他们尊重的具体含义。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其它东西，而是员工。每一个人都可以使公司变成不同的样子，在IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。此外多年来IBM的员工受到不公正对待时，都可以直接向高层领导反映，在IBM有四条制度化的通道给员工提供申诉机会：

1、与高层领导面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题等，员工反映的这些情况，公司将会交给有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

2、员工意见调查。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。

3、直言不讳。在IBM，任何一个普通员工的意见都可以送到总裁的信箱里。通过这条通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对员工关心的问题的答复。

4、申诉。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM用这条途径来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈，如果有解决不了的问题，或者员工认为工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，便可以向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，这种申述会得到上级的调查和执行。托马斯•沃森之子小托马斯•沃森说：“作为一个事业家，我们要考虑到利润，但是人员要始终放在第一位。”

当一位员工作出杰出的业绩后，IBM公司会为他个人举行一场专场庆祝仪式。一位员工这样回忆他的那次受表彰的经历：“仪式刚开始就用大屏幕播放我的家庭和我的事迹，伴随着屏幕的播放我走上了讲台，由高级领导为我颁发了荣誉证书，之后又做了一场演说，内容以我的业绩为主。经过这次仪式，我激动的心情三个月内不能平静，它促使我不得不努力工作。”

二、顾客至上

IBM公司认为，为顾客提供最佳服务是企业长久不衰的重点。“IBM就是服务！”是美国IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。IBM公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套完整的IBM企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务（早已被视为企业最佳管理法的一把利刃）是企业信誉的关键因素及可靠保障！IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。这种旗帜鲜明的企业文化，被滴水不漏地渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。

老托马斯•沃森为了使IBM成为一个“顾客至上”的公司，他特别强调，IBM的任何一举一动都以顾客需求为前提。

IBM从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的动手资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百的满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。

IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户，LANIER公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了，为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。” IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律。他说：IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。他说：IBM是以顾客、市场为向导，绝非技术！罗杰斯特别要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”这位副总强调：售后服务才是真正关键之所在。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔九十天，他们要作一次员工服务态度调查。IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一套受客户欢迎的政策呢？

为了提高服务质量，公司在全球所属公司投下了大量钱财，对业务人员进行密集的训练及各种培训，基础业务训练长达十五个月，其中百分之七十的时间用于各分支机构接受实务训练，百分之三十的时间则花在教室里上课。此外，还有定期举行的各种高级训练。每年有1000人以上，参加所谓“总经理班”的训练课程，由八位哈佛大学教授与六位IBM教授负责指导。他们还主办“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有1000人左右接受训练。主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。IBM规定：不管年资地位多高，公司每年每人都必须接受十五天的在职训练。

三、追求卓越

追求卓越是IBM企业精神的重要内容，也是保证“尊重个人”和“顾客至上”得以有效贯彻的精神力量。对一个企业来说，有人说优秀是一种负担——有许多责任和压力；有人说从优秀到卓越是一种追求，永远不可能达到。IBM面对纷繁复杂的竞争环境，建立了三方面竞争优势：

1、战略与执行要融会贯通。战略与执行是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点、和业务规划。执行是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等诸多因素。作为一个目标明确、愿景清晰的公司，一定要在制定战略的同时去考虑战略的可执行性。

2、创新和转型的融合。创新是态度，转型是手段。很多企业重视科技的创新，但是创新不只在科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于发明与行业洞察力结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式，转型则要求不断变化。这两件事同时关系到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流企业模式和流程进行转型。

3、用高绩效的文化来吸引优秀人才。除了需要持久以恒的价值观，高绩效的文化是留任并激发潜能的关键。IBM的做法是找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。IBM从挑选员工计划开始就注重从全国最好的大学生里挑选最优秀的学生，再让他们接受公司的密集训练课程，在日后定会有优异的工作表现。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛可以培养出许多优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相竞争取得工作成绩，因此每个人都不可以自满都要努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都一定能做得到。这种态度是IBM员工追求优秀业绩的一种表现。小托马斯•沃森写道：由于我们工作力求完美的精神以及我们勇于担负那些几乎不可能完成的任务，这使得公司内很快便形成一种最好的称之为基调的精神，这便是乐观、热诚、兴奋和进步的使命精神。

在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业都应该始终关注的问题。

IBM的蓝色文化为人才的发挥、市场制胜搭建了平台，追求卓越体现了顾客至上的企业精神，增强了IBM公司长期保持蓝色巨人形象的生命力。IBM蓝色文化给我们的启示是企业要用好的企业文化来吸引人，好的人才战略来培养人，好的人才用在为顾客服务上，实现企业持续稳定发展，构筑企业的核心竞争力。

篇7：如何构建企业文化

企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

企业文化实施三步骤：

一、企业文化的诊断

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同;但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

二、企业文化的提炼与设计

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事;

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念;

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。

其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己;也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务;西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

企业道德

企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

篇8：航天一院构建智慧型企业大学

一、智慧型企业大学

1. 战略。

通过自上而下和自下而上两条路径, 保证企业大学战略和航天一院战略的协调一致和相互促进。首先, 自上而下, 层层分解航天一院中长期发展战略, 解读达成战略必备的核心能力和能力发展方向, 检查人才短板, 重塑人才管理战略, 明确人才培养要求, 形成企业大学愿景、使命和目标。自下而上, 通过企业大学战略的实施, 承接航天一院人才管理战略和人才培养要求, 从而支撑战略目标的实现。

2. 整合。

企业大学的各项业务, 始终贯彻战略, 与核心能力和组织能力的提升紧密相关, 体现人才管理的战略意图, 与航天一院的业务运作无缝衔接, 提高人才培养的有用性和针对性。发挥资源整合平台作用, 对内整合全院的教育、培训、学习与发展资源, 对外整合社会培训、学习与发展资源, 联强联专, 博采众长, 为“多出人才、快出人才”提供资源保障。

3. 智慧。

从注重产品向注重服务和注重战略转变, 从航天一院战略出发, 依照组织能力和人才发展地图, 主动设计符合战略与业务需要的短、中、长期型的学习解决方案, 加速人才培养和组织能力建设, 不仅满足现实需要, 更满足未来的人才需求。从知识管理向智慧管理转变, 建设更加智慧的企业大学系统, 采取完整统一的持续行动, 优化提升员工个人与组织绩效, 采用多种培养策略和培养方式, 实施人才专业发展工程、人才能力发展工程等工程搭建高效的内生型人才供应链, 提升人才准备度, 支撑航天一院完成高密度发射任务和实现转型。从注重过程向注重业务和注重结果转变, 结合GE等卓越组织的人才发展最佳实践推动航天一院从学习型组织向教学型组织转型, 建设良性教学循环组织。

二、战略整合型企业大学

航天一院企业大学是其战略整合型人才资本管理系统中的组成部分, 承接全院人才的教育、培训、学习、发展和组织能力建设任务。以后备人才梯队加速培养、领导力加速培养、人才能力培育、职业发展等手段, 打造内生型人才供应链;以发展为平台促进个人绩效、组织绩效提升, 建设卓越现效宇航公司;建设高效员工关系, 打造具有爱国、创新、敬业、奉献与严慎细实精神相结合的更智慧的人才队伍;以一院能力模型为核心, 承接一院核心能力, 建设国际一流宇航企业的组织能力。

长征学院分析院人才资本管理战略, 围绕中心任务, 制定与院级战略协调一致的企业大学战略。强调将企业战略与业务需求作为企业大学业务承接的输入端, 分析组织能力与胜任能力体系, 采用组织治理手段, 梳理学习发展内容, 选择有效提升能力的学习方式, 在实践中通过不断地对企业大学运营、组织学习等方面的评估与改进, 提升组织内学习文化的自觉性。

三、战略整合型企业大学十一步法

1. 建立专业型领导及决策机构。

作为战略支撑、教育培训资源整合的大平台, 长征学院由负责分管人力资源的院领导班子成员——院党委副书记出任校长, 人力资源部主管人才开发和教育培训的副部长任常务副校长。决策机构除院领导外, 还成立了由院内外专家组成的专家委员会。学院既是院人力资源体系的构成, 运营上又独立于院人力资源部之外, 并成为院的业务单位。院党政领导班子的监督、指导形成了对企业大学建设、发展的内部检讨机制, 确保长征学院能够准确承接院的总体战略及人才发展战略。

2. 明确使命和愿景。

近年来中国企业大学建设风起云涌, 80%大型企业集团纷纷建立了企业大学, 但在航天领域, 探索建立以世界一流宇航公司企业大学为目标的学习发展平台尚属首次。学院成立后, 在“知行合一”思想的指导下, 一面抓业务运营, 一面抓战略规划。2010年12月, 在学院成立一周年时, 组织内外部专家, 形成《长征学院学习与发展白皮书》, 明确学院愿景是成就国际一流宇航公司的企业大学, 学院使命为创新培训理念、传承航天精神、积淀组织智慧、传播最佳实践、提升组织能力。制定宣贯、执行、研讨和优化的措施, 以白皮书为载体, 在学院内部进行白皮书的发布、宣讲、应用、研讨和总结, 在学院内部形成统一使命和共同愿景。

3. 创建扁平化组织结构。

从企业大学功能建设出发, 长征学院建立了扁平化的组织结构。在纵向上, 共有三个层面:航天一院层面、长征学院层面、学院内部职能处室层面。在横向上, 根据业务运营情况从成立之初的三个业务处室即校办公室、教务处、教研室, 增加了领导力开发教研室、系统工程教研室、党建及企业文化教研室三个教研室, 满足学院各教研室的专业职能划分及核心能力建设需要。扁平化的组织结构有利于决策权的高效行使, 使得组织资源能够有效分配和利用, 保障各类信息的合理流动, 推动学院业务运转。

4. 服务关键客户。

长征学院的利益相关者除政府、军方等外部客户外, 主要服务对象为航天一院院属各单位及院本部各部门。根据人才差异化管理原则, 学院对关键客户 (包括班组长、中层领导干部、专业技术骨干、高层领导干部、型号两总等) 进行了分层分类的细化定义, 在此基础上, 构建了各职务序列与各岗位的基于胜任能力的任职资格标准体系, 形成学习方案的开发依据。

5. 设计体系化产品与服务。

在了解客户所需要的知识、技能和能力类型的基础上, 学院提供针对性的学习解决方案。 (1) 基于任职资格, 构建学习地图。作为人才培养的重心, 学院根据员工职业发展路径绘制与任职资格相结合的“领导力学习地图”。设计“雏鹰计划”项目, 认知认同企业文化, 植入航天新人卓越基因, 传承航天精神, 实现从社会人向职业人与航天人的转变。设计“鹰雁计划”及后备项目, 培养既能带队伍又能专业攻坚的中层干部队伍。 (2) 分层分类的结构化课程体系。围绕一院战略发展所必要的领导力、专业力与文化力等组织能力提升要求, 学院针对性设置系统化的“航天经营之道”、“火箭之道”与“航天之道”等系列品牌课程体系。 (3) 高效学习策略。根据成人加速成长的理念及学习特点, 制定了一院的学习策略。

6. 打造内外结合的师资队伍。

学院按照“内外结合, 以内为主”的师资队伍建设思路, 将航天一院高级管理人员、型号两总、院级专家发展为师资主体, 将外部讲师作为有益补充, 全力建设高水平、懂实战、具有鲜明企业特色的卓越师资队伍。 (1) 建立高层级、复合型的内部兼职讲师队伍。明确人才培养是管理工作的重要职责之一, 超过50%以上的一院高级管理人员、型号两总、院级专家, 担任内部讲师。长征学院内部讲师队伍主要有: (1) 领导干部:院领导、型号两总、本部各部门领导、厂所领导等身体力行的传递公司的战略与业务要求和自身的管理思想, 传播企业文化与核心价值观; (2) 专家:型号两总、院级专家、主任设计师等担任系统工程兼职讲师, 传递航天系统工程方法与经验; (3) 各单位党群领导干部, 担任企业文化兼职讲师, 弘扬航天精神, 统一员工思想。

(2) 建立高水平、国际化的外部讲师队伍。外部讲师队伍是学院师资队伍的重要补充。

7. 引入外部合作伙伴。

选择合适的业务伙伴, 往往能在企业大学业务运营中起到事半功倍的效果。学院确定学习解决方案后, 在内部资源力不能及的情况下, 会选择外部合作伙伴。长征学院的合作伙伴包括学习产品的供应商、咨询顾问、高等教育机构等。

8. 加强e-learning建设。

学院网络培训发展规划主要包括一个虚拟学院和两个在线中心。引入3D虚拟学习技术, 构建以3D虚拟环境模拟真实学习环境的3D虚拟长征学院;引入SABA学习管理系统, 构建在线学习与培训管理中心;引入领先的知识管理系统, 构建侧重于知识挖掘和积累的知识管理中心。通过一个虚拟学院、两个在线中心建设力争解决一院未来70%的培训目标, 提供员工按需学习与嵌入式学习。

9.保障资金投入。

作为全预算非法人的实体, 长征学院各项经费均由一院全额承担。资金主要用于企业大学基地硬件建设、学习产品的开发与实施。长征学院规划的整体校区包括教学楼、办公楼、档案楼、食堂四个主要设施, 目前已完成以教学楼改造为代表的一期工程建设, 教学楼建筑面积5000平方米, 建成阶梯教室、多功能报告厅、情景观摩室、网络教室等36间教室, 具备满足近千人同时培训的条件。

10. 开展培训评估。

长征学院建立了结构化的企业大学绩效评价指标体系。针对所有培训项目实施一、二级评估, 即满意度及学习层面的评估。针对意在改变工作表现或是组织对学员实际效果期望很高的课程, 实施了三级评估, 即行为层的评估, 三级评估的实施率为60%。仅对针对少数影响一院经营目标达成的重点项目开展绩效层面的评估。

11. 坚持有效沟通。