采购管理谈判技巧（精选8篇）
篇1：采购管理谈判技巧
采购管理与供应商谈判技巧_内训课_诺达名师
采购管理与供应商谈判技巧
课程背景：
原材料成本的升值的压力、终端客户市场风云变幻已经把客户不断要求降价、提升品质与功能的需求由销售职能一并传递到采购职能。如何做好采购管理并体现采购专业人员及其职能在企业与供应链管理中的绩效，如何管理好供应商，使用适当的谈判技能与技巧并运用合适的方法与工具来管理供应商关系以及利益相关者的关系已经对当今采购专业人员提出了挑战。供应商是采购最大的资源，供应商管理是采购职能的双刃剑，使用好了可以提升绩效、为企业供应链管理增值，使用不好或不清楚如何使用将会使采购职能限于被动挨打的境地。作为采购专业人士，每天都在与你的供应商打交道，你怎样看待你们与每个供应商的关系，而你的供应商也是一样这样看你的吗？曾任全球500强亚太区采购经理的何老师将带你看待与处理供应商管理的新视角与新方法！
课程大纲：
第一章：供应商管理对采购职能绩效及组织价值的影响
1.杰克韦尔奇眼中的采购
2．采购的杠杆作用是什么？
3．采购的五大核心任务是什么？
4．供应商管理在采购的核心任务里面的地位如何体现？
5．组织中的采购绩效管理
6．现代企业供应商管理的挑战有哪些？
7.如何从关系的角度来看待和进行供应商管理？
8．采购如何通过供应商管理为组织实现等价的增值？
9.供应商管理与SCM的关系
10．采购如何处理供应商管理中的利益相关者？
11．利益相关者的映射
12．案例分析：某全球500强供应商管理体系的分析
第二章：供应商的寻源，评估，审核及绩效考核体系
一：供应商的寻源
1.供应商寻源的方法有哪些？
2．SPM模型
3．SPM中采购品项的定位对供应商寻源的影响是什么？
4．“主动”和“被动”的方式来进行供应商寻源
5．从“等待与观望”到“寻找与发现”
6．感知在供应商寻源里面的作用是什么？
7．供应商在采购寻源时需要提供的资料有哪些？
8．基于采购战略的供应商寻源的特点是什么？
9．供应商寻源的团队分享-让客户先进店的方式
10．对潜在的供应商进行SWOT的分析
11．案例分析：选用竞争对手的供应商的利弊？
二：新供应商的评估与审核
1.组织进行供应商评估的目的是什么？
2．供应商评估的流程
3．SPM在供应商评估中的作用及重点？
---关健型品项
---杠杆型品项
---日常型品项
---瓶颈型品项
4．评估需要考虑的采购方与供应商的关系类型
5．质量方面的供应商评估最重要的考虑因素是什么？
6．如何对供应商进行成本降价能力进行评估？
7．服务的能力在供应商的评估中如何进行量化？
8．如何对供应商进行交期的评估？
9．产品生命周期如何影响供应商的交期评估？
10．如何通过企业管理成本负担来帮助进行供应商评估？
11．杠杆型采购项目的供应策略是否应该具有多样性？
12．如何评价供应商对组织的积极性？
13．采购项目类型与供应商感知之间的联系
14．案例分析：某全球500强企业供应商的评估问题分析
15．供应商审核的团队组成有哪些？
16．供应商审核是由采购部门主导的吗？
17．供应商审核最容易出现的问题点是什么？
18．参观工厂及生产线的注意事项
19．如何看待供应商的二次审核？
20．供应商审核后的内部确定技巧
25．供应商清单的类型
26．案例分析
三：供应商绩效考核体系
1． 为什么需要对供应商进行绩效评估？
2． 供应商绩效评估的基本指标
3． 供应商绩效评估的高级指标
4． 量产后的绩效评估与量产前的绩效评估的不同点在哪里？
5． 供应商的绩效体的方程式是什么？
6． 供应商的分类方法对绩效考核体系的影响是什么？
7． 供应商绩效考核的SMART原则
8． 量产后供应商评估的四个方面与七个方面的不同
9． 如何通过绩效考核体系来选择战略供应商?
10．案例分析
第三章：如何了解谈判的背景与战略
1.谈判的定义及其特征
2.采购与供应谈判会经历哪些阶段？
3．采购与供应谈判的影响因素有哪些？
4．如何选择谈判的战略？
5.什么是采购谈判战略里面最重要的因素
6.采购谈判最大的风险是什么？
7.案例分析：某全球500强企业谈判战略的选择
第四章：如何分析谈判的环境与挑战
1.采购专业人员面对的挑战有哪些？
2.采购人员如何在谈判中实现增值？
3.EPC & PEPC
4.波特五力模型在采购谈判中的作用
5.供应商面对采购的三大战略
6.PESTEL框架
7.如何用ＳＰＭ来为谈判进行充分准备？
8.分组实战：ＰＥＳＴＬＥ或波特五力或ＳＰＭ的运用
第五章：财务工具在谈判中的运用
1.如何区分固定成本与可变成本？
2.可变成本的计算及对采购谈判的意义
3.供应商定价的三种方法
4.如何在采购谈判中发挥采购的杠杆作用
5.盈亏平衡分析及计算
6.采购谈判在企业成本降低里面的贡献有哪些？
7.供应商的价格战略及其在谈判中的作用
8.ＪＩＴ是如何产出企业的财务优势的？
9.实战演习
第六章：如何更好的进行采购谈判中的资源管理
1.三种不同谈判战略的特点
2.为什么采购方与供应方的谈判可以达成？
3.不同采购谈判战略的典型阶段
4.博奕论在采购谈判中的运用
5.采购谈判中权力是什么？
6.权力的分类及其五种影响因素
7.案例分析：采购价格的谈判是必要的吗
第七章：采购谈判中的战术运用及谈判结束
1.马斯诺需求理论在采购谈判中的运用
2.跨文化谈判的因素和影响
3.获得承诺与结束交易的方法谈判的目标及范围
4.其它在采购谈判中的一些战术
5.为什么谈判需要进行批准？
6.成功谈判者的特征
7.如何进行采购谈判的绩效评估？
8.个性和风格特点在采购谈判中的作用？
9.实战：如何平衡采购谈判的道德困境？
篇2：采购管理谈判技巧
战略采购管理、降低成本与谈判技巧
培训目标: 目前制造企业正面临能源与材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升战略采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
培训内容
第一部分 战略采购与采购功能定位
一、目前制造企业采购面临的挑战
二、战略采购与降低成本、增强核心竞争力、企业可持续发展
1、战略采购与内部跨部门协作、前期参与
案例分析：某企业采购与计划、质保、技术工艺、销售等部门协作不良暴露出的问题
2、战略采购与整合外部资源、CSM 案例分析：广州东风本田如何利用企业快速发展机遇，打破供应商垄断的成功案例
三、采购职责的科学定位
1、制造企业采购职能发展的三个阶段
2、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，buyer与PMC整合的高效运行体制，强化Sourcing战略采购的商务功能
案例分析：百得电动工具（苏州）有限公司如何改变采购部门充当灭火队状况的成功经验
3、先进的采购订单下达与催货方式
案例分析：沈阳采埃孚汽车系统如何通过与供应商签订采购框架协议，由PMC拉动供应商供货成功案例。
4、采购部门早期介入产品项目开发过程
案例分析：上海宝钢集团优先推进技术改造产品标准化，大幅降低采购与库存成本案例
第二部分 战略采购分析与降低采购成本
一、产品分析与对策
1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略
案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训
2、产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始 产品价值分析与价值工程（VA/VE）概念
产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用 案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
3、零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法 策略型采购战略 关键型采购战略 杠杆型采购战略 战略型采购战略
案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例
5、产品ABC分类分析
上海普瑞思管理咨询有限公司
产品ABC分类的方法
产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类法降低主要原料采购成本的成功案例
二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型
1、如何进行企业自身在供应链中的定位
案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。
2、如何打破供应商垄断 供应商垄断的条件 垄断供应商德弱点
打破供应商垄断的对策
案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例
3、如何降低供应链中不增值业务带来的成本
案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）
三、采购成本与价格分析方法应用
1、产品的不同寿命周期各阶段成本分析
2、供应商成本构成分析
供应商供货盈亏平衡点推算的方法
价格变动对供应商供成本推算的方法（案例操作训练） 批量变化对供应商供成本推算的方法
3、根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具（案例操作训练）
4、外协订货价格确定方法
5、多家供应商的成本构成、比价分析——如何将非价格因素转化价格因素 案例操作训练：供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正工具
第三部分 战略采购方式创新与降低成本
一、集团公司如何整合资源，建立统一采购平台
1、统一采购与分散采购的利弊分析
2、如何正确理解统一采购的深刻内涵
3、如何正确处理集中统一采购中采购与需求部门的关系
案例分析：某企业工程技术部门与采购部门多头寻找供应商谈判，造成企业损失的教训
4、如何做到统而不死，分而不乱
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
案例分析：中海油湛江分集团公司实行统谈分签，整合采购资源，降低采购成本的成功案例
5、如何搞好集团集中采购中心与物流中心的定位
案例分析：中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省90亿的成功案例
二、委托代理采购与采购外包
1、采购与物流外包
案例分析：SGM委托上海东昌西泰克代理采购备品备件降低采购成本与风险的成功案例
2、委托代理采购
案例分析：襄樊康明斯汽车发动机如何从CKD、SKD向SV采购方式转化，降低采购与库存风险成功案例
三、集成采购，系统供货
案例分析：山东临工机械推行供应商系统供货，降低采购与物流成本的成功案例
四、ERP网上采购
案例分析：上海汽车总公司下属汽车业普遍采用ERP网上采购，实现零库存的成功案例。
上海普瑞思管理咨询有限公司
五、VMR、JIT与DD采购
案例分析：重庆李尔汽车装饰件与长安福特利用ERP系统实行同步化生产先进经验
案例分析：徐工集团美驰车桥利用新建工厂，推行VMR、JIT、DD供货方式，实现零库存的成功经验
第四部分 如何同供应商建立战略合作关系 一、一般买卖关系如何向战略合作关系发展
1、一般买卖关系、稳定供货关系、合作伙伴关系与战略联盟的本质区别
2、战略联盟追求的目标：在技术、质保、成本、速度和安全五大方面实现总体价值最大化
3、战略联盟核心——双赢
案例分析：供应商在原材料成本上涨的情况下为什么坚持向东风柳州汽车供货
二、建立战略联盟的原则4大原则
三、如何实现战略联盟
1、战略层面的联盟
如何通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配，结成战略伙伴 战略层面的合作措施
2、功能层面的联盟
如何减少“企业边界”固有的效率损失 如何进行组织兼容、流程优化
3、操作层面的联盟
如何在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动、高效率的合作关系 如何进行采购、技术、质保、生产制造、物流、信息、电子商业无“无缝隙”合作 案例分析：广州本田汽车与供应商共享技术平台，加快新车开发的速度的成功案例
第五部分 如何整合供应商，降低采购成本
一、供应商整合与降低采购成本
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、如何突破供应商整合瓶颈，降低采购成本
二、供应商整合的基本目标
1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量
2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例分析：东风汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
案例分析：美国西屋公司北京办事处SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例
3、如何整合供应商资源，降低非价格因素成本
案例分析：秦皇岛邦迪汽车管路系统要求供应商改变物料包装方式，堵塞了验收背漏洞，大幅提高验收效率成功案例，4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
上海普瑞思管理咨询有限公司
案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
案例分析：上海飞利浦电子以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力 案例分析：上海大众汽车对供应商报价评价标准
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例
第六部分 战略采购谈判与降低成本
一、采购谈判的特点
二、如何应用战略采购思维获得谈判主动
1、如何以利用利益而不是价格作为谈判筹码
2、如何以资源互换、优势互补于双赢作为妥协依据
3、如何与合作关系作为谈判抓手
三、如何建立信任和规避风险----游戏：“红与蓝”的博弈 讨论：
1.如何建立信任
2.如何理解让步和妥协 3.如何规避风险
四、如何制定谈判策略
五、采购谈判十大技巧
六、如何确定谈判目标（模拟谈判——如何规避同垄断供应商谈判的风险）1.如何谈判目标排序，如何预测对方目标 2.谈判项目之间相互的价值关系 3.如何整合谈判资源，达到谈判目标 4.如何衡量谈判的结果
5.各谈判小组的谈判结果评估 附件资料：
某外资企业《采购框架协议》、《采购管理办法》、《合同管理办法》、《招投标管理办法》《VMI框架协议》
【顾问介绍】翟光明 基本情况
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级采购与物流管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海
上海普瑞思管理咨询有限公司
依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等
化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等
生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等
电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。
机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。
消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
篇3：采购谈判技巧与供应商管理
一、采购谈判技巧
1. 做好充分的准备工作
采购活动的出发点,在于用自己认为的理想价格获得相应的产品,而准备工作对于采购成果有着关键的影响。首先,要根据企业的生产和经营需要,确定所需产品的数量、金额预算等,以此为依据制定相应的采购计划; 其次,采购人员应当对产品本身有一定的了解,可以在供应商提供货品时做出判断,比如在购买机械设备时,需要考虑到设备是否进口,是否涉及到税率问题等; 最后,要对供应商的情况有一定的了解,尤其是产品的市场价格以及供应商的报价,价比三家,才能得到合理的价格。
2. 谈判对象的选择
在采购谈判的过程中,可能会遇到各种不同的任务角色,如推销员、企业代表、主管等,而与哪一级别的谈判对象进行沟通,就取决于企业的规模,也就是说,如果企业的规模较小,需要的产品数量也小,那么不需要通过上级批示,销售人员就可以做出价格上的优惠或者是数量上的调整; 而如果企业规模较大,涉及到的采购金额数量较多,就需要与供应商方面有权做决定的高层人员进行谈判,这样可以节省中间环节,节约时间和精力。 与供应商高层人员谈判时,要了解对方的职位以及权限,可以做出相应的谈判方案预设,更有效地提高谈判的成功率。
3. 开端谈判的重要性
良好的开端可以使谈判双方都身心愉悦,可以为后续工作的开展奠定良好的基础。在采购谈判时,良好的开断就是先创造一个低于供应商的谈判起点,再通过让利的方式来吸引对方,这样就可以有效的打击一些同类的竞争对手,可以与供应商达成一致,这时便可以通过双方协商,引导供应商做出让步,以此来达到企业的利益目标。在谈判的过程中,采购人员是否能够观察对方需求,并且做出适时的策略调整来满足对方的需求,会影响供应商对企业的印象,当形成良好的企业形象之后,再进行谈判就更加容易。需要注意的是,采购人员应当对是否让步做出适当的表态,让对方无法猜测内心的想法,才能达到自己想要的谈判结果。
4. 报价与还价
采购人员爆出自己的开盘价时,要明确、坚定,而且完整,给对方留下认真和诚实的对象,也不需要做出过多的说明,因为对方自然会对报价做出衡量,如果过多的解释和说明只能让对方觉得我们对价格十分在意。在双方都报出自己的价格之后,必定会有一番讨价还价的激烈讨论,这时采购人员应当保持清醒的头脑和快速的反应能力,不能因为对方的价格过高或者过低就着急做出结果,而应当找准机会,尽量减少价格的影响因素,最终获得满意的价格。
二、供应商管理中出现的问题
1. 供应商的选择不科学
供应商选择的科学性直接影响采购的效率,企业要保证正常的生产和经营,需要供应商足够的物资保证,但是有的企业在选择供应商时,往往是局限在传统的采购思想中,缺少前瞻性采购理念,只有在物资供给不足时才会想到采购,这时选择供应商就难免会将主动的优势变为被动的劣势, 而且容易受到供应商在价格、质量等方面的限制,所以无法保证企业采购效益,进而影响到企业的生产成本和利润。
2. 缺乏分类管理供应商的理念
企业在供应商的管理方面缺乏分类管理的思想,往往是将所有的供应商进行统一管理,而且在与供应商的关系方面大多是处于对立、竞争的形态,却没有重视供应商分类管理的重要性。而从实际的情况来看,企业对于产品的需求有着一定的差异性,有的产品是企业生产和经营活动中必不可少的,而有的产品则是可有可无,对所有供应商一视同仁,务必会使很多重要的供应商无法体会到自身的重要性,也会影响供应商与企业合作的积极性,容易造成供应商的流失,重新寻找合适的供应商,必定会造成企业资金和资源的浪费。
3. 缺乏对供应商价值的正确认识
很多企业管理者认为,采购部门的工作仅仅是企业生产活动中的一项辅助工作,而供应商只是为企业提供物资的供应者,在这种思想影响下,管理者不会对企业与供应商之间的关系进行系统的思考,也缺乏对供应商价值的正确认识; 同时,受到这种思想的影响,企业也很难与供应商建立起长期的合作关系,无法将供应商管理纳入到企业战略管理工作中,很容易引发企业材料供应的中断。
4. 供应商信息监督和反馈机制不健全
由于管理者没有认识到供应商管理的重要性,所以也忽略了信息沟通和反馈机制的建设,对于供应商信息的了解,仅仅局限于采购人员的描述, 却缺乏具体的数据支撑,无法完全掌握供应商的生产能力、产品质量等等, 这也在无形中影响了企业生产活动的持续开展。同时,缺乏相应的信息反馈机制,供应商和企业之间无法针对产品的信息进行和及时反馈,企业不了解供应商在产品设计和生产过程中的具体问题,而供应商也无法了解企业应用产品过程中是否出现问题等等,缺乏评价机制,使得企业与供应商之间无法进行及时、有效的沟通。
三、加强供应商管理的对策与途径
1.建立科学的供应商资料数据库
首先,要对所有供应商的数据信息收集,并且录入到供应商管理系统中,数据库的建立可以对供应商进行系统的管理,通过企业所需的供应信息查询与之相适应的供应商的选择范围,可以减少时间成本。同时,通过数据信息的变化情况可以了解供应商的变化,这时可以帮助企业对供应商做出科学的评价,淘汰与企业发展不适应的供应商,这样也可以提高供应商队伍整体的质量,有利于促进企业采购效率的提升。其次,要对供应商的信息进行综合评价。企业与供应商的合作是一个长期的过程,所以需要对供应商的资料和信息有全面的了解,除了产品的质量、价格等专业因素以外,还需要了解供应商的管理水平、财务状况以及生产技术的先进性、信息化程度等等,通过综合信息的评价可以对供应商整体的供货水平做出科学的评价,为采购活动的开展提供必要的依据,也可以减少由于判断失误而导致供货中断的问题。
2. 对供应商进行分类管理
企业可以按照供应商产品的重要性,将供应商按照ABC分类管理法进行分类,将相应的供应商等级进行划分归类,可以提高供应商管理效率的提升。如果供应商提供的产品对于企业的生产和经营有着非常重要的影响,那么就将其归类为A类,以此类推,分别将供应商划分到相应的类别中。而对不同等级的供应商在管理方式上也需要进行相应的调整,突出保护重要供应商,对于次要供应商则应当给予不同管理策略,这样才能提高管理效率。
3. 推行供应链管理模式
在供应链管理模式下,供应商与企业之间不再是毫无关系的个体,而是息息相关的合伙伴,企业与供应商之间除了单纯的采购与供应,还应当注重双方的共同发展,都要从对方的角度出发,关注自身利益的同时,也要注重对方利益的价值实现,也就是说,让供应商参与到企业管理中,更多了解企业所需要的商品,一次来提高商品的针对性。同时,供应商与企业之间的密切配合,也可以及时对各种产品的信息进行分享,发现问题可以及时解决,将损失降到最低,有利于促进双方利益的共同提升。
4. 完善信息共享机制和反馈机制
从企业的角度来说,对于一些短期合作的供应商,可以通过合同、协议等方式对其行为进行监督与管理,而对于具有长期合作伙伴关系的供应商,由于合作时间久,而且供应商数量较多,所以在管理方面的难度也较大,这时就需要建立起有效的信息沟通机制,及时对信息进行共享和反馈, 才能提高供应商管理的效率。因此,企业需要与供应商之间建立起透明的信息沟通机制,供应商可以及时了解企业对产品的需求,企业也可以对供应商的行为进行及时的监督和控制。同时,在信息沟通机制下可以完成信息的反馈过程,根据反馈信息可以为企业对供应商进行分类管理提供依据,对供应商的供应产品、价格等信息的变化及时了解; 供应商也可以通过企业的信息反馈,了解企业对产品的应用需求,再根据企业的需求进行产品设计和生产过程的完善,可以提高产品的质量。另外,企业也可以根据信息反馈的评价结果,对供应商做出激励或者惩罚的措施,以此来激发供应商之间的良性竞争,满足企业采购的需求。
四、结束语
综上所述,采购谈判与供应商管理是影响企业管理效率的重要因素, 高超的采购谈判技巧和良好的供应商管理,都可以有效地降低企业成本, 促进库存管理的科学性,可以更好的满足消费者的需求,增强企业竞争力。 因此,企业要关注对采购部门人员相关谈判技巧的训练与强化,并且正视供应商管理中出现的问题,给予及时、有效的解决,保证供应商关系处在良好、稳定的发展态势,实现双方共同发展。
摘要：随着社会和经济的快速发展,企业面临的市场竞争形势日渐激烈,而越来越多的企业开始认识到,采购对于企业降低成本、提高利润的重要性,所以对采购环节也给予了更多的重视。在采购过程中,如何通过有效的谈判技巧降低采购成本和供应商关系的管理,是两项重要的内容,尤其是在现代新型的采购关系模式下,对于供应商的有效管理已经成为了企业采购工作健康开展的一项重要基础。基于此,就主要针对采购谈判技巧与供应商管理的相关问题进行简单的分析。
篇4：涉外销售、采购中有用的谈判技巧
交换条件
先举一个例子，我非常喜欢打高尔夫球，朋友们的时间不好凑，终于定好在周六一起打球。结果过了两天，太太说女儿周六在深圳参加小提琴比赛，想让我陪着参加。与朋友约好在先，不去的话失信于朋友，而不去陪女儿比赛，女儿和太太会不高兴，同一天又不可能做两件事。怎么解决这个冲突呢？于是我跟太太说还是要跟朋友去打球，但如果女儿在比赛中取得了好成绩，我会给她买一把高级的小提琴作为奖励，或者带她去维也纳听音乐会。这样两方都兼顾到了。
实际上，在这个故事中我用对女儿的奖励换得了与朋友们打球的一天。体现在销售或采购谈判中，很重要的一点是，在冲突较大的情况下可交换条件。需要强调的是，销售人员或采购人员应懂得拿自己相对不重要的部分交换对方相对重要的部分。
奖励和威胁
遇到对手比较强势，怎么吸引客户跟你谈判呢？一个是奖励，一个是威胁。比如去商店买表，价格很贵，我问如果买2只能不能打8折，店员不同意，我又问买100只能不能打8折呢？店员很快就同意了。也可采取威胁的方式，比如跟店员说这手表是水货，我要投诉，不然给打点折吧。不管运用哪一种方式，最后的目的都是为了加强谈判权，不要总是在谈判中处于弱势地位。但切记，要把条件和优惠捆绑在一起。
在谈判中不要总是一味的让步，对于销售来说，最后价格可能被压得很低，而且客户对产品品质要求更高。比如工厂罢工，老板如果接受了员工涨工资的条件，到明年、后年员工可能继续罢工，继续要求涨工资，因此，老板可以给部分员工一些福利，而不是一步到底。
试探底线
谈判中双方都是有底线的，而双方的底线有重叠的部分，在重叠的部分有可能达成协议。比如销售人员对每部IPONE手机的底线是4000～5000元，而买方底线是4300元，那么双方底线就有了重叠的部分，这就产生了一个令双方都满意的交换区间。而如果双方底线差距很大，则谈成的概率很小，建议放弃谈判。
在谈判中很重要的一点是，尽量试探到对方的底线，同时不透露自己的底线。那么如何试探对方的底线呢？有三个要点：一是要有准备时间，也即是要调研和搜集信息尽可能地了解对方，大概弄清楚对方的底线区间。二是要多问问题，通过提问捕捉对方的想法。三是用价格进行试探。有人会担忧，报出价格是不是就透露自己的底线了，其实试探底线是一个过程，只要一步一步报出价格是没问题的。
举个例子，香港一家二手车店，有一台二手车标价15万港币，放了很多年都没卖出去，老板很苦恼。我说老板你送给我吧，还能腾出空间，老板肯定不送。而我说一口价9万港币卖给我吧，老板很快就同意了。这其实产生了一个问题，双方都没有探到对方的底线。所以在谈判中，不要很快答应对方的条件。这样会使对手觉得你处于弱势，同时也担心没有进一步试探到你的底线。
捕捉信号
根据对方抛出的信号推测其目的。比如有顾客到商店看化妆品，顾客如果说不买，随便看看，那可能就意味着不买。而如果顾客一进店就问某个品牌的化妆品怎么样，买的可能性就大。
对方拒绝你时，可能意味着谈判的时机到了，即说“NO”不等于“不”。比如，小孩子跟爸爸说要吃糖或打游戏，爸爸都说不行，小孩子会一直说下去直到爸爸同意，小孩子意识到爸爸说NO并不等于说不。在谈判中也是一样，要弄清楚对手说不同意，是真的不同意还是有继续谈的空间。
在中国，一瓶水大概是300～500毫升，而在美国一瓶水是700毫升～1升，日本一般是200毫升，同样的内容根据情况包装不同。也就是说，销售人员不要认为对手不接受就不行了，有可能对手对价格没有问题，但对包装、大小、颜色等有异议，你可以就此进行改进。
一个优秀的销售人员真正卖的是什么？是对方的问题。只有找出对方的问题，你才能知道他真正需要的是什么，从而增加谈判的筹码。
方案具体化
中国企业同外国公司谈判时，有一个弱点是方案不具体，而外国人往往不喜欢模糊的报价。有一个例子，一位女士在某火车站向路人行乞55元，说要到某地去，但带的钱不够买火车票了，当时很多人给她钱，成功率很高，结果证实她是骗子。另外，国外一项实验表明，行乞者给出具体的数字时，比如37美分，路人给钱的概率很高。
放在谈判中，如果你给出对方更加具体的报价，比如100521元，与国外公司签单的可能性就会增加。而反过来，如果你给对方的报价是10万元，对方就会问9万元行不行？这便是报价不具体可能产生的问题。
合理对合理
客户在谈判中提出一些不合理的要求时怎么处理？例如，美国独立大钟是由英国一家铸钟公司赠送的，已经有200多年的历史，赠送时该公司承诺终生免费维护和管理。目前钟面出现了裂痕，于是美国政府向这家公司提出维修要求。面对这样不甚合理的要求，这家英国公司管理者不能说那是祖父辈的承诺，并不是我的承诺，所以不会兑现，不然声誉会受到影响。因此，公司根据美国退货要提供物品包装的规定，要美国政府提供200多年前的包装，那肯定是不可能找到的。
篇5：采购和谈判技巧
1. (B) 永远不要试图喜欢一个推销人员，但需要说他是你的合作者。
----(S) 永远要喜欢采购，永远要把他的老板当成敌人
2. (B) 要把推销人员作为我们的一号敌人。
-----(S) 要把采购的老板当成我们的一号敌人，把采购当成朋友
3. (B) 永远不要接受第一次报价，让推销员乞求;这将为我们提供一个更好的交易机会。
-----(S) 永远不要只报一次价，让他用你需要的东西来交换
4. (B) 随时使用口号：“你能做得更好”。
-----(S) “其实我在你的竞争卖场做得更好”
5. (B) 时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到推销人员停止提供折扣。
-----(S) “告诉你这是我的最底线，告诉你我会停止向你供应我的产品，这是我的老板决定的”
6. (B) 永远把自已作为某人的下级，而认为推销人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。
----(S) “我的老板不了解、不重视我们的交易，他没有概念，但是他有原则”
7. (B) 当一个推销人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求
----(S) “打电话之前，问清楚还有什么附加条件吗?”
8. (B) 聪明点，可要装得大智若愚。
----(S) 你也使用这一招
9. (B) 在没有提出异议前不要让步。
----(S) 牢记：有所失，必有所得; 且得≥失
10. (B) 记住当一个推销人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。
----(S) 告诉他：你若不答应做(某事)，你的竞争对手那里急等我去做(某事)
11. (B) 记住推销人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。
----(S) 这是他们自己欺骗自己!现在任何一个厂家的推销人员都知道投入要和产出成正比
12. (B) 不要为推销人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。
----(S) 这是他老板的丑脸，不是他的初衷，所以你要告诉他，知错就改才是好孩子。
13. (B) 毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的;例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件
----(S) 告诉他们你所了解的数据，即使数据不够准确，也要把他当作事实，他们会更不懂
14. (B) 不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的; 你越多重复，推销人员就会更相信。
----(S) 牢记：采购说的反对意见全部都是鬼话，你只需要听听罢了，别把它当真!
15. (B) 别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让推销人员担心他将输掉。
----(S) 在你的心目中，没有3次就能够谈下来的，至少谈它个5次以上，让采购着急妥协
16. (B) 别忘记对每日拜访我们的推销人员，应尽可能了解其性格和需求，试图找出其弱点。
-----(S) 一个采购至少负责几十个供应商，而你只负责他一个，相信你有足够的机会发现其弱点
17. (B) 要求不可能的事来烦扰推销人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个推销人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，推销人员会给你更多。
-----(S)平时就要大力支持采购， 一定要把你的竞争对手不断削弱，让采购不要指望你的任何一个竞争对手
18. (B) 注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、上架费、捐赠资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。
----(S) 可以，但是不断转换贸易条件，记住采购也是最终看总数的，你也是，但是你可以算进一些品牌提升价值，这方面不是采购的专长，向市场部要点资源吧
19. (B) 不要进入死角，这对采购是最糟的事。
----(S) “告诉他，这是死角，进去了就毫不犹豫地用极端手段，让他的老板也被门店和区域经理投诉，这样他的老板就知道这是雷区，不要碰了。
20. (B) 避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”
----(S) 别管他自己怎么说不赚钱，真是他们不赚钱的时候，他们会倒过来苦苦乞求你的。
21. (B) 假如推销人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。
----(S) 开玩笑，竞争品牌的销售经理一直想当我的助理呢，他也需要个人发展空间呀，再说赔本的买卖让竞争对手做做也很好呀，他是有预算。
22. (B) 永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。
----(S) 零售业迄今为止，还没有出现过绝对垄断现象，所以不管他。
23. (B) 你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西
----(S) 即使是最伟大的商标也一定要知道哪个SKU是卖不好，要均衡才是最理想的。
24. (B) 不要许可推销人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。
----(S) 电脑上的数据也不是真的，因为可以随意修改，所以让看我们都不看。只要有自己的真实数据就够了。
25. (B) 不要被推销人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。
----(S) 下次去的时候把投影仪和手提电脑一起带上，把PPT给他作个100页，给他讲2个小时。
26. (B) 不论推销人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。
----(S) 推销人员本来就不应该分年龄的。要牢记基本原则：你的索取≥付出
27. (B) 假如推销人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在推销员面前失掉秩序的客户。
----(S) 这个区域的销售，都是你说了算，所以任何时候都不要你的上司和你一起去。
28. (B) 每当竞争对手正在进行促销时，问这个推销人员“你在那做了什么?”并要求同样的条件。
----(S) 告诉他：市场取胜的秘诀：差异化; 没必要和他的竞争对手一样，下次我在你这里做另外一个促销活动。
29. (B) 当你不能马上作出决定时，你告诉推销人员你需要向你的老板汇报，你做不了主。
----(S) 说明2点：1.你的谈判能力高，他不能应付你; 2.你提供的促销活动等很重要，他需要上报。但是当他提出一下要求你无法马上作出决定时，你也和他一样：上报你的老板。
30. (B) 在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的推销人员。
篇6：采购谈判技巧案例
广东玻璃厂厂长率团与美国欧文斯公司就引进先进的玻璃生产线一事进行谈判。从我方来说，美方就是顾客。双方在部分引进还是全部引进的问题上陷入了僵局，我方的部分引进方案美方无法接受，我方遭到拒绝。
这时，我方首席代表虽然心急如焚，但还是冷静分析形势，如果我们一个劲儿说下去，就可能会越说越僵。于是他聪明地改变了说话的战术，由直接讨论变成迂回说服。“全世界都知道，欧文斯公司的技术是一流的，设备是一流的，产品是一流的。”我方代表转换了话题，从微笑中开始谈天说地，先来一个第一流的诚恳而又切实的赞叹，使欧文斯公司由于谈判陷入僵局而产生的抵触情绪得以很大程度的消除。“如果欧文斯公司能够帮助我们广东玻璃厂跃居全中国一流，那么全中国人民很感谢你们。”这里刚离开的话题，很快又转了回来，但由于前面说的那些话，消除了对方心里上的对抗，所以，对方听了这话，似乎也顺耳多了。
“美国方面当然知道，现在，意大利、荷兰等几个国家的代表团，正在我国北方省份的玻璃厂谈判引进生产线事宜。如果我们这次的谈判因为一点点的小事而失败，那么不但是我们广东玻璃厂，而且更重要的是欧文斯公司方面将蒙受重大的损失。”这损失当然不仅是重意，而说话中止使用“一点点小事”来轻描淡写，目的是为了引起对方对分歧的关注。同时，指出谈判万一破裂将给美国方面带来巨大的损失，完全为对方着想，这一点对方不容拒绝。
“目前，我们的确有资金方面的困难，不能全部引进，这点务必请美国同事们理解和原谅，而且我们希望在我们困难的时候，你们能伸出友谊之手，为我们将来的合作奠定一个良好的基础。”这段话说到对方心里去了，既通情，又达理，不是在做生意，而是朋友间的互相帮助，因此迅速就签订了协议，打破了僵局，问题迎刃而解，为国家节约了大量外汇。
案例分析
在这里，广东玻璃厂的首席谈判代表在面对美国方面的拒绝时，没有直接地对抗拒绝，而是采用了迂回绕道的技巧，从而化解了谈判中产生的矛盾，取得了谈判的成功。
这次对美国方面的拒绝是在美国方面占有优势的情况下果断的拒绝，但是在谈判中拒绝不能武断，需要有一定的语言艺术，让对方觉得这样拒绝很难不接受，从而才能赢得谈判的主动权。
拒绝还可以通过赞赏的方式来提出。赞赏式拒绝法的实质就是从对手的意见中找出双方均不反对的某些非实质性内容，然后加以赞赏，突出双方的共同点，摆出理解对手的姿态，最后对不同的观点加以坦率的拒绝。这是因为一个人在提出自己的意见后，一旦受到某种程度的肯定和重视，人的心理会形成一种兴奋优势，这种兴奋优势给人带来情感上的亲善体验和理智上的满足体验。这种体验一旦发生，就会促进谈判的顺利进行。
篇7：采购谈判技巧培训心得
引导语：对于采购来说，掌握谈判的技巧是十分必要的，那么有关采购谈判技巧培训心哪里有呢？得接下来是小编为你带来收集整理的文章，欢迎阅读！
201*年09月21日我有幸参加了公司组织的关于《采购管理与谈判技巧》的培训。这次培训的内容主要分为两部分：采购工作中的供应链管理和采购谈判技巧。其中谈判技巧是我比较薄弱的，值得加强学习的部分。下列是一些谈判技巧与大家一起分享学习：
(1)谈判前要有充分的准备：知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备。
(2)谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协议总比勉强达成协议好。
(3)只与有权决定的人谈判：本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈
判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。
(4)放长线钓大鱼：有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。
(5)采取主动，但避免让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。
(6)必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，以缓合紧张气氛。
(7)尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。
(8)尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。
(9)尽量为对手着想：全世界只有极少数的人认为谈判
时，应赶尽杀绝，丝毫不能让步。事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判，何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系，而不是对抗的关系。
(10)以退为进：有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定大部分都不是好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。
谈判技巧是采购人员的利器。作为一个采购员，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能至关重要。一天的培训时间很紧，很多的内容并没有真正的理解。这次培训只是学习的开始，我应该进一步学习更多的采购相关知识并把这些知识运用到今后的采购工作中。
外贸采购员要想成功就得掌握谈判技巧。贸易谈判实际上是一种对话，在这个对话中，双方说明自己的情况，陈述自己的观点，倾听对方的提案、发盘、并作反提案，还盘、互相让步，最后达成协议。掌握谈判技巧，就能在对话中掌握主动，获得满意的结果。外贸采购应掌握以下几个重要的技巧：
缺乏经验的谈判者的最大弱点是不能耐心地听对方发言，他们认为自己的任务就是谈自己的情况，说自己想说的话和反驳对方的反对意见。因此，在谈判中，他们总在心里想下面该说的话，不注意听对方发言，许多宝贵信息就这样失去了。他们错误地认为优秀的谈判员是因为说得多才掌握了谈判的主动。其实成功的外贸采购员在谈判时把50%以上的时间用来听。他们边听、边想、边分析，并不断向对方提出问题，以确保自己完全正确的理解对方。他们仔细听对方说的每一句话，而不仅是他们认为重要的，或想听的话，因此而获得大量宝贵信息，增加了谈判的筹码。有效地倾听可以使我们了解进口商的需求，找到解决问题的新办法，修改我们的发盘或还盘。“谈”是任务，而“听”则是一种能力，甚至可以说是一种天份。“会听”是任何一个成功的谈判员都必须具备的条件。在谈判中，我们要尽量鼓励对方多说，我们要向对方说：“Yes”，“Please go on”，并提问题请对方回答，使对方多谈他们的情况，以达到尽量了解对方的目的。
谈判的第二个重要技巧是巧提问题。通过提问我们不仅能获得平时无法得到的信息，而且还能证实我们以往的判断。外贸采购员应用开放式的问题(即答复不是“是”或“不是”，需要特别解释的问题)来了解外商的需求，因为这类问题可以使进口商自由畅谈他们的需求。例如：“Can you
tell me more about your campany?”“What do you think of our proposal?”对外商的回答，我们要把重点和关键问题记下来以备后用。
发盘后，进口商常常会问：“Can not you do better than that?”对此发问，出口商不会让步，而应反问：“What is meant by better?”或“Better than what?”这些问题可使进口商说明他们究竟在哪些方面不满意。例如，进口商会说：“Your competitor is offering better terms.”这时可继续发问，直到完全了解竞争对手的发盘。然后，出口商可以向对方说明发盘是不同的，实际上要比竞争对手的更好。
如果对方对我们的要求给予一个模糊的回答，如：“No problem”，我们不要接受，而应请他作具体回答。此外，在提问前，尤其在谈判初期，我们应征求对方同意，这样做有两个好处：一是若对方同意我方提问，就会在回答问题时更加合作;二是若对方的回答是“Yes”，这个肯定的答复会给谈判制造积极的气氛并带来一个良好的开端。
当双方对对方有了初步的了解后，谈判将进入发盘和还盘阶段。在这个阶段，我们要用更具试探性的条件问句进一步了解对方的具体情况。
条件问句由一个条件状语从句和一个问句共同构成，这个问句可以是特殊问句也可以是普通问句。典型的条件问句
有“What„if”，和“If„then”这两个句型。例如：“What would you do if we agree to a two-year contract?”及“If we modif your specifications, would you consider a larger order?”在国际商务谈判中，条件问句有许多特殊优点。
(1)互作让步。用条件问句构成的发盘和提案是以对方接受我方条件为前提的，换句话说，只有当对方接受我方条件时，我方的发盘才成立，因此我们不会单方面受发盘的约束，也不会使任何一方作单方面的让步，只有各让一步，交易才能达成。
(2)获取信息。如果对方对我方用条件问句构成的发盘进行还盘，对方就会间接地、具体地、及时地向我们提供宝贵的信息。例如：我方提议：“What if we agree to a two-year contract? Would you give us exclusive distribution rights in our territory?”对方回答：“We would be ready to give you exclusive rights porvided you agree to a three-year contract.”从回答中，我们可以判断对方关心的是长期合作。新获得的信息对以后的谈判会很有帮助。
(3)寻求共同点。如果对方拒绝我们的条件，我们可以另换其它条件构成新的条件问句，向对方作出新的一轮发盘。对方也可用条件问句向我方还盘。双方继续磋商，互作让步，直至找到重要的共同点。
篇8：提升班级管理技巧
班级管理是老师的衡量标准,也是老师的重要任务。井然有序的班级可以为学生提供良好的学习氛围和学习环境,有利于学生学习成绩的提高,好的氛围还会影响学习成绩稍差的学生,增加他们学习的动力。良好的班级管理也有助于老师的课堂教学,班级有秩序,老师上课才能不受外界的干扰,专心讲授知识,大大提高教学水平和效率。班级管理状况关系着学生学习、生活和教学质量, 只有提升班级管理技巧才能很好地完善班级管理。
一、充分调动学生管理班级的积极性
班级管理不仅是老师的任务,也是老师与学生互动的过程,是双向的交流过程。所以在班级管理中要充分发挥学生的作用,调动学生主动管理班级的积极性。
学生都需要老师的认可、同学的认可,他们渴望自己的一些行为可以得到老师的表扬与同学的赞扬。我们要给学生提供这样的机会,让他们亲自参与到班级管理中来。首先,要在班级中评选出呼声最高的学生,让他们负责管理班级;然后,老师要对学生进行简单的管理培训,告诉学生在管理过程中哪些方面是他负责的,具体的管理方法是什么,怎么处理自己与其他学生的关系;最后,老师要及时了解班级情况,及时处理学生在管理班级过程中所遇到的难题。
二、创建班级特有的文化
班级管理要想成功,必须团结起班级的每一位学生,提升班级的凝聚力。创建班级特有的文化,可以增强学生的集体意识,做到心往一处想,劲往一处使。著名教育学家杜威说:“要想改变一个人,必须改变其环境。”班级文化氛围的好坏,关系到学生改变的方向,班级有良好的文化氛围,学生便会在这种环境影响下走上正确的成长道路;班级如果不良之风盛行,学生很可能在这种不良氛围的影响下误入歧途。
班主任要在平时的工作中灌输良好的班级文化。制订班规班纪,要求学生严格遵守班规,一旦出现学生违反班规班纪的行为, 要进行处罚,不只处罚违规的学生,全班同学都要背诵班规班纪以示惩戒。这样既能避免学生违规违纪破坏班级文化氛围,又能做到让全班同学互相监督互相帮助,增强班级的凝聚力。