优秀团队的定义

优秀团队的定义（精选12篇）

篇1：优秀团队的定义

优秀团队锁具备的1，一个好的领导者

我对团队的理解是甩开上下级，把信任给予队员，队员之间向亲人!让队员开心的工作因为信任所以执行是快乐的, 关心队员!让队员明白为了自己在工作减少猜忌!这是一个好的团队领导!

2，服从管理执行力度到位：

一个团队所具有的领导决定了团队的成败!一个团队的执行力决定了领导的能力!一个优秀的团队应该具有的不是一个领导的独断！也不是和谐的执行队员！有争议但是没有质疑！争议团队方案的执行改进，但是不能质疑商品的问题市场的接受！

3队员真正知道自己价值的的思想

市场接受的东西你去销售那不叫本事，一个优秀的团队是在执行中能够不断地吸取执行一线队员的意见改进方案！而不是所有队员在质疑市场环境，品牌效应的缺乏！4，狭路相逢勇者胜

有了这个好的领导有了好的队员那就应了亮剑中的一句话，狭路相逢勇者胜！不管市场怎样，队员在敢于执行后再去提出改进意见领导在听取意见后改进方案！我可以去质疑商品质疑环境但是质疑时请记住好的品牌不需要你自己！要向狼一样敢于接受挑战！5，明白自己的力量和价值

显示一个团队的优秀否不是取决于成败，而是执行，好的品牌做的再好也是品牌效益，新的品牌做的再差也是团队成绩！这个成绩的好坏告诉了你团队的好坏！5狼一样的团队理念

好的团队应具有一个好的决策者和一群好的队员绑在了一起，让这个团队具备了狼的团队精神！当狼在进攻时除了需要勇气和智慧外更需要的是团队合作，要向狼群一样去正面像对手发起进攻！

做一个事情就要用心做，不找客观原因，不给失败找理由，敢于接受就要敢于面对,输得起我们就是好样的！我们就会北市场接受，我们就会走向成功！不战而屈人之兵不会是好的团队更不会被市场接受！

个人认为：团队要具有 信任 快乐 敢于执行 敢于认错的团队理念！敢于在敌我双方差距悬殊大的情况下发起进攻的团队就是优秀团队！

篇2：优秀团队的定义

“人以群分，物以类聚”，如果将组织看作是一个完整的人体，团体便是构成人体的各类系统，如消化系统、循环系统等，个人则是组织或团队的最基本的细胞。

（一）什么是团队

团队是由两个或两个以上的个人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。

（二）形成团队的基本要素

1．成员们有着共同的目标。2．成员之间互相依赖。

3．各成员具有团队意识，具有归属感，情感上有一种认同感。4．责任心。

（三）团队与群体的区别

群体的定义：两个或两个以上相互依赖的个体，为了实现某个特定的目标而结合在一起。

（四）团队的类型

1．问题解决型团队 2．自我管理型团队

3．多功能团队

威廉斯还归纳出团队与工作队的四点差别；（1）期望（2）沟通

（3）运行方法（4）亲近程度

团队建立的方法与发展阶段

团队建立的方法有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

（一）组建期

1形成团队的内部结构框架（1）是否该组建这样的团队？（2）团队的任务是什么？

（3）团队中应包括什么样的成员？（4）成员的角色分配如何？（5）团队的规模要多大？

（二）激荡期

1．成员与成员之间的激荡 2．成员与环境之间的激荡

3．新旧观念与行为之间的激荡

（三）规范期

（四）执行期

（五）休整期

篇3：塑造优秀的团队文化

一、培养团队精神

凡是高效的团队,一个重要的文化特征就是具有高度协作的团队精神。所谓团队精神,就是团队成员为了共同的目标互相协作的工作作风和集体意识,是团队成员共同价值观和理想观念的体现,是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。培育高度协作的团队精神,既要考虑个人利益和集体利益的平衡,更要兼顾个人利益和顾客价值的统一。

团队精神要体现顾客至上的价值观,一是团队成员要以外部顾客为中心,要把满足顾客的需求和期望作为自己的工作目标,努力提高满足顾客需求的能力。二是企业要设法提高内部顾客——团队成员的工作满意度和生活满意度,使团队成员安居乐业。美国纽约巴鲁克大学管理学教授科佩尔曼认为,如果企业不能让自己的内部顾客——员工满意,就不可能做到让外部顾客满意。也就是说,只有开心的员工,才有开心的顾客。三是企业要把顾客满意度作为业绩考核的指标之一,而不是单单以成本、利润等指标来考核,这样才能把“顾客至上”这一价值观念落到实处。

团队精神要体现协作意识。团队文化要求以集体利益为目标,但并不忽视个人利益和价值,在这样的文化氛围下,个人目标与集体目标是一致的。团队成员之间的关系应当是和睦、融洽的,彼此之间互相尊重,互相信任,为了共同的目标而凝聚在一起。这种团队文化要求形成一个轻松、开放的环境,打破传统部门的家长制作风。团队负责人与团队成员共同制定目标,并共同解决工作中遇到的困难和问题,团队成员能够大胆表明自己的观点和看法,充分发挥团队成员的积极性,激发团队成员的创造力。尤其是跨职能型团队,往往是由来自不同领域的专家组成的混合体,其目的是共同完成各种各样的任务。对跨职能型团队,要求团队成员具有较高的专业技能,团队成员之间没有等级之分,只有分工的不同。跨职能型团队的成员来自不同的部门,成员之间原有部门的职位是不相同的,团队要成功运作,必须建立在平等、自由的团队文化之上。在这样的团队中,团队成员之间在工作中的上下级关系不复存在,团队领导与团队成员也只存在分工和职位的不同,没有人格的高低。这种团队文化应尊重个人意愿,充分发挥团队成员的个人能力。

二、提倡团队学习

与组织成员的个人学习不同,团队学习具有两个特征:团队目标一致与知识共享。首先,个人目标与团队目标的一致,是团队学习的基本要件。实际运作中个人目标是无法否定和抹杀的,但个人目标如果最大限度与团队目标一致,则会推进团队学习的进程。另外,知识共享实质上是内部交易的过程。只有通过知识共享,才能互通有无,共同提高。如果没有知识共享,团队学习只能是一句空话。

团队学习的意义在于可以促进个人成长。由于个体间差异的存在,每个人都可以发现自身的比较优势。团队学习可以有效发挥队员个人的比较优势,来达到团队内部的互助。同时,通过团队学习能使团队智慧融入个人化知识中,以不断适应新形势下开展业务的工作需要。每个成员可以免费享受别人的工作技巧和有效方法,更可以展示自己的理解和独特设想,接受别人的启发和灵感。这有利于提高团队核心竞争力。团队核心竞争力不仅仅是个人能力的简单累加。为了促进团队核心竞争力矢量叠加,必须提倡知识共享。同时,团队中人人都可以找到个人核心竞争力发展的支撑点,进而形成崇尚互信和无缝协作的一种氛围。在管理实践中,团队学习使学员间相互学习借鉴,提供和探讨工作上的新知识、新方法,实现自我超越,来改变队员以往陈旧的工作方法和思维模式。例如,把工作中遇到的新困难、新障碍带到团队中,通过深度汇谈与讨论,可从本质上系统地给予解决,把团队的智囊优势集中体现出来。

团体学习必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”,这是两种不同的团体交谈方式。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题,先暂停个人的主观思维,彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法,并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补的,但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。团体学习也包括学习如何避开与上述这两种有建设性的交谈相反的阻力。其中首推阿及瑞斯所称的“习惯性防卫”——那些使我们及他人免受威胁与窘困的习惯性互动方式,它将阻碍我们的学习。譬如,在面对意见冲突时,团体成员往往不是折衷妥协,而是争得你死我活。当解开学习性防卫的症结时,便可发掘出原先不曾注意的学习潜力。

三、培养团队的信任感

信任是团队有效运作的前提和基础,因此培育团队文化首先就必须提高团队的信任度。缺少信任,团队就会变成一盘散沙,就难以完成工作目标。团队的信任主要包括团队成员内部的信任、企业领导与团队的信任和团队对企业各种政策的信任三个方面。

培育团队成员内部的信任,一是团队形成之初要选好团队成员,注重团队成员的品德,将品德低下、素质不高的人员拒之门外,消除隐患;二是在团队形成之后要加强沟通和理解,因为有效的沟通和理解,可以消除误解,统一意见,可以宽容他人,彼此信任;三是最好在工作中自然产生团队领导,因为团队领导在团队中起着重要的作用,如果由上级任命,未必有足够的能力和威信,也不容易立即被接受,而在工作中自然产生,则更有号召力和凝聚力。

培育领导与团队的信任,一是领导要在团队工作范围内给予必要的授权,使团队成员产生被信任感;二是领导必须坚决履行承诺,一旦允诺,除非发生十分重大的偏差,必须坚决地履行承诺,否则团队成员就会对领导产生不信任感,从而影响工作积极性;三是领导要给予团队成员必要的安全感,因为电子商务时代企业团队工作是富有创新性和挑战性的工作,有时挫折和失败是不可避免的,领导在团队成员遭受挫折或失败时,不应武断地打击、减薪或降职,否则团队成员就会缺少创新精神。

培育团队成员对企业各项政策的信任,一方面在于企业的政策要有连续性,不能朝令夕改,否则很难产生持久的信任感;另一方面在于政策执行时要公正,如用人方面要任人唯贤,不能任人唯亲,否则团队成员就会产生怀疑,难以高效工作。

四、善于激发良性冲突

良性冲突是团队创新的火花,团队内保持一定水平的良性冲突是团队学习型文化的重要组成部分。

篇4：重新定义团队：谷歌如何工作

为什么谷歌的原则也对你适用

当员工信任领导层的时候

每年有成千上万的访客拜访我们，他们会问我们如何经营，问谷歌的工作方式。企业文化是什么？创新从何而来？员工真有20%的时间自由支配吗？甚至我们的员工有时也会奇怪，为什么我们要遵循某种方式来做事。为什么要花那么多的时间来招聘员工？为什么我们会为员工提供这些福利而不是别的？

谷歌内部并没有太多的规范手册和管理指南，因此本书介绍的并非公司的底线，而是从我认为真实的人性角度，阐释谷歌的运转方式及其能够奏效的原因。

谷歌第一次获得全美“最佳雇主”殊荣是在我加入公司后的第一年。奖项的发起方《财富》杂志和卓越职场研究所邀请我与韦格曼斯连锁店运营高级副总裁杰克·德皮特斯一起坐到台上；韦格曼斯是美国东北地区的一家杂货连锁店，有84家分店，连续11年进入《财富》杂志“最佳雇主”名单。同时请我们两人上台是为了展现两种完全不同的管理理念，以说明好雇主并非是一个路数。韦格曼斯是一家私人的地区性零售商，其所在行业的平均利润率仅有1%，职工多为当地人，多数只有高中学历，成立于1916年前后，一直保持着家庭式经营；谷歌是家仅有9年历史的全球性技术上市公司，利润率大约30%，员工来自世界各地，很多都是博士生。两家公司有着霄壤之别。

但我惊讶地发现，我们两家公司的相似之处比不同之处反而更多。德皮特斯称韦格曼斯秉承的理念与谷歌如出一辙：“用心才能成就成功的企业”。我们的员工都心怀这种愿景，尽心竭力，不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定，善待员工，不计成本。”韦格曼斯给员工充分的自由，决定如何服务顾客，2013年拨款510万美元作为员工奖金，甚至鼓励员工建起自己的店内面包房，仅仅因为这名员工自制的饼干非常好吃。经过一段时间，我发现并不是只有韦格曼斯和谷歌采用这种管理方式。布兰迪克斯集团是斯里兰卡一家服装生产商，在斯里兰卡有40多家工厂。这家集团人力部门的负责人告诉我说，他们的目标是告诉员工“保持本色，发挥全部潜能”。他们为怀孕的员工提供额外的食物和药品；开展学位教育项目，使员工能够在工作的同时继续学习；甚至还会培养员工成为企业家，帮助员工开创自己的生意。

所有这些努力使布兰迪克斯集团成为斯里兰卡第二大的出口商。丹塔纳拉亚纳分析这一切产生的过程：“当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌的代言人。”

高度自由

未来的方向

一位CNN记者为了一篇未来工作的文章给我打电话做采访，她认为，以谷歌为代表的管理方式—我将其称做“高度自由”的方式—将是未来的方向。

事实上，命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为它容易产生效益，需要耗费精力较少，而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。管理一个按指令办事的团队很容易，但是要向他们解释做某件事的原因呢？然后讨论做这件事是否正确？如果他们不同意我的观点呢？如果我的团队不想做我安排他们做的事情呢？安排团队成员工作，确保他们完成任务，这样工作更迅速，更高效。对吧？错。地球上最有才华的一批人，流动性越来越大，科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。但要建立这样一个工作场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然而，注重取悦管理者意味着与其开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。同时他还要保证你能实现某些工作成果。身陷这种纷繁的杂事和情绪中，没有人能够表现出最好的工作状态。谷歌应对此类问题的方法是割开这个结。我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定：1、雇用谁。2、解雇谁。3、如何评估一个人的表现。4、给某个人加薪多少，分配多少股权。5、给谁升职。6、代码何时才算合格。7、一种产品的最终设计形态及何时投放市场。

上述决定都是由一组同事、一个委员会或特别任命的独立团队做出。很多新入职的管理者非常讨厌这种方式！而当他们弄清了聘用员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前，这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。问题在于，你和我对“最优秀的员工”的认识有所不同。也有可能你的团队中最差的成员比我的团队最优秀的员工还要好，这种情况下，你的整个团队都应该升职，而我的团队成员都不该升职。如果你想要在整个组织中实现公平最大化，使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义，那么管理者就必须放弃这种权力，要通过群体核定工作成果。在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。

我们在谷歌的做事方式

给员工更多的自由

任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。麻省理工大学的理查德·洛克发现，这种方式即便是在制衣业中也适用。他对比了墨西哥两家耐克T恤衫加工厂的情况。A工厂给工人更多的自由，請他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。B工厂对生产车间有严格控制，要求工人恪守分派的任务，设定了严格的规则明确工作的时间和方式。洛克发现A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍（每天150件T恤衫对每天80件），工资收入更高，而每件T恤衫的生产成本要低40%（A工厂0.11美元/件，B工厂0.18美元/件）。英国谢菲尔德大学的卡玛尔·博迪博士与其他6名研究员研究了308家公司22年的生产效率情况，也得出了类似的结论。这些公司都采用传统的运营方式，比如“综合质量管理”和“即时库存控制”。

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博迪发现这些运营方式有助于某一两家公司实现生产效率的提高，但是从总体上看，“我们没有发现对业绩的全面影响”。那么什么是有效的呢？只有公司采用了给员工充分授权的经营方式（比如，剥夺管理者的决定权，并将该权力分配给一些个体或团队），为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度，或是组合利用上述方法，这样业绩才能得到提升。简而言之，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。

这并不是说我们不犯错误。我只能说这确实是我们在谷歌的做事方式。我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官做演讲，介绍谷歌的公司文化。演讲展示之后，有一位人力资源官站起来讥讽道：“在谷歌这样做当然没问题。你们的利润率那么高，不是所有企业都能这么做的。”我想解释的是，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。即便是只拿死工资的时候，也能把工作做得更好，使员工更有幸福感。其实，越是在经济状况不好的时候，善待员工越是重要。

新书速递

认同感：用故事包装事实的艺术

作者：[美]吉姆·西诺雷利

出版社：九州出版社·阳光博客

出版日期：2016年1月

定价：36.00元

人们往往愿意相信事实和数据，但无意间却会被故事吸引。因为“我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点”。本书以故事思维在品牌传播过程中的作用为切入点，重新发掘了故事的潜在力量。

人鼠之间

作者：[美]约翰·斯坦贝克

出版社：上海文艺出版社

出版日期：2016年1月1日

定价：29.00元

这本书入围过英国BBC读者票選的“英国人最喜爱的100部小说”，是诺贝尔文学奖得主斯坦贝克关于承诺、孤独、希望和失去之书。作者为美国文学贡献了一部柔情与粗粝并蓄的现代经典。

我的应许之地

作者：[以色列]阿里·沙维特

出版社：中信出版社

出版日期：2016年1月

定价：68.00元

本书讲的是以色列建国史，也是百年来犹太民族的奋斗复兴史。作者以自己家族故事为引子，通过亲身经历、深度访谈，历史文献、私人信件等，通过一个个扣人心弦的个体故事，试图描述出以色列的全景大历史。

篇5：打造成功团队的黄金定义

孔子的一位朋友要出任地方行政长官，就跑来问孔子：“你是一位智者，你说我这个地方官该怎么当啊?”孔子说，老朋友啊，搞管理很容易，也很不容易，我只能告诉你“先有司，赦小过，举贤才”。什么叫先有司呢?先有司，用今天的话来说，就是首先自己要做好表率。自己做好表率起码有两个意思：第一是要出色地、专业地完成自己的本职工作，第二是要在工作状态和职业精神上给下属带一个好头。哪个下属会忠诚地追随一个不能胜任自己工作的上司呢?哪个下属会为一个不能为他们树立表率作用的领导效力呢?所以，孔子说的“先有司”是做好管理工作的第一要义。我们经常会遇到一些创业者和管理者，他们抱怨同事和下属不能胜任工作，或者无法完成任务。但是，他们有没有想过，自己有没有达到这样的要求?有没有为他们的下属树立一个好榜样?所以，正人先正己，做事先做人。对于企业团队的管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。所谓火车跑得快，全靠车头带。“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。也许有的团队管理者没有意识到，领导示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力，做下属敬佩的领导将使团队效率事半功倍!

篇6：打造成功团队的黄金定义

团队学习狼性法则，主要是在管理上采取从细节到战略的强势执行，在营销方面采取从市场到盈利的纵横博弈，使得经营管理成为企业持续发展的雄厚实力资本;员工学习狼性法则，主要是能够使自己从骨干晋升为企业领导，在职场能够从埋头苦干进而创造显著绩益，使得自己具有无限的美好职业前程;团队学习狼性法则，主要是具有从群雄到阵势的创赢布局，使得团队组织能够发挥出有效的战斗力，进而开创共荣大赢的局势;个人学习狼性法则，主要是在生存方面要拥有从野性到争霸的王道命运主宰权，在成功方面要获得从卓越到超强的至尊霸主地位，使得我们能够闯出丛林，迈向成功的巅峰。我们很难想象，一支具有绵羊特质的营销团队会具有战斗力，一只绵羊率领一群小绵羊冲锋陷阵，全军覆没只能是唯一的答案。我们换个思维方式，一群狼性特质的营销员在狼首领的率领下攻城略地，征尘滚滚将会是一种怎样雄浑的景象!狼团队在觅食中频频遭遇风险，强大对手老虎，野猪的虎视眈眈;猎人的逡巡枪击;年老体弱的狼队员濒临掉队。狼团队之所以可怕，营销团队之所以强大，在于它的永不言败，在于它的团结互助!狼堪称团队作战的典范，它们群居生活，共同寻找猎物，共同面对大自然中危险的境象，共同享受丰美的食物。社会的发展注定今日的营销不再是以单兵作战为主的推销时代--业务经理需要强大的品牌背书和企业背景;门店需要依托总部的战略部署;厂家需要经销商的营销支持和配合;狼团队用它们的生命不息，战斗不止给我们的营销人上了生动一课。

篇7：打造成功团队的黄金定义

现代社会并不缺少有能力的人，但每个企业真正需要的是既有能力又富有团队精神的人!没有完美的个人，只有完美的团队，单打独斗的时代已经过去，唯有团队合作方能取得胜利。谭老师希望各个企业都可以塑造出同心协力、蓬勃向上的团队精神!要明白什么是团队精神，我们先要知道什么不是团队精神的一些表现。我讲两个故事明确阐明我的观点：

第一个故事是这样的：“曾经有一匹马和一头驴在一起工作，一次外出，主人在安排任务时给了驴更多的货物，而只给马安排了一点。路上，驴感觉到不堪重负，就和马说：‘能不能将我驮的货物分你一点?这点对你来说并不算什么，但对我却可以减轻很多负担。’马听后非常不屑：‘凭什么，你的货物干吗让我来驮?’不久，驴因为超负荷累死了，主人便将原来驴驮的货物全部加在了马背上，马顿时感到不堪重负，这才想起驴的话，懊悔不已。”第二个故事是这么说的：“钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下去，最后没有一只能够出去。”这两个故事形象地说明了缺乏团队精神的人的特征，一是自私自利，目光短浅，不愿意帮助别人，分担别人的重负，最后成为孤家寡人，所有的重担不得不自己扛起来，就像故事中的马一样;二是不愿意看到别人成功，不去学习别人的成功，却一心一意思考着如何在背后使坏，把别人一起拉下去，最后互相牵制，搞得团队里乌烟瘴气，就像拖后腿的螃蟹一样。因此我们可以肯定地说：团队里如果有这两种人，就永远是不可能成功的团队。

篇8：优秀服务团队的养成

雷沃装载机服务经理刘俊为我们讲述了他的经历。2年前,当刘俊还是福田雷沃重工一名实习生的时候,一次在济宁的工地上,用户的一台装载机出现故障,山东服务片区经理于基河立刻准备工具,带着刘俊赶赴现场实施救援。“出发前,他对我说‘救车如救火’。”到达现场后,于基河凭借多年的从业经验,结合用户描述的故障情况,判断出故障点。“8月的山东天干物燥,为了检查设备故障,拆解设备,手上沾满了黄油,修理工具热得发烫。修理的同时还要和用户交流,让他们熟悉当地的作业情况、降低他们的跨区作业难度。问题全部解决完已经半夜了,一整天都没有吃饭。用户看着运行正常的雷沃装载机,特别感动。”

“那一年我大学毕业,第一次体会到一天不吃饭,还要顶着烈日维修的辛苦。衣服一直是湿的,心里也在犹豫着,这么辛苦,到底适不适合自己。可看着装载机又一次轰鸣展臂,我知道作为一名雷沃装载机售后服务队员,我以后的路该怎么走了。”

通过几年的努力,刘俊已经成长为一名优秀的服务经理。用刘俊的话说,作为一名雷沃装载机服务工程师,他将伴随着雷沃的发展、以客户的需要为目标在成长的道路上一路前行。

同为雷沃装载机服务团队一员的石文亮也在为这个团队贡献着自己的努力。

身处巴蜀川藏的雷沃装载机四川办事处内,石文亮正在计划第二天为用户做车辆保养的路线。这时一位用户打来了求援电话,工期临近,却不想设备“抛锚”了。这个季节是四川自然灾害最频发的时候,为了保障雷沃装载机的正常作业,办事处所有的服务车都外出服务了。而事发地点距离办事处120多km,道路又被泥石流冲毁,天气情况恶劣,交通状况变得更加复杂,救援难再一次出现。

石文亮联系了几家出租车公司,不是因为泥石流堵路来不了,就是害怕遇到塌方不肯出车。无奈下,石文亮只能骑着摩托出发。当石文亮满身泥土来到事故现场时,已经是凌晨4点了,用户看到他说:“原以为路太远,再加上了泥石流和塌方,服务队员肯定要天亮了才能赶过来,没想到晚上就赶来了。”

“为用户解决问题是我们的责任,履行责任的时候偶遇一些困难很常见。”说完,石文亮就开始了故障检查。不到1h,石文亮便成功排除故障,并嘱咐驾驶员在这种恶劣天气和自然灾害频发的条件下作业应该留心哪些问题。

篇9：《重新定义团队》读后感

挺有趣的一本书，想看这本书是因为在什么地方看到一句话，说的是“让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，即使会面只有几分钟，此举可为一个人的工作带来非凡意义，胜过他们对职业生涯和金钱的渴求。――《重新定义团队：谷歌如何工作》”。

作为金融服务业从业者，尤其是一个销售，不知道是不是真的帮得到持有人，但至少一直在和各方伙伴们一起努力吧，回想这几年万里行的多次交流，个人确实有对这句话深深的认同。然后就特别想看看谷歌到底做了啥，这本书说了什么呢?

作者拉斯洛・博克是谷歌首席人才官，这哥们刚去谷歌的时候还为头衔纠结过，他喜欢人力资源副总裁，给了他的是人力运营副总裁，纠结到做了约定半年后可以修改，结果有一哥们说了句“不错”，他就算了。想想有点无语，细节无从了解，其实也不重要。这位老兄职业生涯非常混乱的感觉，据说做过各种兼职，甚至当过群众演员，一不小心进了麦肯锡，然后去了通用，加入谷歌。聊起当年的面试，他说到“当时招募他的人尝试说服他不要穿西装，因为没人穿西装，如果穿西装会让人以为不了解谷歌的企业文化”，跟大家的想象一样吧，回想一下看到过的谷歌办公环境的那些图片，但是后来他又提到一段，说跟一个大佬学了一招，工作皮鞋要买两双换着穿，不然容易坏，说他执行了，结果穿了很多年也没坏，此处两个收获：一是原来谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小伙伴抱怨万里行费鞋，建议买两双换着穿哈，哈哈

书中有意思的点不少，大家都对谷歌首页经常事件性的改变字体结构等谷歌涂鸦有印象吧，那是始于8月30日。据说这其实是创始人告诉大家他们去参加火人节了，没人打理网站的请假通知而已。不过这个创意延续了下来，成为了有趣的创意表达方式。

他们还启动过一个项目叫“氧气项目”，最初是为了证明经理(应该就是中层干部的感觉)的存在没有太大意义，但最后却证明优秀的经理很重要，“有一名好经理非常重要，就像呼吸一样，如果我们能使经理变得更好，就好似一缕清新的空气”，这个项目对谷歌产生了深远影响。至于我开始提到的那句话，其实是想表达每个人都想要找到工作的意义，这一段的讲述让我深有感触;关于冠军棒球队的组建，其实是讨论只聘用比你更优秀的人，论述非常精彩，引发很多思考;助推章节提到了我们经常看的《思考，快与慢》，由此展开了一些案例和分析，方法和结论都很有趣，对我的工作亦有帮助;教训那章写的尤其好，有些事简直无法想象会发生，但是想想身边也许就有，不禁叹息。

其他金句也还有很多：“你没有第二次机会给人留下第一印象”、“目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率”、“如果你相信员工，就不必害怕与他们分享信息”、“经受考验的时候，文化最为重要”、“将最优秀的人放到显微镜下观察”、“精心筹划却遭受的失败同样要奖励”、“不管什么坏掉了，修好”……

最后，作者给出了实现团队和工作场所改变的十步：赋予工作意义、相信员工、只聘用比你优秀的人、不要将职业发展和管理绩效混为一谈、关注团队的两端――最优员工和最差员工、既要节俭也要慷慨、不公平薪酬、助推、管理日益提升的期望、享受!再回到第一条，周而复始。

篇10：优秀团队的定义

我们认为，群体是人们通过某种社会关系联结起来，进行共同活动和感情交流的集体。它既同社会和个人相区别，又介于社会和个人之间，并且是联结二者的中介。

两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作 出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。

群体是相对于个体而言的，但不是任何几个人就能构成群体。群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群。

群体（Group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定目标、满足特定需求而组成的集合体。

群体大致有以下特征：

1．有一定数量的社会成员。群体成员至少有两个人，这是构成群体的主体基础。在较大的群体中，还有一定的组织结构和一定的分工协作，并且有权威人物的存在.2．有一定的为群体成员所接受的目标。群体目标是群体功能的具体体现，也是组织的灵魂。没有目标的群体是不可能存在的。

3．有明确的成员关系，并形成归属感。群体成员之间互相依赖，在心理和行为上互相影响，围绕群体目标开展活动，具有相对独特的互动方式。

4．有一定的行为准则。群体规范有些是明文规定的，有些则是约定俗成的，它保证群体有秩序地、协调地开展活动。

5．时间上具有一定的持续性。任何群体都是现实的社会实体，它不仅占有一定的空间位置，而且在时间上也具有一定的持续性。

从群体的界定可以看到，群体和我们一般所讲的人群是不同的概念。在社会学研究中，人群通常是指那些偶发聚集体，也就是偶然地在同时间同一地方临时聚集起来的一群人，比如搭乘公共汽车的乘客。商店里购物的顾客、电影院里观看电影的观众、餐厅里就餐的食客等等。在这些人群的成员之间并不发生具有意义的社会互动，也没有共同的归属感，聚合的时间也十分短暂。因此他们不能算作群体。然而需要指出的是，即使是松散的人群，在一定条件下也会转化为我们所说的群体。比方说，公共汽车上突然有乘客晕倒，这时乘客们就可能会彼此交换意见，寻求救助的办法，这时这群人就有了一定的目标，出现了朝向这个目标的社会互动，于是就会形成实际的群体。

团队的定义和特点

所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐 并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和 标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。

团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作 出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质 上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而 带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效出色的团队具有如下的特点：

1、目标一致。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定 他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针。

2、具体目标。将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个 人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。

3、承担责任。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负 责，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自共同的责任。

4、关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇 于表达自我。

5、齐心协力。团队成员应为实现团队目标作出共同的承诺，能为着共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调配合。

6、和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的需求、团队的凝聚力以及个人需求 达到平衡、和谐。

7、短小精悍。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。

8、技能互补。出色的团队应具有如下种技能拥有技术专家型人员；拥有善于解决问题和果断 决策的人员；拥有善于人际交往的人员。各项技能的正确组合是团队成功的关键。

9、行动统一。团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。此外，团 队需要在如何制定工作进度、如何开发工作技能、如何解决矛盾冲突，以及如何作出或修改决策等方面，达成共识。

10、反应迅速。团队应该着眼于未来，视变更为发展的契机，把握机遇，相机而动。

团队和群体的区别

团队（Team）也是群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的目标。所有的团队都是群体，但群体并不一定是团队。

团队区别于群体的特征是:成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团队目标。由于团队成员间需要紧密合作，所以，团队的形成有时是非常困难的，团队成员学会 相互间的有效合作也是需要时间的。群体和团队对组织取得竞争优势是非常有利的，他们有助于组织取得优良的业绩、加快对客户的响应、促进创新、增加成员的激 励和满意度

群体跟团队是不同的，就像群众与军队。过去我们的军队有这样一个过程，先从群众到民兵；然后民兵到小支队，到县大队；然后到成为正式的军人。这是逐 步的一个组织，一个过程。那么在这个组织过程中，需要一些要素。我们来看看其实群体和团队一个非常大的差别是什么？群体当中是管理者直接命令下属，我安排 你来做什么，你就去做什么。而团队更多的是领导者和追随者之间的关系，他们之间是高度互动关系。

团体的组织性纪律性非常的强，有严格的组织制度。孙武在向吴王演习自己的兵法十三篇的时候，就是这样的一个例子。当时，吴王说，先生可以演示一下自 己的兵法，孙子说可以，当时在宫殿里面，孙子说，我这个兵法可以让庶民都可以成为有战斗力的兵士。于是吴王说宫女如何？孙子说：然。于是就开始操演，第一 次，两个带队的妃子笑了，孙武就告诉他们不准笑，并且告诉他们如何做正确的动作。第二次，两个人有笑了，孙武说不可儿戏，如果再笑，不听命令的话，就军法 处置。于是开始第三次的演练，结果还是笑，孙武命两旁的侍卫把两个带头的嫔妃拖出去杀了。但是这两个嫔妃是吴王的宠妃，吴王赶紧求情。没想到孙武说：将在 外，君命有所不受，杀。还是给杀了，吴王拦也拦不住，结果孙武有拿起令旗开始操演。这个时候所有的宫女都协调一致，就如真正的铁甲武士一样，排兵布阵，浩 浩荡荡。吴王看到这里，虽然因为失去了两个宠妃有些伤感，但还是对孙武的兵法五体投地。

最后吴王拜孙武和伍子胥为大将军，已经消灭了强敌楚国，称霸于各个诸侯国，成为著名的春秋五霸。

所以一个团队是有组织有纪律的，这就是团队的特点。

团队和群体的区别

(1)举例

NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性 还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。当一个足球队成立的时候，这就是一个真正的团队，首先，有教练，这些人必须听教练的。另外在队员当中还有一个是队长，这个队长是整个团队的灵魂人 物。还要有中场组织者，如果没有组织者，前锋踢得再好，也不行，而且每个人都有自己的活动范围。

团队和群体的差异

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目 标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还 有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员 也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充 的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完 成的产品。

群体和团队的实例区分

【示例】

麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时 该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负 责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些

都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

篇11：暑假优秀作文：成功的定义

不同的人有不同的看法。

成功就是每天都进步一点点!

成功就是获得财富和名誉!

成功就是良好的心态!

成功就是每时每刻都从容!都快乐!

成功就是做自己最喜欢做的事情。

到底什么是成功?

成功就是做好每一件小事!

成功就是实现了一个个小目标!

成功就是实现了一生最大的愿望!

成功就是拥有健康!

成功就是充实的度过每一天!

成功就是充满理想!

成功就是......

到底什么是成功?

有些人还有一个最简单的答案：

成功就是健康地活着!

成功就是开开心心!

篇12：监理企业优秀监理团队的培养机制

知识经济时代, 知识的价值和作用超过资本的价值与作用, 知识成为经济发展的关键要素。一个企业的创新能力和高素质人力资源决定了其在竞争格局中的地位。企业的竞争优势和持续发展能力, 从表面上看是产品和市场占有率, 实质上反映的却是“人才”的竞争, 即决策能力、管理能力、技术开发能力与创新能力。企业的科技创新、产品质量、市场竞争力都靠高素质的人来完成。

2 监理企业人员的素质要求

工程监理企业是一个高素质人才集合体, 工程监理企业人才高素质要求主要表现在:

一是要具有一专多能的复合型知识结构。从事工程咨询业务的人不仅需要熟练掌握本专业知识, 还需要通晓与工程项目建设、管理相关的经济、法律、金融等多方面知识。二是要具有较强工作能力。这种能力主要表现在解决问题的能力、分析判断能力、协调组织能力、表达能力、沟通能力以及创造性和灵活性等内容上。同时还需具备丰富的工作经验, 以从容应对复杂多变的局面, 对纷繁复杂的情况能去繁就简, 能使交织的难题得以简化处理。三是要具有高尚的职业道德。工程建设项目是一项系统工程, 涉及到业主、承包商、设计单位、工程咨询单位 (主要指监理单位、招标代理单位、工程造价咨询单位) 和材料设备供应商等, 是经济利益这根纽带将他们联系在一起。因此, 这就要求工程监理从业人员必须遵守国家法律、法规和政策, 坚持以诚信、独立、公平、公正的原则对待相关各方。

3 监理企业人力资源的培训手段

监理行业的竞争归根到底是人才之间的竞争。提高员工的综合素质是企业发展的根本。而人员素质包括两个方面:一是其人员本身的专业技能;二是监理人员的职业道德。面对激烈的市场竞争, 监理企业必须注重科学的员工培训工作, 以不断更新人员的专业知识、调整其知识结构, 为员工创造不断学习提高的机会。

制订企业内部员工的培训制度和培训计划, 有计划地采用各种途径, 如送出去、请进来、自行培训等实施员工的强化培训。重视岗前培训, 坚持先培训后上岗, 弥补经验不足;加强在岗培训, 学习新知识、新技术、新观念;鼓励员工业余自学, 对取得相应执业资格的人员给予奖励或相应政策, 养成学技术、学经济、学法律、学合同、学公共关系、学管理的氛围。

(1) 上岗前培训。如前所述, 一个连到岗后不知干什么的人员在岗位上是干不好监理工作的, 也不符合政府管理部门持证上岗的要求。因此, 上岗前的培训显得尤其重要。目前有三个档次的证书:国家注册监理工程师 (国监) 、省 (市) 部级监理工程师 (地监) 、监理员, 实际是三种深度、广度不同的培训结果。监理人力资源管理要全部做到先持证上岗暂时有困难, 但要及时组织安排参加学习, 从技术经验和能力等方面尽快满足工作的需要。 (2) 企业精神培训。要以一些发达国家企业为榜样, 组织企业精神培训, 让员工观念与企业要求相吻合, 形成与企业精神相一致的共同价值观。这一点, 现在大多数监理企业并未做好, 甚至存在空白。 (3) 业务深化培训。要系统组织学习相关法律、法规、标准、规范。可以分层次进行, 如总监级、专业监理工程师级、管理部门领导等, 也可以分专业组织。每有新规范、新标准下达时, 均应及时组织培训。 (4) 管理层经营管理知识的培训这也是现在监理企业培训的弱项。而一个企业要发展, 提高管理人员水平是至关重要的。 (5) 必要的专业技术培训。对新技术、新工艺、新设备、新材料, 就必须及时组织相关人员学习, 跟上形势, 争取领先, 否则在监理实践中就会被动。根据现有监理人员状况, 组织必要的补课或培训, 也是提高现有监理人员专业技术水平的有效手段。

4 监理企业人力资源的激励手段

人力资源管理策略中一个重要机制就是激励机制。企业要不断的发展, 就必须最大限度不断地激发员工的工作热情和创造力, 充分挖掘他们的潜力。按照马斯洛的需求层次理论, 人的需求是多层次、多样的、动态的和潜在的, 这就决定了对员工的激励方法和手段应是不同层次、多种多样的, 即要用不同的诱因刺激员工相应的需要, 激发他们不断地努力工作。具体来说就是要尊重职工、了解他们的所想所需, 尊重他们的需求, 努力引导他们的行为到企业的发展上来。

4.1 监理企业激励机制建立的原则

4.1.1 尊重的原则

工程监理企业的员工是知识性员工, 是高素质的人力资源, 更具有不同于一般社会成员的价值, 因而在人力资源开发与管理中, 更应当把尊重看作是员工激励的基本原则。

4.1.2 系统性的原则

一套科学有效的激励机制不是孤立的, 应与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。激励是贯穿在人力资源管理各个环节之中的, 从工作设计、使用晋升、培训开发到绩效奖惩、薪酬福利。激励是一个系统, 其中, 绩效评估制度是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性的激励, 才能更有效。

4.1.3 适应性的原则

适应性的原则是指针对不同的员工需要制定不同的激励方案。工程监理企业大部分是知识型员工, 因此企业在拟定激励机制前, 要多花时间研究知识型员工的特点, 针对不同类型的员工制定不同的激励方案, 才能收到最大的激励效果。

4.1.4 实效性的原则

实效性的原则是有效激励机制的重要原则之一, 与最终的激励效果有极为密切的关系。激励的实效性就是激励程度和目标的问题。当管理者为员工制订的目标是员工认为通过努力能够达到时, 或者说要让被激励者跳起来能摘到桃子时, 才能激发出他们高涨的工作热情。相反, 如果目标太高, 可让人望而生畏, 就会丧失员工的工作热情。

4.1.5 公平性的原则

一个人对他所得的报酬是否满意, 不只是看其所得报酬的绝对值即个人努力所得的报酬, 而且还关心自己的报酬与别人报酬量之间的关系, 即报酬的相对值。人们一方面把自己现在得到的报酬进行历史性的比较 (纵向比较) , 另一方面还把自己的报酬与他人报酬进行社会比较 (横向比较) , 只有公平的激励机励机制体现公正性的原则是实现有效激励的保证。

4.1.6 约束性的原则

在管理过程中, 凡是对组织发展做出过贡献的人和事, 都必须给予肯定与奖励, 否则就等于良好的行为未得到组织和社会的承认而得不到强化;对不符合组织和社会的行为, 应用惩罚的措施加以约束, 以加强良好行为的形成和巩固。在设计激励机制时, 既要考虑正面的奖励措施, 也要重视和考虑约束和惩罚措施。

4.1.7 物质与精神激励相统一的原则

工程监理企业必须根据以上员工的特点, 认真研究他们的行为动力和对个体成长、工作自主、业务成就及物质金钱等因素所注重的程度, 制定符合员工需求目标、科学而又合理的激励机制。

4.2 监理企业激励体系的构成

4.2.1 以岗位工资为基础、绩效考评为核心的薪酬激励机制

在工程监理企业, 一个具有竞争力的岗位薪酬管理机制可能会给企业招聘到优秀人才, 但不能留住优秀人才。鉴于工程监理行业特点, 笔者认为, 在工程监理企业可采用以岗位工资为基础, 绩效考评为核心的薪酬激励机制。这种薪酬激励机制的特点是:薪酬结构是由两部分构成, 一部分是保障性薪酬, 它与员工的岗位、职责有关, 而跟员工的业绩关系不大。这部分薪酬要具有市场竞争力, 能吸引到有能力的员工。

4.2.2 以核心人才为主的员工持股激励机制

工程监理企业宜选用以经营者和核心人才为主的员工持股激励机制。这是因为我国的工程监理企业规模普遍不大, 公司的总股本少, 工程监理企业的固定资产主要是办公场所、交通工具、通讯办公设备和试验设备, 没有大中型的机器设备, 企业的资产负债率较低, 企业的净资产值也不高。这种情况使得企业转让股份时的每股转让价格和总的购买价格能够符合员工的经济承受能力。由于公司股份向经营者和核心人才倾斜, 员工的持股数量在总股本中占有较大的权重, 更进一步体现了员工在企业中的地位, 加大了参与企业经营管理的力度。

参考文献

[1]林密.土木工程监理概论[M].科学出版社.2004.

[2]杨效中.建筑工程监理基础知识[M].中国建筑工业出版社.2003.