中石油预算管理流程

中石油预算管理流程（精选8篇）

篇1：中石油预算管理流程

中国石油天然气股份有限公司预算管理

一、公司简介

中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。

二、中石油的预算体系

中石油预算的核心内容包括预算利润指标确定、预算编制、预算管理组织体系、预算执行控制和预算考核几部分。

其中，在预算导向与战略上，明确提出利润是预算管理的核心，利润指标是预算体系的核心指标。为此，集团总部从整体战略出发，确定各成员企业的预算利润指标，并通过预算利润目标的下达和执行，实施对企业的控制，从而保证集团战略的实现；集团预算的核心内容为集团总部资金收支预算。

三、预算利润指标的确定

中石油由海外上市公司、海外石油公司、国内工程技术服务公司、海外工程技术服务公司以及一些参控股公司等几个大的战略板块组成，因此，其利润目标也是针对不同的战略板块来确定和下达的。以国内工程技术服务公司为例，其预算目标的确定是按照以下逻辑进行的。

（一）战略目标

国内工程技术服务公司的战略目标规划为：通过结构调整、装备更新和专业化重组，增强自身发展能力，构建具有较强竞争能力的专业化公司，到“十五”末盈利能力达到国际工程技术服务公司的平均水平。

（二）预算指标确定

国内工程技术服务公司的预算利润，采用上年预算利润为基础，考虑预算内增收减支增效因素来确定。该方法是一种环比法，即：预算利润目标=上年预算利润+预算投资增效+其他增减因素。中石油集团明确规定，所有企业对集团公司在投资时必须对总部承诺8%的投资回报率。在确定预算投资总部时，要求按以下规定：（1）建设项目投资，按照集团公司投入资金及确定的投资回报率，自可行性研究报告规定建设期满的次月起计算增效指标；（2）设备购置投资，按照集团公司投入资金及确定的投资回报率，在6月30日拨款的，自7月1日起计算增效额；7月1日以后拨款的，自下一的1月1日起计算增效额。

四、预算编制

（一）预算编制的方法

采取“两下一上”的编制方法，每年10月上旬总部编制次年预算框架，经集团公司预算委员会讨论通过后，下达预算利润控制目标，11月份企业根据下设目标及自身情况编制预算并上报，12月初逐户审核上报预算，结合企业情况进行个别调整，12月下旬正式下达次年预算利润指标。

（二）预算编制的要求

1．实行全面预算管理

要求：（1）各项业务收入、支出（包括海外业务、多种经营业务收支）全部纳入预算管理；（2）各项资本行投资、对外投资纳入预算管理；（3）企业所有筹资业务纳入预算管理；（4）企业对外担保等或有负债纳入预算管理。

2.坚持投资回报制度

树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，从严控制投资；资本性支出坚持“量入为出，量力而行，效益优先”的原则；凡对集团公司投资的项目，实行投资回报承诺制度，按投资额计算增效指标。

3.应用型科技投入要体现投资回报

为进一步发货科技进步对提升企业核心业务竞争力的作用，集团公司想要增加对科技的投入。对于应用性项目，要将科技投入产生的效益浮现出来，纳入预算考核。

4、大力实施低成本发展战略

企业要根据下达的预算利润控制指标，倒退确定生产经营各环节的目标成本。通过强化企业内部管理、持续重组和科技进步，挖掘成本潜力，确保成本控制目标的落实。

（三）预算指标的下达

按照公司的治理要求，对于全资子公司，起预算利润指标由集团总部公司直接下达；对于非全资的公司制企业，其预算利润直白哦由集派出董事，通过集团董事在子公司的席位决策影响力来间接执行集团目标。

五、预算管理组织体系

中石油的预算组织体系.。中石油的预算筑造体系有两次组成：一是集团总部；而是下属成员企业。根据产权关系和管理组织关系，成立两级相应的管理组织，并进行对接。其职责与一般集团公司定义并无太大的差异。其结构框架如图5—15所示。

六、预算外权限与预算考核

（一）预算外权限

为保护集团预算管理 目标的实现，集团总部明确要求（1）凡为签署投资回报承诺书的企业投资，集团公司一律不予办理拨款：（2）完善资金授权管理制度，严格按照资金分级授权审批额度办理预算外资金的审批事宜；（3）所有预算外新增借款的审批权限全部上收集团公司。（4）所有预算外投资的审批去三线全部上收集团公司。（5）所有预算外大额资金运作的审批权限全部上收集团公司。（6）所有预算外担保的审批权限全部上收集团公司。

（二）预算考核

为强化考核力度，集团要求建立一套简单而有效的考核体系，即：

1、建立以效益为主的考核指标体系。

2、效益指标一集团公司下达的预算利润指标为考核依据。

3、效益指标与考核挂钩。

包括：（1）与企业基数工资和增量工资挂钩；（2）与企业领导班子成员的奖金挂钩，奖金由集团公司统一发放，不得在企业领取；（3）与企业领导必要的行政处罚，1年提出警告，2年就地免职，并不能异地任职。

七、中石油实施预算管理所取得的成效

第一，保证了集团战略的实施。

第二，成员企业有了经营责任和效益观念。

第三，初步建立起有效维护出资人利益的约束机制。

第四，规范了企业管理，不在就预算指标进行一对一谈判，争投资、争项

目的情况得到有效控制。

第五，加强了的对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的控制、有地

控制企业财务风险。

篇2：中石油预算管理流程

各国的国家预算亦有共性：

①时效性。任何一国某一年度国家预算仅在一定时期内具有实施效力。

②阶段性。每一国家预算具体工作过程都包括编制、执行、决算3个工作阶段。

③法令性。国家预算的制订过程就是立法过程，因此国家预算具有法律效力。

篇3：中石油预算管理流程

一、石油企业全面预算管理考核中存在的问题

(一) 被考核主体难以确定

石油企业中花钱单位和费用承担单位往往是不同的, 在预算考核中到底是考核花钱单位还是考核费用承担单位, 有时很难确定。比如说某采油大队的一口油井的道路毁损了, 需要进行维修, 采油大队一般要请采油企业的油建部门进行维修, 油建部门在维修道路时是花钱单位, 而采油大队是道路的使用受益单位, 根据收益与费用配比原则应该由采油大队承担这部分费用, 采油大队就成为费用承担单位。这时这部分修路的费用到底是考核采油大队还是考核油建部门, 现实中很难操作。如果考核采油大队, 事实上采油大队对这部分费用根本无法控制, 油建部门修路花多少钱, 采油大队就得承担多少费用, 考核中有一条不成文的原则就是不得对不可控制的费用进行考核, 所以考核采油大队不符合考核的基本原则;如果考核油建部门, 油建部门又不是道路的受益部门, 它不享受使用的权利, 凭什么要承担修路的费用, 再一方面, 如果采油大队不承担修路的费用, 采油大队就不会平时维护道路, 而是不断要求油建部门维修道路, 导致整个企业道路维修费用失控。类似的情况在石油企业中比比皆是, 不管企业考核哪个部门, 哪个部门都有意见。

(二) 考核的标准难以确定

全面预算管理考核的理论标准是企业上级部门审核批准下达的预算指标, 预算指标完成了就应该给予奖励, 预算指标没有完成就应当接受惩罚。采用这一理论考核标准的前提条件是预算指标的编制是科学合理的, 但石油企业的实际情况是全面预算管理中的预算指标根本不是根据企业外部的宏观情况和企业内部的资源条件确定的, 也不是根据科学的定额标准测算的, 而是上级部门强制下达的。从理论上讲预算指标的编制不具备科学性, 它就不能成为预算考核的标准。这与企业不开展全面预算管理的考核没有任何区别, 所以它充其量也就是一般企业管理的考核, 而不是全面预算管理的考核。石油企业如果不能从加强基础管理入手, 认真制定科学合理的定额标准, 并根据定额标准编制出预算指标, 就不可能找到真正的预算考核标准。

(三) 考核数据难以取得

全面预算管理的考核就是将预算实际执行结果和事先下达的预算指标进行比较, 并根据比较结果进行适当的奖惩。所以要进行考核, 首先要取得预算执行结果的数据。石油企业各部门预算实际执行的数据很难及时取得, 从而会影响石油企业的预算考核。从理论上讲预算实际执行数据应该从财务的账簿中查找或者直接由财务部门提供, 但实际工作中财务部门很难及时提供相应的数据。比如说某采油大队本月的车辆维修费用的预算金额为100万元, 它实际花费的车辆维修费用为120万元, 本来它本月车辆维修费用超支了20万元, 但在企业财务账上该采油大队的维修费用只有50万元, 根据财务提供的数据它本月节约了车辆维修费用50万元。为什么会出现这种情况了, 就是因为部分车辆修理厂家给这个采油大队提供了车辆修理服务, 但是没有及时到企业的财务部门去挂账, 导致企业财务的账簿上没有体现这部分修理费用。所以仅仅根据财务部门提供的数据是无法对预算执行单位进行考核的。如果让预算执行单位提供预算考核数据, 又可能因为预算单位为了自身的考核利益而不提供真实的考核数据。

(四) 考核内容和考核权重难以确定

全面预算管理考核中到底应该考核那些内容, 在考核奖惩中各项考核内容的权重该如何确定。对于任何一个预算执行单位都有很多的预算考核项目和考核指标, 这些考核项目指标之间是否可以调剂使用, 是对每一项考核指标单独考核了, 还是只考核总考核指标, 只要总考核指标完成即可。各项考核指标所占的权重该如何配置才能达到真正的考核效果。考核指标是否设置全面预算管理过程管理指标, 比如说全面预算编报的及时性, 全面预算管理分析的全面性和深刻性等指标。考核指标设置过细, 突不出考核的重点, 达不到考核的效果;考核指标设置过粗, 难以做到全面考核, 容易导致被考核单位钻考核的空子。

(五) 考核结果奖惩力度难以确定

考核结果的奖惩幅度大, 有助于各预算单位重视全面预算管理工作, 有利于全面预算管理工作深入推进, 但考核幅度大时要求考核结果要经得起考验, 如果考核结果不能做到客观公正, 容易引起被考核单位之间的矛盾。考核结果的奖惩幅度较小时, 不利于各预算单位重视全面预算管理工作, 导致全面预算管理在企业中流于形式, 但考核幅度小的优点是不会激化各预算单位之间的矛盾, 有利于全面预算管理工作在企业的平稳推行。石油企业的实际情况是全面预算管理的考核指标不够科学合理, 很难采用较大的考核力度, 但采用较小的的考核力度又导致各基层单位不重视全面预算管理工作, 使全面预算管理流于形式。

二、完善石油企业全面预算管理考核的建议

(一) 企业高层领导要重视全面预算管理考核工作

全面预算管理的考核直接关系到各预算单位的经济利益, 企业高层领导一定要认识到全面预算管理考核的重要性和复杂性。首先要成立全面预算管理考核的领导机构和执行机构, 全面预算管理考核领导机构的负责人一般由企业的高层领导担任, 制定全面预算管理的考核政策和考核原则, 审批考核结果, 接受下级单位考核申诉, 协调和裁决考核各预算单位的考核纠纷;其次企业高层领导要重视考核结果的公平、公正, 模范执行公平、公正的理念, 引领企业形成一种追求公平、公正的企业文化;第三, 企业高层领导既要维护各预算单位的利益, 也要支持全面预算管理考核执行机构的工作, 对于干扰考核执行机构正常工作的预算单位要解决制止。

(二) 合理确定被考核主体

石油企业业务的特殊性导致业务的花钱单位和费用承担单位分离, 为了客观公正的考核预算执行单位, 应当坚持费用的可控性原则确定预算的被考核主体。比如说井场道路维修费用的预算考核, 对于单条道路的维修费用, 油建部门可以控制该维修费用的高低, 所以单条道路维修预算应该考核油建部门, 但对于一个采油大队的全部井场道路维修费用的多少, 油建部门没法控制, 反倒是采油大队可以控制, 所以对于道路维修费用总额的预算应该考核采油大队。这样就要对道路维修费用预算实行双重考核制度, 既要考核花钱单位, 又要考核费用承担单位。同样对于需要多个部门协作完成的业务, 也要实行双重考核制度, 既要确定对该项业务总负责的单位, 也要确定对具体某部分工作负责单位, 总负责单位对该项业务总预算负责, 具体单位对其所从事的工作内容预算负责。总之, 在确定预算的被考核主体时坚持可控性原则, 凡是可以控制某项费用发生的主体, 就是该项费用的被考核主体。

(三) 通过科学编制预算确定预算考核标准

全面预算管理的考核标准只能是上级部门审批下达的预算指标。只要这些预算指标是根据企业内外部环境和企业科学的定额标准确定的, 这些预算指标就可以作为预算的考核标准。要科学编制预算关键是是要加强企业的基础管理工作, 科学规划企业的业务流程, 注重原始数据的保留及收集, 认真观察各项成本费用的变化规律, 在此基础上制定科学的定额标准。石油企业的生产成本比较特殊, 与产量之间不存在明显的变化规律, 在制定定额标准时要认真观察, 找出影响费用变化的动因, 确定成本动因与费用之间的变化规律, 在此基础上制定出定额标准。制定定额标准是一个长期的过程, 所以石油企业的全面预算管理工作只能是逐步开展, 相应的全面预算管理的考核也应逐步规范。

(四) 通过建立台账取得全面预算管理考核数据

从前面的分析可知, 通过财务部门只能获得部分预算执行的数据, 其他数据只能通过预算单位建立统计台账的方式提供预算执行的数据。让预算执行单位建立统计台账提供预算执行数据, 难以避免预算执行单位提供虚假预算执行数据, 从而无法保证预算考核结果的客观公正。为了避免这种情况的发生, 需要预算考核执行机构定期对预算执行单位的统计台账进行审查, 监督预算执行单位认真建立统计台账。在建立统计台账时, 也规定各项预算业务原始凭证记录和业务具体流程, 要保证业务一旦执行就会形成相应的台账记录。这就需要对各项预算业务认真分析, 制定相应的台账记录制度。

(五) 逐步加大预算考核力度

全面预算管理开展初期不宜过多考核。因为在全面预算管理的初期, 预算的编制不够科学, 预算指标还不能成为预算考核的标准。如果过早强调预算考核的权重和预算考核的幅度, 可能会引起较多的矛盾, 因为预算的考核结果难以做到客观公正。所以在全面预算管理的初期, 应更多的对全面预算管理过程进行考核, 而不应过多的考核预算执行结果。随着全面预算管理工作的逐步深入开展, 预算的编制越来越科学, 预算指标就可以作为预算的考核标准, 在这时应加大预算执行结果的考核力度。

全面预算管理的考核, 不仅是企业全面预算管理的重要环节, 而且对全面预算管理工作的顺利推进具有重要的影响。只有认真做好全面预算管理的考核工作, 才能真正促进全面预算管理工作, 提高企业的管理水平和经济效益。

参考文献

[1]徐彩红, 饶海琴, 宋良荣.浅探企业全面预算管理的绩效考评.财会月刊, 2006 (10) .

[2]熊黎, 田野.全面预算管理与绩效考评.财会研究, 2010 (14) .

篇4：中石油预算管理流程

关键词：石油企业；财务预算管理；问题；研究

随着改革开放的进行，国家在经济、政治、军事等方面得到了很大的发展。而随着社会主义经济体制的完善，石油企业得到了进一步的深化改革。石油企业只有跟上时代的发展，并针对外界的变化及时调整，不断加强对企业内部的管理，提高储油量，才能增强企业在市场中的竞争力，从而保证企业长久、稳定的发展。因而，改进资金预算方案，降低成本已经刻不容缓。

一、国内的现状

自上个世纪80年代开始，改革开放刚刚起步，而石油企业的发展就备受人们的关注。国内很多学者对其运行模式、系统结构做出了分析和评价，尤其是在财务预算这一方面。我国从80年代起引进大量的会计方面的教科书。他们普遍认为石油企业的改革需要改变原有的预算管理方式和企业发展之间的联系，将战略目标和对预算管理相互连接，采用动态管理的手段加以管理，从而便于企业的长期发展。另外，还需将财务指标和非财务指标、市场的评估和企业内部的评估、结果评估和过程评估相联系，实现全面的预算。

二、石油企业在与预算管理中存在的问题

石油企业属于国有企业，并且长期处于计划经济运行的范畴内。随着我国改革开放的深入，国家逐渐对放宽石油企业发展的限制，因而，有很多企业开始尝试全面的预算管理。

（一）预算与生产相脱节

目前国内大多数石油企业的管理都分为三层：宏观层、中观层、围观层。但是很多石油企业都只注意宏观调控，从决策上把握资金的预算，但是在微观层面上却忽视了员工等各项业务的预算工作。在实际中都是上层领导者制定相应的计划，而后下发到各层进行执行，而技术人员、专业的管理人员却很少能参与到其中。这样层层递进，在执行中就会造成大量的资金浪费和能源消耗。

（二）部门工作的协调性较差

目前，企业中的资金预算大都是由领导者决定之后分配到各个执行层工作，而没有让其他相关部门参与，这就会造成资金的预算与生产计划相悖。在计划执行最初，没有让生产部门参与讨论，这样导致一些细节问题得不到解决。另一方面，生产部门为了尽快完成工作，往往按照生产任务执行，当预算资金不够时，也是先工作再汇报，从而影响年终结算，这也使得预算部门和计划部门出现矛盾。

（三）部分领导者仅将预算作为一种调控的手段

作为控制资金运行的管理局成立了隶属于管理局的直属部门——财务结算中心和审计中心，这样导致部分部门无法直接参与到财务的预算中，而只能在事后进行管理和控制。这样极大地增加了人力、物力、财力的消耗，从而未能实现将工作重心转移到控制成本的层面上，而仅仅将其当作一种调控手段。

（四）预算方法落后、陈旧

在成本预算方面，很多企业还是沿用了老一套的方法，采用基数法进行加减运算，从而导致一些单位的成本水分过多，预算不合理科学。另有一些企业为了省事，直接将用上一年度和这一年度的基数比较，以百分比的形式上报，这一做法缺乏科学性和针对性，不利于企业下一阶段的发展，也不利于调动员工的工作热情。

三、解决的措施

（一）健全预算机制，合理规范的进行管理

设置独立的预算管理机制，强化预算管理，明确职责，合理分工，维护和协调各部门之间的工作，从而实现管理的统一。预算管理机构中需要包括：生产技术人员、销售人员、财务计划人员、领导人员等多方面的人员，让各部门都能参与到预算的讨论中。另外，在预算考核方面，要强化对各部门的考核，增强监管力度，以人为本。在预算编制的执行过程中，企业应让所有的员工都能参与，挖掘潜力，从而进一步促进企业的发展。

（二）拓宽预算范围，做好全面的预算

全面预算是指石油企业针对企业各项活动进行整体的预算，其中包括：基本设施建设、开发性业务、生产投入及外部的各项收支等。强化财务预算，将各项支出的比例分配好，前后比对，并将其与企业的长期发展相关联，促进投资、成本与专项资金的和统一，从而提高企业的竞争力，真正实现安全生产的长期战略方针。

（三）建立全员预算体系

在推行石油企业的发展中，建立全员预算体制是至关重要的环节之一。将事权与财权相结合，在资金的管理中赋予全员一定的责任和权力，让每个人都能参与进来，从而极大地调动了员工的工作积极性。

四、结语

随着石油企业生产形势的进一步变化，各企业暴露出越来越多的财务问题，并造成资金投入和生产发展不协调。因此，石油企业应当根据自身的经营特点和外部环境的要求探索符合自身发展的道路，这对企业完善财务预算、加强成本控制起到了积极的推动作用，从而达到预期的战略目标，提升经济效益。

【参考文献】

[1]杨敏，李敬尊.企业财务预算管理中存在的问题及改进措施[J].中国总会计师，2014（08）：54-55.

[2]曲维丽.油田企业财务精细化管理探析[J].财会学习，2015（18）：35-36.

篇5：高速中石油加油站预算明细

1：站房面积484.18平方：基础，主体，屋面，粉刷，地面砖，散水及坡道，墙面砖，厕所吊顶，门窗，内外墙涂料。不含二次装修的铝塑板，形象墙。

2：罩棚柱6根（不含装修）。

3：油罐池基础8.84*16.2M，不含油罐及其配件。4：砼场地4200平方米左右。

篇6：中石油预算管理流程

1石油工程费用管理与概预算编制中的问题

1.1石油工程概预算编制的执行力度不够

虽然现阶段我国已经制定了一些新的石油工程概预算编制执行的相关规定，但是，部分偏远地区仍旧采用原来的石油工程概预算编制，这样的方式已经不符合当今时代下正在迅速发展中的石油工程发展规律。目前，新的石油工程概预算编制尚未得到贯彻执行，从而导致企业经济效益发展缓慢，甚至停滞不前。

1.2缺乏对石油工程概预算编制与费用管理的正确认识

在当今市场竞争日趋激烈的背景下，我国一些石油企业为追求经济效益的提高，而忽视了石油工程概预算编制，也没有建立健全的、完善的石油工程费用管理制度。即使部分石油企业构建了石油工程概预算编制办法、建立了石油工程费用管理制度，然而，由于领导、员工缺乏对石油工程概预算编制与费用管理的正确认识，而导致石油工程概预算编制、石油工程费用管理制度形同虚设，未发挥出其真正的作用，造成理论概预算与实际概预算、理论费用与实际费用之间存在着明显的差异，石油工程难以得到顺利开展。

1.3造价管理人员的业务能力不够

篇7：中石油预算管理流程

摘 要:费用管理及概预算编制均是石油工程财务管理中的重要环节, 其效率与效果的高低, 直接影响着石油工程的经济效益与社会效益.基于这样的原因, 对于石油企业来说, 应加强对石油工程具体实情的研究, 并要在此基础上, 合理开展费用管理、概预算编制, 实现对石油工程成本的严格控制, 最终提高石油工程的经济效益与社会效益, 促进石油产业的持续发展.本篇论文中, 笔者主要对石油工程费用管理及概预算编制的相关问题进行了分析, 以供参考.

关键词:石油工程; 费用管理; 概预算编制;

石油作为一种重要的能源型资源, 在我国各行各业中得到了越来越广泛的应用, 这就给石油工程的发展提供了良好的机遇与广阔的空间.石油工程的建设数量逐渐增多、规模不断扩大, 给石油工程的费用管理及概预算编制提出了更高的要求.

1 现阶段石油工程费用管理及概预算编制中的问题

1.1 人员素质不高

费用管理及概预算编制均是石油工程财务管理中的重要环节, 但是与其他管理内容相比, 费用管理及概预算编制的难度相对来说较低, 基于此, 部分石油企业变降低了对管理人员的要求, 认为只要是有一定能力的人便可以胜任费用管理及概预算编制.但实际上, 管理人员综合素质水平的优劣, 直接影响着费用管理及概预算编制的效率与效果[1].因此, 必须采取有效的措施, 提高管理人员的综合素质, 才能实现费用管理及概预算编制效率与效果的.提高, 才能进一步促进石油工程的持续发展.

1.2 缺乏足够的认识

社会经济迅速发展的背景下, 我国石油产业也走向了蓬勃发展的新阶段, 但是, 由于市场环境的复杂性, 导致石油企业面临着越来越激烈的市场竞争, 这也就意味着, 石油企业面临着更加严峻的挑战.为在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展, 实现自身经济效益的提高, 一些石油企业偏重于生产经营, 而忽视了财务管理, 对费用管理及概预算编制缺乏足够的认识与重视, 即使是建立了费用管理制度、概预算编制办法, 也没有进行切实落实, 导致费用管理制度、概预算编制办法的作用难以得到充分发挥, 这就导致了理论费用与实际费用、理论概预算与实际概预算之间存在着巨大的差距, 严重影响着石油工程的顺利建设.

1.3执行力度不够

针对石油工程概预算编制及费用管理, 我国现阶段已经制定了一些相关的规定及标准.但是, 在实际上, 由于受到各种因素的影响, 对这些规定及标准的执行力度还有待增加, 一些偏远落后地区, 仍然采用传统的概预算编制、费用管理方法与模式, 无法满足当今时代石油工程的发展要求.

2 石油工程费用管理及概预算编制的强化对策

2.1 提高人员素质

对于石油工程费用管理及概预算编制来说, 人员综合素质水平的优劣, 直接影响着费用管理及概预算编制的效率与效果.基于这样的原因, 为了实现费用管理及概预算编制水平的切实提高, 必须加强对人员综合素质的重视, 采取有效的措施, 切实提高概预算编制、费用管理人员的综合素质与专业技能, 可以通过加强培训力度, 来提高人员的业务能力[2].与此同时, 在信息技术、网络技术、计算机技术迅速发展的背景下, 石油工程的智能化、信息化水平得到了很大的提高, 基于这样的原因, 管理人员必须与时俱进地学习各种新知识、新技术, 以更好地满足石油工程的发展要求.

2.2 健全制度, 严格执行

为确保石油工程费用管理及概预算编制的顺利开展, 应建立完善的费用管理制度, 构建科学的概预算编制方法, 并要对其进行严格执行, 实现费用管理制度、概预算编制方法的切实落实, 并严格按照费用管理制度、概预算编制方法之中的具体要求, 来开展费用管理与概预算编制, 改变领导、管理者的错误观点, 提高领导、管理者对费用管理与概预算编制的重视.

2.3 加强日常管理

对于石油企业来说, 为进一步提高石油工程费用管理及概预算编制效率与效果的提高, 就必须在日常工作中加强管理, 认真调查员工的实际情况, 确保员工、岗位的高度匹配性, 通过将每一位员工安排到最适合的岗位, 来使员工的能力得到最充分的发挥, 更好地促进石油工程费用管理及概预算编制效率与效果的提高, 更好地推动石油工程的持续发展.

2.4 构建合理的监督管理体系

对于石油企业来说, 应根据现阶段在概预算编制、费用管理方面的实际情况, 积极构建合理、科学的监督管理体系, 确保概预算编制、费用管理的顺利开展, 为财务管理提供有效的数据支持.除此之外, 通过构建合理的监督管理体系, 也有利于实现企业对各部门资金活动、财务管理的有效监督, 这对于促进石油企业经济效益的提高, 有着非常重要的意义[3].究其原因在于, 在构建合理的监督管理体系之后, 若是财务管理数据出现纰漏, 便可以利用监督管理体系进行查询、开展分析, 以此为根据, 便能及时找出问题的原因, 在此基础上, 制定有效的措施解决问题, 从而避免了严重损失的发生.

3 结语

现阶段, 石油工程的费用管理、概预算编制面临着诸多问题, 不仅给石油工程的持续发展造成了严重的影响, 也给石油企业经济效益的提高带来了一定的阻碍.基于此, 必须加强对石油工程费用管理、概预算编制的正确认识与重视, 从多个方面入手, 切实提高概预算编制、费用管理水平.

参考文献

[1]王冬.工程管理中的工程预算编制[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2015, (06) :89-90.

[2]戚鸣.探讨石油工程概预算编制与费用管理[J].石化技术, 2015, 22 (05) :269.

篇8：全面预算管理流程中的风险管理

关键词：全面预算管理流程,全面风险管理

1 全面预算管理作用、内容、流程

1.1 作用

对于任何企业, 无论当前还是未来, 都需要人、才、物力资源。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的重要管理控制方法之一。不仅控制成本, 在提升企业战略管理能力、高效利用企业的资源、提升收入和节约成本、提高企业经营风险管理能力等方面都发挥着重要的作用。

1.2 主要内容

1) 总预算 (一级预算) :指资产负债预算表、损益预算表和现金流量预算表, 是基于二级表格数据汇总而确定的年度预算总方案, 反映公司总体状况。

2) 专门预算 (二级预算) :指反映公司某一方面经济活动的预算, 包括筹资预算、经营预算和专项预算, 根据三级表格数据汇总而成, 反映预算期内预算主体汇总的各项专项资源明细方案。

3) 业务预算 (三级预算) :反映预算期内各责任中心围绕预算目标所开展的一切业务活动所需资源的方案。

1.3 主要流程

全面预算管理包括了从预算启动、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核、预算总结等内容。

2 全面预算管理流程中主要风险分析

2.1 预算编制阶段:

预算管理组织体系不健全, 没有按照预算管理的要求设置相应的预算管理体系, 导致预算编制不合理, 预算管理责、权、利不匹配;相关信息不足, 导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离;基础数据不足, 导致预算编制准确率降低;程序不规范, 导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性;方法选择不当, 导致预算目标缺乏科学性和可行性;预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学, 导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。

2.2 预算执行阶段:

缺乏严格的监督制度, 导致预算执行随意, 预算目标难以实现;预算审批权限及程序混乱, 导致越权或重复审批, 降低预算执行效率和严肃性。

2.3 预算反馈与分析阶段:

缺乏健全有效的预算反馈和报告体系, 导致预算执行情况不能及时反馈和沟通, 预算差异得不到及时分析, 预算监控难以发挥作用。

2.4 预算调整环节:

预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格, 导致预算调整随意、频繁, 预算失去严肃性和“硬约束”。

2.5 预算考核环节:

预算考核不严格、不合理、不到位, 导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。

3 主要风险管理措施

3.1 预算编制阶段

1) 建立健全高效的全面预算管理组织。加强组织领导, 成立全面预算管理委员会、预算工作组及预算执行机构, 明确预算职责权限。预算委员会在整个预算管理中处于核心地位, 主要负责拟定预算目标, 审议平衡预算方案, 制定预算管理的措施和办法;预算工作组是全面预算管理的日常工作机构, 向预算委员会负责, 主要负责预算下达, 编制指导、预算初审及汇总、预算监督、预算协调、预算差异分析等。将企业经营、投资、财务等各项经济活动都纳入预算编制范围, 形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

2) 编制依据和基础控制。制定明确的战略规划, 并依此制定年度经营目标和计划, 作为制定预算目标的首要依据;深入开展对公司外部环境的调研和预测, 确保预算编制以市场预测为依据, 与市场、社会环境相适应;深入分析公司上一期间的预算执行情况, 充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化;重视和加强预算编制基础管理工作, 确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

3) 全面预算编制程序。预算委员会根据公司发展战略和经营目标, 提出年度公司预算目标;各预算责任部门按照预算委员会的预算目标, 编制本部门年度预算草案;预算办公室对各预算责任部门编制的各项专门预算进行汇总;将预算提交预算委员会审批;将审批后的预算下达至各责任部门执行;对预算执行情况进行过程控制和分析;按规定对预算进行期中调整、追加等工作。

4) 预算目标及指标体系设计控制。按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系;将公司的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;将公司产、供、销、投融资等各项活动都纳入预算指标体系;将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同, 设计不同或各有侧重的预算指标体系。

3.2 预算执行阶段

1) 加强资金收付业务的预算控制, 防范支付风险。

2) 严格资金支付业务的审批控制, 确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。

3) 建立预算执行实时监控制度, 及时发现和纠正预算执行中的偏差, 确保企业办理各项业务和事项, 均符合预算要求。

3.3 预算分析环节

1) 预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度, 定期召开预算执行分析会议, 通报预算执行情况, 研究、解决预算执行中存在的问题。

2) 不断加强对预算分析流程和方法的控制, 确保预算分析结果准确、合理。

3) 及时采取恰当措施处理预算执行偏差, 针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施。

4) 建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度, 确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。

3.4 预算调整环节

1) 明确预算调整条件。公司发生预算外费用时, 预算委员会及时向集团公司提出预算追加的申请, 说明申请追加的事由及额度, 预算批准后方可进行相应调整。

2) 强化预算调整原则。重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面;客观、合理、可行, 在经济上能够实现最优化;调整频率应予以严格控制, 年度调整次数应尽量少。

3) 规范预算调整程序, 严格审批。调整预算由预算执行部门逐级向预算管理委员会提出书面申请, 详细说明对公司预算总目标的影响。预算管理工作机构对预算执行部门提交的预算调整报告进行审核分析, 集中编制企业年度预算调整方案。预算管理委员会对年度预算调整方案进行审议, 根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同。

3.5 预算考核环节

1) 建立健全预算执行考核制度。建立严格的预算执行考核制度, 做到奖惩分明;制定有关预算执行考核的制度或办法;定期组织实施预算考核。

2) 合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体为预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。