优秀员工优秀先进事迹

优秀员工优秀先进事迹（通用12篇）

篇1：优秀员工优秀先进事迹

小刘，现任洋县人民医院儿科副主任

春节临近，突入其来的新冠疫情在全国拉响了警报。2月13日八里关镇出现新冠疑似病例，当晚10时他接到电话到感染科支援，他知道很有可能发生疫情，但强烈的党性意识，让他义无反顾的冲到第一线。没有告诉妻子真实情况，只说有病人要抢救，匆匆就走了。这一去就是长达2月不能与家人相见。

得知发热门诊人员紧缺，他又到发热门诊，每班8小时，上班都要穿着厚重的防护服，不能喝水、上厕所，这些要求都挑战着人的生理极限。上班时提前几小时不喝水，还要和病人说好多的话，嘴唇干裂，疼痛难忍，嗓子像冒烟。带着3层防护口罩，说话都觉气喘。口罩佩戴时间长鼻夹压坏了鼻梁，疼痛难忍。工作胡压力和困难是一般人难以想象的，但他一直咬牙坚持。每次问他需不需要休息，他都说：“病人要紧，我还行。”国难当头，他用自己的行动践行了共产党人的初心。

篇2：优秀员工优秀先进事迹

小周，现任洋县妇幼保健计划生育服务中心副主任

突如其来的新冠疫情发生后，小周第一时间积极投身于疫情防控工作，他服从大局，带工作人员去高速金水出口和洋县出口开展测温和劝返工作。先后在洋县宾馆、凤煌酒店、蓝湾酒店留观点管理留观人员400多人次，一月多未回家。在此期间，他任劳任怨，对不配合的留观人员，做耐心的解释疏导，同时协调镇村干部到场劝解接送;对老年人、孕妇、婴幼儿、慢性病患者做无微不至的观察和照护，未发生任何医疗不安全事件。疫情基本得到控制时，过度疲劳的他不慎摔伤致使左膝关节韧带损伤及骨折，在县医院住院治疗未愈的情况下，拄着拐着返岗工作，以实际行动践行了一名共产党员初心使命和责任担当。

篇3：挑选最优秀的员工

其实, 当今社会, 在任何一个企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源和管理资源六大资源中, 人才应该是企业的第一资源。因此, 高明的企业领导者都已清醒地认识到, 只有牢牢抓住人才、产品和市场三个关键点, 特别是占领人才这一制高点, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

从根本上说, 企业之间的竞争就是人才的竞争, 拥有人才、善用人才, 企业就会不断创新, 企业竞争力得以提高, 企业就会不断发展壮大。因此, 优秀的企业家都非常重视对人才的引进和选拔, 把网罗人才放在头等位置。在这一方面, 微软做的相当不错。比尔·盖茨创建的微软帝国到现在已经走过了三十年的历程。这期间, 它的成员从最初的两个人发展到现在的几万人, 比尔·盖茨本人也由一个天赋极高的青年顺利过渡为世界首富, 并占据这个位置达13年之久。

微软被誉为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”。数年来, 它创造了一个又一个知识经济时代的奇迹, 与这些奇迹一样引人瞩目的, 是它极低的跳槽率。比尔·盖茨曾自豪地说, “微软的成功, 主要来源于汇聚英才”。那么, 盖茨用了什么样的魔力, 让这些人才对微软忠心耿耿呢?

有人认为这主要源于可观的薪金, 在微软内部, 技术人员和管理者拿的工资不相上下, 整个公司拥有数以千计的百万富翁, 这成为员工努力工作争取提高报酬的动力。事实上, 微软引进和留住人才方面的成功, 更和它健全的管理制度密不可分。盖茨对微软进行管理时强调“以人为本”, 在这种观念的影响下, 微软的首要任务就是“寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才”, 不管这样的人生活在何处, 微软都要将他们网罗至旗下, 这也成为微软在短短的时间里迅速崛起并保持一枝独秀姿态的一个最好的注解。

很多老板在招聘雇员时, 为了减小工资的支付额度, 宁可将就着找一些并不适合也不擅长工作本身的员工。其实一个优秀人才对公司做出的贡献, 是无法用工资来衡量的。即使企业成功与否不在于雇佣人员的多少, 而在于如何引导普通人员作出最出色的贡献”, “挑选人才”也是很重要的一件事。我们来看看盖茨的用人理念, 他对于所雇员工有一个非常苛刻的条件, 即“必须始终寻找并聘请电脑工业中最出色的人才”, 要知道, 盖茨本人就对计算机有着极高的天赋, 他雇佣的员工, 如果整体能力不如他, 起码也要在一方面十分突出。这项用人原则说起来也非常简单, 那就是“找最聪明的”。

何谓“聪明”?盖茨认为:“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说, 就是善于接受新事物, 反应敏捷;能迅速地进入一个新领域, 并对其做出头头是道的解释;提出的问题往往一针见血, 正中要害;能及时掌握所学知识, 并且博闻强识;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。

这个要求是从微软所在的行业衍生出来的:在产品周期通常只有六到十八个月的软件行业, 岗位责任和职位变动极为频繁。微软公司的招聘着眼于“才能”, 目的就是为了招聘到孜孜不倦的学习者, 以便随时解决业内新问题并快速适应业务需要。也就是说, 微软要的是能在公司内变动工作的人。

盖茨时常对软件开发人员说:“四到五年后, 现在的每句程序指令都得淘汰。”这么快的更新速度要求程序设计员必须时刻保持良好的创新能力。这样, 即使微软公司每年会收到数以十几万计的求职简历, 也保持着长期以来只雇用5%最顶尖的人才的做法。现在微软公司有220多名专职招聘人员, 这些专职人员每年要访问130多所大学, 举行7400多次面谈, 而所做的一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。

微软公司编有一个专用程序, 它负责统计出用户所使用的关键词, 从统计的结果可分析出此人是否具有较高的计算机技能, 并将符合要求者列为招聘对象。这种方法非常有用, 但并非完美无缺, 微软的相关部门会尝试打电话让这些看上去很出色的用户前来面试, 看究竟这些被相中的“千里马”有多少真才实学, 再决定要不要录取。总之, 微软绝不会将任何一个可能优秀的人才简单地拒之门外。

在微软刚刚成立, 而Windows还不存在的时候, 比尔·盖茨决定请一位软件高手加盟公司。他向心目中那个最合适的人选发出热情的邀请, 但只得到对方冷冰冰的回应。盖茨当然绝不会就此作罢, 在他的软磨硬泡之下, 那个高手终于同意和他见一面。比尔·盖茨的翘首等待并没有换来理想的结果, 对方一露面就讥笑比尔·盖茨的公司, 并傲慢地喊道, “我从没见过比微软做得更烂的操作系统”。一般人也许会恼羞成怒, 然而盖茨有着非同寻常的涵养, 他很诚恳地对这个高手说, “正是因为我们做得不好, 才请您加盟”。高手一下子愣住了。最终, 这个高手成为Windows系统的负责人, 开发出这套世界上应用最为广泛的操作系统。比尔·盖茨正是凭借这种谦虚和大度, 吸引着那些最优秀的人才。难怪有人说, “宽容别人就是成全自己”。

在盖茨身上, 这样的例子不胜枚举。据说只要他知道哪里有他最满意的人才, 不管这个人在世界上哪个角落, 他都会不惜任何代价将其弄到微软公司。在这样的决心之下, 微软能营造出那种让员工大为满意的工作氛围就不足怪了。

事实上, 比尔·盖茨安排的很多“面试”, 都不是在考人家, 而是在求人家。西方记者撰写的关于微软的书籍中多次提到一件事情:加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔, 在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作, 但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。盖茨听说后, 马上在“硅谷”为他们建立了一个研究院。

篇4：“优秀”员工

阿彪的岗位就设在顾客出口处。这天，阿彪像往常一样机械地检查顾客递过来的商品购买小票，这时，一名中年男子推着购物车表情威严地过来，到了阿彪身边，快要越过出口时，阿彪出于惯性。脱口说道：“你好!小票。”并伸出了右手。

这名男子顿了顿，直视着阿彪，厉声问道：“我凭什么给你小票?”

阿彪并没有慌神，这样的顾客每天都会遇到几个。而且上级交待了怎样去应付和回应这种顾客。因此，阿彪大方地说：“先生，我们这样做的目的是为了检查收银员是否错打漏打给你带来损失，也是为了看看你有没有遗留下商品。”

这名男子不假思索地喝斥道：“检查收银员工作是你们内部管理的事，顾客有无遗留商品是顾客本身的行为，你凭什么拿我的小票来检查我的商品?这些都是我用钱购买的，属于我的私有物品，你没有权力检查。如果你要检查，就构成7侵权，你懂不懂法?”

阿彪没想到顾客会说出这些让人似懂非懂的话，面对连珠炮似的质问，头脑大乱。只想到主管在开会时所交待的岗位职责：不能漏掉检查每一位顾客手中的购买小票。否则就是失职……因此，阿彪下意识地用左手抓住这名顾客的购物车，右手伸到他面前，带有几分乞求地说道：“先生。你还是出示小票吧!”

顾客用力推着购物车，并大声喊：“我就是不给你。看你敢怎样!”此时的阿彪眼睛红了，死活拽着购物车。顾客反复推搡了几下，怎么也推不出去，勃然大怒，抬手给阿彪一耳光，大骂：“他妈的，看门狗!”

阿彪被这突如其来的举动弄得晕头转向。顾客怒气难消地冲到服务台。要求投诉，并嚷着要上法院去告，要让媒体曝光……服务台小姐赶紧联系经理，经理过来后对顾客满脸赔笑，并要求阿彪当面赔礼道歉。

事后，会议上，经理表扬阿彪有责任心，有忍耐性。对顾客真正做到了打不还手。骂不还口，维护了公司的利益和声誉，号召同事们向他学习，并提名为下月优秀员工候选人。经理亲自提出来的候选人，按照惯例，非优秀员工莫属了。所以。遇到阿彪，我们都开玩笑地要他请客。阿彪只是摇头苦笑。

篇5：优秀员工优秀事迹

从事党务工作1年。曾获优秀共产党员、优秀党务工作者等荣誉，20xx年度获评三星级党务工作者。

她细化《恒丰银行宁波分行员工个人考核办法》，在员工个人考核中，增加“党的工作”模块，给党务工作者给予加分，真正做到考核倾斜，增加全体党务工作者的工作积极性;开设“午间学堂”，每周二、四由党委组织部牵头，党委办公室、纪委办公室配合，倡导分行全体党员利用碎片化时间进行学习，全行100余名党员全部完成党员学习教育学时;设立优秀共产党员先锋模范示范岗，推选各条线业务排名首位的为标杆，倡导全体党员以优秀共产党员为标杆，奋进新征程。

篇6：优秀员工优秀事迹

01人生定位——路在脚下

夏志国出生于朝阳县黄土坎乡，大学毕业后被分配到龙城区城建局。当他踌躇满志，准备施展专业才能时，却被安排到环卫处当了一名清洁工，每天扛铁锹、挥扫把围着垃圾转。理想的落差、旁人有意无意间飘来的轻蔑目光和冷嘲热讽，让他无法接受和面对，甚至交朋友、找对象都被人嫌弃。面对现实，他想到了调换工作。父亲是一名有着30多年教龄的老教师，他耐心开导夏志国：“三百六十行，行行出状元，你若是金子，在哪都发光。”父亲的一席话，又让他冷静下来。有一天上班时，他看见一个3岁左右的孩子被拴在一棵路边的小树上。身边工友告诉他，这是同路段的一名清洁女工的孩子。因夫妻离异，家庭困难，孩子上不起幼儿园，她只好带着孩子上班，为防止孩子乱跑出危险就用绳子把孩子拴在树上。此情此景，使夏志国的心灵受到了震颤，更激发了他做好工作的责任感和使命感。他每天凌晨1点就起床，2点前就上街，一直干到下午5点才下班。困得眼皮肿胀，累得浑身像散了架，他就采用上班前吃辣椒、喝浓茶、用凉水冲头、以湿毛巾敷面等方法，咬牙挺过人体生物钟改变的痛苦。在忙碌的上班空隙时间，他坚持读书写日记，研究总结工作经验，为大队提出了许多切实可行的建议。很快，夏志国就成为了大队的骨干，20xx年经过民主推荐，走上了清扫大队的领导岗位。

02运筹谋划——路在拓展

城市道路清扫保洁管理大队有职工2500多人，承担着城区主次干道、公共广场、桥梁、城区铁路沿线共615万平方米的清扫工作。从一线清洁岗位走出来的夏志国始终保持着清洁工那种纯洁的心：城市有多大，他的“办公室”就有多大;清扫面积有多大，他的工作范围就有多大。他不断总结经验，加大改革力度，创新管理体制机制，把全队工作纳入科学、规范、高效运行的轨道。建立了以大队生产股为中心的生产管理网络系统，调整充实了生产管理人员，队班子成员实行分工负责制，分区分片分组，定岗、定人、定任务，实现了全城主干道、次干道、街巷路、果皮箱等样样有人负责，路路有扫有保，时时有抓有管。他制定出台了《清扫作业管理规定》、《清扫作业质量标准》、《清扫员作业规范》等十多项制度，用规章制度约束、管理清扫人员;推行了路段分级管理法、示范街路管理法、“三延一集中”管理法和分段分班无空档连续作业管理法;对特殊道路的清扫保洁工作任务进行竞投标、拍卖或承包，引入市场竞争机制，实行市场化运作;强化监督检查机制，全队设立5个检查小组，分成早班、白班、晚班，每天分头检查，实行“加密、加标、加严”监督管理办法。通过管理体制机制创新，全队工作有章可循，井然有序，城区道路扫保质量明显提高。

为了提高环卫效率，夏志国提出了打造科技环卫的想法，他积极与各级部门协调，购置了道路清扫车2台、高压清洗车1台、除雪车2台、铲雪板4台、撒布机4台、电动保洁车100多台，大大提高了机械化作业水平，并以创建“机械设备操作能手”、“共产党员示范岗”等活动为载体，激励环卫工作人员努力学科技、懂科技，促进了环卫工作人员立足岗位实际，强化规范机械操作、创新科技服务理念，提高了工作效率，开创了城市清扫保洁工作的新局面。截至20xx年，全队清扫总面积达到615万平方米，比建队初期的191万平方米，增加3倍多，而且扫保质量创历史最好水平。

03开足马力——路在延伸

篇7：优秀员工的优秀事迹

**同志于2014年7月加入到*********这个大家庭，在******担任综合主任。他一来就表现出较强的工作能力，能迅速适应******的角色，同时，他在工作中善于沟通，乐于助人，团结同事，带领好***团队，配合好项目经理的工作，出色的完成领导交办的各项任务。

初到*****中心，就遇到******比赛，*****同志担当起接待活动的总负责，从拟定接待计划，到人员安排，从接待过程中的每个细节，到各个应急预案，他都考虑周全，使地产活动顺利举行，得到了**领导的认可。紧接着又配合公司行政部顺利完成公司年中工作总结的接待任务。特别值得一提的是在2014年11月份，*****成功举办了“*****联谊会”，这是****项目第一次举办的全体业主参加的大型联谊会，为举办好这个活动，他全身心扑在工作上，无论是餐饮公司的招标，还是活动节目的安排，甚至中心每个人的工作内容他都细致的做好安排，在活动当日，他不但要做好主持人，还要现场指挥应对各个突发事件，最终在中心全体员工共同努力下，活动圆满举行。

篇8：如何挽留辞职的优秀员工

现在, 我们就需要认真思考一下了, 究竟有没有更好办法能够尽量把他们留住?以下的一些建议或许可供借鉴。

第一时间做出反应

如果企业十分想留住这位员工, 那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要的了。你应该马上放下正在做的事情, 认真予以接待。如果你说, “我这里正忙, 等会儿我跟你谈”, 或者“我先和你的业务领导谈谈, 然后再和你谈”之类的话, 都会使员工心中对公司的负面评价更高一级, 也会使员工的心往竞争对手的企业更靠近一步, 使辞职不可挽回。

立即向员工做出反应可以达到两个目的:首先, 向员工表明他确实比日常的工作更重要, 让员工体会到受重视的感觉;其次, 可以在员工下定决心之前, 给公司更多的时间去尝试改变员工的想法。

如果你一时想不出应该如何反应, 那么, 以下的一些话也许可以派上用场:“你这个岗位十分重要, 我代表公司郑重希望你能留下来。”或者“你的能力在公司是无可替代的, 我希望你能慎重考虑。”或者“公司正在考虑一项和你有密切关系的改革, 我真诚地希望你把辞职信先收起来, 观察一段时间可能你就不会做这样的决定了, 你再考虑一下好吗?”

迅速做出反应不仅仅是指从语言上明确表达挽留的意愿, 从行动上要立即制订和执行挽留方案。任何延误都将会使员工辞职的决心更强, 企业挽回的可能性更小。初次接待之后, 要立即通知相关的领导者, 尽快约定与辞职员工交谈, 以找出员工辞职的真正原因。

迅速收集相关资料

知己知彼方能百战百胜。留住员工的前提就是了解员工的心。你应该在最短的时间里尽可能掌握员工的相关资讯。一般来说, 以下情况是重点考察的范围:一是调查该员工工作相关的信息, 包括该员工在公司的薪酬情况、绩效考核情况、培训情况、职称等级、所获奖励等。二是调查该员工的人际关系方面的信息, 可以从团队氛围、家庭背景、社会关系等方面调查。三是调查该员工个人特征方面的信息, 例如性格特点、气质、工作风格、个人人际影响力等。四是调查同类人才在市场上的供求关系和薪资水平。

这些资料的获得, 一方面可以使你对员工有一个全面的认识, 从而有可能发现员工辞职的真实原因。另一方面, 也可以迅速判断同类人才的紧缺状况以及缺位对公司造成的影响, 从而为决策提供参考。

倾听员工的心声

倾听是获取员工真实信息的最有效的方法。通过倾听, 了解员工的心事, 了解他对周围的人和事的看法, 从而为走进员工的内心世界打下基础。因此, 你必须迅速创造条件和员工进行沟通。一般来说, 倾听可以达到如下几个目的:一是倾听对员工来说是一种很好的心理辅导, 可以使员工心中积累的对公司的不满得到疏泄;二是通过倾听, 可以了解员工辞职的真正原因, 是工作环境、薪酬待遇、工作节奏的问题, 还是对事业的看法发生了根本性的改变;三是通过倾听, 可以获得员工对供职岗位和环境的客观评价, 获得其对公司管理和今后发展的合理化建议。

保密

绝对封锁辞职的消息, 对员工和企业来说都很重要。对员工来说, 可为他改变主意继续留在公司消除心理障碍。如果其他人毫不知情, 他就不必面对公开反悔的尴尬处境。对企业来说, 消息没有公开, 就不会在员工中造成不利的影响, 也能给挽留工作留下充分的回旋余地。

帮助员工解决问题

帮助员工解决问题, 并不是指帮助员工解决经济问题、生活问题、职务问题等现实问题, 而是帮助员工解决“心理问题”, 即帮助员工重新审视公司, 重新评价公司的优势和弱势, 重新认识自我, 在全面了解真实背景的情况下做出对自己最有利的选择。

1. 帮助员工认识自己

员工不一定全面的了解自己的优势和弱势。如果你能从员工的角度思考问题, 全面分析员工的技术水平、知识结构、个性特征、社会活动能力等因素, 则可以帮助员工认识自己, 从而对自己做出全面准确的判断。

2. 帮助员工认识企业

一般来说, 由于一些心理效应的存在, 员工往往对工作了很久的企业看不到它的优点, 放大了它的缺点。而对没有切身体会过的事务, 则充满了期待。正所谓“这山望着那山高”, “入芝兰之室, 久而不闻其香”。他往往一时冲动, 被其它公司的某个优点所吸引, 好像觉得那家公司能满足他的要求。如果你能帮助员工发现自己认识上的误区, 则不但可以留住员工, 还可以促进员工的进一步成长。

3.帮助员工做最有利于职业生涯发展的选择

帮助员工解决问题最重要的就是帮助员工解决职业生涯的发展问题。如果你能从员工的个人特征和企业的战略、管理方面给予匹配, 提出员工在本企业的发展规划和实现发展目标的路径选择, 对于员工来说, 必定会重新思考自己的选择。

解决其他障碍

帮助员工解决了最关键的问题, 但是也不能忽视其他的障碍。根据调查和访谈结果, 找出可能存在的障碍, 调动一切资源予以清除, 则既能留住员工的心, 又能增加员工的工作积极性。例如, 当得知员工辞职的原因是因为家里不支持时, 可以安排公司高管进行家访, 在家访过程中给员工充分的肯定, 并感谢家属对公司的贡献, 安排工作时间之外的聚餐以示感谢等。一旦员工做出留下来的决定, 就要积极地提示他, 他做的决定是最终的决定, 他将继续留在公司工作。

三大错误的挽留方式

一些企业为了留住员工, 往往没有从员工的角度出发采取措施, 而是从企业的角度出发来挽留员工, 往往走入了死胡同, 不但不能留住员工, 反而在企业内部和社会上造成了不良的影响。以下几种做法是十分错误的, 应引以为戒:

1.加薪:不少企业一旦有员工提出辞职, 就以加薪为条件予以挽留。企业认为, 即使加薪了, 对于企业来说, 成本也还在可控的范围内。殊不知, 加薪会形成恶劣的后果。首先, 这会使员工屡屡以另一公司相要挟, 以期从本公司获得更好待遇。其次, 会引起其他也想获得更好待遇的员工愤愤不平、士气低落, 大家会认为“会哭的孩子有奶吃”。第三、会使企业内部薪资结构遭到严重破坏, 降低公司管理制度的执行力。

2. 扣留:有些企业喜欢采用扣留证件的做法来留住员工, 如人事档案、住房公积金证明、社会保险证、户口关系甚至公司股份等。这些做法一定程度上可能会给员工辞职带来不便, 对于普通的员工可能是有效的, 但对于社会上炙手可热的优秀员工来说形同虚设, 况且扣留证件还有违劳动法律。这样的做法会在社会上造成不良影响, 给新员工招募带来麻烦, 也会使企业内部的员工更加谨慎小心, 不利于公司内部的管理。

篇9：优秀员工要离职

企业所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，企业的一切愿景都是空谈。有些企业甚至将优秀人才的选拔上升到企业的战略高度。然而，现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，企业还会引入各种考核人才的机制。

原以为可以帮助人才更好成长的体系，却正在“杀死”企业最优秀的员工，而凶手就是公司的人力资源部。在帮助很多企业转型时，我发现，很多公司的人力资源部，正在“劝说”他们最优秀的员工，尽快离开公司。而对于优秀员工的流失，大部分企业都将罪名扣在员工身上，认为这是因为员工对企业不够忠诚。事实上，不是员工不够忠诚，而是企业没有反思员工为什么离职，也没有认清员工与企业的关系。

大变革时代，外部环境瞬息变幻，企业在抬头奔跑的时候，也应该回头看看推动企业前进的员工们，他们有没有和你站在同一个共同体内。

我们为什么要离职？

要弄清这个问题，我们要先从复杂的人资体系说起。大多数成熟公司的人力资源架构，都由“职位”和“级别”双系统构成，类似于军队的职务（如司令）和军衔（如上将）的体系。职务、军衔有紧密关联，但都不一一对应。军衔是少尉的军官，几乎不可能做司令。而在一些大企业的人力资源架构中也有一个这样的规定：不到某个级别，不可以担任总监或以上职位。为了谋求更高的职位，员工需要一直在这套双系统中打怪升级。我们把这套系统称为职业生涯管理。

在越成熟、越大的公司中，这套系统就越复杂。比如，有些公司在“职位”“级别”之外，还引入了“带宽”的概念，就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮动空间。

这样的设计，其实是给涨薪不升职留下了操作空间。很多求职者也许不知道，自己的薪水和职位虽然有关系，但本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，那在未来，你的老板和人力资源部，会把你的薪水放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，这将可能耽误你1～2年的晋升时间。

有的上市公司在“职位”“级别”“带宽”之外，还会引入“股票级别”。它们用“股票级别”来定义员工的“潜力”，用来激励有潜力的员工。

在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统中，成熟公司通常是以时间轴为升级周期，每年一次大升级，半年一次小升级。然后根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。这套管理体系看似非常成熟，逻辑极度自洽，但却有一个重要的前提条件——内部的确定性必须由外部的确定性支持；同时，内部的机会必须比外部的机会多。

随着时代的改变，外部环境也发生了重大的变化。曾经被看似“完美的系统”立刻变成了掣肘企业的枷锁。我们设想一下，一个级别是7级的优秀员工，很想要升到13级（总监的最低级别），怎么办？

在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪的速度（2年升一级），要12年才能升到总监。就算他极其优秀，每年升一级，也要6年。但在今天，外部环境变化开始比内部快，他最优的选择将会是辞职。

辞职之后，他很快就能找到另一家优秀的公司。即使做一样的工作，薪水至少能涨30%，级别升一到两级。在这个快速变化的世界，很多公司都用金钱来换取时间。于是，通过跳槽，他节省了1年的无效打怪时间。

两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，级别又升两级。此时，他发现原公司的总监职位在招人，前来应聘。原公司人力资源部发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位的要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就会将职位给了他。这样算下来，他花了4年时间，三次跳槽，就做到了曾经梦寐以求的总监之位，但相比之前省了8年时间。

辨证看待员工忠诚度

在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。

这时，有很多企业家可能会想，这样的员工即使再优秀，但他对企业不够忠诚，离开也好。这些企业把“员工忠诚度”看得很重，认为这是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。其实，“忠诚”只是企业的实力和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。员工忠诚度可以看成是衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，但绝对不是对员工提要求的一把刀子。

所以，企业“要求”员工忠诚，就显得很奇怪了，这就相当于要求员工必须认同、赞扬、拥护自己。这是一种典型的本末倒置。实际上，你只能要求自己做得足够好，来赢得员工的认同、赞扬、拥护，甚至忠诚。

在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、员工忠诚度文化这样复杂的架构，来获得稳定性，主要有两个原因：

第一，外部很稳定，没有特别诱人的机会，让你可以用跳槽去实现升级；

第二，企业足够优秀，比如微软、谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。

过去的系统结构要求的是稳定，为了维持这样的稳定，公司就会采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，发现员工可以在不同的部门之间转岗，就和跳槽一样。为了减少这样的情况，公司会规定，转岗必须由前一个部门的领导批准，并且不允许因为转岗而加工资，即使新职位的待遇水平本身更高。还有一些公司，发现员工升得有点快，他们就会想方设法放慢这个速度。比如，在总监之前增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工升级的时间，控制系统的平均升级速度，维持系统的稳定性，同时还要求员工对这个游戏“忠诚”。

如今世界变了，外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。这时候，你再用系统的“稳定性”来要求员工“忠诚”，就会变得非常不合时宜。

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作为一个企业家，企业的商业“架构师”，面对员工的离开，你需要做的并不是埋怨员工不够忠诚，而是需要反思，员工忠诚度的本质是什么；我们该如何辨证地去看待员工与企业的关系；他们为什么会走，又为什么愿意留。

员工和企业的关系

从商业本质上来看，员工与企业家是合伙关系，企业是这个合伙关系的共同体。这种共同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为这三个原因之一，但企业不能把这三个中的任何一个幻想成是“因为对你忠诚”。

识别合伙关系

什么是利益共同体？简单来说就是，员工是来赚钱的，员工通过帮公司赚钱来获得自己应得的部分。但如果员工努力了，公司也不赚钱，那大家就不是最合适的利益共同体，企业可以另请能帮忙赚钱的“高明”，员工也可以去能将自己的价值兑现成货币的地方。

然而，优秀的员工通常并不甘于此。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。我们不能永远劳动一天就赚一天的钱，必须要选一个领域，甚至在一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的短期收益，获取可能有风险的、长期的更大回报。这项投资就叫做事业。这种合伙关系就叫事业共同体。这里的长期收益不只是金钱，还包括名誉、人脉，以及持续劳动的货币兑现。

在这里，我想问一个问题：你希望自己的企业是一个利益共同体，还是事业共同体？而员工是期待在利益共同体里工作，还是事业共同体呢？

很多企业家都会立刻回答，我的企业是“事业共同体”。

利益共同体和事业共同体最大的差别就是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并坚信通过一起努力就可以实现这个愿景，最终获得巨大的利益时，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，愿意牺牲自己的短期“利益”，与企业形成“事业共同体”。但如果他不相信，他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，而且会告诉你，他在“愿望”上对企业深信不疑，但同时默默地计算外部一切职位的机会成本。

利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎都是出自员工和企业，对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧。

从利益关系到事业合伙人

为了能够更清晰地认识员工与企业的关系，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工期待的不同，用两个维度、四个象限来表现（如图所示）。

在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但不幸的是，这时候，企业招来很多能力虽然很强，但并不是真的相信企业有诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。这些员工都希望靠自己的能力“短期兑现”，与企业保持“利益共同体” 的关系，员工与企业之间的愿景严重不匹配。这种情况通常会出现在创业型企业中。

在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，都期待拥有或者参与伟大的事业。但已经成功的传统企业家，只会继续在原来的赛道上赚钱。赚到了就给员工分一些，没赚到也不会埋怨员工，但员工的钱分少了也不能怨企业。如果这家企业是时代的宠儿，一切都还好。否则，一旦外部环境变了，这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了，这个象限的企业就会很纠结。既得利益还没有完全消失，但优秀的员工已经不看好公司的未来了。即使再试图用“忠诚度”和“企业文化”来挽留，优秀员工也会以自己的“事业”为重，抛弃企业。这也是目前大多数转型中企业的真实写照。

身处第三象限的企业，只有找到自己新的愿景，并让员工发自内心地相信这个愿景，他们才会把自己的优先级，为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”，并和企业一起，进入到第二象限，也就是以事业驱动的共同体。

我举个例子。

前段时间，我拜访了一个美少女天团“SNH48”的创始人王子杰。这个天团有160多名美少女成员，在最近两年迅速蹿红。我对他们的组织形态很感兴趣，于是问这位创始人：“你是怎么从第三象限（传统的明星经纪公司）走到第二象限（明星创业平台）的？”他说：“我给了每一个努力奋斗的美少女更大的平台。”SNH48每周都有剧场演出，参加各种通告，出唱片，演电影。王子杰把一场表演里，哪一个女孩子站在舞台中间以及谁可以出演电影等，都交给粉丝来投票决定。越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，那她就会越有机会。SNH48和每一个美少女，就是“事业合伙人”。

怎样成为命运共同体？

第二象限（事业驱动）就是张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业都愿意为了时代的机遇，可能带来的巨大中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。

很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限，但如何判断你是真的在第二象限，还是自以为是的呢？这里有一个简单的标准。

对于你的员工，你只需要问一个问题：我打算给你降薪50%，然后任命你去负责某个项目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意吗？对于你自己，你只需要回答员工一个问题：老板，我打算自己降薪50%，申请负责某个项目，如果做成了，我要500%的收益，可以吗？

如果你们俩一拍即合，那你们都在第二象限（事业驱动）。如果员工回答“不行”，你们在第三象限（转型困境）；如果老板回答“不行”，你们在第一象限（创业困境）。

处于这两个困境的企业，大多都是因为缺乏真正的“领导力”。如果你找不到 “领导力”，就只能退回到第四象限（利益驱动）。处于这个状态的企业就必须接受一个现实：找只为钱而工作的员工，用最合适的短期利益刺激他们。

有的企业家很纠结，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些让员工无法相信的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚。这将会把自己放在非常尴尬的位置上。虽然第二象限很令人向往，但不一定是所有企业唯一正确的出路。事实上，第四象限才是不少企业最后的归宿。

那命运共同体呢？

成为利益共同体的基础是：你们有共同的短期利益；成为事业共同体的基础是：你们有长期的共同利益；成为命运共同体的基础是：你们有共同不能失去的东西。

如果把上面的问题修改一下：我打算给你降薪50%，你再从家里掏出500万元投进来，然后去负责这个项目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意吗？如果愿意，说明你是真的看好这个企业的未来，愿意赌上自己的身家。这时，你和企业有了共同不能失去的东西，就和企业成为了真正的命运共同体。

归根结底，员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。员工离职，企业犯不上以“忠诚度”来考量，而更应该思考如何把与员工的“利益”关系上升到“事业”合伙人。

篇10：优秀员工先进事迹

在人生的道路上，每个人都在用自己的足迹书写着自己的历史。在改革浪潮汹涌澎湃的今天，许多人正在以无私的工作态度和忘我的敬业精神在自己平凡的岗位上默默无闻、无声无息地奉献着，为自己所从事的事业付出了满腔热忱、捧出了全部真诚，这样的人值得我们去学习和赞扬。他虽然没有惊天动地的业绩，也没有世人皆知的名誉，但却在自己平凡的岗位上塑造了一种不平凡的敬业精神。

任嘉强同志是物流公司一名普通的危险货物运输驾驶员，担负着公司的天然气运输任务，他知道天然气运输的前提是安全的保证。他首先从自身做起，时时刻刻能严格要求自己，几年来，没有出过大小事故，创下安全行车70多万公里的良好业绩，多次受领导的赞扬，作风正派、任劳任怨，自觉钻研驾驶技术，遵守操作规程，落实安全措施，较好地完成各项运输任务，在干好本职工作的同时，他能够认真做好车辆的日常的检查、维护等工作，如果车辆出了毛病，他首先自己先对车辆进行一次全面排查，查清楚是哪种故障，不需要到维修班去修理的车辆，他能够自己处理，这不仅为公司节省了车辆维修开支，而且他的这种做法感动了队里的其他司机，他们能够在平时的工作中加强了对车辆的爱护工作，增强了平时工作的敬业心，他的这种做法受到了全公司干部和职工的一致好评！

交通安全可以说是全公司各项安全工作中的重中之重，任嘉强同志始终坚持“居安思危、警钟长鸣”的工作方针，在闲暇的时候他经常和队里同事一起学习交通法规，在出车制度上，做到不见出车派遣单不出车，不准出私车和私自出车，不准带病驾车等安全驾车规章制度。为达到安全行车，他一贯严格要求自己，树立“安全第一、预防为主”的思想，自觉执行安全行车的各项规章制度，遵守交通规则和操作规程，无论何时何地都保持清醒的头脑，在行车过程中，他严格做到“四不”，不开英雄车、斗气车，不酒后开车，不强行超车，注意控制车速，保持中速行驶，在相互会车时，做到“宁停三分，不抢一秒”、礼让三先，转弯时牢记“靠右、鸣号、减速”三件事。较好的完成了运输任务。

2012年是物流公司成长和壮大的一年，随着物流业务向外省市的拓展，吉林长春急需派遣车辆和人员，而且时间非常的紧急，这是一个苦差事，谁能当此差事，这是领导苦思之事，任嘉强知道以后他主动找到领导，要求去长春，为了尽快地到达，他可以说是日夜兼程安全到达目的地，到达后，大家说你休息几天再上班吧，但他没有休息，而是又投入到了紧张的工作中。就这样他用自己无私奉献的敬业精神和优秀的驾驭技术完成每一次运输任务。

一粒砂中看世界，一滴水中见人生，任嘉强同志觉得自己的价值取向是正确的，自己的职业是崇高的。几年来，他一直在自己平凡的岗位上忘我地工作着，虽然经常劳累过度，但能为自己所热爱和追求的事业默默奉献，再苦再累他也觉得心甘情愿，虽然默默无闻，但只要能把对

事业的情、对岗位的爱、奉献给运输事业，只要能使物流企业蒸蒸日上，充满活力，就是他最大的心愿。

物流有限公司

篇11：优秀员工先进事迹

优秀员工先进事迹

生产技术质量部复合线副领班徐生斌，他工作非常积极勤奋、认真负责，不但反应快，做事麻利、灵便，而且能做到粗中有细，并且凭借自己多年的丰富经验和精湛的技术水平，在生产复合线各个岗位应用自如，发挥出色。他虽然是老员工，技术熟练，操作到位，但他并没有骄傲自满，反而一直积极上进，精益求精，不求最好，只求更好。他在复合线PE控辊这一特殊岗位上，不断的学习和虚心的请教，通过具体操作对本岗位所出现的产品质量问题能及时的判断和处理，对出现的一些简单的机器故障所造成的问题也能够排除，积极配合领班做好现场5S等工作。在带领新人方面，也做的非常到位,对他们耐心的辅导,把自己所学的和遇到的情况都一一传输给了他们,使他们在操作和岗位安全方面不断的熟练并且迅速的成长起来。他在质量方面意识特别强，积极配合线检员做好线检工作。

在以后的工作和生活中，相信他会更加努力的学习，在工作中不断的锻炼自己，使自己得到全面的提升，做一个更加优秀的员工。

篇12：优秀员工先进事迹

该同志担任县中物管处主任以来，能够大胆创新、努力探索，与全体员工一起共同努力，走出了一条符合中学学生公寓管理的独特的运作办法，克服了假期少、定员少、工作量大的困难，制定灵活的作业时间，提高服务水平，适应中学运转的要求，高质量地完成了各项工作，获得了学校、公司、同事的一致好评。

该同志不仅工作出色，有创新，还能以身作则，乐于奉献，培训指导下属共同努力，是一个下属信任，领导放心的基层带头人。

吴国民同志先进事迹汇报

吴国民同志在南艺管理处从事学生公寓安全维修工作已七年多，他负责三站12幢楼安全维修工作。在过去一年里，他处处严格要求自己，认真执行落实公共安全，完成水、电、木等各项维修工作，积极配合完成公司安排的各项任务，得到了学校领导及同事们的一致好评。

吴国民同志每天都穿梭在学生公寓中，他始终以让学生满意、领导放心、校方认可为自己的工作目标，一大早就看到他在忙碌着，经常一忙就到晚上八、九点钟，周末也不休息，坚守在自己的岗位上，常到学校维修，去解决突发事件，有时深夜接到学校电话第一时间赶到学校去处理解决，基本上只有上班时间没有下班时间，从不计较个人得失，还处处为公司节约成本，他常说“平时节省一点点，就是无形的为公司做奉献，我苦点、累点没有关系，学生满意就是我的.快乐”。

在平日的维修工作中，就能听到他那不厌其烦的声音，他始终不忘肩上担负着学生们的安全重任，每天维修时都给学生们讲一些日常用电知识的友情提醒和宣传安全用电的重要性，并且让各幢学生管理员进行安全检查，及时消除隐患，使南艺管理处全年没有发生一起重大事故，确保学生们安全生活，使南艺管理处受到学校领导及公司领导的一致好评。

孙丽玲同志先进事迹汇报

河海大学物业管理处主任，

事迹

带领物业的46人团队，以全心全意服务教学、服务师生为宗旨，团结拼搏、与时俱进，以科学发展观的理念指导工作。

一年来，教学楼的教学工作正常进行，行政办公楼服务到位;实验楼(基地)工作正常运转;研究生楼师生满意;公共道路环境保洁工作为美丽的校园添色。她能够在团队中倡导民主管理，形成共识，全体成员心情舒畅，努力奋斗，共同进步。