全面预算管理工作的推行

全面预算管理工作的推行（通用9篇）

篇1：全面预算管理工作的推行

推行全面预算管理是一些发达国家成功企业多年积累的经验之一，其功能是能够有效地加强内部控制,协调和优化企业资源配置,改善物流和资金流,从而最终全面提升经营管理水平。

一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作

(一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。

(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。

(三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。

二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。

(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键

全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。

1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。

2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批，

(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。

(二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作

全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,不出现重大变故或不可抗力因素,一般不能调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此,一定要严格控制预算的执行,用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。

1、严格执行预算 首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时,要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后,才能到财务部门报销,否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事,才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时,由本部门或部门主管领导批准目口可执行,提前或延期执行预算内项目,则必须经预算管理组织审批后执行。

2.加强预算控制,建立定期预算分析制度 各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况,分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因,以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测,为领导经营决策提供参考依据。

(三)认真做好预算调整工作

预算期内下达的预算指标一般不作调整。预算在执行的过程中,当实际的变化与预算差距很大时,仍坚持按照原预算去执行,显然不符合预算作为管理控制系统的初衷,就需要调整预算。 对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项,各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整。对于重大的调整事项需要上报上级预算管理组织审批。

(四)努力做好预算管理的考核监控工作。全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。对各预算控制部门的预算项目进行认真分解,实行目标控制责任制,并实施绩效考核。即依据各职能部门对预算的实际执行结果与预算目标进行对比,把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,实行定期考核和年度考核相结合,坚决做到奖惩分明,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,以更好地为加强预算管理工作服务。

三、开展全面预算管理工作需要关注的几个问题

首先,各级领导的正确理解与大力支持是做好全面预算工作的关键。由于全面预算管理涉及到财务管理和经营管理的方方面面,是统揽企业经营管理全局的灵魂。只有领导高度重视和大力支持,才,能充分调动全员参与的积极性,协调好各职能部门的关系,指导预算定额标准的确定和制度建设,才能有条不紊的将此项工作开展好。

其次,科学合理的计划指标是做好预算管理工作的重要前提。预算编制过程的第一步就是要提出预算目标,而预算目标是与上级下达的各类计划指标紧密联系的。计划指标是否科学合理、是否及时准确直接影响着预算目标的准确程度和预算的执行效果,从而影响着预算管理的预测和导向作用。

第三,充分利用现代技术手段,为预算管理提供技术支持

要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口,进一步细化预算内容、强化控制与考评,实现预算管理网上编制、审批以及上报工作,为实现预算执行和考核情况的实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合,实现企业资源优化配置,最终促使企业的经营管理水平不断提高。

篇2：全面预算管理工作的推行

张长胜

一、从工业发达国家企业运用全面预算管理的原因，看我国企业推行全面预算管理的必然性

在工业发达国家，企业运用全面预算管理的普及率几乎达到了百分之百的程度，全面预算管理早已成为工业发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是广大投资者和企业家管理运营企业的一种基本的方法和手段。

为什么工业发达国家企业将全面预算管理作为其必备的、基础的企业管理制度呢？笔者认为，最重要的原因来自于以下四个方面：

一是全面预算管理从理论到方法都已十分成熟，并被实践证明确实是运营、管理现代企业的有效手段和方法。工业发达国家企业运用全面预算管理已经有一百多年的历史，这期间，全面预算管理经历了引入期和发展期。进入20世纪80年代后，伴随着信息时代的到来，全面预算管理步入了成熟期。全面预算管理的理论和方法在工业发达国家已经深入人心，成为广大企业家经营、管理现代企业的必修课和必备技能。

二是国外经济发达国家实行的市场经济制度，迫使企业必须寻求和运用与市场经济相适应的企业管理制度和方法。市场经济区别于计划经济的明显特征是：企业的生产经营活动在国家法律和政策允许的范围内由企业自主运行。全面预算管理正是在市场经济条件下，企业对预定期内的生产经营活动进行合理规划和描述，并对预算执行过程与结果进行有效控制的管理制度和方法。

三是工业发达国家企业控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构，客观上需要实行全面预算管理制度来制衡。首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使股东们对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；其次，董事会通过制订全面预算，可以行使董事会对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；再次，经理班子通过执行全面预算，可以行使经理人对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代表权；最后，监事会通过对监督、检查全 1 面预算的执行情况，可以行使监事会对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。

四是大集团、大公司，特别是跨地区经营、跨国度经营的公司组织模式，客观上需要采用全面预算管理制度来运营、控制和管理。19世纪末20世纪初，美国的很多公司都面临着由工厂制企业转变为公司制企业所带来的管理分散化问题。正是杜邦化学公司和通用汽车公司的决策者们成功地将国家预算管理的模式引入到了企业管理之中，才有效地解决了各分公司、子公司与公司总部之间的目标一致性问题，为大公司的跨地区、跨国度经营探索出了一条行之有效的控制方式。嗣后，预算管理方式很快风靡工业发达国家，为这些国家的企业转变成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了坚实的基础。

目前，中国企业推行全面预算管理的四个因素都已基本具备：

首先，全面预算管理在20世纪80年随着西方管理会计的理论引入我国后，经过二十多年的不懈努力，全面预算管理的理论和方法在我国已经日臻成熟，并且在许多企业中得到应用并取得显著成果。

其次，改革开放以来，我国逐步探索和实行了社会主义市场经济体制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，在法律和国家政策范围内，政府不干预企业的生产经营活动。因此，企业摈弃计划经济体制下形成的以生产计划为中心的运营机制后，建立与社会主义市场经济相适应的、以全面预算为轴心的企业运营新机制就成为当务之急。

再次，随着《中华人民共和国公司法》的颁布实施和现代企业制度的建立，特别是经过企业的股份制改造，已经使中国企业逐步建立和完善了控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构。推行全面预算管理制度是将股东会、董事会、监事会、经理班子的“三会四权”落到实处的唯一选择。

最后，随着中国加入WTO和世界经济一体化的进程，越来越多的中国企业由过去的单一公司经营模式发展成以资本关系为纽带的多公司、跨地区、跨行业、甚至跨国经营的集团化公司模式。集团公司总部通过推行全面预算管理就可以将各个层级、各个单位、各个成员的具体目标与集团公司的总体目标连接起来，并使各个层级、单位和成员围绕着集团公司的总体目标而运作。因此，从工业发达国家企业运用全面预算管理的因素分析，我国企业推行全面预算管理是必然的。

二、从落实《中华人民共和国公司法》，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

《中华人民共和国公司法》第三十八条第六项规定：有限责任公司股东会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第六十四条第四项规定：有限责任公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”；第一百零三条第六项规定：股份有限公司股东大会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第一百一十二条第四项规定：股份有限公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”。财务预算是全面预算不可分割的有机组成部分，是经营预算和投资预算的联产品，也就是说，没有经营预算和投资预算，财务预算就会成为无源之水，无本之木。因此，《中华人民共和国公司法》有关企业财务预算的规定，也就是有关企业全面预算的规定。

《中华人民共和国公司法》是国家的法律，是在中国境内所有公司都必须遵守的法律制度和经营运作规范，也是中国企业构建公司治理结构的基本依据。显然，如果企业不实行全面预算管理制度，就不可能制订出切合企业实际的、科学的财务预算方案和决算方案。公司股东会、股东大会“审议、批准公司的财务预算方案、决算方案”就会变成一场例行公事的游戏。因此，全面预算管理不是企业该不该、想不想实行的问题，而是必须实行的一项基本制度。

三、从建立现代企业制度和完善公司治理结构，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，我国所要建立的现代企业制度，就是在社会主义市场经济条件下，根据现代企业的内在要求，按照世界通行的国际惯例和标准，来塑造适应社会主义市场经济发展要求的，能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度的特征被高度概括为四句话、十六个字，即“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这是一个非常复杂的问题。其中，仅从现代企业制度中的“制度”二字上来讲，就有六个方面的制度安排，包括企业的产权制度、企业的管理 制度、企业的契约制度、企业的人格化制度、企业的法人治理结构和企业的组织结构。其中，建立和完善公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心内容。

公司治理或曰公司治理结构、企业法人治理结构等，是现代企业制度中最重要的架构。经济合作与发展组织（OECD）1999年制订的《公司治理原则》中给公司治理所作定义为：“公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理董事会、经理层、股东和其他利益相关者，相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的责权利关系，也就是公司股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权”分权制衡的组织制度和运行机制。

公司治理中的“三会四权”可以从以下两个方面来理解：

一方面，它是一种产权结构，即公司内部各产权主体之间的关系。股东会是出资者所有权的主体；董事会是法人财产权的主体；而股东会派生出的监事会是出资者监督权的主体。

另一方面，它又是公司治理结构。按照这种治理结构的内在规定，股东会行使最终控制权、董事会行使经营决策权、经理人行使经营指挥权、监事会行使监督权。这四权相互独立，相互制约，有机组合，从而为实现公司经营目标发挥整体效能。

因此，“三会四权”既是公司产权结构，又是公司治理结构，两者之间的关系如下：

首先，产权结构是治理结构的基础。有了股东会的出资者所有权，才会有其最终控制权；有了董事会的法人财产权，才会有其经营决策权；有了经理人的法人代理权，才会有其经营指挥权；有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。

其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有股东会拥有对公司的最终控制权，才能体现其对公司拥有所有权；只有董事会拥有对公司的经营决策权，才能 体现其对公司拥有法人财产权；只有经理人拥有对公司的经营指挥权，才能体现其对公司拥有法人代理权；只有监事会拥有对公司的监督权，才能体现其对公司拥有出资者监督权。

只有在健全、规范公司治理结构的前提下，企业的“三会四权”才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。

目前，我国企业的公司治理结构在制度装置上分三个层次：

第一个层次，是《中华人民共和国公司法》，它是国家颁布的适用于中国境内所有公司的、高度抽象的法律制度，是我国公司制企业的根本大法。

第二个层次，是各公司注册成立时由发起人和股东共同签署的《公司章程》，它属于中间层次的法规性契约，是公司经营运作的基本规范。

第三个层次，是企业的具体规章制度，它是以《公司法》和《公司章程》为依据，结合本企业的具体情况和市场的具体环境、具体规定，落实股东会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责权利关系，明晰其权限范围和责任区域的制度性文件。

全面预算管理正是这样一种可以将各方利益相关者的责权利进行细化、具体化、度量化的第三层次的制度装置。全面预算管理以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行责权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到每一个员工的责权利管理体系。通过实施全面预算管理，可以健全和完善企业的法人治理结构。

首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使其对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；

其次，董事会通过制订全面预算，可以行使其对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；

再次，经理人通过编制、执行全面预算，可以行使其对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代理权；

最后，监事会通过监督、检查全面预算的执行情况，可以行使其对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。总之，通过实施全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；可以真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，从而健全和完善公司的法人治理结构，建立现代企业制度。

四、从我国企业的管理现状，看推行全面预算管理的迫切性

改革开放30多年来，我国的经济改革和企业改革取得了世人瞩目的成就，企业的现代制度正在逐步建立和日趋完善。

但是，毋庸讳言，我国企业的综合实力和整体素质与西方国家相比，还有很大差距。由于政治、经济、环境、观念等各种因素的交织影响，很多企业的法人治理结构很不完善，相当一部分企业的股东会、董事会、监事会有名无实。很多企业实行的仍然是人治，即董事长或总经理一人说了算。公司股东会、董事会、监事会、经营班子以及公司员工的责权利关系急需规范和落实。

2000年，南京大学会计学系在中国会计学会、中国总会计师协会的支持和指导下，在全国范围内对有关企业进行了一次《关于中国企业预算管理现状的调查报告》问卷调查。调查主要针对企业对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况五个方面问题，共发出问卷234份，收回77份，回收率为32.9%。本次调查的结论，可以为我们研究中国企业预算管理现状与未来发展趋势提供线索和有益的参考。其中，有一项关于“预算指标最终决定权”的调查结果非常令人深思。制订公司预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司预算方案是股东会的职权，这是《中华人民共和国公司法》有关条文明确规定的。这种规范在中国企业的全面预算管理实务中是否得到贯彻了呢？从调查表中发现：由总经理做出最终决定的企业比重最大，为43.3％；由董事会最终决定的企业数量次之，为30％；由专门的预算机构做出最终决定的为16.7％；由企业财务部门作出决定的为10％。唯独应该说了算的股东会却不见了踪影。这个调查表基本上反映了我国企业在推行全面预算管理上的实际状况，这种现状与我国企业不甚健全的公司治理结构有着密切关系。

因此，为了进一步提高企业经营者的决策水平、管理水平，约束总经理的个 人行为，建立规范、协调的企业管理制度体系，确保企业在法制的轨道上健康运行，在企业建立和推行规范化的全面预算管理制度十分迫切。

通过全面预算管理的组织体系，可以落实公司的治理结构；

通过全面预算管理的指标体系，可以明确公司的生产经营活动目标； 通过编制全面预算和层层分解，可以把经营目标细化、落实；

通过全面预算管理的监控体系，可以把公司的整个经营过程监控起来； 通过全面预算管理的报告体系，可以掌控企业管理所需要的相关信息； 通过全面预算管理的考评体系，可以真正把责权利直接对接起来。

五、从推行全面预算管理的重要意义，看推行全面预算管理的迫切性

推行全面预算管理对于企业建立和完善现代企业制度，完善企业产权制度，提高企业管理水平，增强企业市场竞争力都有着十分重要的意义。

（一）实施全面预算管理，是企业产权制度变革的必然趋势，也是完善公司治理结构的必然要求。

在传统的计划经济体制下，我国的企业只有单一的投资者——国家，企业相当于国家这个大公司的一座工厂，企业维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家无偿拨付。国家还通过统购、统销、统价，从政策上让一些工厂赚钱，让一些工厂亏损，最后由国家这个大公司来汇总盈亏。所以，当时企业实现的利润全部上缴国家，亏损则由国家给予全额补偿。因此，所有者（国家）对企业所关注的是能否完成国家下达的产品生产任务；作为企业的经营管理者，其关注点也是千方百计地完成国家下达的产品生产任务。

我国实行市场经济体制后，随着改革的不断深入，企业逐步做到了产权清晰、权责明确。2003年，国务院批准成立了国务院国有资产监督管理委员会，根据国务院的授权代表国家依法履行出资人职责，代表国家向部分大型企业派出监事会，依法对所出资企业的国有资产进行监督管理。国务院国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业（不含金融类企业）的国有资产。可以说，我国目前大多数企业做到了产权清晰。而且实现了所有权与经营权的分离。

随着企业产权的清晰和企业产权结构的多元化趋势，出资者、经营者及员工之间的关系有了更加复杂地变化。如何明确和规范出资者、经营者、员工三者之 间的责权利关系，如何保护出资者、经营者、员工的合法权益，如何限制和约束经营者的越权行为，如何保证公司股东会、董事会、监事会、经理班子各自发挥各自的职能作用，如何确保公司远景规划、经营目标、计划的实现等都是不可回避的重大问题。解决的办法除了完善公司法人治理结构外，更重要的是利用全面预算这一强有力的管理手段，从而实现出资者对经营者的有效制约，经营者对公司经营活动、对公司员工的有效计划、控制和管理。因此，实行全面预算管理，是出资者、决策者和经营者管理运行现代企业的必然选择。

（二）实施全面预算管理，是我国企业管理的一次重大革命，将使我国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度。

在工业发达国家，特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命①。第一次是发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”在工业发达国家的历史上第一次将企业管理从蒙昧带入科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于20世纪40年代前后发生的，它以杜邦模式和通用模式的形成为标志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童为此做出了重要贡献，成功解决了集团公司的整合问题，为美国企业建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了基础。

在我国，过去五十多年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型，特别是邯郸钢铁公司推行的“模拟市场核算，实行成本否决”管理方法，在国务院和国家经贸委的推动下风靡全国。这表明我国企业管理已经基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的边缘。历史是一面镜子，参照美国企业管理的历史，第二次企业管理革命的核心内容就是在我国企业中实行全面预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供方法和手段。全面预算管理的实施，将有效地消除集团公司内部组织机构松散的状况，实现各层级、各单位、各成员的有机整合，与国际大公司的管理惯例接轨，进一步提高企业的经营管理效率，提升经营管理者把握未来的能力，使企业管理实现从粗放型向集约型的转变，提高我国企业的国际竞争能力。本书节选自张长胜著作：《企业全面预算管理》，北京大学出版社出版。

篇3：全面推行预算管理的对策研究

关键词：预算管理,战略管理,财务管理

一、全面预算管理的本质

采用企业全面预算管理的理由是为了便于实施内部管理, 所以企业预算属于企业内部控制的范畴。预算管理是企业管理的工具和方法之一, 有其基本的管理边界, 不能够代替其他的管理手段。

全面预算管理应用于管理程序, 应赋予其高度的弹性空间。预算管理工具相当复杂, 其复杂性不在其程序或结构方面, 而是在概念方面。概念的复杂以及使用者缺乏对该工具的使用性能和方法的了解, 使得许多企业常常在推行全面预算管理上失败。

二、全面预算的执行与控制

1、全面预算的执行

预算执行即是预算目标的具体实施, 它是预算目标实现与否的关键。在全面预算管理过程中, 最容易进入的一个误区是, 认为全面预算管理就是预算执行过程。这虽然强调了预算执行的核心作用, 但忽略了其他的环节。在执行环节中, 编制、调控、考评环节是渗透其中的, 时刻需要对编制进行修改以适应市场的需要, 时刻需要有关部门的监控, 时刻需要对执行过程和结果进行考评。

2、全面预算的控制

预算控制是预算协调以及在预算执行过程中的日常控制职能, 它是预算目标顺利实现的有力保证。根据企业内外环境变化的影响力大小, 企业的预算调过程一般有两种情况, 即预算协调和预算调整。在企业内外环境未发生重大变化时, 为了保证预算的顺利执行, 仍需要不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。这种协调是一种“微调”, 主要作用是维持全面平衡。如果当企业内外环境变化, 预算出现较大偏差, 原有预算不再适宜时, 就要对预算进行调整了。

3、全面预算的评价

考核与奖惩是预算工作生命线, 没有考核, 预算工作无法执行, 预算管理就会变得毫无意义。预算的评价, 就是要把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。在预算的考评环节中, 要坚持动态考评和综合考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的, 对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理。差异确认和处理越及时, 对于预算执行行为的调控越主动, 也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈, 及时处理, 实行的是即时考评。

三、实施全面预算管理注意的问题及对策

(一) 从自身实际出发, 自我提高和完善

全面预算管理是一项复杂的系统工程, 公司必须从自身实际出发, 取长补短, 不断完善与提高。换句话说, 只有靠自身不断摸索总结, 才能找到一个理想的“药方”, 那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。同时, 在推行过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能急于求全与求成。

(二) 良好的管理环境

公司必须在管理方面练好内功, 同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。主要有两点:一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排, 需要企业上下统一思想和认识, 密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要, 否则, 预算管理很难取得预期效果;二是做好基础工作, 严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程, 预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时, 企业在各项经营活动中, 要严格按照预算的各项具体要求去实施, 做好跟踪和控制, 信息反馈和监督等工作。

实施全面预算必须不断完善预算标准和提高管理水平, 力求做到全面系统、科学先进, 同时体现可控制、可考核, 既客观反映经营水平, 又满足现代企业制度和企业发展的要求。

(三) 企业领导的重视决定全面预算管理的实施效果

企业领导, 特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作, 因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境, 需要企业领导及时协调和作出决策;全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持, 领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动, 严格控制资金流出和非生产性费用支出, 给实施全面预算管理树立权威。

(四) 以财务管理为核心加强信息化的支撑作用

全面预算管理要以财务管理为核心, 要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作, 把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去, 把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来, 也就是做好静态与动态管理相结合。全面预算管理工作量大, 没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托园区网不断完善财务信息系统, 同时应开发全面预算管理相关软件, 这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。

(五) 与“流程再造”和“不断改进”理念相结合

全面预算管理是一个动态的管理活动, 与公司的工作流程和管理流程紧密结合, 因此在公司流程再造过程中, 全面预算管理需要不断改进。同时, 通过推行全面预算管理, 可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题, 从而推动流程再造工作, 促进企业不断改进和完善, 二者相互作用、相辅相承。

参考文献

[1]、王化成.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]、史继勇.企业预算管理体制[J].中国教育研究与创新杂志, 2006. (7) .

篇4：企业推行实施全面预算管理的思考

全面预算管理的概念

现阶段推行全面预算管理的企业很多，全面预算管理作为一个优秀型企业向卓越型企业转变过程中必不可少的一项管理工具，企业管理者对它的认识还存在许多误区，如“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出企业明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”；“预算就是应该体现企业投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作”；“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作”等。

预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响企业经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名符其实地扮演起战略监控的角色。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。

全面预算管理应注意的事项

要想真正地实现全面预算管理，必须做好以下几个方面的工作。

企业首先应具备明确的战略规划，即企业发展战略与年度战略行动计划；

根据战略规划，企业及各部门要编制各自的年度运作计划；

根据年度运作计划，各部门编制收入预算和成本费用预算，财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成企业的资金预算和利润预算；

企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策；

在经营目标执行的过程中，管理者来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，实现企业既定的战略目标。

如何编制预算

在管理实践中，无法找出一种适用于任何行业及企业的预算体系。一般而言，决定或者影响企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有：企业的行业性质、业务特点；企业的组织架构与决策程序；企业的财务会计体系；企业的管理文化等。

在充分考虑了以上因素后，建议从以下几个方面去优化企业的预算：

预算编制不能只是编制财务预测报表，各部门需要根据企业战略规划编制相应的运作计划和预算；

预算编制不能只是从上往下的单向压制过程，它需要企业上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；

预算编制不能只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度企业战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致；

预算编制是整个企业战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及企业内部几乎所有的机构与主要人员；

预算在一年中适当的时候进行调整，根据企业主营业务的性质可以采取月度滚动、半年度调整等办法来调整。

如何应用预算

企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面达到预期效果。

战略管理预算作为一种企业战略与经营绩效之间联系的工具，以确保最终实现企业的战略目标。同时有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高企业战略管理的水平。

绩效考核预算是绩效考核的基础，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

资源分配全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业资金、实物资产、人力等各类资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

风险控制全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，预测其中的风险点所在，从而达到规避与化解风险的目的。

收入提升与成本节约全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。通过对这些因素的预测，并配以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。

篇5：企业如何推行全面预算管理

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

篇6：对企业推行全面预算管理的再认识

一、制定及执行预算的主体

1.预算委员会

企业应设立预算委员会,预算委员会应由各重要职能部门负责人组成,由企业主要负责人担任委员会主任。预算委员会协调各部门信息的共享,使各部门就基础假设达成一致。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定,还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。

2.各职能部门

各职能部门是预算管理的参与部门,起着承上启下的作用。预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能决定的。在实务中,认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的,必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。

3.各责任中心

各预算执行单位可根据自身管理需要,划分责任中心。责任中心是预算的具体实施单位,各责任中心要配备专职或者兼职预算管理员,跟踪预算的执行情况,并及时向相关的职能部门反映情况,保证预算信息的通畅,为决策部门及时解决存在的问题提供基础信息。

二、预算的编制方法

预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算方案,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各分部门预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

企业应怎样有效运用和理解预算

1.企业首先应具备明确的战略规划,即企业发展战略与年度计划

预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,据此决定企业应该采取的行动和措施,从而明确达到这些目标需要的资源。可以说,全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。依据企业发展阶段和业务性质的不同,企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同,但战略目标一经确定,将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制,这是企业预算管理与目标管理的有机结合,是通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点,直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，

以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。

2.预算目标应该多层面,除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率

企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时,主要是根据上年的预算执行情况而定,未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响,也未考虑到成本的可控性,设立的指标往往难以完成,从而影响了员工的士气,不利于目标的实现。同时,这方面的考核指标应重点突出,根据不同战略业务单元的特点分别制定,如对销售收入高、存货价格变化大的子公司要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。总部下达预算目标时,子公司一般会出现“讨价还价”的现象,企业应将此视作一个沟通的过程,及时了解内、外部环境的变化,并根据实际情况及时调整预算。

3.管理者可借助管理报告监控经营进度,并通过高效的管理评估机制采取措施

全面经营分析体系不但增加了分析的深度和广度,而且也减轻了财务部门的负担。在完成预算分析后,再开始预算的考核与评估。以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系,没有真正追溯预算的合理性及必要性,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算“编一套,做一套”的情况自然会出现。

实行全面预算管理的几个关注点。

1.预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则,整个预算管理将是“无米之炊”。

2.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须深化企业目标成本管理,从实际情况出发,找出影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。

3.全面预算管理要避免过繁过细

有些企业认为,预算作为管理和控制的手段,应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定,实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地,不可避免地影响企业运营效率,所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度,必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定,过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

4.全面预算管理要避免一成不变

篇7：全面预算管理工作的推行

今年以来，山西长治供电分公司紧紧围绕“三先”发展战略，强化专业管理，努力增收节支，在整体经营形势恶劣的情况下，实现了预算执行总体趋稳，各项经营指标处于可控、在控状态，电网和公司发展保持了较好的发展态势。

今后五个月，分公司将继续深入贯彻集约化发展要求，以增收节支为抓手，以ERP信息系统建设为契机，大力推行全面预算管理，健全纵向管控、横向协调的预算管理体系，形成协调顺畅、有机统一的预算执行机制，确保全年各项预算指标的顺利完成。

一是进一步发挥预算的协调和控制作用。实施预算管控“从业务预算到财务预算、财务预算到项目预算、项目预算到作业预算、作业预算到标准成本定额”的“闭环”管理。各专业管理部门做实项目预算，科学建立项目储备库，对本专业管理项目从经济性、可行性、缓急程度等方面评级，要做到所有预算安排的项目全部来源于项目储备库，实现项目与资金的紧藕合，建立成本消耗的作业和定额库，实施标准作业成本管理。做好预算的常态化分析，及时找出与预算目标的差异以及产生差异的原因，并有针对性地提出改进管理的措施和建议。

二是推进电子对帐系统建设，提高财务工作效率。在城郊供电支公司进行银行资金对帐系统开发实施试点，使营销系统和银行系统及时跟进和对接，实现现金流实时对账，及时发现现金流和业务流脱节的现象，提高财务对帐的工作效率。

三是狠抓ERP系统建设，加快财务信息化进程。按照省公司的统一部署和安排，扎实做好基础数据清理工作，认真开展资产盘点清查，做好资产卡片与设备台帐间的对应，做好在建工程及往来款的清理工作，确保系统成功上线、顺利运行。同时积极开展全员培训，确保系统上线后短期内取得实际成效。通过ERP系统软件的实施，横向上实现业务集成一体化应用，纵向上通过财务管控模块的应用，实现财务管控需求。

篇8：铁路系统推行全面预算管理的思考

一、当前基层单位全面预算管理现状

当前, 在全面预算管理的实施中存在着一些不容忽视的问题, 影响全面预算管理的落实和深化。

(一) 认识有偏差。

企业的上下、左右各部门站在各自的立场上, 对全面预算管理在思想上没有达成共识, 行动上没有形成合力。表现之一:上下利益不统一, 造成“上急下不急”。管理机制上, 权利集中、上下脱节, 上级盼着下级节一块, 下级等着上级补一块, 下级怕鞭打快牛, 形成上紧下松, 上急下不急;表现之二:左右协调不统一, 造成“你急我不急”。管理体制上, 生产、经营两条线, 管经营的不熟悉生产, 安排支出一刀切;管生产的不懂经营, 不算账盲目支出。造成“各吹各的号, 各弹各的调”, 业务部门争投资、要资金, 你急我不急;表现之三:成本紧张难推行, 造成“你用我不用”。几年来, 成本持续紧张, 支出年年攀升, 成本预算应逐年增长, 但现实是不升反降, 年年压缩, 预算缺乏合理性, 按正常的定额标准等难以实行, 上下两层皮。

(二) 制度不配套。

全面预算管理的顺利推行, 必须有相应的管理制度来支撑、去保证, 必须建立切合实际的、操作性强的、考核严格的、“总-分”结合的制度体系, 并在实践中不断地修订、完善。目前, 有的单位仅有一个《全面预算管理办法》或《全面预算管理实施细则》, 缺少具体制度做支撑;有的制度只是一般化的号召、原则性的要求, 过于笼统, 难以操作;有的制度体系不健全, 办法多少不同, 繁简不一, 制度不严谨。全面预算管理制度既不能一成不变, 更不能朝令夕改, 在注重职工经营意识教育的同时, 通过机制运作真正把成本控制与职工利益更紧密、更直接地挂起钩来, 使全面预算管理成为每个职工的理念和行动。

(三) 落实有差距。

一是执行上“两张皮”。根据上级的要求, 全面预算管理领导机构也成立了, 全面预算管理实施细则也制定了, 但照抄照搬上面的条条框框, 不结合本单位实际, 做表面文章, 表面上是全面预算管理, 实际还是老样子, 造成表面一套, 实际一套, 全面预算管理流于形式;二是落实上缺乏深度。全面预算管理是发达国家多年运用, 且被证明是一种行之有效的企业内部管理控制方法。铁路企业推行才几年时间, 刚刚起步。在我们的周围, 粗放的管理、浪费的现象仍然比较普遍, 离精细管理还有很大差距, 需要进一步深入探索、潜心研究、日臻完善;三是缺乏统一的信息化手段。目前, 全局还没有推广统一的全面预算管理程序, 各单位信息化运用水平参差不齐, 数据分散, 资源难以共享。

(四) 效果不明显。

全面预算管理是一项长效机制, 效果的体现要经过较长时间的体验, 需要以科学的态度、实事求是的精神、理论联系实际的作风, 认真把握全面预算管理的内涵, 将全面预算管理与本单位具体实际相结合, 经过坚持不懈的努力, 才能收到比较理想的效果。由于认识上有偏差, 制度上不配套, 落实上有差距, 最后的实施效果也会大打折扣, 短期内不见成效或收效甚微。

二、成因分析

(一) 全员参与不到位。

全面预算管理的推行, 需要领导的高度重视和全体职工的广泛参与。铁路行业的特殊性决定了安全压倒一切, 在安全上、生产上的行政化管理使成本管理也带有行政命令的色彩。领导的主要精力还是抓安全, 抓经营是第二位的任务。由于全面预算管理与职工利益挂钩不直接, 职工都认为全面预算管理是财务的事, 跟自己没关系, 职工成本意识、预算意识淡薄, 积极参与、主动参与意识不强。

(二) 体制机制不顺畅。

目前, 铁路实行总公司、路局、站段三级管理, 铁路仍然是计划经济管理模式, 经营意识、经营理念、经营方式还没有与市场完全对接, 管理粗放, 手段单一, 其经营结果只有总公司的核算是市场核算的真实反映, 路局、基层站段的核算只是内部清算结果的再现。规模庞大的资产总量、千差万别的地域差异、纷繁复杂的内部分工使铁路的成本计算非常复杂, 很难科学测定一个基层站段一年准确的成本需要量, 这种情况下成本分劈也只能是在经验数据的基础上做适当的调整, 成本计划层层下达, 上下级经营管理目标不一致, 甚至产生背离。由于上下信息不对称, 在上下级的博弈中, 双方的诚信度都大大降低。

(三) 生产经营不协调。

“安全是硬指标, 预算是软指标”, 安全上不能出事, 出了事无法挽回, 预算超了还可以弥补, 这种错误的认识导致行动的偏差。生产与经营脱节, 业务部门与财务部门各有自己的垂直领导, 各接受各的垂直指挥, 双方缺乏有效的沟通协调, 配合不紧密, 管生产的以安全生产需要为由, 安排的业务预算无财务预算保证, 致使先干后算、无预算支出、超预算支出、业务预算与财务预算不匹配的现象比比皆是。财务部门不了解业务, 缺乏基础数据, 财务预算滞后于业务预算, 始终疲于应付、弥补业务部门已经安排的业务预算。

(四) 考核奖惩不严格。

考核是实现闭合管理的重要一环, 只有做到奖惩分明, 才能最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。在实际工作中, 由于过分地强调客观因素的影响, 预算的“一票否决”碍于情面很难落实, “奖励好兑现、惩罚难落实”的状况也经常遇到, 在考核上的好人主义、不严格、不及时, 久而久之就导致预算管理软化、弱化, “硬约束”成了“软指标”, 考核工作流于形式。

三、深化全面预算管理的对策

全面预算管理是一个系统工程, 涉及到企业的方方面面, 只有系统思考、全员参与、强力推进才能收到实效。

(一) 注重领导挂帅, 实现权威推动。

全面预算管理是第一管理者工程, 领导的重视和支持是做好一切工作的前提和基础, 站段长对全面预算管理的推行负有第一位的责任, 对全面预算管理的系统启动、日常组织和矛盾协调起着至关重要的影响。第一管理者不仅要对经营战略、预算目标做出决策, 预算管理的授权、预算的审批下达、预算调整、落实激励机制等具体环节以及整个落实过程都需要得到领导层权威的推动。领导者要通过统筹规划、指导协调, 指挥和激励下属为实现预算目标而全力以赴。只有领导高度重视和大力支持, 才能充分调动全员的积极性, 协调好内部各职能部门的关系, 才能有条不紊地做好各项工作。

(二) 注重依靠群众, 实现全员参与。

全面预算管理的顺利实行需要企业上下思想和认识的高度统一, 铁路运输企业的复杂性和联动性更决定了企业管理的全员性, 更需要密切协同配合。在推进全面预算管理、落实预算目标方面没有一个局外人, 人人都对成本的形成施加影响, 都与预算有着直接或间接的联系, 只有把经营的担子分给职工, 把经营的权利交给职工, 提高职工对成本的关注程度, 使预算成为预算执行人的个人预算, 成为他们自愿努力完成的目标, 在思想上认同, 在行动上支持。通过教育引导、氛围营造, 使职工都把“单位的事”当成“自己的事”来办, 都把“单位的事”当成“自己的事”来管, 把居家过日子的好习惯带到单位来, 切实做到“人人当家、时时算账、处处节约”, 实现“人企合一”, 构筑“大经营”格局。

(三) 注重系统思考, 实现良性互动。

全面预算是生产经营规划的成果, 是企业经营决策的具体化, 是控制生产经营的依据。全面预算管理克服了计划管理按条管理、条块分割、各自为政, 各种计划之间相互独立, 缺乏联系的弊端, 达到了横纵交叉、横纵协调。预算编制过程是一个综合平衡的过程, 部门之间的横向沟通、上下之间的纵向沟通、预算之间的相互支撑, 增强了预算的协调性。因此, 部门之间特别是生产与经营之间要围绕全面预算管理这一条主线来思考问题, 协调行动, 心往一处想, 劲往一处使, 同一个声音, 同一个步调, 上下协调, 左右和谐, 定期沟通, 管理联动, 确保总体目标与局部目标、业务目标与财务目标协调一致, 实现优势互补、良性互动。

(四) 注重上下结合, 实现以人为本。

预算编制是实现全面预算管理的起点, 预算编制水平的高低直接影响管理效果。预算的编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式。自上而下式能保证总体的利益, 但权利高度集中, 不能充分发挥个体的主动性和创造性。自下而上式能够提高个体的主动性, 但易引发管理失控, 容易宽打窄用, 导致资源浪费。上下结合式克服了前两种的弊端, 在预算编制过程中经历了自上而下和自下而上的往复, 找到了上下级的结合点和对接点, 体现了上级对下级意见的尊重、下级对上级工作的支持。预算分解要纵向到底、横向到边, 细化到每一个控制点, 明确预算责任主体, 做到责任层层分解, 确保目标层层落实。在预算安排的导向上, 在保安全、保质量的前提下, 要更加关注民生。在预算安排的精度上, 必须确保预算的科学性、合理性, 各种预算间要做到量率配套、有序衔接、相互支撑、协调一致, 并经站段预算管理委员会反复论证、综合平衡后下发执行。

(五) 注重效率优先, 实现成本效益。

提高效率是降低成本的主要途径。要对预算期间内的任何一项成本、费用开支项目, 不考虑其在以往会计期间所发生的金额, 一切以零为起点重新考虑支出项目的合理性、必要性, 对照本系统先进的定额和标准, 充分挖掘成本支出的潜力, 向先进看齐, 实现成本费用支出的经济合理。

(六) 注重结合实际, 实现表里如一。

全面预算管理是一种适应市场的内部控制机制, 对提高企业经营管理水平, 提升企业组织能力, 加强财务监控, 提高企业经济效益, 都有积极作用。不要把预算管理当作计划管理的翻版, 不要认为只是换了一个名称, 而管理思路还是老脑筋、管理方法还是老套路、管理手段还是老习惯, 全面预算管理不仅仅是管理方法的转换, 更是管理思想、管理原则、基本理念的根本转变, 要充分运用好这一管理方法, 认真借鉴各单位在内控制度建设方面的先进做法, 建立健全具有本单位特色、科学合理、行之有效的管理制度和规范, 并根据实践的发展不断对其充实、完善。要突出在巩固内实上下苦功, 重点在深化内涵上寻求突破, 达到内容与形式的完美统一, 做到外美内实。

(七) 注重过程监控, 实现稳妥运行。

全面预算管理的推进是一个递进的过程, 要确保完成预算目标, 就要对预算的执行过程进行实时监控, 确保执行不走样。要关口前移、超前控制, 变单一的事后监控为事前监控、事中监控。事前监控重点提高预测性、前瞻性、防范性, 事中监控重点提高指导性、协调性、操作性。利用资金监控、时间监控、数量监控、质量监控、安全监控、人员监控等多种方式, 运用统计分析、专题分析、经营审计、现场观察等方法, 突出重点、高效及时、机动灵活, 对预算管理执行情况进行经常性的“回头看”, 抓住不落实的人, 盯住不落实的事, 从不落实的环节抓落实, 消除死角, 关注细节, 执行政策精益求精, 履行程序不折不扣, 把制度要求固化在意识中, 落实在行动上, 体现在管理中, 不断纠正偏差, 实现稳妥运行。

(八) 注重结果考核, 实现目标激励。

篇9：关于企业推行全面预算管理的思考

关键词：企业；全面预算；管理

全面预算管理是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效地协调开展企业的所有经营活动。它涵盖了企业经营活动的各个方面，包括经营预算(销售、生产、成本、费用、采购等)、投资预算(包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等)、人力资源预算、财务预算(现金流量、损益、资产负债等)以及专项事务预算(如项目关停、撤并、资产处置及人员安排等)，具有全面性、全员性、全程性、指令性等特点，是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。目前，已经被企业广泛引入推行。

一、企业推行全面预算管理的目的和意义

1企业推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。

2全面预算管理是一种具有全面控制约束力的机制

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

3全面预算管理的推行将细化企业目标，并形成一种有效的激励机制

预算使企业的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准。再者，全面预算是全面的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位(职工)，形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是企业凝聚力之所在，发展动力之所在。

4全面预算管理是一种系统管理

包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。

二，企业保证全面预算管理有效实施的措施

1改变观念，正确认识全面预算管理

经济经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。

2加强领导重视，建立预算管理组织体系

由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构，主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策，组织开展预算管理工作，协调各预算管理部门的关系，明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人，以切实加强领导。

3认真作好全面预算的编制工作，保障预算管理工作的顺利开展

全面预算的编制，是企业实施预算管理的起点，为企业生产经营活动确定了具体的目标，勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图，成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。首先，做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量，需要事先明确职责分工，确定编制流程，设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明，确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目，确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。其次，严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中，要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡，完成编制工作。

4严格执行预算，加强预算控制

首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时，要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后，才能到财务部门报销，否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事，才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时，由本部门或部门主管领导批准可执行，提前或延期执行预算内项目，则必须经预算管理组织审批后执行。为了加强预算控制，需建立定期预算分析制度。各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况，分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因，以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测，为领导经营决策提供参考依据。

5建立和完善各项内控制度，为预算管理工作提供制度保证