华为内部培训体系

华为内部培训体系（精选6篇）

篇1：华为内部培训体系

华为员工培训体系

1久负盛誉的华为培训体系华为素有IT界的“黄埔军校”的盛誉，华为培养出来的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的对象。工作1~2年的华为员工，大多数人都接到过猎头公司的电话。中国人民大学教授、著名人力资源管理与管理咨询专家彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。

2华为培训体系简析《华为基本法》第九条写到：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第七十三条写到：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”为达到这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。总结起来，华为的培训体系具有这样的几个特点：

(1)培训规模大、系统完善。华为建立了一个全球性的培训中心网络，对全球数万名员工进行培训。目前，华为的海外培训中心已达31个，覆盖拉美、亚太、中东北非、独联体等地区。在国内，除了位于深圳的培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地都建立了区域培训中心。2014年，仅华为总部培训中心就对71 848人次的员工 进 行 了 培 训，总 培 训 时 间 达 到104 915.6天(1天以7小时计)。华为培训体系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。

(2)培训方法和手段多样化。华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为大学在内的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于Internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。华为还建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以助新员工尽快适应华为。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。同时，华为建立了3MS内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。

(3)培训内容广而专。华为的培训内容涉及众多领域。以岗前培训为例，为了帮助新员工尽快融入华为，华为大学对新员工进行企业文化、组织流程、产品知识、营销技巧等多方面培训。此外，华为为不同的职业资格、级别及类别的在职在岗员工制定了不同的培训计划，有针对性地对员工进行技术、管理培训，为每个员工的事业发展提代写论文供有力的帮助。为适应国际化发展战略，公司要求广大员工学英语、懂英语。各体系、各部门根据自身业务状况，推出了相应举措和办法，包括联系外语培训机构开展集中培训、开办英语角、引进托业考试、开发专业英语学习小册子、开展海内外员工轮换交流活动等等。

(4)培训质量有保证。华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。他们中间既有资深的培训师，也有经验丰富的华为专家和工程师，这是员工通过培训获得工作相关知识技能的保障。此外，华为还定期特邀业内权威专家及知名大学资深教授前来授课，以保证公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。为使广大员工以更好的心态面对工作和生活，华为还聘用了一批德高望重的退休专家和教授来华为工作，他们拥有丰富的人生经验和科学的研究方法，通过思想交流和情绪疏导，他们能有效地帮助员工树立正确观念、掌握科学方法，促进员工成长、发展。

http:/// 3华为员工培训体系带来的启示3.1培训服务于企业发展战略行之有效的员工培训体系应该是以企业发展战略为基础的。而企业在制定发展战略目标时，通常都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标，这就使得这种未来战略要求总是与企业现有的人力资源存在差距。解决这种矛盾主要有两种形式：一是按战略要求，引进“短缺人才”;二是按战略要求，依靠强大的培训开发系统企业自行培养所需人才。对此，华为是两者并用。在华为中文网站上可以看到：基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。为了实现这一战略，华为投入了巨大的财力、物力、人力。如华为投入43 600多名员工(占总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。华为采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使公司产品一上市，技术就与全球同步。而这些机构、员工能顺利完成华为战略目标的任务要求，是与华为强大的培训体系支持分不开的。例如，华为按照战略目标要求，通过对组织研发能力分析，对各研发团队需要具备的基础知识技能、专业知识技能分析，使每位研发人员能够清楚认识自己已具备的技能及欠缺技能，据此确定提升目标，然后参与组织培训活动，以提升其研发能力。

华为实施全球化经营战略，并且已成长为一个全球化公司。目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场成为了华为销售的主要来源。华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，为支持这些分支机构工作的开展，华为在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员。在中国以外的地区，华为大力推行员工的本地化，并对本地化员工加强培训，以确保本地员工能深入了解企业战略、文化、产品等等，从而更好地为当地顾客服务。随着公司国际化成熟度的提高，不单是公司与外部客户会实现无缝隙英文连接，公司内部员工之间也会实现无缝隙英文连接，特别表现在中方员工与本地员工的融合，双方知识、业务的共享上。因此，可以看出华为重视和加强了对中国员工的英语培训。

3.2培训寻求对员工职业生涯发展需要的满足

企业培训如果不能切实考虑员工的职业生涯发展需要，或两者关系不大，则会失去员工的参与和支持，这样就无法真正发挥培训在实现企业战略及经营目标中的作用。实际上，企业培训可以为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。华为公司建立了一套任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。华为明确建立任职资格体系的目的：规范人才的培养和选拔;树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展，激励员工不断提高其职位胜任能力。华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业业务领域的专家，这为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三部分;提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。在培训管理上，华为的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。总之，员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。

3.3培训紧密联系企业文化建设《华为基本法》第六条讲到：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。„„要坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。《华为基本法》第四条写到：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓。第五十五条写到：华为的可持续成长从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。正因为华为对企业文化如此重视，公司将企业文化建设渗透到了经营管理的方方面面，自然也彰显在企业员工培训当中，实际上员工培训也成为了企业文化建设的重要手段。

。华为的企业文化是千方百计满足客户需求的文化。“天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。„„”华为这种经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则，在公司已具体地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理中。基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在人力资源及干部管理的整个过程，当然也体现在其培训开发中，以此来强化对服务贡献的关注。如华为在培训中，使用诸如《优秀客户经理模型》等自己编写的教材及提供一些优质客户服务的故事，从实际案例中提炼出思想，以传递以客户需求为导向的企业文化。

本文来源于人事资料网（http:///），转载请保留此标记，谢谢！华为有着浓厚的军事文化，这在培训当中彰显无疑。如华为素有“魔鬼训练”之称的岗前培训，华为招聘的大学生到华为报到后，立即就进入1个月的军事训练在内的5个月严格封闭式培训，负责训练的主教官是中-央-警-卫-团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存下来的员工才能正式进入华为，很多员工总结这段漫长的培训过程用的都是这几个字：苦、累、考试多。最后生存下来的人都有获得“新生”的感觉，此时华为的军事文化已渗入了他们的血液。军队文化还渗透于华为的日常工作生活中，比如公司号召员工齐唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲，这种战斗激-情的灌输对员工影响很大。组织性、纪律性和集体主义意识明显增强;增强了工作责任心;形成了不怕吃苦，迎难而上的精神。

华为的学习型文化也同样体现在员工培训中，并得到员工培训的支持。在无时无刻都处于激烈竞争的通讯行业里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。对此，华为CEO任正非看得非常清楚，他一再强调，所有的员工都必须不断学习。而培训是学习型企业的必备要素，华为为各类员工设计的培训针对性强，体系健全。另外，华为还以岗位轮换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异的培训和引导，华为内部形成了独特的学习型文化：学习成为了一种习惯，坚持持续学习、系统化学习。

4结语华为完善的培训体系既为员工提供了快速成长的通道，又为企业的发展创造和保持了竞争优势。华为的成功经验表明，培训和学习是企业的主要源动力。对现在的知识型经济而言，一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为满足顾客需求的行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工，不断更新和完善企业人才的知识和能力结构，才能应对经济社会层出不穷的挑战。

篇2：华为内部培训体系

一、开发流程培训

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

二、编程基础培训

新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础;2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为a、b、c、d四等，打d的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1.编程基础考试

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分(满分100)为通过。

内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：选择题(含单选、多选)/判断题/填空。

新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次;考试试题主要从公司题库中抽取。

2.编程规范考试

编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格(满分100)。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择(单选、多选)/判断，考试以“编程规范”为依据出题。

统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。

部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师(新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职引导人)。培训主要有三项：1 熟悉项目;3 学习经典案例;2 修改bug。

1.熟悉项目

新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期(二周或一个月)输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2.学习经典案例

公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。

3.修改bug

业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为a、b、c、d四等，a为优秀，占5% 左右，b为良好，占40%，c为合格，占50%，d为不合格，3%~5%，d被淘汰。

普通员工培训

在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人，开始眼看就搞不定，可到最后都能搞定;我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离职了，并且模块比较复杂，找了一个新员工，最后都搞定了。我后来想老大为什么那么自信?其实主要原因是他有靠山，关键时候如果真搞不定，他可以向上请求援助，甚至是跨部门协助，公司有那么一批人确实经验丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指点一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。

我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1 经典案例库;2 培训讲师制;3技术等级制;4培训组织形式。

一、经典案例库

软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。

经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。

各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。

二、培训讲师制

经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。

三、技术等级划分

刚从大学毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较好奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。

实际上，对于软件开发，能够完成和能够做好有非常大的差别，软件质量的高低依赖于开发人员的技能，熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。

为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引：

1. 技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含两大部分：1) 绩

效指标;2) 业务能力;3) 技术能力;级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力，例如1级具有独立的模块设计能力，2级要求具有架构设计能力;

2. 强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，

并作为升级的条件;

3. 为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通

过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程;

4. 升3级以上的员工必须有申请的专利。

华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不过几乎所有的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。

四、培训的组织形式

公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。

每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少有一次技术交流。

每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。

项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参加培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。

产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。

uc新员工培训建议

我们公司与华为在业务和技术需求方面有很大的不同，但在新员工方面，我们与华为有很多相同点，招聘的主力是应届毕业生，应届毕业生的典型特点是：编程基础如内存访问、多线程等不扎实，对程序效率不敏感，编码不规范，同时又具有很强的学习欲望和精力，我觉得我们目前对新员工技术培训太少，对应届生的新员工的培训可以借鉴华为的基础知识培训+考核的方式，具体建议如下：

1. 设立部门新员工技术培训接口人，负责技术培训安排;

2. 统一进行编程基础(含编程技术和编码规范)培训和考核;

3. 分部门进行业务知识培训和考核;

篇3：华为眼中的大质量管理体系

二十年前我去阿联酋,当飞机降落时,西亚非洲司司长告诉我,下去就是中东的香港。当时我不相信,下去一看,然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠,现在比阿联酋还出名,这就是文化造就沙漠上的井喷。华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识,仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域,而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路,要走向新领域的研究,建立起大质量管理体系。

华为眼中的大质量管理体系

首先,大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”,我想讲讲“道”。你们看,法国波尔多产区只有名优红酒,从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化,这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人,这些人都跑去了瑞士,所以瑞士的钟表主要是在法语区,其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院,大学一年级入学的学生,他们都在车间里面对着图纸做零件,把这些零件装到汽车上去跑,跑完回来再评价多少分。经过这一轮,再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科,所以德国制造的汽车永远是无敌天下。

每个人都愿意兢兢业业地做一些小事,这就是德国、日本的质量科学,没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化?我们要借鉴日本和德国的先进文化,最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系,你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙,最终都会被推翻。

其次,我们要建立起大质量体系架构,在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达,你们不要轻视京瓷,氮化镓就是陶瓷,那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品;德国人很严谨,工艺、管理非常优秀;中国人善于胡思乱想,构架思维问题。我们把三者结合起来,就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人,购买世界上最好的工具,做出别人不可替代的产品,做到无敌,最后就能世界领先。

质量文化、质量哲学问题,其实德国、日本都是开放的,我们什么都能看到,为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢?我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了,他们也不一定能读得懂,不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话,说我自己“不懂技术,也不懂管理,也不懂财务”,有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊,把十五万人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天华为这么强大”,他不看后面这句话,看不懂。因为他不懂儒家哲学,也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂,因为任务就是简单明了的那么几句话,然后就是目标,具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单,形成一种文化,共同奋斗构建公司,再加上质量管理。我们现在口号很厉害,大家很兴奋,要把这种热情转到积极的文化当中去。

质量是华为最重要的基础

华为最重要的基础是质量,我们要从以产品、工程为中心的质量管理,扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。

第一,质量不能仅仅涵盖产品、工程,你们现在是基础性理解,这点我已经同意了,你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对,质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性,把我们约束起来了。我们的操作可以局限性,但是口号不能有局限性。比如,IT汇报提纲第一句话就应是“要想富,先修路”,这就是IT部门的纲领,要超前各个部门的需求往前走。你们写好几篇文章贴到网上去给大家“洗澡”,然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心,都要以质量为中心,一个要多产粮食,一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论,先讨论思想体系,形成务虚,执行体系再讨论。达成共识后,目标就清晰了。

第二,华为不能只有一个首席质量官,应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面等各级组织都应该有首席质量官,把相应的权力授给他,尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的,我认为很好。

第三,在质量问题上,要永远记得七个反对,而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对,反对完美主义,反对繁琐哲学,反对盲目创新,反对没有全局效益提升的局部优化,反对没有全局观的干部主导变革,反对没有业务实践经验的员工参加变革,反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理,要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化,但如果妨碍了全局优化就不是优化。

外部吸收,内部共享

高级干部与外部理论家沟通的德国、日本质量文化,参加沟通的人都去写篇文章,贴到心声社区上去,对全员开放,来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得,不用宏篇大论,就讲自己的理解。我们在很多方面有共识,只是表达方式不一样,争取把表达方式标准化,然后传播出去,要让大家都在这里吸取能量,让年青人可以成长。今天的士兵里有“明日之星”,“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处,只要能做好,我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件,公司文件凝聚了多少领导的心血,每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作,迟早会被历史淘汰掉。

当然,我们新生一代能成长,也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合,接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班,地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后,不是一定要把他变成专家,只要他明白我们这次变革的意义,会讲“要得,按刘司令的办”,用领导的推动力能支持专家去变革就行。

无生命管理才能生生不息

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系,以规则、制度的确定性来应对不确定性,争夺大数据流量时代的胜利。五千年来,世界文明古国巴比伦垮了,罗马垮了,但中国没垮。因为五千年的儒家文化,使中国拧成了一个面团。

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系,因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间,终于半明白了西方管理。只要公司不垮,就能无敌天下,如果公司垮了,这个文化就报废了,管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力的持续运行,保持有动能,所以我们要保持盈利,逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然,也不能强调大幅度的激进改进,提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样,凝聚了十五万人团结起来冲,锋。未来的大数据流量越来越恐怖,我们代表人类争夺大数据流量未来制高点,一定能在全世界取得胜利。

篇4：华为内部培训体系

建立现代印刷企业教育培训新模式

1.创新培训理念

针对四川新华彩印重组后的业务发展需要和员工队伍现状，教育培训工作始终坚持“人本、质量、效益、管理、创新”的基本原则，努力实现五个转变。

一是人本，将人才作为企业发展的第一资源。由单纯强调培训为企业发展战略目标服务，转变为兼顾企业发展战略目标与员工职业生涯发展需要，由前者引领后者。

二是质量，强调质量第一。四川新华彩印在建立教育培训模式时，由强调培训的数量、规模，转变为以满足业务发展需要为前提，以提高培训质量为核心，加强培训的针对性、时效性和实效性，激发员工学习的内在动力与潜能。

三是效益，注重实际效益。由注重培训投入的外延式扩张，转变为树立成本效益观念，进行科学的培训投入产出分析，力保培训成果向经营绩效转化，实现培训效益最大化。

四是管理，实行科学管理。由条块分割、管理分散的粗放式模式转变为统一化、系统化、制度化和专业化的培训管理模式，实现统筹规划与精细执行、专业化管理与科学监督、员工培训与实际使用的结合。

五是创新，强调创断思维。由自主性、无意识的创新，转变为由企业统一引导和激励下的主动创新，不断创新培训内容，改进培训方式，整合培训资源，优化培训队伍，推进教育培训工作的理论创新、制度创新和管理创新。

2.明确培训定位

不同的学习和成长环境造就不同的人才，因此，企业人才的竞争将进一步转变为员工学习和成长的竞争，进而深化为人才管理与人才开发的培训。四川新华彩印将教育培训的目标定位为：通过培训提高企业文化水平，包括养育企业文化，推广企业文化，形成最有价值和最具竞争力的企业文化；增强员工队伍素质，包括提升员工队伍素质，发现人才，吸引、凝聚人才。

3.建立培训新模式

牢固树立人力资源是第一资源的观念，本着“立足当前，着眼未来”的精神，四川新华彩印按照以岗位为基础的人力资源管理体系要求，重点开展了决策层、管理层和操作层三个层面人才的培训，以推动员工观念转变和支持企业发展，打造以人力资源为主的核心竞争力。

决策层是印刷企业的决策者，其应具备广阔的视野，能系统地把握当今经济形式，深刻理解和洞察企业内外部各种因素的作用，提高从全局出发对企业的战略、目标、方针及发展进行创造性的规划、决策和控制的能力，从而提高组织的活力和绩效。四川新华彩印对决策层的培训主要侧重于观念、理念方面，而不是业务、操作方面。

管理层承担着印刷企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、信息、计量和后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是印刷企业的“中坚力量”。四川新华彩印对管理层人员的培训主要侧重于业务层面，同时也向他们传递新的管理理念，使他们更好地理解和执行决策层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制印刷企业的日常经营，实现企业从理想目标向现实业务产出的顺利转换。

操作层主要是生产一线的操作人员，侧重于操作技能培训和引导他们学会自我观察，思考如何从竞争企业、客户、供应商或部门的同事乃至身边的所有人身上学习。

以岗位需求和能力定位为基础搭建培训体系框架

培训体系框架包括企业文化、管理素养、岗位技能与专业知识。其中，企业文化是所有员工必须具备的企业价值观和服务信念，是影响能力和工作效力发挥的重要因素，企业文化由本企业的价值观衍生得出。管理素养的培训是培养员工自我管理、业务管理、团队管理的能力，管理素养会影响员工的工作效率和工作绩效。岗位技能与专业知识的培训是提供产品和服务时所需的知识和技巧，这是员工承担工作的基础，是上岗的必要条件。

根据企业发展战略目标，四川新华彩印首先在企业内部开展培训需求调查，从调查结果中对职能部门、生产车间的基层员工进行以能力定位为重点的梳理，分模块制定出《干部、员工培养目标》。根据这个目标确定每个层级干部、员工在企业文化、管理素养、岗位技能与专业知识及技能方面的长期培训规划，并根据企业每年的发展目标制定年度培训计划，从而有计划、有目的、有针对性地进行培训，使企业的培训从过去的零星组织到如今有计划、有针对性地开展，为企业的发展提供人才培养的机制保障。

四川新华彩印结合企业员工来源于不同体制的企业，存在文化理念和行为习惯上的差异的具体情况，在员工中开展了重塑企业文化理念、核心价值观的培训；针对近年来印刷企业利润空间小、盈利能力薄弱的情况，开展了砍掉成本、挖掘潜力、开源节流等各项实战培训；组织管理骨干开展“岗位成功”超级训练以及领袖风采、提高执行力、增强责任心、生产现场组织与管理等培训活动；为提高员工素质和操作技能，选派员工参加新闻出版系统内举办的技能培训，鼓励员工参加北京印刷学院函授站的专业技术学习等。这些培训都是根据不同层级的人员和具体情况设置的，主要是企业文化价值理念、管理素养、思维训练以及岗位技能方面的培训，既有针对性，又能解决实际问题，取得了良好的培训效果。

此外，四川新华彩印各个部门也纷纷按各自的培训计划内容开展相关培训，如车间开展的“师傅带徒弟”、“岗位技术大练兵”、“质量QC小组”等，旨在提高员工技术水平和质量意识；后勤科室部门举办的计算机操作培训、营销知识培训、社交礼仪培训等，员工业务技能培训也是有计划地贯穿在全年的培训中，并逐步实施。公司人力资源部在协助各部门进行培训组织、协调过程中为其提供有力的支撑和辅导，并对培训过程、实施效果及费用使用情况进行监控，并及时给予专业意见，以达到按照培训计划实施、规范培训、取得培训实效的目的。

培训体系的实施

根据公司对培训的统一要求，四川新华彩印逐步搭建起了适合本企业特点的培训体系（如图1所示），并根据相应的渠道进行有计划的实施。培训体系的实施渠道和方式见表1～4所示。

（1）建立内部培训课件体系、完成内部师资队伍建设。根据企业的发展战略目标和需求，按照不同专业方向建立培训课件体系，针对不同层级员工设置不同的培训课程，使员工在企业内有与之相适应的培训和职业规划，并通过整合内部培训资源，逐步规范对内部培训师的培训管理。通过内部培训师在内部进行相关课程的传授，一方面最大限度为企业提供了员工能力和技能的培养，另一方面也为内部培训师提供了职业发展的通道，建立和培养了多方位的人才队伍。

（2）完成外部课程库建立及师资队伍建设。通过对外部咨询公司的了解和考察，确定符合公司各层面人员的相应课程和师资力量，为不同受训人员确定相应的课程培训。目前四川新华彩印已与各知名培训咨询公司、中高等职业技术院校、知名学者及专家教授建立了良好的合作关系，为公司实施相关培训提供了高质量的资源保证。

（3）运用多种培训方式，充分发挥培训组织管理职能。除传统的按月课、研讨等培训方式外，四川新华彩印还结合网络培训、拓展培训等新的培训方式来发挥培训的组织管理职能。

目前，四川新华彩印已形成平版印刷、报纸印刷和商务轮转印刷齐头并进的格局，正加紧技术改造，优化资源，升级转型管理模式，提升员工队伍素质，壮大产业实力，力求把公司建设成为西部大型书、报、刊、商务印务基地。我们的培训工作也力求向这一方向转变并努力进行创新，前瞻性地去思考怎样为企业发展提供充足的人才资源。

篇5：企业内部培训体系建设调查报告

一、公司理念与文化

1、公司发展战略较为明晰

据调查资料显示，约有65%左右的员工认为，自己对××公司的发展战略表示了解或相当了解，这主要是与公司目前的业务重点和工作目标有关，但剩余的35%左右员工表示了困惑，这势必会造成实际工作会缺乏目标，或者人力资源的较大浪费。

2、近7成员工熟知企业的精神和价值取向

“×××××××××”，几乎感染了公司的所有员工，可见企业文化在较大程度上凝聚了员工的敬业度和忠诚度。

3、企业文化建设、公司制度建设仍需努力

调查数据显示，认可公司有一个非常健康文化的比例达到55%，而45%左右员工则认为一般，但可喜的是，没有员工对此表示反对。

相比而言，仅有15%的员工认为公司的制度体系非常完备，而认为不完备的人数达30%。

二、组织架构与岗位设置

1、近9成员工认同公司现行组织架构，并表示现有其与部门业绩息息相关公司现有员工中，9成员工对现有机构设置表示赞同，认为现行设置方式有利于部门业绩的获得和目标的实现，并在实际工作中发挥了机制性的作用，见下图。

2、现行职能职责、业务流程与实际工作衔接较好

依据调查结果，65%员工认为现行岗位职能配置、工作业务流程有效，而认为其在实际中有指导性、参考性作用的仅占35%左右。

三、管理素质与技能

1、在人才使用上，中高层管理者获得了较高的支持度

部门负责人作为××公司的中坚力量，势必肩负着企业发展的重任，从统计数据发现，在工作任务分配方面，70%左右的员工承认，中高层管理人员的确作到了用人所长，但仍有20%人员认为存在不公平现象。

2、部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强

多数员工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求;而关于部门间沟通，更多的员工反映，部门间的工作衔接并不十分理想，很多时候只是员工自己沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占29%，

对于部门内部的员工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡：自己解决、问问同事、求助领导。

3、中层管理人员急需提升的方面

根据调查数据显示，样本员工认为，在以后的工作中，中层管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、计划组织、员工激励、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思维意识、成就动机。

而据中层管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、计划组织、员工激励、领导艺术、公平性、思维意识、业务能力，团队文化、成就动机。

从上述表格对比结果可以看出，员工和中层管理者几乎对上述十个要素回答表现出惊人的一致，因而，××公司的内部培训体系建立必须紧密围绕这个发现展开。

四、团队文化和潜规则

1、除少数员工外，团队士气良好

在实际调研中，10%的员工认为我们团队的精神非常高昂，60%认为我们团队是一个充满友爱、互帮互助的集体，但25%的员工承认团队现处在低迷的时期。

针对团队的特定成员进行调查时发现，约有75%员工反映某些员工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。

2、个人利益与个人绩效没有紧密结合

团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动员工的积极性和责任感，而据相关数据显示，××公司仍需要在此方面继续努力，见下图。

3、团队素质能满足工作要求，但总体提升缓慢

据统计资料显示，60%员工认为××公司团队的.素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25%认为略差，15%认为较差。

在员工与团队合作的信心方面，30%

员工认为团队正向有利发现发展，35%认为没有变化，20%保持观望状态。

在团队素质的提升方面，15%员工非常认同我们的团队正在进步，35%基本认同这一事实，40%表示沉默，10%表示不认同。

五、员工个人技能与专业知识

1、员工专业技能的自我评价

员工普遍认为，在实际工作中自身的专业技能比较满意，这一比例高达60%，仅有5%左右的员工认为自己的技能相当完备，与此同时，20%员工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中逐步提升。

但在专业技能转化方面，这一比例有所下降，65%员工认为自身的技能基本发挥，30%员工认为没有完全发挥，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，员工的潜能和能力有待于进一步开发。

2、期望以后改进方面

篇6：如何建立企业内部培训体系Q&A

Q：最近和我们调味品行业内的企业交流时，很多企业总经理觉得企业发展到现阶段，他特别希望组织内部能够准确传递经营管理信息，并且各部门的负责人能确实的负起责任，管理和培训好自己的员工，让企业能顺利发展，而不是离开了企业负责人就运作不畅。这方面能有什么好的建议吗？

A：在我看来，企业是需要提高人员素质和能力，并增强企业核心竞争力。解决办法我建议是在企业建立适合的人员发展体系与合适的内部培训体系。

在建立内部培训体系的时候要考虑到企业的公司文化、发展战略，人员规模、行业专业等。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等统一起来。

Q：为什么是“人员发展体系”与“内部培训体系”两者，而不是其中之一？

A：我们经常与企业沟通，了解到很多企业都将企业的发展寄希望于培训，实际上培训不能解决制约企业发展最根本的人才问题。留住人才，培养人才是企业希望的，单纯的培训不能做到这两点，需要有合适的人才发展体系做保障，并辅之以培训。反之，仅有人员发展体系也是不够的，因为人员必须要在企业内部成长，就必须接受不同方式的培训。

Q:那企业应如何建立属于自己企业的内部培训体系，并保证培训效果，又如何让培训为企业经营管理服务呢？

采取何种方式培训，请什么样的培训师以及培训那些内容都是我们必须面对和解决的实际问题。

Q：那么，能谈谈如何建立企业内训体系吗？ A：当然可以。

要建立合适的内部培训体系需要做好以下几点：

一、分析企业培训需求、企业的培训计划制定

二、研发企业自己的培训课程

三、组建企业自己的讲师队伍

四、建立培训的管理机制（设立企业内部培训机构）

Q：能深入的谈一下吗？

A：好的。我会以图形方式来阐述，这样更直观一些。

一、企业培训需求分析、培训计划制定 培训需求分析决定了培训能否瞄准正确目标，能否设计与提供有针对性的培训课程，对培训有效性起着至关重要的作用！

一般我们从胜任力模型来分析培训需求。什么是胜任力呢？通俗一点讲就是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。简短说就是胜任本岗位且具备进一步发展潜力的行为特征。

以下为培训需求分析模型可供参考：

根据以上模型可以分析出来企业的培训重点，这样可以开始制定企业的培训计划，根据培训需求的数据汇总与分析，结合公司培训投入，来撰写培训计划。并就培训计划进行沟通，最终确认培训计划。

二、企业培训课程研发

课程的设置基于培训计划中的培训需求分析，分析后找出与预期目标的差距，从而设计课程，并进行课程开发，然后推出并实施，依据课程推出后的效果进行评估，并进行相应的完善和修改。培训课程开发周期长、成本高，企业可以选择与生产经营关系密切的观念、知识和技能类课程进行开发，提高课程开发的针对性和实效性。

一般情况下可以按以下方式进行课程开发： 根据企业管理层级架构进行。

如：按新员工、员工、主管、经理、副总经理、总经理等层级，可以在每个层级根据需求开发不同的课程。

也可以按课程类别来进行，如：

企业文化类:如企业文化与核心价值观、企业发展战略、企业经营理念等；

管理能力提升类：如领导艺术、沟通、团队建设等；

管理流程类:如企业的绩效管理、物流管理、财务管理、人力资源管理、信息管理等；

核心业务类:如生产工艺、生产流程和生产技术等；

销售类：如双赢的谈判、消费者行为学、消费者心理学、大区销售等

员工素质类：如职业素养、时间管理等

…

三、组建自己的讲师队伍

讲师队伍包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。企业的培训从大类上，可以分为硬技巧培训和软技巧培训。硬技巧指的是专业性强的培训课程，如操作说明，工作手册等；软技巧指的是基于员工胜任力方面出发，提升员工素质，管理技能等方面课程，如激励、沟通、团队建设等。

企业的专业性很强的课程一般需要由企业自己内部同事担任讲师。软性技巧课程如果企业内部很好的课程内容或授课人员，可以利用外部讲师资源。

同时，企业培训不仅仅采用课堂形式，在工作中学习被证明是一种非常有效的培训。这就需要建立企业教练队伍和辅导员队伍。

组建讲师队伍可以让公司节约成本，也是培训实施的必要条件。建议企业内部对企业兼职讲师实施激励，因为内部讲师了解公司情况，能切实地、准确地传递企业信息，并且可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；当然外部的讲师有其自身优势，非常专业和先进，具有第三方的客观等。

内部讲师的来源一般根据培训计划，培训主题从各个部门筛选出来。当然不是所有的人都合适做讲师，有的人肚子里有才，工作干得很出色，但是未必能胜任讲师，因此，对讲师队伍也需要进行培训，让他们做一名合格的讲师，这有一门专门的课程就是TTT（培训培训员）。

四、建立培训的管理机制

建立培训管理机制是为了更好的开展培训工作，使得培训常态化，因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。可以设一个培训部门，主要进行的是培训的需求分析，课程设计、制定计划、组织实施和效果评估工作。这个部门应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。

我认为建立培训的管理机制最重要的作用，在于培训的落地和培训效果的强化。公司投入大量资金与资源予以推动培训体系的发展，其根本的出发点则是公司在培训后，能取得预期的效果。然而由于培训本身的特性（见上期培训问答），需要企业在培训后做大量的工作来改变和激发员工的工作热情及创新能力发挥，最终达到企业的目标。

Q:综合以上的做法，企业的内部培训体系就能顺利建成了吗？

A：以上给出的是一些基本原则和方法。看上去比较简单，实际上操作的时候需要大量的工作。就拿培训需求分析来说，这就是一项非常艰巨的工作，用不同的方法对企业不同的岗位 3

和管理人员进行信息的收集，并能够从大量的信息中发现真正的需求并不容易。

Q：那这么说来光知道是不够的，操作时还有许多需要注意的地方？

A：您的理解非常正确。所以我一般会建议，企业可以找专业的和有经验的机构或团队帮助企业进行培训体系搭建，而且有的时候企业自己很难发现自己的短板，第三方的介入可以有效的解决这个问题。万事开头难，有专业机构的指导，在时间上和效果上会比较理想。一句话：“纸上得来终觉浅”，关键还是需要实践。培训体系搭建完成后，还需要不定期的进行完善，才能历久弥新，拥有活力。