高绩效管理与战略绩效管理

高绩效管理与战略绩效管理（精选6篇）

篇1：高绩效管理与战略绩效管理

战略管理只有在绩效管理的支持才能将战略转化成企业日常的经营目标，战略才能真正落到实处，而绩效管理也不能脱离企业的战略，只有在战略的指导下绩效管理才能有正确的监督、评价、激励员工的行为，真正起到导向作用。如何依照企业战略建立绩效考核体系是企业管理中必须解决的问题。

最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家德鲁克于1954年提出的目标管理(MBO)，这一概念的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而后，理论界又出现了标杆超越(Benchmarking)、关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡(BSC)等战略导向绩效管理理论。上述战略导向的绩效管理方法，各有利弊。有些企业盲目引起，结果消化不良，绩效考核工作的推进也就不了了之，更谈不上真正落实企业战略。因此，我们应从我国企业管理的现状出发，寻求适合我国企业战略导向的绩效管理方法。

有个好战略只是企业发展的第一步。《财富》杂志统计调查发现：只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行。有70%的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍!”可见仅仅有个好战略还是远远不够，如何把战略落地，把好战略转化成高绩效是具备好战略的企业要解决的下一个难题，

在现实中，很多企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的 63%;更糟糕的是，企业最高管理层对造成这种“战略与实际绩效之间差距”的原因几乎一无所知。结果，他们在力图扭转局面时常常不能对症下药，在实际需要改进战略时他们却一味抓执行，在实际需要加强执行时选择改变战略方向。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之。

造成这一现象的根本原因是企业战略与绩效管理相脱节，也就是说，战略的制定与实施没有有效地融入绩效管理中。部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。

在一些企业中，绩效管理被认为只是人力资源部门的工作，各级管理者和职能部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。

企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。

战略绩效管理模式是把好战略转化成高绩效的有效工具。它通过战略目标的分解，计划的制定;执行过程中的战略目标和战略计划与实施情况的比较和分析，并实施完善计划确保绩效目标的实现。

篇2：高绩效管理与战略绩效管理

【课程背景】

“把我的企业拿走，把我的团队留下，过几年我再造一个更强大的企业”。这句管理课程中常常听说的名言，揭示了一个不变的道理——商业化竞争程度越来越高的今天，团队的重要性，不容质疑。然而现代企业中从不缺少有能力的个人，但往往令我们管理者头疼的是：拥有足够优秀的个人，却没有足够卓越的团队。

我们都知道，现代社会是一个飞快变化且不断创新的时代，一个企业的成功已经不能仅仅只靠某个人的表现了。现代企业管理越来越强调团队的作用，并要求管理者着力于协调企业中人与人、事、利益等之间的关系。员工是一粒种子，而团队是重要的土壤，只有把种子投入到适合成长的土壤里才有可能茁壮成长，成功的团队没有失败的个人，但失败的团队没有成功的个人。可以看出，团队建设和管理的能力已成为企业唯一持久的核心竞争力。

然而在我们平时的团队建设与管理过程中，我们常常在企业中却常常看到这样的现象，让我们困惑不已：

 团队成员不清晰什么是真正的团队，说起来是团队，做起来似“团伙”。

 团队成员角色不明，常常“忽略”做好本职工作，并局限于做自己的“事情”。 团队成员心态需要调整，不能正确认知团队的重要性，不懂得感恩团队。

 管理者不知道如何做才能使自己的团队产生强大的凝聚力，不知道如何有效地发挥团队合作精神，部门成员或部门之间的“本位主义”有增无减。

 各个部门中常常无法建设自己的团队文化，团队整体氛围平淡，内部交流少，且常常困惑于如何建设一支强大的高效能团队。

 由于竞争的加剧，团队管理对象的变化，如何打造一支强有力的团队，已经逐渐成为我们最紧迫的事情。

„„

如果我们正面临着上述现状，尊敬的管理者，您必须进行慎重思考了！

在现代竞争如此激烈的市场环境下，越来越多的企业强调“团队作战计划”，以“人才为核心竞争力”的企业都是通过建设与打造团队来保障组织的良性发展，此时我们的管理者就应该着重建设与打造自己的团队工作。培训师陈亮根据多年为企业提供团队管理类课程的专业培训与训练的经验总结，特别设计了本课程，专门针对企业的全体员工进行团队建设的全方面的提升式训练，在课程现场将通过大量案例和现场演练，帮助学员通过体验来感受团队，并进行深层次的引导式学习，真正让学员明白团队与建设团队的作用与意义。

【课程目标】：

 提升：团队成员的职业化素养，协助组织塑造与培养团队；

 认知：自我在团队中的角色感，理解团队的重要意义；

 理解：团队的成长阶段与关键因素，并学会团队建设过程的若干知识点；

 明晰：团队工作中常见的角色误区，改善自己的行为，提升团队合力；

 训练：建立自己的团队文化、打造卓越团队；

 建立：牢固的团队信任感、自豪感与成就感。

【课程特色】

 运用案例模拟深化课程，更为实效地帮助参与者体验课程核心要义；

 大量的情境分析及小组互动，更为直观地帮助参与者领会课程思想；

 区别于市面上的传统的课程，融入教练技术手法，更为直接地点出课程精髓；  咨询和顾问企业的实例，结合了私民企、国企、外企等深度案例来阐述；

【课程对象】：企业中基层管理者、新晋管理者、储备干部等管理人员、某一序列的团队等

【课程形式】：现场讲授、互动讨论、角色演练、小组交流、案例分析

【课程时长】：2天。

【课程大纲】：

第一单元深度认识高绩效团队——夯实基础

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 案例：经营大师的智慧 研讨：重要的差异 成功需要精诚合作的团队 案例：巨人再生 团队的概念

建立信任

自我反思

不利行为

有利行为

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 团队构成的三大要素 企业团队的二个分类原则 企业中流行的三种类型的团队 团队必需的多重角色

角色多样，各有功用

思考：团队中能缺少哪类角色？

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 高绩效团队的五项特征 案例：Hair的团队建设经验 “好团队”与“坏团队”的七个不同 高绩效团队需要营造的人文环境

案例：天堂与地狱

案例：名企论团队

企业中团队合作的基础

第二单元高绩效团队的领军人物——团队领袖

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 视频：激情CEO 管理者的三个代表 管理者应该做到的五个满足 案例：全球第一CEO的启示 四种类型的团队领导及其员工的成长轨迹

支援型

教导型

授权型

命令型

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 团队成长和发展的五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格 深度解析如何有效度过这五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格

第三单元打造高绩效团队的重要策略——工作教导

 案例：培训部属的必要性

 两个角度谈培训部属

 管理者在育人中的角色认知

 培育团队成员的重要意义

 研讨：如何做好团队能力匹配

 谁来培育？

 管理者在培育过程中的定位

 培养团队的三种方式

 OJT——在工作中教导团队

建立详细的工作标准

建立岗位培训计划表

演练：在岗培训五个步骤

六个教导团队成员的重要时机

五个教导团队成员的关键

 OFF JT——在工作外训练团队成员

系统化的训练

阶梯式的提升

 培训后效果强化的两个方案

 SD——自我提升发展

多元化的人才培养与发展方式

第四单元打造高绩效团队的重要工具——管理授权

 案例：贝尔公司的授权观念

 案例：什么是真正的授权？

 授权的特定涵义

 为什么要授权？

 授权带来的效益

 研讨：你对授权有什么心理障碍？

 研讨：如何克服授权时的心理障碍

 可以授权的事情和时机

 工具：列一列授权清单

 案例：A经理的授权有效吗？

 授权的常见误区

 两种基本的授权方法

因能力强弱选择

因个人意愿与能力状况综合选择

 研讨：授权程度的把握

 工具：授权表单

第五单元高绩效团队成长的主因——问题发掘与解决

 案例：曾国藩治兵方略

 练习：问题的本质与根源

 问题处理的积极意义

 如何培养问题意识

 研讨：在我的工作中，有哪些是需要控制的地方？  问题解决的七句重要提示

 问题解决的六个循环

描述问题

定义问题

确定原因

调查原因

补救对策

跟进检查

第六单元高绩效团队的加速度融合——化解冲突

 研讨：为什么会有坏团队——从“我”分析起

团队冲突的5种处理方式

案例：冲突处理的艺术

对5种处理方式的分析

不同情况，用不同的冲突处理方式

案例：跨部门沟通

建立“内部客户”关系

团队必须明白的8个问题

 如何培养团队精神

关爱员工

不推诿责任

减少内耗

向标杆学习 如何建设高效团队

良好组织

高效运作

清晰管控

优秀文化

篇3：高绩效管理与战略绩效管理

关键词：高绩效,人力资源管理,企业绩效

1 高绩效人力资源管理的内容和我国管理现状

(1) 高绩效人力资源管理的概念

对于高绩效人力资源这一概念的理解, 世界上的学者有很多不同的解释方式, 总结开来, 高绩效人力资源管理指的是一系列以逐项可加的人力资源战略方式推动企业经营绩效, 促进企业内部人力资源管理措施的制定, 甚至有些学者认为, 高绩效人力资源管理的执行体系相当于一个暗箱, 不仅是企业内部的综合管理系统, 还要辅助多种管理活动共同进行, 例如招聘活动、竞争性薪酬等, 这些管理措施对于完善企业员工工作能力和公司经营绩效有非常深远的影响。

(2) 高绩效人力资源管理的内容介绍

高绩效人力资源管理的内容包含了企业内部就职机会、员工培训、以结果为导向的绩效考核制度、利润分享制度、就业安全制度以及员工参与制度和工作定义等七项管理内容, 在执行这些管理制度的时候, 企业提升了员工的职业素质, 对员工的工作成绩进行了严格的监督和公平的奖惩, 符合员工成长的心理状态, 在工作场所创造出了符合员工需求的工作环境。

高绩效的人力资源管理制度对于员工的调查与研究是全方位的, 不仅在企业内部建立了抱怨申诉机制, 对员工的态度进行了定期的了解, 在员工内部组织了管理委员会, 使得员工在工作过程中及时进行工作信息分享交流, 帮助企业的管理者深入了解每一个员工, 为员工制定更具针对性的职业生涯规划, 使得员工参与到更有发展意义的培训工作之中。

(3) 我国高绩效人力资源管理现状

高绩效人力资源管理理论进入到我们国家大约经历了20年的时间, 在这一段时间的发展沉淀过程中, 我国已经初步形成了一套管理理论。

首先, 在企业员工培训方面, 刚刚进入企业的员工会接受企业文化培训和业务能力培训, 为员工进一步适应高绩效人力资源管理奠定了夯实的基础, 附之后来的员工职业深入培训计划, 我国的企业员工在工作能力和心理接受能力方面已经能达到高绩效人力资源管理系统的要求, 例如海尔集团为了培训员工能力成立了海尔大学, 不仅使得企业文化深入人心, 还使得初入职的员工掌握了部门发展的战略性发展方向, 促进海尔企业人力资源管理系统渐渐向高绩效模式发展。

其次, 在企业员工参与程度上, 中国的企业已经认识到员工自主发展的重要性, 在日常工作中积极提高员工的创造性和积极性, 颠覆了以往等级森严的职务意识, 强化了企业员工的世家意识, 实现了企业与员工之间的初步结合。

最后, 在业务方面的分析, 自中国的企业开始重视高绩效的人力资源管理理论, 企业已经明确的规定了岗位的职务内容, 每一个在职的员工都能明确的意识到自己的工作职责, 清楚地认识到自己的工作内容, 实现了权责分明的制度。在业绩考核方面的制度也逐渐清晰化, 实现了绩效和薪酬之间的链接, 将原有的主管考核制度改为相对评价和绝对评价以及描述法等考核制度, 充分地考虑到员工的心理。

2 高绩效人力资源管理的数据研究

本文在进行研究的时候选择的企业是医药行业, 医药企业具有生产、销售和研发环节, 对于人力资源管理和企业绩效的要求更高, 选用于本次研究更加具有代表性。通过对医药企业内的员工发放问卷, 获得了研究数据, 同时笔者在众多研究方法之中选择了高绩效人力资源管理指数层次的测量方式进行研究, 将人力资源管理政策当作一个整体, 通过平均值计算得到衡量企业对高绩效人力资源管理措施应用程度和水平的指数, 本次问卷调查过程中对员工培训、参与程度、工作分析、业绩考核、内部提升、利润分享、就业安全等几个方面进行了管理效益的衡量。

经过对问卷数据的分析, 得出员工参与培训的管理水平大约在0.8, 2, 员工在工作过程中的参与程度水平是0.80, 员工的工作分析水平是0.79, 业绩考核水平是0.67, 内部提升水平是0.80, 利润分享衡量的是员工的奖金程度和企业经营状况之间的关系, 就业安全衡量的是企业执行裁员制度的谨慎程度。在本次问卷设计过程中, 问题的答案被分为1-7级, 分值越高, 代表企业高绩效人力资源管理的措施执行水平高。本文对上述几个政策进行了因子分析, 使用最大似然方法提取其中的因子, 将最大方差旋转作为辅助, 得出几个政策的总方差为55.52%, 几个人力资源管理政策之间的一致性水平是0.87, 详细数据见下表所示:

之后笔者进行了回归分析, 计算了各个变量的均值、标准差、样本量和变量之间的相关系数, 得出企业绩效和高绩效人力资源管理之间的相关系数达到了0.80, 说明两者之间存在着明显的关系, 意味着人力资源管理工作的管理水平对于企业的战略实施能力有着非常大的积极意义, 也就是说, 企业只有通过不断培训员工, 提升员工的专业实力和职业素养才能为高级管理岗位寻觅到最理想的人才, 同时强化利润分享活动, 使得内部员工对于企业的战略经营目标有深刻的认识, 在日常工作中规范自身行为, 有助于企业实现更高的经营效益。

在人力资源管理过程中, 科学的工作分析方法和客观公平的绩效评定活动有助于集成企业目标和员工个人工作目标, 做到二者互利互惠, 共同实现企业与员工的长远发展。

总而言之, 高绩效的人力资源管理制度与企业的经营结果有密不可分的关系, 按照一定的顺序执行人力资源管理制度, 主要分为两个阶段:第一阶段为研究人力资源管理与企业绩效这一中介目标之间的关系, 第二阶段研究战略实施能力与企业最终经营结果之间的关系。在进行中介目标分析过程中探索影响企业人力资源管理的其他因素, 深入了解高绩效人力资源管理的暗箱功能。得出了以下几点结论:

首先, 高绩效的人力资源管理对企业的创新有正面影响, 对企业绩效提高有积极作用, 完善企业的人力资源管理最重要的作用是实现企业绩效的优化。

其次, 创新能力在企业高绩效人力资源管理与企业绩效之间发挥了中介的作用, 高绩效人力资源管理对企业绩效产生了直接影响, 对创新能力的提升产生了间接作用, 因此改善绩效管理水平不仅能够促进企业创新, 还能改善企业整体绩效表现。

最后, 高绩效的人力资源管理系统对于企业绩效的正向作用是显著地, 其中员工培训、工作分析以及参与程度这几点对于企业绩效的正向作用是最显著的, 而其余的几点因素对绩效的影响则并不明显。

3 总结

综上所述, 企业的高绩效人力资源管理执行水平对于企业的绩效表现有非常积极的影响, 能够帮助企业进一步拓展外部环境, 推动企业战略实施计划的改革, 积极建立内部管理委员会, 对企业内员工的带动作用和鼓励作用都有很积极的影响。本文在探究人力资源管理与企业绩效之间的关系的时候将医药企业作为案例, 对其内部的七个绩效指数进行了绩效探究, 得出每一个指数的执行状况, 探究了高绩效人力资源管理制度与企业绩效之间的相关系数, 认识到高绩效人力资源管理的重要性。

参考文献

[1]刘学.企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].中国管理科学2008, 14, (03) .

[2]焦方义.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].黑龙江教育学院学报, 2009, 23, (09) .

篇4：管理者与高绩效团队的关系

从严治军提炼团队内功

市场开拓的经营是人才的经营，营销队伍的建设是企业发展的重点工作。营销队伍来自社会各阶层，思想意识较为复杂，要不断加强拓展的力度，加强营销队伍素质教育，尊重营销队伍个性发展，积极营造工作氛围。在重点新市场网点建设中，一定要实现精兵路线，从严治军。对兼职人员要注意分寸与数量。从中期规划上来说，重点新市场的企业营销部也必须着眼于形成自动有效管理系统，实现由“员工自我管理”的高境界。万丈高楼平地起，要从基础抓起。

1.抓教育培训

培训教育是第一要事。为适应未来发展的要求，重点新市场企业应逐步建立地区发展的教育培训体系，这包括专职讲师，兼职讲师与外请讲师形成的体系。制定完善的培训计划，分层级进行培训，在培训内容上重点突出业务知识等。公司要经常采用“走出去”和“请进来”的培训方式，让业务主管和营销骨干外出深造，吸取别人的先进经验，同时外聘市场开拓行业优秀人物代表来公司为业务员授课。针对新团队，建议重点放在培育主管与后台支持上。

2.抓诚信建设

企业发展就是做人。“人品”是企业的原则，是企业发展的灵魂。公司要注重以人为本，把提升员工品质形象，创造外部发展环境，提高市场品质效应作为一个重要战略来抓。所以要结合企业发展信用体系建设，建立起员工信用考评制度：新人入司签订文明服务承诺书、各团队建立起团队信条和文明服务公约等。坚持做到“四提倡”，即提倡多为客户着想，提倡多为业务着想，提倡多为别人着想，提倡多为名声着想。坚决反对“四不”行为，即反对不守纪律行为，反对不讲卫生行为，反对不讲信用行为，反对不讲团结行为一系列教育，为打造一支高素质的团队和提升公司的品牌形象奠定了坚实的基础。对违反规定的员工则决不留情，按规定给予严格处理，严重的坚决给予于签报。

3.抓干部培养

市场竞争归根到底是人才竞争，在人才培养和使用上，尽量要通过竞聘考试与绩效考核，公司应着力建立公证、公开、平等竞争平台，打破照顾关系，论资排辈的做法，坚持量才任用、任人为贤、合理引进及按业绩定级、定薪的原则。

提升文化营销竞争力

新市场未来的竞争将在文化方面，重点新市场企业或营销部领导要清晰认识到，单位的文化是未来可持续发展的保证，也是无形核心竞争力的核心部分。针对市场发展需要，提出建设“和谐团队”的口号，并阐释为“大爱、执行、品质、超越”的四大涵义。

1.“大爱文化”建设

以“爱”为支点，提出“多做一点点”理念，建立温馨的员工之家。员工是企业发展的根本动力，员工对企业的满意度高，他们就会以企业为家，更加努力工作，为企业创造更多价值。所以如何理解“人才菜市场理论”中“勿与人才斤斤计较”的管理精髓，让企业成为员工的“大家庭”，构建“和谐团队”，应该一直是公司追求的目标。凡是不断提升员工的凝聚力和向心力的活动要多举办。

2.“执行文化”建设

执行力是企业的兴衰的重要因素。重点新市场企业或营销部要提高执行力，必须建立执行的机制，倡导执行文化。如，制定领导为一线服务，后台为前线服务工作守则。明确规定员工在工作中需要向总经理室反映或要求解决问题，必需在一周内作出答复，后台服务部门收到上级公司退单件，必须在次日通知业务员，收到上级新规定时门部主管或经办人必需在规定内到职场宣导完毕，如有违犯必须接受投诉处理。这些都要形成制度，奖惩分明。除了制度，也要加强沟通。

3.“品质”与“超越”文化建设

品质管理也是“细节管理”，为了完善团队“品质细节”文化，要“细在思考”“细在执行”“细在反馈”。如“细在思考”中“头脑风暴法”的使用，大家的积极参与非常重要。而责任与授权的关系，分工表格的使用，每次活动后的反馈等都保证了活动与工作的质量。业绩高峰期间，有的单位说明会开了不少，但对细节的要求程度不同将决定品质的不同。“凡事有可能”等文化则是“超越”文化的其中涵义，当团队成员受到挑战时候，正面的鼓励与良好的文化理念往往创造了奇迹。

结语

未来重点新市场发展非常快，所以我们决不能再以过去的目光与标准去衡量自己与团队。为此，公司企业发展业务上要明确发展思路，要大胆突破自我，用现代营销手段非常规发展，积极借用一切宣传媒体加大宣传力度，坚持以“市场”为导向，坚持以“客服”为导向，大胆创新加强培训教育，“内修素质，外树形象”，通过打造现代营销队伍，力争实现公司自身效益和社会效益。

（作者单位：中国人寿保险股份有限公司广东省分公司）

篇5：高绩效销售团队的建设与管理

(1)、公交车里面上下的人群;

(2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;

(3)、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

哪个属于团队?

在人群(1)中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体;在人群(2)中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体;在人群(3)中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

《亮剑》是一部智者见智仁者见仁的电视剧和小说。很多企业都认为《亮剑》是一部带队伍的好教材，带领员工一起观摩《亮剑》，并学习其中带领销售队伍的方法。有的学到了张大彪的执行力，有的学到了李云龙的领导力，有的学到了赵刚做搭档的艺术，有的学到了旅长的授权艺术，有的学到了孙德胜不怕死的勇敢精神，有的学到了魏大勇的亮剑精神，有的学到了段鹏的机智创新的精神。企业培训讲师谭小芳则从中看到了销售团队的建设和管理。

《亮剑》里的李云龙很会带队伍。他的队伍有战斗力，象狼一样，所向披靡。拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而李云龙是一头狮子带领的一群狼，你说厉害不厉害?

企业培训讲师谭小芳表示，军队和销售队伍有很多共性，根本的共性就是争，军队面对的是战争，而销售队伍面对的是竞争，军队要实现的是消灭敌人占领阵地，争夺阵地。销售队伍要实现的把产品换成现金，争夺的是客户。士兵，国之大事;销售员，企业之大事。都关系到组织的存亡，不得不察也。治兵先选将，将源兵魂。企业主们要重视销售经理的选拔和培养。

事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，

英雄往往以集体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。例如，第二次世界大战时，苏联空军第16航空团-P39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部，施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。

下面再来看一个谭小芳老师培训的时候常讲的故事：有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：“神父，你天天说天堂地狱一念间，你去过吗?你说天堂好过地狱，我认为地狱好过天堂。你说呢?反正你没有去过!”神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：“上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟子没有办法帮您传教啊!”上帝看到自己的业务员(神父)遇到困难，竟然显灵说：“天堂和地狱的区别是天机不能泄露的，这样吧，我带你去看看，你自己去感悟吧。” 哗的一声到了地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他们围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了，自己怎么喝也喝不到。又哗的一声到了天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他们也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是你勺给我喝，我勺给你喝，不亦乐乎。

神父恍然大悟：原来天堂和地狱的区别就在于能不能、会不会、愿不愿意去付出，去帮助别人，形成一个团队。

当然，这是一个寓言故事。事实上在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的!在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”。这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。

其实，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理之首。

篇6：高绩效团队建设与管理心得体会

2009年5月15、16日两天，我很荣幸参加了公司组织的，〔中高管理者管理能力提升系列培训班〕由著名的客座教授张锡民老师主讲的《高绩效团队建设与管理》《时间管理的方法和技巧》的学习，虽然大家工作很繁忙，但学员们仍然坚持参加学习，认真做好笔记。在学习过程中，我们时不时被张锡民老师的风趣所感染，为张锡民老师的博学所折服，更因他睿智的管理思想而深受启发和鼓舞。我们学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何异议的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们看到四个演示图时，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。问题在于我们没有找到真正要做好一个优秀团队的标准。虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。学习后体会几点如下：

1,求大同存小异，懂得尊重他人

在工作中，学会尊重他人，想要别人尊重你，你就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，首先：把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。

2.有容人之量，宽恕他人犯错

学会宽容，做到严于律已，宽以待人，只有这样才能营造一个和谐的工作环境，另外，容许他人犯错，在工作中一边积极改正和完善。

3.敢于承担责任并替他人分担责任

敢于承担责任。只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态，不要把责任推到别人头上，即使是别人的错，那么你也有责任，作为团队的一员，如果你看见别人已经在犯错的边缘而你没有伸出手拉一把，这本身自己就是错误的。

4.有了问题尽量自己解决问题

每个人都有自己的事做，自己的事情尽量自己解决，当你要问别人的时候，是不是思量再三，我还有什么办法没有想到，我是不是哪个地方出了差错？

5.有学习意识

与公司同步发展，懂得从任何的细节、任何人身上学习和感悟，并且懂得举一反三，而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑做人，才能真正学到东西。

6.善于沟通

沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会,素质教育，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言也是如此。

7.注重培养人格魅力

首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，也包括批评过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人。为人要温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒,企业经营计划，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人。没有极端的好恶。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人。能做到公私分明。

8.提高执行力

执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。

比喻说，一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大，同样无法装满水。

所以，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

从我做起，从现在做起，为把骏凯豪庭建设成为一个团队，一个高绩效的团队而努力！时间管理方法与技巧学习体会

很早就意识到了时间管理的重要性，知道必须对自己的时间做一个合理安排，才能更好的利用有限的时间，提高工作与生活的效率。但如何对时间进行最大程度的利用,圣经，却一直没有一个很好的办法。这次参加的时间管理培训课，终于有所感悟。首先，张老师跟我们分享了时间及时间管理的重要性。人的一天有24小时，每周有168小时。一般来说，人花在睡眠上有56小时，花在吃饭和休息上有21小时，这些时间基本上是必须的、无法改变的，但还有大块时间，有91个小时是可以由自己管理的。如何管理这些时间将我们需要学习的，管理时间的水平高低将决定个人事业和生活的成败。在意识到时间的重要性后，要学会分析“时间到那里去了”平常总有人在说时间过得真快，但这些时间究竟花在什么地方，都干了些什么工作，却没有多少人能说清楚。这就需要我们认真分析时间是如何花费掉的，从中找到可以更好利用的部分，珍惜时间提高时间利用的效率。

其次，老师讲到时间管理。许多人都明白时间管理的重要性，甚至还有人也实施过类似于学习计划等等，却没有很大收效。为什么呢？因为有效实施时间管理存在很多障碍需要克服。这些障碍主要存在于人的心中。有人认为，计划赶不上变化，时间不好控制；也有人认为，时间好象掌握在别人手中，自己没法控制；还有人认为，时间管理太麻烦，每个人都有自己的习惯，很难改变等等原因都会导致时间管理的失败。因此，时间管理的实施需要很大的毅力和恒心，同时也要有很强的时间管理意识。如果对时间的利用持无所谓的态度，那么就谈不上如何时间的管理了。人生不过短短数十年，要想生活得有意义，就必须有一个远大的目标，在目标实施的过程中，要不怕困难，敢于为实现自己目标奋不顾身。

在充分理解时间管理的方法后，就是实施了。实际上，实施是最重要的一个环节了，再好的计划没有实施也是空谈。在日常时间管理计划中可以将一件事情分段处理，设定完成期限，在每完成一段时给自己奖励，不断给自己动力，使自己坚持下来。另外在实施过程中也要学会排除他人的干扰，不让别人浪费自己的时间，并善用省时工具，提高利用时间的效率。这对时间管理有了更深刻的了解。