销售部门经理述职报告

销售部门经理述职报告（共14篇）

篇1：销售部门经理述职报告

1、订单的落实

针对订单，详细落实，保证以最快的速度安排发货，以便能保证在这一环节不影响发货周期。跟踪发货物流过程，及时与客户沟通。

2、合同审核归档及销售代表提成预算

随时掌握合同履行情况，以便使领导能够更好的决策。辅助财务做好月回款分析工作，同时做好提成结算工作。

3、做好一系列销售服务工作

根据业务实际需要做好业务员的支持工作，包括退货、整理资料、发票、借款登记及报销单处理工作。

4、各种售后服务报表的整理

各种售后报表（发货明细、产品库存，回款明细等）

5、做好返货产品的跟踪落实

返货的产品根据实际情况，分析原因，对返货产品的数量、日期、客户联系方式和发回日期都做了详细记录。

6、客户回访工作

根据实际需要和回访计划，每月做好客户的回访工作，发现的问题及时反应给相关领导。

工作中的不足和改进计划

1、有些细节性的工作要加强

要求我在今后的工作中，必须设身处地多为客户和业务人员着想，多为他们考虑现场遇到的困难，把工作做的更细致。

2、工作效率需要进一步提高

繁忙的事务性工作，要求我继续调整工作思路，保证工作有条不紊，同时每天的工作要有计划性

3、对新产品的学习性需要加强

现在开始我们新产品的开发进程正在加快，要求我不断加强对自己的学习性要求，不但要了解产品知识，还要对同行业产品性能准确掌握，做一个略懂技术的内勤人员。

篇2：销售部门经理述职报告

xxxx年是农化行业极不平凡的一年，面对着极端不利的气候条件，面对着原辅料价格上涨和短缺的困扰，华东全体人员在以xxx董事长为首的农化班子正确领导下，保持着高昂的斗志，努力拼搏，实现了历史性跨越。下面就是对我一年的工作做简要述职：

我是年初通过公开竞聘走上华东区经理的岗位，通过一年的工作，使我的素质和能力得到了前所未有的锻炼和提高。xxxx年公司下达我片的销售任务为xxxx万，实际完成xxxx多万;超额完成任务的xxx%，绝对值增加xxxx万，人均达到xxx万，所有人员全部超额完成任务;与去年xxxx万相比增长xxx%，市场剩货率，总体费用率均在公司指标之内。上述的数据可以看出，华东片销售额已占全国制剂市场的1/3，也是人均单产最高的地区。简要分析原因，其一是xx年天气条件有利于苗后除草剂的销售，而不利于杀虫剂的推广，我们作为一家以生产除草剂为主的企业客观上说是占尽了天时;其二是公司领导对制剂销售的重视，徐总、张总多次亲临市场指导工作，极大的鼓舞了我们的斗志。其次是年初对销售模式的改变，采取大区负责制，机制灵活、资源共享极大的调动了业务人员的积极性，从组织结构上给予了充分保障;其三是公司的前瞻性工作开展有效，合理的冬储和择时的采购确保了市场的供给;其四是人员合理安排，一个人只有对自己从事的工作抱以极大的热情，才能发挥最大的效应。区域经理往往大多是优秀的业务人员，身上有浓厚的业务人员情节，独立工作能力、敬业精神很强，但不能认为所有人员都和自己一样，以激励和信任就能做好工作，所以在大区管理上主抓了

(1)只让业务人员做对持续增长有贡献的事；(2)掌握利用政策、促销等对短期有增量的事。从我个人来看：

一、跟得上。就是在理念、能力和工作实绩方面跟得上行业发展的新形势、领导的新思路，各项工作的新变化和身边先进同事的步伐。真正把心思凝聚到工作上，把精力集中到办实事上。

二、做得细。市场工作无小事，所以自己在工作中坚持细心细致，并且从细小的事抓起，注重细节和过程管理，做到每年的工作在我手中尽可能做得更好，市场销售业绩逐年递增。

三、抓得实。就是做一项工作成一项，所以自己在具体工作中能够克服缺乏责任感，无所作为不愿抓落实的思想，认真完成日常工作和每年的各项任务。具体落实到以下几个方面：

1、凝心聚力，打造和谐团队。对人员进行一次彻底的摸底调查，根据其特长、能力安排合适的区域，实现人尽其才、人尽其力、人尽其用。所以年初在华东区域人员组成上本着“新老结合稳健发展”的原则，华东市场有三位老同志，被我们称为“三驾马车”的他们在今年的销售工作中起了积极表率作用。在销售高峰期江苏市场xxx同志的爱人出了车祸需要手术住院，在此期间他一边要照顾病重的妻子一边还要忙于铺货，而后又投入到紧张的工作中，正是这样一贯的勤勉才有了今天的业绩;安徽市场的xxx同志今年也可谓是背水一战，在炎热的夏季因血压高晕倒在车站，是110把他送到二院，醒来之际第一句话是他包里的汇票可在，正是有了这种对事业的忠诚，才有了较xx年xxx%的增长;浙江市场xxx同志敢打敢拼，在不被人看好的南方市场实现了xxx%的突破，成为进步最快的业务人员。今年在两位新省级经理的带领下像xxx、xxx、xxx等也是勇挑重担出色的完成了销售任务，只有凝心聚力一切围绕市场转才能发挥最大的潜能。

2、品种建设，注重单品上量。如何在小市场做出大文章?我们对华东市场的网内客户采取重点品种单品销售，划定销售区域，规定统一销售价格，采取封闭销售模式，确保经销商的合理利润。成功操作了“毒死蜱”单品销售突破百吨，形成了一定的品牌效应。在南方市场没有形成核心产品的情况下，增加过渡性品种，按照短平快操作思路，追求效益最大化，采取定做、配方改良等办法来促进销售。今年此类产品贡献巨大，像“xxxx”“xxx”“xxx”“xxx”“xxxx”等十几个品种的销售额已占xx%份额。

3、寻求增长，加大薄弱市场开发。浙江市场、苏南市场、皖西南市场是华东区域的薄弱市场，多年来处于停滞不前。除了产品结构问题外更重要的是对做好薄弱市场的信心，经过认真分析，系统思考，在人员配备、客户选择、网络建设和技术支持方面给予更多的指导和帮助，今年浙江市场销售额已从xx万发展到xxx多万;苏南市场从xxx多万发展到xxx万;皖西南市场从xxx万发展到xxx万，市场开发已经取得初步成效。

4、节约费用，从销售细节做起。今年实行费用定额管理，销售工作强调实效性以来，切实抓了宣传形式的改变，在重点市场压缩人情会以及费用较高的电视媒体广告，采用实效性更高的《安徽农村广播》、《江苏农业科技报》等宣传形式，不仅节约了费用而且取得了较好的效果。在运输费用这一块，江苏市场统筹考虑充分利用公司危险品运输车，不仅确保了货源的及时供应而且大大节约了运输成本。安徽市场尽量选择有资质的专线物流公司，减少了二次中转的费用。工作中的不足

1、销售渠道不够下沉。目前我们在销售渠道选择上重点投入县级市场和部分地级市场，采取保护经销商利润的销售模式，我们把精力和销售支持集中于地、县级市场，对乡镇经销商投入和支持不够，很多外国公司和有实力的国内厂家却趁着这个时机，在乡镇加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。

2、南方品种资源短缺。虽然我们已经很努力的创造一些品种资源，但能产生效益的品种匮乏，特别是明年国家农药管理政策的改变，没有新产品的后继跟进，南方市场销售很难有所突破。

3、销售价格机制不完善，市场被动操作。农药销售季节性强，由于以往沿袭下来的销售定价程序和机制灵活性不够，如xx年百草枯定价公司连续上涨，导致无法与市场接轨，销售停滞，现库存较大，我们不仅失去了强占市场的机会更可惜的是该品种xx年公司肯定要有损失。

4、市场窜货是销售的最大障碍：xx年公司虽然加强了窜货管理但安徽市场仍然屡禁不止，窜货方式也由公开转为隐蔽，严重干扰了正常的市场秩序，客户合作信心受到打击，隐患较大。

xxxx年工作努力的方向与具体改进办法

“改变以往简单的注重销售数据，以及销售业绩短期效益，变粗放式经营为深耕细作。建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控的市场目标” 具体措施和改进办法

1、营销模式的转变。随着农村种植规模化发展，农民由一家一户逐步转向承包几百亩田机械化耕作。我们的营销策略和产品策略要作进一步调整。产品销售要下沉到终端，用药方式也会更理性，农药会向大包装发展，服务对象也是更专业的种田大户。计划xx年在有条件的地区大力推广重点乡镇零售店+种田大户的推广模式，加大宣传做服务，做终端，把质量和品牌建立在农民心中。

2、年底前做好本区域客户的分级考评工作，通过省级经理、大区经理、市场部三级审批核定最高赊欠额度报公司批准，在xx年的销售工作中加强计划管理，逐步规范市场向现款操作过渡。

3、继续加强各项费用控制,尤其是宣传费用必须逐笔请示核准,注重实效，奖励节约;物流费用(采取招标方式发包给有资质的物流公司);业务费用也要目标管理和过程监控相结合;招待费用(严格控制)，依据服务的客户数量和区域跨度来定额费用，争取达到公司规定的较xx年下降x%的指标。

4、计划xx年单品操作的品种：针对08年成功运作的基础上进一步加大订单品种的销售，推出xxx等品种来弥补南方品种资源的短缺。

篇3：销售部门经理述职报告

冲突指一种过程, 这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。它包括组织中人们经历的各种各样冲突, 如目标不一致, 对事实的解释存在分歧, 在行为期望方面不一致等等。[1]内部冲突则特指发生于企业内个人或群体间的冲突, 包括个人内心冲突、工作家庭冲突、人际关系冲突、团队冲突等方面。

国外学者对组织内部冲突的研究主要集中在冲突原因、冲突过程、冲突效应和冲突解决等方面。罗宾斯从认知的角度对组织的冲突的原因进行了探讨, 认为导致冲突的原因有:沟通, 包括彼此之间信息沟通不畅, 或信息传递失真, 或信息传递者之间存在着知觉选择性, 或穿刺信息的环境影响及其他的系统误差等;结构差异, 包括组织成员目标之间的差异, 组织设计的失误, 领导方式的不当等;个性差异, 包括组织成员的价值观不同等三个方面。[2]在此基础上, 罗宾斯提出了冲突过程模型, 将冲突形成的过程划分为5个阶段, 即:潜在的对立, 认识和人性化, 行为意向, 行为, 结果。具体演化过程如下图所示。

在对冲突效应的认识上, 国外学者从冲突对组织的积极和消极影响两个方面进行研究。在冲突处理策略模型中, 以托马斯 (Thomas.K.w.1976) 提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯认为冲突发生后, 参与者至少有两种可能的反映:关心自己和关心他人。其中, “关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度;“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。在此基础上他提出处理冲突的五种策略, 分别是: (1) 回避方式, 就是既不满足自身利益也不满足对方的利益, 试图不作处理, 置身事外; (2) 竞争方式, 就是只考虑自身利益, 为达到目标而无视他人的利益; (3) 忍让方式, 就是只考虑对方利益而牺牲自身利益, 或屈从于对方意愿; (4) 合作方式, 就是尽可能满足双方利益, 即寻求双赢局面; (5) 妥协方式, 就是双方都有所让步。[3]具体关系如下图所示:

近年来国内的研究主要集中于对内部冲突与工作绩效关系方面, 如褚雯莉 (2008) 指出:开发冲突的积极性, 提高内部冲突管理有效性有助于提高组织绩效。[4]李强、王立宏 (2003) 通过将协同进化思想应用到冲突分析中, 建立相应的冲突分析模型, 并给出模型求解算法。综合分析了冲突协调过程带来的整体利益。[5]王明琳, 周生春 (2009) 分析了家族企业目标冲突、过程冲突和关系冲突之间的内在关系及其对家族企业绩效的影响, 发现这三种冲突同时存在于家族企业, 但对企业绩效的影响各不相同。[6]

综合国内外研究状况可见, 对内部冲突的研究对企业发展有重要意义。分析企业内部冲突状况, 实行恰当的冲突管理, 实现企业内部利益均衡, 对于提升企业绩效有积极作用。

销售部门是企业的重要部门, 特别是对于主营业务为营销活动的批发商和代理商企业。随着近年来代理商企业的快速发展, 企业销售部门和销售队伍也迅速扩大, 部门冲突亦日益显现。而目前国内对于销售部门冲突的研究较少, 因此, 对企业销售部门冲突的研究便成为一个重要课题。

二、广州IT销售企业销售部门冲突现状

(一) 广州IT销售企业销售部门管理状况活动简介

广州IT销售企业在组织结构上主要采用直线式管理结构。销售部门是公司的主要职能部门, 如后勤、人事、财务等其他部门都围绕着销售部门运作。销售部经理直接管理各店面店长和店员。各店店长只负责安排销售活动, 店员的升职、薪酬等活动由上一级部门经理直接管理。此外, 公司内还设有产品经理、销售督导等职位, 都是辅助一线人员销售的职位, 同店长一样不具备行政管理职能。

在人事方面, 广州IT销售企业主要通过各大招聘网站发布信息, 招聘销售人员。面试由总公司人力资源部进行, 合格受聘人员被分配到店面, 由一名老员工的指导下进行一个半月的工作实习, 随后转为正式员工。薪酬制度实行按销售利润提成, 销售人员工资计算公式通常为:销售利润额×1.5+底薪。除工资外销售人员大多无其他福利。

(二) 广州IT销售企业销售部门存在的冲突情况

从冲突强度来分, 销售部门主要存在的内部冲突有以下三种:

1、内部隔阂、拒绝互相合作

这种冲突强度最低, 在公司内部广泛存在, 主要表现在团队和个人两个层面。

从团队层面上看, 广州IT销售企业销售部门通常分数码产品和笔记本两大部门, 在很多店面同时拥有两部门的销售人员。虽然两部门同属于一家公司, 但部门间隔阂极深。两部门从产品经理到普通员工都极少交流, 更谈不上合作。在不同的店面之间, 隔阂同样存在。虽然大多数公司制定明确规定, 同一商场内的不同店面, 有义务在其他店面业务繁忙时, 提供配合, 但大多数时间内从店长到店员都拒绝执行这项制度。

个人方面在IT销售企业的销售流程, 包括向顾客展示产品、推销产品、试用产品、为顾客填写购买单据、带顾客付款、提货包装等六个步骤。大多数公司明确规定, 其中前三个步骤由接待客户的销售人员负责, 后三个步骤, 应由店面商务、其他销售人员配合, 但绝大多数销售人员拒绝相互合作, 也不愿执行制度。导致整个销售过程往往都由一位员工完成。

2、争抢客户, 破坏他人业务

这种冲突的性质较为严重, 并且是产生更激烈冲突的源头。争抢客户的情况在各个店面销售人员之间经常出现。在IT销售企业, 薪酬制度通常以顾客购买单据上业务员的名字, 作为业绩依据。为了个人利益最大化, 部分销售人员在其他同事对顾客进行长时间产品推销, 顾客产生购买意向时, 才采取推销活动, 促使对方顾客与自己签订购买单据。这种行为极大损害了其他同事的利益, 从而导致同事间极大的不满情绪。当争抢客户失败时, 常出现怀恨在心, 通过讽刺产品质量、透漏产品成本价格以引发顾客感到被欺骗等手段, 打消顾客购买念头, 破坏同事的销售工作。这种争抢客户, 破坏他人业务的情况经常出现, 既破坏了员工间关系, 又影响了公司绩效。

3、言语冲突乃至打架肢体冲突

这种冲突的性质最为恶劣。笔者在电脑城调研的三个月内, 即目睹过两次严重的言语冲突和一次肢体冲突事件。几次冲突后都导致整个店面的工作暂时停顿。由于该店面都处于繁华地段, 事件在消费者中留下了恶劣印象。这种严重冲突虽然不经常发生, 但一旦发生将对于企业的形象和声誉产生极大的损害。

综上所述, 广州IT销售企业销售部门普遍存在内部冲突。解决销售部门内部冲突对于维持公司正常运转, 提升公司在顾客心中形象, 实现公司的绩效目标有重大意义。

三、广州IT销售企业销售部门冲突的冲突过程分析

(一) 潜在对立阶段分析

潜在对立阶段分析主要指冲突可能产生的条件, 即冲突源。从内部沟通, 组织结构, 个人因素三个角度考虑, 广州IT销售企业销售部门潜在的冲突源有以下三个方面。

首先, 以个人为单位计算业绩的薪酬制度是引发员工冲突的首要也是最重要的原因。企业虽然名义上成立了销售团队, 但是薪酬依然是按照传统的销售管理的方式, 即按个人销售利润计算提成, 对于团队合作没有任何奖励。这使得员工只关注个人的销售业绩, 忽视团队整体业绩。虽然公司提出了一系列规定要求员工应相互支持, 但是没有相应的奖励措施, 缺少相互合作的动力。

其次, 缺少完善的管理制度, 管理方式过于简单。IT销售企业采用的管理制度和大多数销售代理企业类似, 这种直线型简单的管理制度, 与当前快速发展的销售业务和扩大的销售团队已不相适应, 突出反映在以下两个方面:

一方面, 基层管理者缺少监管权力, 不能对基层店面进行有效管理。广州IT销售企业设有产品经理、店长、督导等基层管理职位, 但产品经理只负责协助销售人员, 提供诸如产品报价、存货信息等简单服务, 其收入由个人销售收入提成和负责产品的部门收入提成两部分组成, 个人销售收入占绝大部分。这就使得产品经理与一般销售人员没有太大的区别。店长、督导的职位情况亦是类似。店长虽然负责安排店面销售活动, 却对于店员的薪酬、奖惩没有任何权利, 无法解决日常工作中的大量复杂的矛盾。

另一方面, 公司直线型管理结构过于简单, 制度不完善。企业虽然规定了销售服务流程, 但由于店长只有较弱的管理权, 加上员工常常违反规定, 这使得日常工作中员工间常常出现争执与摩擦, 为冲突埋下伏笔。对于购买单据上该填哪位业务员的名字, 大家较为接受为最先接待顾客的业务员, 但大多数公司在这一涉及员工核心利益的问题上, 却缺少明确的规定, 也没有相应的监管措施, 对不正当的销售行为仅有口头约束没有实际惩罚。这使得员工间抢夺顾客的行为变得很普遍。

最后, 公司员工素质较低, 缺乏团队合作培训。广州IT销售人员, 年龄普遍在18-26岁之间, 文化程度多为高中或大专学历。企业的培训制度大多流于形式。员工在工作中带有强烈的个人风格, 依靠个人的语言技巧和社交技巧进行沟通与服务, 在处理问题时也倾向于感情用事。由于年轻人本身具有容易激动, 加上语言表达用词低俗等等不良因素, 使得员工之间很容易因为个性不和而导致冲突。

(二) 认知与行为意向阶段分析

冲突认知与行为意向阶段为冲突过程的第二、三阶段, 在此阶段冲突方开始认识到冲突, 并作出行为决策。

这一阶段对于内部冲突的产生至关重要。在潜在对立阶段分析存在的影响因素, 只有被冲突双方认知, 并形成情感冲突以后, 冲突双方才会体验到焦虑、紧张、挫折等感觉, 进而产生冲突行为意向。在冲突认知阶段, 冲突双方对冲突的定义以及情绪, 对冲突认知有重要影响。对冲突的定义方式直接影响了冲突的可能解决方式, 而情绪则在很大程度影响到对冲突的认识和处理方式。

广州IT销售人员倾向于将工作中的冲突定义为个人关系冲突。由于知识水平的限制和社会阅历的影响, 销售人员在面临工作中的内部冲突问题时, 普遍倾向于将冲突原因归为个人之间意见不合, 将冲突定义为与某个人的私人恩怨, 而非组织制度设计有缺陷。在笔者调研期间, 时常听到某些员工私下与其他员工不合。

工作压力导致的不良情绪对员工的冲突认知带来了严重的负面影响。在店面工作的销售人员的工作时间为9:00-19:00, 平均每天接待5至7名客户, 交谈时间在4个小时以上, 每逢节假日工作量还要大幅上升。大多数员工在工作中感觉压力大、紧张、烦躁。这种不良情绪直接影响了员工对冲突的正面认知, 倾向于作出竞争、对抗等消极的冲突处理举动。

销售人员在行为意向上倾向于采用竞争的行为决策。这种行为意向是受冲突认知、智力特征、个人性格三方面影响的结果。在冲突认知上, 由上文所述, 销售人员通常将冲突定义为个人矛盾, 并倾向采用竞争、对抗等消极的冲突处理举动。在智力水平上, 销售人员普遍学历较低并缺乏团队合作。处理冲突倾向采用简单的对抗行动。在个人性格方面, 具有一般销售人员的个性, 即:年轻、争强好胜、独立性强。在面对问题时很少采用妥协的态度。

因此, 处理冲突态度上, 广州IT销售人员普遍倾向于使用“针锋相对, 以牙还牙”的策略。

(三) 行为阶段与冲突结果分析

冲突的行为阶段即冲突双方公开表现出冲突行为的阶段。销售人员内部冲突行为, 主要有:态度冷漠、拒绝合作;争夺顾客、破坏他人推销;语言肢体冲突这三类。

内部冲突影响了公司绩效实现, 破坏了公司形象, 并增加了员工流动性。由于员工之间缺少合作, 导致一名员工必须独自完成整个销售活动, 不但大大降低了销售效率, 而且增加了顾客的等待时间, 降低了顾客满意度。破坏他人推销活动的行为, 更是置公司利益于不顾, 缺少合作使得公司绩效大大降低。

销售人员之间内部冲突行为破坏了公司在顾客心中优质服务的形象。店面销售人员良好的形象和优良的素质, 本身就是对企业形象最好的宣传。但是, 广州IT销售企业销售人员时常发生的内部冲突, 大大降低了顾客对广州IT销售企业的好感和服务认同程度。间接降低了公司效益。

内部冲突加剧了公司员工的流动性。广州IT销售企业作为销售代理企业, 一线销售人员流动率长期居高不下, 内部冲突缺乏管理是其重要原因。很多员工因不满意工作环境, 无法与他人共事而离职。这不但增加企业招聘、培训人员的支出, 而且销售人员离职的同时, 也会带走部分顾客资源, 从而间接降低了公司绩效。

综合以上分析可见, 缺少完善的合理的薪酬制度和组织管理制度, 缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素, 销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效产生负效应。

四、广州IT销售企业销售部门内部冲突管理建议

(一) 公司管理层提高对销售人员内部冲突的重视

广州IT销售企业管理层应首先加强对销售人员内部冲突的重视。过去采用简单的直线式管理和按销售收入提成的薪酬制度, 对销售人员的人事、薪酬管理由销售部经理一手包办。这种简单的销售管理理念在营销队伍迅速扩大的今天已经落伍, 单单依靠增加销售人员人数的方式已经无法进一步提升企业销售绩效。

由于销售人员内部冲突造成的销售队伍低效率和业绩损失, 已经对企业绩效带来很大负效应。因此, 广州IT销售企业管理层必须深刻认识到只有依靠完善的管理制度和合理的薪酬体系, 才能弥补销售人员内部冲突带来的负面影响。

(二) 建立完善合理的组织与薪酬制度

广州IT销售企业必须改善传统的销售人员管理方式, 建立更完善的组织管理制度。在组织制度方面, 首先, 销售部经理应制定规章, 对各个分店的合作、互相帮助行为进行明确规定, 对不遵守制定条例的店长进行惩罚。其次, 应适当分权给店长, 使店长摆脱普通的销售工作, 而专职从事店面管理工作。店长现有的协助销售的职能, 交由产品经理专职负责。店长有权力对员工的行为进行管理, 并且对于不服从管理的员工进行惩罚。最后, 应明确规定员工的工作责任和义务, 以工作手册的方式, 明确规定销售人员为同事提供支持工作的任务范围。明确销售单据的签名原则, 并制定规章惩罚不提供合作, 争夺客户等违规行为。

在薪酬制度方面, 店长的薪酬应由店面销售业绩决定。现行的店长薪酬主要由个人销售收入决定的制度, 使得大多数店长不愿为店面管理负责。店长的薪酬应由各负责店面的业绩和公司整体业绩两者结合决定。督导的薪酬同样不再由个人销售收入决定, 改为定额发放。督导专职对各店的管理活动进行监督。员工薪酬方面, 对于给予同事支持服务的员工, 按每次服务给予一定数量的小额补贴。并且在节假日等工作高峰时间, 增加临时员工, 舒缓高峰期员工的工作压力。

(三) 为员工提供培训提升销售人员素质

广州IT销售企业必须加强员工的团队教育, 提升员工素质。对员工素质的培养, 应从团队合作能力培养和沟通素质培养两方面入手。在团队合作能力培养方面, 除了组织员工学习以外, 应在工作时间以外, 进行集体活动。如组织员工聚餐, KTV等等, 通过活动加深员工之间的相互了解和互信, 这样做本身即可消除员工间隔阂, 缓解员工压力, 从源头上减少冲突的发生。在员工的沟通素质培养上, 着重加强对员工的沟通用语的训练。通过每日店长开店前教育、编制用语手册等方式, 着重改变男员工用语粗俗的现状, 从而减少语言冲突的发生的概率。

五、结论

本文根据组织冲突过程理论, 分析广州IT销售企业内销售部门的内部冲突状况, 结果表明:

1、缺少完善的组织管理制度和合理的薪酬制度, 缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素。

2、销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。

3、销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效的实现有重要负面影响。

因此, 提高公司管理层对销售人员内部冲突的重视程度, 建立完善合理的组织与薪酬制度, 进行员工教育提升销售人员素质, 是解决内部冲突问题的主要方法。对提升公司绩效有重要的帮助。

摘要：本文根据组织冲突过程理论, 分析广州IT销售企业销售部门的冲突状况, 结果表明:缺少完善的组织管理制度、合理的薪酬制度和缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门冲突的主要潜在因素, 销售人员的个性和工作压力是导致冲突的主要原因。销售部门的冲突对于广州IT销售企业组织绩效的实现有负面影响。提高公司管理层对销售人员冲突的重视程度, 建立完善合理的组织与薪酬制度, 为员工提供培训提升销售人员素质, 是解决冲突问题的主要方法。

关键词：冲突,冲突过程,销售人员

参考文献

[1][2]罗宾斯.组织行为学 (第七版) [M]人民大学出版社, 386:390.

[3]邓佩玲.我国中小型民营企业内部冲突管理研究[D].暨南大学硕士论文.

[4]褚雯莉.开发冲突的积极效应——当前我国组织内部冲突管理现存问题及对策分析[J].辽宁行政学院学报, 2008, (04) :58.

[5]李强等.企业内部冲突的协同进化分析方法[J].中国软科学, 2003, (10) :72.

篇4：没有业务部门经理懂业务怎么办？

无论是在北方、南方，还是在东部，我都遇到过一些在企业管理、运营管理、质量管理岗位上工作的朋友，他们会觉得“底气不足”，因为，他们觉得和那些业务部门的经理相比，自己在业务方面不是专家，也不能像业务经理那样可以用实际业绩来说话。

在这种心理的驱使下，我们可以看到“有进有退”的两种不同做法：

退者，总觉得心理上有个难以突破的东西，不愿意去和业务部门谈业务，如果遇到业务部门的冷淡、冷嘲热讽甚至抵触的情况，就更不愿意去，结果越不去越不能用“业务语言”去谈流程、谈自己正在推动的变革，于是就只会使用“管理语言”、“流程图语言”、“宏观语言”了，自己把自己关在办公室里，对着制度、文件和流程做着文字修订工作；

进者，觉得“业务没有那么难懂的，你业务经理能学会，我也能学会”，于是拿出几个月甚至一年时间好好钻研业务，虚心向业务资深人员学习。可有时候感到业务知识太庞杂，比如要在一家医药物流企业工作，那些有几十年资历的人员能把常用药和冷门药的用途、产品区别、3000家厂家的概况都说个大概，甚至能说出药厂老总和关键经理的几番人事变迁的背后到底都是什么故事。于是，“这潭水真深”!一个业务知识点后面还有一大堆业务知识点，感觉在短时间内是游不到岸边了，不由得有时会泄气和茫然。

那么，我们来看心理学上的一个实验：

心理学家哈夫兰特(C.I.Hovland)等人曾经做过一个实验。结论是：宣传者有无威信，对被宣传者态度的转变与否有很大关系，他们以大学生作为被试，运用同样的材料(录音、录像或文章)对两组被试进行劝说与宣传，对甲组被试说该宣传者是个权威；而对乙组被试说该宣传者是个普通人，结果发现，甲组被试有23％的人改变了恋爱，而乙组被试只有7％的人改变了态度，实验表明，宣传者本身威信高则其宣传效果好；宣传者的威信不高则其宣传效果差。

但晗夫兰特进一步的研究又表明，这种正比关系往往不能持久。随着时间的延续，不管是有威信的宣传者还是无威信的宣传者，两者的宣传效果并无多大差异，这就是说，有威信的宣传者在宣传之后即刻就有很大的说服力，但此后这种优势就会逐渐消失；而威信低的宣传者在过一段时间之后，其效果会逐渐上升。这事实上与被宣传者由最初对宣传者自身的评价转向此后对信息本身的真伪与价值的判断有关。

这个实验告诉我们两个道理：

第一，我们作为变革推进者，要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低，被宣传者态度的转变与否有很大关系。当人们因为你是业务权威而在你的变革宣传之后变得情绪激昂时，应趁热打铁，促成态度的转变；

第二，不要高估业务权威的影响力，也不要高估业务权威的持久性。因为只有23％的人会转变态度，而且还不持久。因此，哪怕你刚开始不是权威，人们对你推动的变革无动于衷时，也不必操之过急，你只要能每过一段时期，就帮助业务部门取得实实在在的业务提升，哪怕是一点小小的提升，别人也会买账，耐心等待一个时期下来，最终用事实建立你的威信。

继而我们来思考，面对浩若烟海的业务知识和经验，从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢?

第一，倾听，而且是真正用心地去听。其实，一个有问题的流程上如果有3个关键部门的经理身在其中，那么，每位业务经理部会有一肚子话要讲，对上级他没有一个好的场合说，对同级他不便说，对下属他觉得说了也没有用。而现在，你作为一个变革推动者，多少意味着“是公司派来的人”，你的用心倾听将使业务经理打开话匣子，而你只要去听就能成为受益者。

注意，倾听的时候不要做任何评价、不要给出任何建议，只要说：“你刚才谈到XXX这几个事情，关键谈到了XXX，的确是会带来如你刚才说到的XXX这几种感受啊”。没错，你只要复述、把要点进行提炼进行复述，就是一个好的倾听者。不要掺杂你自己的任何一点意见。

第二，把零散的拼图拼成完整的画面。有个笑话说说了一个会唱歌的武术运动员，他自称在所有会唱歌的人当中，他的武术是一流的；在所有会武术的人当中，他唱歌是一流的。其实这个道理可以复用，我们作为变革推动者，要成为能把这个流程从起点到终点说的最清楚的一个人，在财务段你比物流经理说的清楚，在物流段你要比财务经理说的清楚。你可以用各种生动的方式(AMT咨询曾有项目组做过一张有一堵墙那么大、那么长的云朵图)，把这个流程的全貌表现出来，辅助以一些让人堵心的数据和负面的事实，如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了，在某个合适的场合展现给大家。你想像一下这个震撼力，尤其你是对一个业务工作摸底没几个月的人，当然，为了避免各经理对你的嫉妒和攻击，你要多次强调鸣谢各位XX经理对这个全图的伟大贡献和具体付出。

第三，在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理部是专家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地区，而那里，正是你的舞台，是你施展手脚的地方。比如，一旦有部门经理说A部门和B部门信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么?为什么要共享?谁将受益?他希望得到的格式是怎样、多久得到?源数据应该从哪里来?谁提供?他怎么提供?多久提供一次?是直接提供给B还是提供到计算机里、然后B部门随时点某个按钮就可以进行数据抽取了?他为什么要提供?怎么把这个提供变成提供人的本职工作，也就是提供者的经理本身就要对他开展的检查事项，而不是让他感觉到是在为他人提供?”因此，下次再听谁在笼统地抱怨“信息不共享”，你要做那个眼睛发亮的人，你的机会来了。

不仅是这三点，也许你可以做的还有很多。但我想说的是：不要期望自己在短时间内成为业务权威专家，那几乎不可能，但你可以短时间内成为让人觉得有权威的人，你的权威在于，你是那个踏踏实实地愿意追着一个问题连追5公里的人。

而且到了适当的时候，建议我们的这些变革者朋友，愿意放弃在总部、在集团的较舒适的工作岗位，主动提出到某地区去做业务经理的助理、业务经理副职或者业务经理正职。你可以为自己规划一条跳动的职位发展路线：较低的职能管理类岗位－较低的业务类岗位－较高的职能管理类岗位－较高的业务类岗位……

这个路线的终点是什么?每当我看到一个真正有行动力的变革推动者，我总是在心底里默默祝福他，未来20年、10年甚至5年内，他能成为这个公司的常务副总；他想一把手所想，成为创始企业家的左膀右臂；他打通各个部门的壁垒一揽全局，他不仅能想，而且去行动，去做出最终结果来。

篇5：销售部门经理岗位职责

2、确定销售策略，建立销售目标，执行并完成公司年度销售计划;

3、负责投标、商务谈判、合同签订、项目执行和回款工作;

篇6：销售部门经理岗位职责

2、贯彻公司的渠道政策以及相关理念，制定本区域内相关发展策略并给予执行;

3、负责对商家的考察、洽谈、评估，协助渠道部对商家的项目进行推广和销售;

4、根据公司下达的指标，负责对渠道部的业绩进行监控、督促和管理;

5、负责对区域内的项目合同的跟踪和落实;

篇7：销售部门经理的基本岗位职责

2、对区域内市场信息收集及分析、客户需求分析、竞争对手分析，制定销售策略和年度销售计划;

3、建立营销团队，分配销售任务及督导团队成员完成业务目标;

4、开发客户资源，寻找潜在客户，挖掘项目信息，扩大产品销售范围;

5、针对客户需求，进行深层次沟通，为客户提供专业咨询和解决方案;

篇8：销售部门经理的主要工作职责

2、带领团队，贯彻执行公司的销售策略，实现销售目标;

3、根据客户需求，为客户制定个性化的科技咨询方案或相关商业服务;

篇9：销售部门经理助理的基本职责表述

1、搜集、整理相关产品的市场行情以及客户需求等情况，为销售专员提供销售信息;

2、帮助经理联系客户，做好已有客户维护;

3、帮助销售经理做好客户的接待以及沟通工作，负责记录客户或者顾客的投诉并联系相关部门协助处理;

4、整理销售资料，管理销售合同以及其他销售文件，做好归档工作;

5、协助经理做销售数据的统计、分析工作，并制作销售报表;

6、为客户提供咨询服务，建立与客户的良好合作关系;

7、完成领导交给的其他任务。

任职要求：

1、市场营销、国际贸易、金融相关专业优先考虑;

2、大专及以上学历、具备1年以上相关工作经验;

3、具备良好的语言表达能力，能与客户进行良好的沟通协调;

4、具备应变能力，遇到客户、顾客投诉能进行良好的沟通解决，维护企业的声誉;

5、能与销售经理密切配合;

篇10：销售部门经理述职报告

1.面向设计院进行技术推广，完成项目信息的搜集，挖掘，与重点设计院建立战略合作关系;

2.面向开发商技术进行技术推广，完成项目开发合作，与重点开发商建立战略合作关系;

3.完成客户谈判，投标，合同签订，产品发货，货款回收等过程;

4.协助工程管理部对施工现场进行管理。

岗位要求：

1.年龄在25-35岁左右，具有防水产品或混凝土外加剂销售工作经验;

2.具有一定的设计院或开发商资源;

3.有销售激情，具备良好的沟通能力和领悟力;

篇11：销售部门经理述职报告

岗位职责：

1、为已有的企业会员的广告营销服务到期续约，公司予以新客户签约同样的提成和奖金;

2、利用公司提供的优质客户资源，通过电话、网络等方式与客户沟通，开发新客户;

3、与客户建立并维护好良好合作关系，与客户保持长期合作。

4、管理销售团队(对业务上手后不用直接面对客户，管好业务员即可)。

任职资格：

1、___周岁以下(条件突出者不受此限)。有销售管理能力。

2、对销售工作有热情，有朝气，热衷表达，不排斥电销和网络销售。

3、学习能力强，语言沟通能力较好。

4、喜欢挑战，有强烈的赚钱欲望;有想法有上进心，抗压能力强。

篇二

岗位职责：

1、负责团队的管理与组建;

2、根据市场营销计划，协助业务人员谈单，完成部门的业绩考核

;

3、开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围;

4、负责辖区市场信息的收集及竞争对手的分析;

5、负责销售区域内销售活动的策划和执行，完成销售任务;

6、管理维护客户关系以及客户间的长期战略合作计划。

任职资格：

1、大专及以上学历，市场营销、计算机等相关专业;

2、___年以上销售行业工作经验，业绩突出者优先;

3、带过___人以上的团队管理经验;

4、反应敏捷、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力;

5、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识;

6、有责任心，能承受较大的工作压力;

7、有团队协作精神，善于挑战。

篇三

岗位职责：

1、负责古玩古董/艺术品的征集工作，主要进行公司客户开发和维护的日常工作;

2、参与各客户谈判活动，代表公司洽谈业务合作，前期可在销售总监的带领下，完成业务恰谈及签单，后期能够自主完成公司分配的业务目标，提高客户满意度;

3、处理客户问题，及时反馈客户信息，定期向部门负责人进行汇报;

4、不需要自己寻找客户资源，公司提供有意向客户资源负责跟进;

任职资格：

1、年龄___周岁，无需高学历，可无经验;

2、对艺术品及艺术文化行业感兴趣，有信心;

3、良好的沟通表达能力及抗压能力，情绪稳定;

篇12：网络销售部门经理的主要岗位职责

2. 对潜在的人才能一对一指导和培养销售技能及管理经验;

3. 按照企业计划和程序不断完善网络营销方案;

4. 负责团队成员的培训和考核，对结果负责;

篇13：销售部门经理述职报告

1、按照项目总监和策划部制定的销售策略和销售流程，拟定销售计划，落实执行。

2、能够根据相应的项目情况制定工作计划，对销售人员的工作进行管理和监督。

3、负责指导销售资料的登记、保管、整理、存档等管理工作。

4、协助项目总监对项目员工进行培训、提高销售技巧。

5、帮助内场专员成交，给予工作上的指导培养。

6、配合项目总监，带领销售人员完成销售任务。

7、积极主动完成上级交办的其他工作。

8、售楼处日常管理具体工作，包括检查考勤、排班，督促清洁工作等。

岗位要求：

1、大专及以上学历，专业不限;

2、3年以上工作经验，1年及以上案场经理经历;

3、熟悉国家与地方房产政策变化及趋势、建筑规划、房地产开发等;

4、具有案场管理经验，熟悉现场业务执行、楼盘企划包装、推广工作;

篇14：销售部门经理述职报告

2、负责客户资料等信息的整理，包含客户信息收集、客户跟单、合同签订等;

3、负责人员招募、引进及员工考核;

4、日常报表收集，整理，汇总报告