银行零售业务管理工作总结

银行零售业务管理工作总结（共9篇）

篇1：银行零售业务管理工作总结

个人金融（零售银行）业务工作总结

今年以来，全行个人金融（零售银行）业务认真贯彻落实省、市行工作要求，注重储蓄业务的基础地位，积极拓展理财业务市场，不断创新销售方式，加快推进营销渠道和队伍建设，个人金融（零售银行）业务呈现了良好的发展势头。

一、20××年个金工作成绩显著。

回顾20××年，在外部经营形势复杂多变的情况下，全行上下坚定信心，扎实工作，全行各项业务经营保持快速健康发展，特别个人金融（零售银行）业务为全行的业务发展作出了较大的贡献，个人金融（零售银行）业务各项指标呈现快速发展态势。

一是个人金融（零售银行）资产增势迅猛。今年以来，全行始终将储蓄存款作为重中之重工作来抓，把存款增量同业争先进位作为考核存款工作成效的基本标准，在全行扎实开展旺季储蓄存款竞赛、批量营销竞赛、代发工资专项竞赛等系列营销活动，加强个金与公司部门的捆绑营销，抓住市场信息，制定项目攻关计划，实现批量业务拓展日常化。同时，深化储蓄存款和理财业务的互动发展，大力营销灵通快线、第三方存管、存贷通等优势产品，实现客户资金在我行的封闭运作。全年，销售全口径个人金融（零售银行）资产额44935万元,同比增加20482万元，同比增幅为83.8%。其中：储蓄存款增加17380万元，在08年较快发展基础上保持一定幅度增长，同比多增964万元；销售基金14079万元，同比增幅为289%；销售人民币理财产品10355万元，同比增幅为588%；销售保险3121万元，同比增幅为7.1%。

二是个人信贷业务跨越发展。坚持抓住住房开发贷款龙头，关注 全县土地拍卖信息，加强与国土、规划、建设等部门联系，在对全县20多个项目筛选基础上，重点营销××、××项目，通过省行审批额度1.74亿元，开发贷款较年初净增13900万元。在个人贷款的发展上，始终坚持以客户为中心，以市场为导向的经营宗旨，调整充实营销力量，优化劳动组合，提高工作效率，实施限时服务。对重点房地产开发项目和重点市场，行领导带队营销，实现营销储备一批、评估报批一批、发放见效一批的梯次发展。同时，抓住房地产市场回暖的机遇，组成营销小分队，深入到各地房地产开发公司、开发楼盘、专业市场，营销开发贷款、个人住房贷款、个人消费和个人经营等贷款业务，主动出击，营销优质客户。全行各项个人贷款比年初增加12839万元，比××年多增12480万元，其中个人住房贷款增加12093万元、个人消费（含经营贷款）增加2746万元，个人信贷业务增长额占全行增量82%，余额占比较年初上升4.5个百分点。增量四行占比第二、前三季度一直保持增量市场第一。

三是个人中间业务收入快速增长。为确保个人中间业务收入的快速提升，全行一方面继续加大个人结算业务收入的营销，在全行开展“开卡送好礼，牛年新惊喜”牡丹卡营销活动，并以信用卡分期付款业务带动客户持卡需求，有效激励持卡人刷卡消费，促进银行卡消费额、发卡量双提升，全年发放牡丹灵通卡17828张，年费收入达到79.5万元、个人结算业务收入达到370万元,同比分别增加28.5和107万元，信用卡分期付款业务在启动慢的情况下，全年实现收入30万元，其中四季度实现收入23万元。另一方面加强对优质客户的维护，积极运用灵通快线、货币基金、第三方存管、存贷通等优势产品 竞争和维护客户，做大客户“资金池”。为激发网点柜员和客户经理营销保险、基金等产品的积极性，将“直通式考核”和“销售产品兑换奖品”全部兑现到员工，激发了员工的销售热情。全年实现个人中间业务收入645万元，同比净增316万元，特别是四季度实现收入200万元，为全行利润目标顺利达成贡献作出重要支撑。

四是客户维护能力明显提升。为做好优质客户维护工作，根据市分行贵宾理财中心考核办法，落实行长、分管行长、网点主任和客户经理的日常对中高端客户的维护责任，并将中高端客户的拓展、建档等指标纳入网点主任和客户经理积分考核。通过赠送礼品、举办理财沙龙、健康增值服务等活动开展高端客户的维护工作。11月末，全行个人中高端户数量达到5191户，比年初增加916户，中高端客户资产达到68625万元，占全行资产总额的64.6%。当年新增私人银行客户4户、新增存款4506万元。

成绩取得来之不易，存款问题也不容忽视。

1、市场竞争力不强问题依然未能得到根本改观，一是较多的指标在同业竞争中处于弱势。二是持续发展的后劲不足，如储蓄存款在一季度排名第二的情况下，二、三季度出现下滑现象。三是基础工作和基础性产品不够扎实，如客户维护工作不够系统和持续，维护的质量不高；灵通卡的发卡量，我行不仅排名第四，且占比很低，也影响了其它关联业务的发展。

2、网点的功能作用发挥不理想。表现在：一是较多指标的网均数在系统内排名靠后；二是大多数网点习惯于传统的被动营销方式，发展新业务、拓展新客户的意识和能力较弱，在一项新产品推出时，不少网点会出现零销售或较低的销售水平，三是产品交叉销售意识不强柜员或客户经理在向客户营销产品时，往往是就产品卖产品，交叉营销意识不强。

3、大型商贸市场拓展不力。虽然我行对大型商贸市场的部分客户提供了部分金融服务，但工作远远没有到位，表现在：对各类商贸缺乏针对性的产品包装和组合营销方案，对市场的营销缺乏整体的规划和措施，同时，对个体经营者的融资需求，一直缺少对应和有效的信贷政策支撑，因此，没有真正将我行的业务产品渗透到大市场、个体经营者之中。

4、中高端客户维护工作还不到位。少数网点对中高端客户维护工作仍然不重视，思想上仍存在偏差，极少数网点主任对支行决策布置落实不到位，执行力有待进一步提升。

二、20××年旺季目标任务

当季新增储蓄存款33920万元、日均16960万元，季末增量四行占比确保第二；信用卡新增发卡2000张、代理保险销售1800万元；个人贷款净增7000万元，季末增量四行占比确保第一。市行专业考核确保前三。杜绝案件和重大经营事故的发生。

三、20××年工作安排

(一)抢抓机遇，促进个金业务再上新台阶

今年，我国经济已经企稳回升，预计今后一段时期我国经济仍将保持平稳较快发展，随着城乡居民收入水平的不断提高，居民投资理财需求也将进一步扩大，这为个金业务发展提供了巨大的市场空间和机遇，全行一定要从可持续发展的战略高度认识和定位个金业务。增 4 强机遇意识和紧迫感，要主动出击、大力竞争，花大力气提高我行的市场份额。支行将加大个金指标问责力度，确保提升市场位次和份额。

(二)开拓市场，夯实个金业务发展基础

结合本地区实际，要重点抓住以下几个方面：一是优质代发工资市场的营销。确保20××年把代发工资渗透率提高至10%。二是批量储蓄的营销。主要包括拆迁补偿款、企业改制安置费、社保资金、企业年金、公务用卡等。三是大型专业市场的营销。明年要成功竞争专业市场3个，投放个人经营贷款1亿元。四是个人住房市场营销。明年要营销两个以上的开发项目，确保每个项目实现按揭贷款目标。五是个人理财市场营销。20××年，个人理财产品销售额要达到1亿元。在重点做好以上五类市场拓展的同时，还要加强第三方存管市场、个人外汇业务市场、私人银行业务市场的拓展，不断提高客户满意度。

三、转变服务方式，丰富优质客户服务内涵

20××年是总行确定的“服务××年”，我们要充分发挥贵宾理财中心在人员、环境、流程等方面的优势，以专业的客户经理团队、温馨私密的服务环境、高效流畅的服务流程来提高客户的满意度，打造服务品牌。继续实施“客户服务精细化项目”，建立营业网点、客户经理服务检查工作机制，促进服务管理的常态化。

四、加强队伍建设，提升营业网点的竞争能力

要配足配强网点的营销人员，充实客户经理队伍。成立由对公、对私、个贷客户经理组成的专业团队，负责集群类市场的调研分析、上门营销、维护管理，保证我行集群式营销模式的有效实施。对网点管理人员强化经营管理、市场营销、队伍建设、风控管理等方面理论 与实务培训；对客户经理强化金融理财师资格、市场环境、营销技能、资产配置、客户关系管理与产品功能培训。通过系统化、专业化的培训来提高营销队伍的业务素质和实战能力。

五、强化风险防范，提高个金业务内控管理水平

在风险防范上，我们要警钟长鸣，全行要注重对客户经理行为动态管理，要定期召开个人客户经理行为动态分析会，全面、及时了解和掌握个人客户经理的日常行为动态，切实加强对个人客户经理的教育、管理，常敲警钟，防微杜渐，筑牢思想道德防线，防范案件的发生。要加强对个人理财业务和各项产品销售的合规性管理，做好客户风险评估、产品风险揭示、业务凭证管理、人员业务培训等项工作。积极探索建立客户回访制度，对重点业务、重点客户进行回访，对个人客户经理的工作进行评价和监督，防止客户的理的道德风险和操作风险。要将期房按揭后续抵押、违约贷款、不良贷款和档案管理作为个人贷款风险管理重点。加强合作机构准入管理，坚持落实双人见客、面谈面签、实地看房、换手操作等制度，按项目建立期房抵押登记台账，联合开发企业加大两证及他项权证催办力度，不断提升期房抵押办证率。完善贷后管理，明确职责，加强日常监测督导力度及频度，加快违约及不良贷款的清收处置进度，提升贷后管理工作质量，为个人金融（零售银行）业务的持续健康发展提供良好的经营环境。

个人金融（零售银行）业务部

20××年12月31日

篇2：银行零售业务管理工作总结

行领导再次组织召开全员任务冲刺督导会，每个部门每个个人依次汇报储蓄任务完成情况、明确任务目标、强调奖罚制度。再次部署了零售各项指标的任务分配及督导工作。做到全员有任务，全员有动力，全员比赶超的竞争态势。

各部门再次下达代发工资任务，各部门保证完成。存款全员营销，组织学习计件奖励政策，调动全员营销的积极性；其次，规范客户经理日常营销话术，并每周至少进行一次业务培训。最后，利用区域优势，积极开展业务竞赛和主题营销活动。

立足区域，做活零售业务。我行在总结一季度零售业务开门红经验的基础上，加大对银联和通联下机速度的催促，我行尚有十余台机器在通联等待下机一月有余。加快、加大POS机业务的恢复速度，尽快达到并超过与第三方合作前的业务量。结合我行周边地域环境，以社区为依托，相继开展了个人消费贷款的营销宣传和在附近社区开展幼儿园开展了主题卡营销活动。加大零售业务宣传力度，发展我行特色优势产品。切实做到一日一统计一通报，一周一评比一奖惩，充分调动全员营销积极性。其次，加大零售宣传力度，全方位、高密度宣传我行卡、理财、智能存、教育储蓄、通知存款、公务卡等特色业务，充分利用POS机具发展特约商户，通过POS费用激励、公司联动、微小贷款支持等方式，培育优质商户。

零售工作围绕储蓄、个贷、个人客户量等考核重点入手，储蓄存款及个人客户量除员工营销、户外大牌宣传外社区营销外依然是我们最重要和不可缺少的营销手段，以活动增人气，用宣传增名气，找准我行产品亮点、长处，做好零售业务拓展，树立我行零售品牌和知名度，更好服务当地经济建设。加强活动力度，加大客户流量，增加我行业务量。积极推动全员主动营销，充分利用临近社区和商圈中的地理优势，真正将周边做透做深入，通过上门营销，对这部分客户专门制定营销方案，将业务渗入到周边社区、商圈企业主中去，变被动为主动，通过一定努力把零售业务做扎实。

篇3：银行零售业务管理工作总结

一、零售银行业务的渠道改造是中国商业银行发展的必由之势

“工欲善其事, 必先利其器。”商业银行营销产品、服务客户都是通过各种客户服务渠道完成的, 渠道既是零售银行市场营销的载体, 也是零售银行的核心竞争力。在网络化与电子金融蓬勃发展的今天, 客户需求与市场信息瞬息万变的今天, 步履日渐迟缓的零售银行要获得新的飞跃与进步, 零售银行业需要在网络时代浴火重生。但是, 目前内地零售产品仍是以自有营业网点为主要阵地, 由于营业网点人员配备的有限性、营业时间的局限性、辐射范围的局部性, 零售产品的销售难以形成强大的冲击力, 相较之下, 国外银行依托电脑网络技术的强大支撑、自助银行、网上银行、电话银行、手机银行、电视银行、掌上银行均能销售银行零售产品, 打破了银行服务在时间和空间上的限制, 极大地延伸了传统银行的服务范围和功能。

随着信息技术的发展和竞争的需要, 商业银行的客户服务渠道从传统单一的柜台服务渠道逐步向多样化服务渠道发展, 是我国商业银行发展的必由之路。

二、渠道整合管理的国内外文献综述

目前国内外关于商业银行服务渠道管理的文献有很多, 主要的内容集中于美国的渠道管理整合实践、渠道的作用和冲突、以及国内的渠道管理。《袖珍工商管理大百科全书》1999年版中唐纳德·J·鲍尔斯克斯等认为, 渠道是商品或服务从提供者的手中, 到消费者的手中的途径, 是交换过程的一部分。渠道管理涉及到渠道的设计与选择, 以及渠道战略的实现。

李桂琴、仲伟俊 (2009年) 认为, 渠道优势是国有商业银行核心竞争力的重要组成部分。面对新的竞争环境, 国有商业银行如何发挥优势, 有效地利用渠道资源来增加收入, 降低成本, 提高持续盈利能力, 如何将无形网络融入有形网点, 使二者协同发展, 整合创新, 满足日益提高的客户需求, 不仅直接影响着客户的满意度, 影响着国有商业银行的投资价值, 甚至关系到其生存发展的根基。因此通过加强渠道管理, 实施渠道整合, 加速培育和提升核心竞争力, 是当前国有商业银行最为紧迫的任务。

三、中行苏州分行零售银行业务网点渠道改造为例

传统的银行网点由于能够提供更为方便和面对面的服务, 便于处理高价值、复杂性的交易和服务需求, 多数人还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。在包括网点、ATM、网上银行和呼叫中心在内的多个渠道中, 网点是深入挖掘有效客户的重要工具, 同时也是商业银行最有效的销售渠道之一。

中行苏州分行本来的网点效益非常有限, 据波士顿咨询公司2005年6月1日-30日在中国银行上海分行、江苏分行南京地区部分网点基线调查中发现, 绝大部分网点时间花在非面向客户的后台工作上, 据统计, 网点平均每天只有11%的时间用于零售销售的相关活动, 而在此之中, 也只有3-4%用于主动销售。大部分时间用在了低价值活动上, 如处理简单的电话咨询、复杂的开户流程等。另外, 中行网点平均有58%的授权, 属于10000元以下的低风险业务, 这些授权不仅占用了网点大量时间、人力, 也占用了网点客户的等候时间。相应的, 当前银行网点一个突出的问题, 就是客户排队现象普遍。

为使网点功能定位更加清晰有序, 有利于板块管理、价值创造、贡献提升。中行苏州分行按照以下方面进行网点改造:网点对外销售转型设计;网点客户服务转型设计:无差异服务转向差异化服务;网点人力资源转型设计:技能操作型为主转向服务营销型为主;网点业务流程转型设计:高消耗低效率转向低消耗高效率等;网点绩效管理转型设计:粗放化分散化转向标准化统一化;网点内部格局转型设计:柜台封闭式转向功能分区开放式;网点网络布局转型设计:粗放化投放转向精益化投放。

2006年7月, 苏州中行网点转型再造工作项目正式启动以来, 取得了一些阶段性成果。一是网点多产品销售能力明显提高:2006年, 170家网点人民币储蓄新增366717万元;二是网点及ATM产能结构继续优化;三是各类渠道业务量继续放大但结构优化明显;四是网点人员队伍质量有明显提高, 网点专兼职大堂经理队伍质量也得到明显改善;五是网点业务流程得到初步优化改善:特别是其中的借记卡开卡流程、贷记卡还款流程、代发薪账户处理流程进行了初步优化, 得到网点一线的欢迎, 并明显提高了有关业务柜台处理效率。

四、结论

通过中行苏州分行的实证分析, 可以看出, 渠道是零售银行的重要核心竞争力。加强渠道管理, 尽量的减少对于银行业务增加的限制, 跳出渠道问题带来的瓶颈。多渠道集成是零售银行降低成本增加收益的一个重要且有效途径, 帮助零售银行有效协调小额账户客户主要产品的交易渠道。国内零售银行要运用多渠道集成, 必须建立整体的渠道协调机制, 因而需要国内零售银行重新审视渠道构架乃至于营销组织。

我国的渠道整合建设应该从以下几个方面着手:首先, 加大物理网点整合力度, 提高网点盈利能力。根据资源集成理论, 对现有网点进行重新布局, 对网点资源重新进行优化组合, 发挥商业资源优势, 实现网点效益最大化。其次, 规范并加快商业银行自助渠道的建设和管理。同时, 加快网上银行建设, 提供高效优质服务。最后, 商业银行在实现多渠道物理整合的同时, 要加快后端服务平台的统一, 也就是要尽快整合内部服务系统以及服务设施, 包括银行业务接收和处理系统, 接收来自前端不同渠道的服务请求, 通过实现所有渠道的统一接入, 统一信息交换, 使得各渠道成为一个为客户提供服务的有机整体。对于我国商业银行而言, 必须借助网络并发挥网点优势, 借鉴国际银行业在网络化时代的成功经验, 加大渠道投入, 加强渠道管理, 全面提升金融服务能力、金融创新能力和持续盈利能力, 从而显著提高核心竞争力, 才能在全球化的金融形势下, 占有一席之地。

参考文献

[1]Dieter Bartmann《零售银行业务创新》[M], 经济科学出版社, 2007.5

[2]姜慧《华夏银行大连分行电子银行业务发展战略研究》[D]2008

篇4：优化银行零售业务管理

利率市场化改革发展历程

我国的利率市场化改革自1996年启动至今，已经经历了近二十年的发展历程。2014年11月21日晚间，中国人民银行宣布自2014年11月22日起下调金融机构人民币贷款和存款基准利率。金融机构一年期贷款基准利率下调0.4个百分点至5.6%；一年期存款基准利率下调0.25个百分点至2.75%，同时将金融机构存款利率浮动区间的上限由存款基准利率的1.1倍调整为1.2倍，这是我国存贷款利率市场化改革的又一重大举措，至此，除存款利率上限外，我国的利率市场化改革已行至“最后一公里”（如表1和表2所示）。

银行零售业务发展现状

随着国内金融机构业务竞争不断加剧和互联网金融蓬勃发展，传统商业银行业务受到了巨大冲击，“金融脱媒”与利率市场化相互作用，促使国内各家商业银行纷纷实施零售业务再转型战略，构建“大零售”发展模式。“大零售”更多是一种转型理念，体现了银行由产品导向向客户导向的转变，意味着银行对现有资源的高效整合，对业务格局的重新构建，方便银行为个人客户提供一站式、综合化的金融服务。

零售业务是相对于批发业务而言的，是按其服务对象和业务规模对商业银行业务进行的划分。西方发达国家的零售业务在银行业务中的占比普遍较高，基本都保持在50%～60%左右，有部分商业银行甚至已经达到了70%以上。零售业务的范围与内容广泛，涉及到商业银行表内表外业务的方方面面，可以按其业务性质不同划分为零售资产业务、零售负债业务以及零售中间业务。

我国商业银行零售负债业务种类较少但后期发展迅速，体量大但业务种类单一，业务经营主要依赖息差收入和规模扩张，经营模式粗放。相对于股份制商业银行而言，我国国有商业银行的零售负债业务起步早、规模大，零售客户分散、客户层级众多、服务对象广泛，具有独特的特征。

银行零售业务的机遇与挑战

机遇

推动商业银行金融创新。在严格的利率管制条件下，商业银行通过规模扩张获得法定利息差，银行创新动力不足，商业银行提供的金融产品与服务差异性小，缺乏核心竞争力。利率市场化势必导致商业银行短期内利差持续收窄，依赖传统的存贷业务，利润将无法得到保证。同时，银行的利差收入将受到市场供求关系的直接影响，利率波动变大，商业银行也相应承担了更大的金融风险。这促使商业银行一方面积极开拓新的业务品种和金融服务，降低传统业务的比重，大力开展中间业务，赚取非利息收入，实现金融产品的多元化，提升业务的竞争能力，不断促进银行利润提升；另一方面，要创新出各种衍生工具来达到控制风险的目的。通过金融创新，商业银行可以更充分利用并优化组合各种金融工具，通过杠杆作用有效降低各种金融风险，减少利率波动带来的损失。

推动交叉销售与综合化经营发展。利率市场化以后，传统存贷汇业务的盈利空间受到挤压，商业银行必须寻找新的利润增长点。同时，伴随“金融脱媒”程度加剧与互联网金融不断发展，各类金融机构之间的市场竞争更加激烈。在盈利能力和外部竞争双向压力之下，商业银行必须要拓宽业务范围，丰富业务品种，大力发展中间业务，从传统的产品销售向综合化服务转型。

挑战

负债业务定价管理能力的挑战。负债业务稳定是银行资产业务和中间业务的基础，是商业银行持续经营和发展的前提，通过间接融资获得的存款和其他负债是商业银行负债的主要组成部分。长期以来，我国的利率都处于政府的严格管制之下，资金使用价格统一由中国人民银行规定，商业银行是价格的被动接受者。利率市场化启动以后，利率允许在指定范围内波动，商业银行开始逐步实施定价能力建设。因此，商业银行要尽快建立一套完善准确的定价管理机制，及时反映外部市场价格波动，并精细核算成本、科学评估风险，这将成为挑战银行经营管理水平的一大难点。

建设核心竞争力的挑战。利率市场化后，个人客户对于存款利率和理财收益的敏感程度高于对公客户，并且个人账户开立手续更为便捷灵活，资金跨行流动渠道便利且丰富，个人客户的流动速度与频率均将高于对公客户，为了争夺客户资源，国内商业银行之间以及与外资银行、其它金融机构甚至资本市场之间必将展开激烈的市场竞争。金融服务效率和质量将成为提升银行议价能力的重要因素，只有瞄准本行目标定位、形成商业银行核心竞争力，才能在金融市场竞争中立于不败之地。

政策建议

价格领先战略引领负债端结构优化。存款定价的基本原则必须体现财务成本约束的要求，要将“以最小的成本组织资金”作为负债管理的首要目标。即存款定价要服从于全行净息差管理和资本管理策略，充分发挥价格对业务结构调整的引导功能，提升银行负债业务在市场、客户、产品上的竞争力，进而增强负债业务在资产负债期限和利率组合上的协调性。

提高负债定价水平。首先，应从客户、市场和产品等战略出发，紧盯内部资金利率（FTP）和市场利率，制定更具灵活性和针对性的定价细分策略，理性确定存款定价水平，提高主动负债议价能力。其次，在客户细分上，要强化客户是价值基石的理念，根据客户的存款日均贡献及低息存款占比等因素，准确识别核心客户群体，实施差异化优惠政策。第三，在市场细分上，要明晰竞争对手及其竞争特色，对处于弱势的市场通过差异化存款定价策略予以扶持。第四，在负债结构上，要强化日均增效理念，淡化时点份额，加强低成本负债拓展，增强对协议存款及理财产品定价的计划性和管控力。第五，平衡好存款成本与市场竞争力的关系，加强对市场资金供需的研判，做好存款定价的差异化管理，平衡好付息成本和业务竞争力的关系。

以交叉销售为手段，增强销售利润和客户粘性。一方面通过优化产品和服务，提高账户管理费，以费补息。另一方面，在全面分析客户综合价值基础上，差异化加强交叉营销力度，提高单位客户的贡献度。

篇5：银行零售业务管理工作总结

2017年零售团队认真贯彻落实总行、支行下达的各项方针政策，紧紧围绕全行发展战略目标，并以支行下达的各项任务指标为指引，有序的开展各项工作，现将工作汇报如下 ：

一、一季度主要工作

(一）新年新要求，加强业务管理工作

今年零售团队大部分人员下沉到网点，想要完成好各项指标任务，对我们来说，是新的挑战，新的压力，新的成长，要人少出佳绩，必须要有新的工作要求和管理制度来作支撑，使队员们能更团结、高效、严谨有序的开展各项工作。一是总结和思考上年零售团队工作中存在的显著问题和不足，制定新的零售团队工作管理办法，严明工作纪律，强调工作要求，特别是工作时效性要求，做事不推诿，不讲条件，工作不散漫，营销要到位，服务要做好等等；二是严格执行周会制度，工作日志制度，工作要有计划，每天工作安排要合理高效，将各项指标任务落实到每一天推进完成，增加业务工作紧迫感；三是制定零售全年学习计划，提升团队整体业务水平；四是建立详细的按揭客户台帐，将按揭客户作为综合营销客户群体，从中培养更多的信用卡、手机银行、POS机、理财、对公、个人有效户客户；五是建立理财客户台帐，查找出每一个客户的理财到期日，到期前与客户联系，及时推荐我行最新的理财信息，确保理财购买的连续性。(二)抢抓揽存好时机，配合网点做好储蓄综合营销工作 一是以“春天行动”为契机，大力开展储蓄宣传营销活动。针对不同的网点客户群和地域特征，适时配合网点出谋划策，拿出一系列春天揽存主题营销活动方案供各网点参考，并配合开展活动的网点一起实施；二是全力配合社区银行开业，做好开业前相关的宣传准备，及开业期间的营销服务工作；三是配合支行做好3.15金融消费者日宣传及营销活动，抢抓揽存好时节，加强宣传营销，提高我行品牌影响力，力促支行稳存增存的总目标。

（三）加快按揭的办理和投放，加强按揭楼盘储备营销 一是将前期因政策原因未放款导致客户资料过期的客户，迅速重新收集资料，重新上报审批；二是因额度计划制，将按揭客户分类，根据客户的轻重缓急程度，客户质量，客户贷款金额，把握放款节奏，额度口子一开就能马上组织对应金额的客户放款；三是在业务各部门的全力配合下，加班加点，抢抓了3月末的个贷批量集中投放，为完成个贷任务做紧要冲刺，截止3月底，零售团队累计发放个人贷款****万，其中个人住房按揭***笔，金额***万元，商业用房按揭**笔，金额***万元**完成年度个贷任务；四是加强新楼盘的营销储备，收集2017年上半年预计开盘的楼盘信息，前后走访了庭瑞U ME、西湖林语、海联城市时代广场、金色港湾MINI空间，目前正在跟进MINI空间的营销方案，为后期个人按揭做储备。

（四）积极营销，加快中间业务指标的推进。一是根据总行信用卡营销导向，提高过件率，组织机关及网点人员，于交通银行、湖北银行、汉口银行、建设银行等金融机构互办卡***张，另对按揭客户跟进营销信用卡营销***张，油菜花节设点营销**张、去财政学校、平安保险、开发区环卫、东本、社区居委会等单位上门营销优质客户，手工统计进件***张；二是存量客户营销POS机一台，已激活使用；三是新营销理财客户2户，金额77万元。

（五）做好每笔贷款的到期收回和非应计压降工作。一是每月头将本月将要到期或有分期还款计划的客户明细给客户经理，督促其提前做好催收工作，确保每笔贷款的按期收回；二是做好非应计的收回，本期通过走访客户所购房产和小区物业，辗转联系借款人亲属等方式，终于收回了一笔非应计贷款，金额7000多元；三是做好前期有忘记过还款的客户记录，每月扣划提前通过短信或电话提醒客户按期存款到还款帐户，必须新的逾期产生。

二、工作中存在的不足和问题

（一）个贷业务品种较单一，新客户储备不足

目前零售团队所投放的个人贷款主要为个人住房按揭贷款，捷贷通、优易贷、装修贷、个人工商户贷等品种虽然也有做，但做得较少，占总贷款金额的比重也较少，特别是新客户营销较少，客户储备不足，如不积极营销拓展新客户新楼盘，后期将存在座山吃空，存量客户较少，新客户跟不上的问题。

（二）存款客户较少，新增存款缓慢

一是今年零售客户经理下沉，原存款管户随之到原网点，导致系统存款数据倒挂严重；二是新存款客户营销较乏力，除新拓展了几个亲朋好友的存款户外，外出拓展的新客户较少；三是个人经营性贷款客户较少，资金流较大或能回款较多的客户不多；四是对现有贷款客户，包括按揭客户的存款挖掘培养不够。

（三）客户拓展和中间业务的营销力度还不够

从一季度来看，目前客户拓展、理财、企业网银等指标营销还停滞不前，特别是客户拓展指标，营销范围在思想上就较局限，认为客户拓展应主要依托于网点客户群体的提升和深度挖掘引户，未从按揭客户中努力的积极的去营销和发掘有潜力的有效客户，也没有想办法从外面拓展营销新的客户回来，包括理财和企业网银，从某种程度来讲，零售团队全员的营销激情还未被完全点燃，营销方向和思路还过于保守，需要更多的创新，全员的营销职能还需进一步被激发。

三、下一步的工作方向

1、加大新客户的营销力度，打造多元化零售业务 一是加大外出商业写字楼、附近商业街道、商贸市场的扫街营销，拓展个人经营类贷款客户群，从而带动客户存款、客户拓展指标、POS机、企业网银等任务指标的实现；二是加大与开发商及装修公司的合作营销，加快个人消费贷的客户群营销；三是及时掌握辖区内各楼盘开盘情况，积极做好我行的按揭准入营销。

2、加强中间业务指标与信贷业务捆绑营销

一是加强按揭客户的回头看，将按揭客户的台帐建立完全，并分到人，一一电话或上门营销，并按日进行反馈每天的营销目标，按周推进成效和总结经验，主要营销信用卡业务、个人手机电子业务等；二是在按揭客户中发掘新对公客户或个人经营类客户，带动我行的对公有效户新增和企业网银指标；三是存量理财客户的深入营销，做好台帐，定期推送我行新的理财信息，加强联络，力争将客户放在他行的存款或理财转至我行。

篇6：银行零售业务发展

一、国内银行零售业务发展存在的问题

由于长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务一直未得到重视，目前总体发展水平还处于初期阶段，与花旗、汇丰、渣打等零售银行业务发展比较先进的银行相比，在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面仍存在着诸多的实际问题。主要表现在：

（一）经营观念落后，经营模式陈旧。表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。在实际工作中，大多数的银行把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前国内零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、服务品质没人过问、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同

一、服务无差别、核心产品不突出。

（二）产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单

一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。现代企业专家史蒂芬金这样评价优秀品牌对企业的重要性：“产品是企业所产生的东西，品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，优秀品牌却是独一无二的；产品易过时落伍，但成功的优秀品牌却能经久不衰。”但长期以来，国有商业银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理；同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，1 / 4

无法形成良好品牌。

（三）营销战略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。由于观念缺陷和市场定位研究不足，国内商业银行长期缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力。目前，国内商业银行的市场营销组织构架基本上是政府组织形式的变体，是按专业纵向建立、按区划管理而行程的总分行制或类似结构，总体上属于直线－职能型与地区事业部型的结合体。这种组织构架的管理层级多、信息反馈损耗大，缺乏全局观，组织损耗成本高，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅通。

（四）服务和客户关系管理滞后，难以适应现代金融竞争的需要。一是欠缺科学的客户关系管理。目前，国有商业银行在对客户提供金融产品和服务后，很少再会对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度，意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。加之缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。由于多数银行网点实行以自我为中心的、封闭的、一字排开的推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金业务，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。加之业务流程中审批环节多、存在重复控制的现象，因此客户办理业务的周期长，环节多，手续复杂，服务效率难以真正提高。三是欠缺人性化的高质量服务。由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重；文明优质服务只能停留在态度层面上，无法认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务；另外，商业银行现有人员素质普遍达不到客户资产增值的需要，提供给客户的服务仍只局限于一般的、较低水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。

（五）渠道建设方面的问题。“零售业务，渠道为王”。当前国内银行客户服务渠道也不断发展和丰富，且电子银行渠道拥有的客户量正在迅速增加。但国内银行在服务渠道发展上普遍缺乏统一的策略和规划，柜台系统、网上银行、Call Center、手机银行等相互分离，渠道之间缺乏信息交互通道，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用，最终使技术支出不能促进生产力发展，相反多渠道发展却成为银行业务发展和创新的障碍，并为今后渠道拓展和维护带来很多问题。渠道的独立分离所形成的数据分裂等、渠道冲突等问题，提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降低了零售银行业务竞争力。

（六）人力资源支持不足。银行零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务同时渗透了很强金融专业知识；零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。目前，国内商业银行零售业务队伍的主体基本上还是原来从事传统储蓄业务的储蓄人员，知识结构单

一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询

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等都形成制约，必然会严重制约现代意义的银行零售业务的发展。

二、促进零售业务发展的对策

要真正促进我国零售银行业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、组织流程、产品服务、营销渠道、人员团队几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。

（一）强化战略观念，创造双向价值

“以市场为主导、以客户为中心”是商业银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于商业银行的发展。一是要强化“客户价值观”；要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。

（二）创新组织构架，改造流程控制

一是要面向客户的组织构架，提高组织运行的质量和决策效率。从总体上说，“事业部制＋产品线管理”的方式更能够适应零售银行业务管理和组织的要求。要改变目前总分行制体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化趋向，建立适应性的组织指挥和决策构架。要在总体实行分权制的事业部设置基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成产品经理、业务经理共同支持的框架；在总行和分支机构的组织管理上，总行事业部中心侧重于统一组织、策划、管理、研发等职能，而基层行直接改造成营销平台。二是要改造业务流程，在流程把握中控制风险。要按照“以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务中台，风险控制与技术支持后台。要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。

（三）创新产品体系，增强客户体验

一是要组织和应用好产品创新。客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。因此，要高度重视通过不断开发新的 3 / 4

产品为客户提供更优质的服务。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等；其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等；再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。

二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象；要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。

三是要充分利用信息技术和科技支持，建立良好的客户服务平台，实现平台的标准化与应用的多元化。要建立具有广泛的适用性、高度的开放性、应用的灵活性和一定的超前性零售系统、数据库、网络银行等银行服务的基础平台，满足客户数据分析和不同地域、不同层次、不同需求的分支机构的基础服务要求；另一方面，在技术平台标准化的基础上为产品创新和标准化组装提供渠道，以适应产品和服务定制的需要。

（四）虚实网点互补，加强渠道管理

一是要加强渠道建设。渠道是客户获得银行产品与服务的载体与通道。要为客户提供3A式的24小时全天候无障碍服务渠道，不能单纯依赖传统的物理网络，更要建设和开放电话渠道、网络渠道、关系渠道、营销渠道等，使客户随时随地享受银行的服务。要充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。二是要完善营销渠道体系，形成虚拟银行和实体银行相互补充，网点功能之间实现互补。

（五）科学搭配互补，完善人员团队

一是要构建团队营销新模式。要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。二是要加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能；要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法、新需求的能力，从而创造新的市场机会。要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值；要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。

篇7：零售银行业务管理与创新探析

赵 莹2012年02月03日

近年来，零售银行业务已越来越成为国内各家商业银行的重点业务。几家大型银行更是纷纷提出要打造成为“中国第一”、“国内最大”、“国际一流”零售银行的战略目标。

可以预见，国内银行业今后在零售业务领域的竞争将越来越激烈。本文拟从零售业务的特点来探讨其业务创新与管理的要义。

零售业务具有服务对象广泛、客户需求多样和业务粘合性较强等特点。

零售银行业务的特点、范围、业务种类及运作模式，不同的国家，不同的银行，都有各自的诠释。但总体来看，零售银行业务具有以下几个特点：

服务对象广泛。如果把零售业务定位在个人金融业务，即所有的自然人均是银行的服务对象。而像新加坡商业银行则将其零售业务定位于个人金融业务和中小公司、企业的业务，它的服务对象就更为广泛了。客户需求多样。零售业务的服务对象遍及各个阶层，客户的经济情况不同、偏好不同，对银行金融业务的需求也不同。因此需要“量体裁衣”，为客户提供多样化的零售金融产品。现在，大部分商业银行都已经将零售业务从传统的存款、贷款、汇款，扩展到个人投资、理财、证券、保险和代收代付等多种领域。业务粘合性较强。境外的商业银行注重培养其“终生客户”。如，新加坡DBS银行对新入学的小学生每人免费赠送该行已存入1元钱的存折一个，希望学生今后成为DBS银行的“终生客户”。又如，香港、新加坡银行个人住房按揭贷款竞争激烈，其奥秘不仅在于个人住房按揭贷款安全性好、收益性高，更在于银行是在争夺“终生客户”。比如一客户在某银行办理了30年个人住房按揭贷款，那么30年内，银行有更多的营销机会，可以成为其存款、金融咨询、法律服务和财产保险等一系列金融业务的主办行，从而培育其成为一个长期客户。

市场竞争激烈。零售业务的服务对象广泛，单笔业务平均金额小，产品种类多，更新快，产品同质性强，模仿复制容易。加上网上银行、手机银行等业务的普及，使跨行转账变得越来越容易，客户的流动性也进一步增强，很容易从一家银行流向另一家银行，稳定性较差。以理财产品为例，如果一家行的收益率高，马上就会吸引一批新的客户，这也在一定程度上导致了银行间的竞争加剧，利润空间变小。安全性相对较高。零售业务由于客户群体广泛，风险相对分散，加上个人贷款业务一般均以抵押、质押为主，资金安全比较有保障。个人中长期贷款，如住房按揭贷款、汽车贷款、信用卡分期等，均实行分月归还，便于银行掌握情况，防范风险。

当然，零售业务的系统性风险仍不容忽视。如近几年发生的韩国信用卡危机、美国次贷危机引发经济衰退，导致消费信贷和信用卡业务风险集中暴露等。

当前国内零售银行业务的发展面临市场基础薄弱、竞争区域局促、营销能力不足等问题。

近年来，国内零售银行市场已初步形成，但仍是一个新兴的初级市场。主要表现在以下几个方面：市场基础薄弱。客户对金融理财的认识仍然有限，往往盲目追求高收益，而缺乏成熟的理财观。银行能提供的理财产品不够丰富，个人客户经理的专业水平和实践经验有限。

竞争区域局促。目前，各银行的竞争主要集中在产品领域，产品的创新往往被快速复制，基金代销、受托理财、个人按揭以及个人外汇买卖，无论哪种产品，一家银行推出后，不到半年，其他银行纷纷效仿，致使任何一家银行在产品创新上都很难取得超越的或持久的领先地位。

营销能力不足。随着金融机构多元化、业务综合化和信息披露完善化，使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，导致客户营销失败或客户流失的风险越来越高。

在上述市场环境的制约下，零售银行业务的发展面临较大的瓶颈，在市场竞争加剧、客户流动性强的形势下，银行的创新能力尚不足。

银行应从零售业务的特点出发，更多地运用“零售”的方法来营销、管理和创新零售业务。

目前，国内银行多已把零售业务作为战略转型的重点，在具体的业务发展策略上，也不断进行管理和创新的改进。但总体而言，与国际一流银行业务品牌相比，国内银行零售业务规模增长速度、竞争力、品牌知名度等方面都有待提高。

笔者认为，零售银行应该从零售业务的特点出发，更多地吸收和借鉴世界一流的零售企业（而不局限于金融企业）的发展经验，运用零售的方法来营销、管理和创新零售业务。

深化以客户为中心的理念。近年来，国内银行纷纷提出建立流程银行架构，打造核心竞争优势的发展理念。其中对于流程银行的首要定义就是：以客户为中心，即以为客户提供方便快捷的优质服务为目的，构建业务管理架构，设计业务流程，并加以动态优化。

然而，笔者认为，从客户的角度出发，提供“方便快捷的优质服务”并不应该是零售银行的最终目的。当前，银行与客户的业务接触很多都是交易性的，因此应把工作重点集中在交易效率上，而不仅仅是服务和销售。从华盛顿互惠银行（Washington Mutual）的内设“商店”以及麦当劳、肯德基设置的儿童游乐中心中，国内零售银行可以学习到的是：零售金融中心应该是客户愿意去的地方，而并非不得不去的地方。这就要求银行在使用产品吸引客户的同时，还要运用良好的金融服务体验来留住客户，通过感官、情感、思考、行动等方面来塑造和提升客户体验感，从而真正打造本行特色的零售业务品牌。

实施产品创新和细分市场匹配策略。产品创新应以满足客户现有需求或激发客户潜在需求为目的。在市场发展初期，零售业务产品既要满足客户需求，也要引导和培养客户的合理需求。产品创新必须与客户细分相结合。

举例来说，为什么在超市里，牙膏和牙刷总是排放在一起呢？在结账的出口处总会排放口香糖之类的小玩意供客户购买呢？一种新口味的儿童饼干会在哪些地方进行试吃推销呢？这就是零售商对细分市场的良好把握。

由此，银行应该进行以营销为导向的客户数据收集工作，建立能够有效进行客户数据挖掘的数据仓库，并辅以相应的营销分析系统，使得数据在前台输入后能够及时有效地进行分析。同时，要重视产品与市场细分的匹配。例如，类似信用卡这样的基础产品是很难体现产品的差异化的，然而通过为目标人群提供组合产品，或采取相应的促销手段，或打造更为顺畅的渠道，则可以体现出零售银行服务的差异化特征。目前国内银行在零售产品交叉销售方面，仍有许多值得改进的地方。如针对不同客户群体进行调查以了解其对零售产品组合的兴趣点，再通过细分客户群体设计产品组合，对交叉销售的产品发布和营销技巧进行定期培训等。

有效推进产品创新。创新与管理存在一种潜在冲突：创新过程中强调的是主体性、独特性、自主性和对话，但现实中管理者往往习惯于将“人”看作实现目标的工具与手段，这就需要银行在企业文化中进一步强调以人为本的氛围，培养员工强烈的角色意识和职业操守；培养具有严守规则、公平竞争、积极参与、尊重对手的运动员精神；培养公心、谦恭、利他的团队精神。

笔者个人建议，国内银行尤其是大型银行，可尝试在系统内部建立新产品业务平台和开放式的协同创新团队。如，可在省级分行内部网站建立一个新产品创意开发园地，每一个通过审核的创意都可在该行内公开招募开发团队，由员工根据自身的业务专长和兴趣选择参与产品创新项目，而不是将任务简单地分配到各个支行和部门。在此基础上，每个项目小组都通过公开评审申请开发基金，分行给予一定的资源支持，从而最大限度地发挥人力资本要素的创新作用。

推进以客户为中心的流程再造。现代营销学之父菲利普·科特勒对全方位营销的定义是“公司将创业资源的安排、供应链的管理和客户关系管理等信息能量整合在一起，以换取市场上的更大成功。”所以说，以客户为中心是企业成功的关键，企业营销的重点必须放在客户身上。而零售银行的业务开展更是如此。国内

银行根据客户价值贡献度来重新改造各项业务流程是必由之路。

波士顿咨询公司对国际大型零售银行的业务流程重组建议是：第一，将每个产品“端对端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二，对于组合好的流程步骤，对其共同性程序进行评定。第三，对共同性业务进行标准化处理。第四，将流程步骤结合，形成流程模块。第五，评价模块之间的战略相关运作相关性。第六，深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七，为每个流程设计特定的信息系统工具。

篇8：银行零售业务管理工作总结

关键词：商业银行,零售业务,市场营销,招商银行

一、加强零售业务营销的必要性

零售业务是指商业银行及以银行为主体的金融服务机构向个人、家庭和中小企业提供的综合性金融服务, 目前加强零售业务营销是在激烈的竞争环境下商业银行谋求自身生存与发展的客观需要。银行只有以客户需求为导向, 加强零售业务营销, 才能赢得顾客, 取得竞争优势, 谋求自身的生存与发展;另外加强零售业务营销是满足经济不断发展下客户需求日益增长变化的需要。随着居民个人资产不断增加, 理财意识不断增强, 这就要求银行要及时了解和满足客户不断变化的理财需求, 把握市场, 加强营销策略, 从而获取竞争优势。

二、我国商业银行零售业务营销存在的问题

(一) 银行营销意识淡薄, 尚未确立以客户为中心的营销观念

我国商业银行内部不重视市场营销, 缺少营销人才, 忽视营销策略和手段。职工的工作重心基本都放在业务推销上, 对市场营销认识不足, 混淆了推销与营销的概念, 将银行营销的重点局限于发展新客户而不是创造忠诚客户, 这牵制了银行过多的资源又极易导致银行内部管理不规范。

(二) 不能准确地细分客户, 盲目营销, 不重视目标市场的选择

在激烈的竞争环境下, 我国商业银行未能有效找准目标市场, 而一味地为了获取竞争优势, 几乎在每个可以触及的业务领域均投入大量的人力、财力、物力, 从产品种类、设备现代化等方面积极参与竞争, 却又缺乏总体规划与创意。

(三) 营销过程中缺乏创新产品

我国商业银行推出的金融产品在业务功能、客户定位上大致一样, 缺乏鲜明特色, 从而降低了银行的吸引力, 难以提高客户对银行的忠诚度。

(四) 忽视了品牌营销策略

长期以来, 商业银行推出的金融产品普遍都是各行之间的模仿复制, 缺乏代表性和辨识度, 难以形成特色品牌;另一方面, 品牌战略缺乏系统的规划设计, 品牌营销并没有贯彻到银行的各个环节中, 银行员工缺乏品牌营销的观念等都是银行品牌效应难以发挥的重要因素。

三、提高我国商业银行零售业务市场营销能力的对策与建议

(一) 确立以客户为中心的营销理念, 构建商业银行营销文化

随着市场经济的发展, 商业银行零售业务营销须将“以客户为中心”作为核心营销理念, 招行在每个阶段的产品开发之前, 都会详尽的市场调查, 不仅如此, 招商银行的市场调查已经制度化, 每年都要进行品牌、客户满意度等一系列的市场调查, 为经营决策提供依据, 在营销过程中时刻都贯彻“以客户需求为中心, 以市场为导向的”营销理念, 以迅速抓住市场需求, 不断推出新产品满足客户多样化需求。

(二) 有效细分市场, 确定目标市场, 满足客户差异化需求

招商银行根据市场细分理论, 从市场调查出发, 综合考虑经济发展程度、人口数量、受理环境、在当地的网点与竞争力等各种因素, 把市场按地域细分为了四个层次, 此外, 招商银行还根据客户的年龄、性别、收入、消费行为等特征, 进一步细分市场, 然后根据各类层次客户需求量体裁衣、区别对待, 动态细分客户群体, 不断丰富产品功能以实现零售银行服务由大众化向品牌化、同质化向个性化、单一化向综合化的转变。

(三) 加强银行业务的品牌营销

招商银行信用卡在品牌传播方面独具匠心, 面对信用卡市场日益激烈的竞争压力, 招商银行信用卡以“拥有, 才有价值”为核心贯穿所有活动主轴, 在“因您而变”之下, 充分利用一切可以利用的资源, 尽可能多的进行活动推广:利用广告迅速传递活动信息, 加深品牌认知度;利用网络进行大规模、低成本的活动宣传;利用活动形式, 通过与媒体及客户的沟通和互动, 加深目标族群对本次活动的印象。

(四) 综合运用市场营销组合策略

营销组合策略, 是指在目标市场定位的基础上, 为满足目标客户的需要, 对影响银行营销活动的一些可控因素的优化组合和综合运用, 它是金融营销过程中的重要阶段, 主要包括产品、价格、渠道和促销方式四个方面。

在产品创新方面, 招商银行是我国各银行的典范, 面对理财市场监管政策和客户需求的变化, 设计和开发创新型理财产品;在产品定价方面, 招行始终关注客户心理。在营销渠道上, 除了成功做好网络营销之外, 招行还率先引入了直销渠道。在促销上, 招行特别注重和媒体保持良好的沟通与合作, 如2004年与中央电视台结成战略同盟, 充分利用其巨大的号召力和公信力进行品牌传播。

篇9：招行零售业务领跑上市银行同业

零售利润占比：招行居首

2014年上半年，招行以37.58%的零售.利润占比在已披露数据的上市银行中为最高水平，第二名为农行，占比32 56%，接着是工行、建行和光大。较去年同期而言，民生提升6.44个百分点，农行提升5.41个百分点，建行提升3.55个百分点，招行提升2.41个百分点，工行提升1.65个百分点，而中信却下降4.99个百分点。在零售利润规模方面，工行以601.5亿元居四大国有银行首位，招行零售利润151.3亿元位居股份制银行首位，超越交行。

结合上市银行的网点数量计算网均零售利润，招行以1363万元居已披露数据的上市银行首位，并与排名第二与第三的民生和光大拉开了较大距离。并且该行的零售利润、零售营业净收入、手续费及佣金净收入、储蓄存款、个人贷款、个人消费贷款等网均规模数据均居已披露数据的上市银行首位，表明其集约经营效率处于领先地位。

储蓄存款成本率：招行最低

一般而言，储蓄存款活期率越高、储蓄存款占比越高的银行其存款成本率越低。今年上半年，招行储蓄存款成本率最低，达1.61%；农行紧随其后，为1.89%。

五大国有商业银行中储蓄存款成本率最高的是交行，高达2.33%，其次为中行，达2.24%。股份制商业银行中储蓄存款成本率最高的是光大银行的3.21%、其次依次为中信银行的2.88%、平安银行的2.55%、民生银行的2.30%。其中，光大银行上升幅度最大，为0.62%，中信银行和交行紧随其后，储蓄存款成本率上升幅度分别为0.41%、0.21%。

从储蓄存款结构来说，受益于活期存款占比较高，招行依然保持储蓄存款低成本优势。但受同业竞争和揽存策略调整的影响，储蓄存款成本率略有上升。

零售存贷款规模：招行领衔股份行

2014年上半年末，零售贷款规模国有大行依旧领衔。其规模最大的是工行，为28689亿元，其次是建行、农行和中行，而招行零售贷款规模超过交行，位居第五，领先于其他股份制银行。中信、浦发、光大在规模上不相上下，华夏银行的零售贷款余额全面落后于上述几家银行，仅为1579亿元。

在股份制银行中，招行半年报显示，上半年招行零售贷款规模为8476亿元，交通银行为8160亿元，民生银行6076亿元。此外，光大银行的零售贷款规模为4344亿元，浦发为4220亿元，均约为招行的一半。分析人士认为，招行贷款余额增量居首是该行深化零售小微客户群综合经营，持续提高小微贷款占比，信用卡业务积极适应客户需求和外部环境的变化，构建差异化竞争优势的结果。从零售贷款结构来看，招行个人经营性贷款规模仅次于农行、民生，且个人经营性贷款占比居银行同业第一。

高端私人银行客户：招行户均管理资产遥遥领先

在财富管理的塔尖，商业银行正展开一轮酣战，目标则是高净值人群。根据上市银行半年报披露的私人银行业务数据，今年上半年各行私人银行业务客户数和管理资产数均呈现不同程度的上涨。其中，招行私人银行管理客户资产6621亿元，排名第二，距排名第一的工商银行（6757亿元）仅一步之遥。招商银行的私人银行客户的入门标准是1000万人民币，是同业中标准最高的，高于工行的800万元。同时，从体现私人银行业务“能效比”的户均管理资产规模指标来看，招行户均管理资产为2267.47万元，超过了工行的1719万元，居上市银行首位，堪称能效比之王。

除招商银行和工行跻身“6000亿”级别外，大多数股份制银行私人银行资产规模在2000亿元上下，其中交行管理的私人银行客户资产为2732亿元，另外处于“2000亿”级别的有三家，分别是中信银行、浦发银行和民生银行。