绩效考核存在问题的原因

绩效考核存在问题的原因（精选6篇）

篇1：绩效考核存在问题的原因

在以前的考核办法中，考核工作往往侧重于“评”，定性评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高;侧重于看台账、看笔记、听汇报，考核的被动性较大;在考核的结果上，反映表象的成分较多，人际关系畏难情绪占有一定的比重，考核的真实性受到影响。

尚未建立科学有效的绩效考核体系。目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平而考核，但考核的效果受诸多因素的制约不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核上，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。

未列入目标责任制考核的工作和事项容易出现粗放式管理的现象。基层供电部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度这个指挥棒、风向标的确立能否适应工作实际显得十分重要，

对不能包罗万象棒、标外的非考核项目给予相应的关注十分必要，在时间、精力、人力、财力等方面也要有所侧重、合理安排，弹好钢琴。

考核内容变动性较大、连续性较差。有时年初制定的标准，到半年、年终考核时就发生变化，又确定并执行了新的内容和标准;考核定量标准少，难以操作，让被考核单位难以掌握。

目前考核办法基本主要针对基层单位考核，而对公司机关职能部门考核被动性较大、力度不够。虽然目标考核办法规定了“实行机关部室与基层单位责任连带制，凡上级检查、考评中出了问题，自上而下或自下而上挂钩承担相应责任。”但从近年来考核执行情况看，对机关部室的考核缺乏主动性，仅局限于责任连带考核，而缺乏主动对部室设定能够客观反映工作落实质量和效率的考核项目和标准，缺乏结合既定考核项目和标准，实施阶段性和总体性考核的有效做法。

考核人员素质参差不齐，责任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”现象。考核的成绩能否客观反映被考核单位的真实工作落实情况，主要取决于被考核单位的落实情况，同时实施考核的人员素质也起到一定的影响作用，人员素质包括业务技能、工作态度和责任心等诸多方面，绝大多数参加考核的人员素质较高，考核比较客观、公正，但大家毕竟工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，有的甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分的情况而不进行扣分的情况。

篇2：绩效考核存在问题的原因

一、目前公司的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏对绩效管理的认识，只是为了绩效考核而做考核，未看到通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。

三、考核流于形式。考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制，结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，甚至各部门全是C，不进行强行分布，将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，也不为相关部门决策提供依据。

篇3：绩效考核存在问题的原因

绩效管理作为一种有效的企业管理手段, 在评价与激励员工, 增强企业活力和竞争力, 促进企业发展和提高企业市场地位等, 发挥着至关重要的作用, 是企业人力资源管理的核心。企业的问题关键在人, 管理好人是改善企业效益的最重要途径, 因此必须研究如何妥善管理企业员工, 绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。当前多数企业绩效考核与发展战略相脱节, 绩效考核时间僵化, 各级管理者和员工的参与度不够, 考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标, 考核指标脱离岗位职责、工作任务, 绩效评价不现实, 未形成有效的反馈机制等等, 使整个企业绩效考核体系形同虚设, 员工产生逆反心理, 达不到考核的预期目标, 甚至还导致不少人才流失。本文就目前企业绩效考核存在主要问题进行分析, 提出一些个人看法与大家共同探讨。

一、绩效考核的基本定义

关于绩效的定义有多种, 一般指员工通过努力所取得的工作结果, 包括工作效率、行为, 及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动, 目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效, 实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录, 并在事实基础上, 按照一定的目的进行评价, 达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价, 对员工现任职务状况的工作绩效, 以及担任更高一级职务的潜力, 进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价, 是组织绩效管理循环中的一个重要环节, 不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法, 绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用, 推动员工为企业创造更大的价值。

二、当前企业绩效考核存在主要误区

我国企业实施绩效考核制度已经多年, 真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少, 绩效考核实施过程存在不少问题:首先, 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的, 其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效考核能起到效果的重要手段, 而不应该是绩效考核的主要目的。当前约有75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效考核的主要目的之一, 这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理, 从而使绩效考核误入歧途, 这一点值得我们高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。其次, 员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心, 员工存在较多的抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗, 就是搞下岗政策。第三, 可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”, 但是不少企业绩效考核避重就轻, 往往过分强调德、勤, 对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。第四, 考核主观性太强。有些企业把考核简单为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等, 但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级, 才能让员工心服口服, 大部分企业还没有制定出准确标准, 考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分, 难免受个人喜好因素影响。第五, 考核周期设置不合理。目前多数企业是一年进行一次考核, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标, 可能需要较短的考核周期, 对于周边绩效的指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核。第六, 考核关系不够合理, 目前多数企业采用的方式是由考核小组来实施考核, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标, 仅通过考核小组进行考核是片面的。第七, 对考核结果不重视, 考核结束后, 没有进行有效的反馈, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的人力物力, 结果不了了之。

三、导致企业绩效考核问题的主要原因

企业绩效考核问题的原因是多方面的:首先, 领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核, 不把绩效考核作为一项重要的工作来完成, 只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用, 认为绩效考核就是简单的工作评价, 不会为企业带来效益和利润, 而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系, 照顾私人感情, 或者出于其他的原因, 不愿意执行绩效考核政策。第二, 对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上, 而不是着眼于未来, 使企业通过绩效考核, 全面地提高员工素质, 使企业生生不息。第三, 现行的绩效考核方法不科学, 考核者的个人原因严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异 (比如年龄、性别等个人方面的差异) , 也会影响到考核者对他们的评价, 甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效, 缺乏客观、公正。第四, 考核过程缺乏公开。我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响, 缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨, 因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么, 更不晓得如何改进工作。第五, 考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题, 而且战略、流程等问题都没有理清, 绩效考核的观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。第六, 考核结果难以有效地与薪酬挂钩。薪酬不是考核的最终目的, 但也应有一定的联系, 目前不少企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。

四、解决问题的对策

如何走出企业在绩效考核的困境, 使绩效考核真正有效, 需要从以下几方面着手:

1、树立科学绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核, 也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高, 在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会, 有机会揭露工作中的那些低效率行为, 同时还可以帮助员工强化正确行为, 绩效考核还是奖励的合理依据。当前, 企业一些旧的观念和传统做法还未破除, 要想建立一种新的制度尤其不易, 在这样的人力资源环境中, 除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度, 否则无论出台哪种方案, 最终都会无法有效运作。

2、建立科学考核制度

首先, 需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构, 对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析, 编制详细的岗位说明书, 确定薪资结构等, 对员工的岗位进行有效的分析, 这是有效考核的前提。其次, 确立企业的工作目标, 将员工的目标与企业的目标统一起来, 任何一个职位的工作人员, 尤其是经营管理者, 所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献, 将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三, 借鉴新的科学考核方法, 如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四, 考核周期系统化, 平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核, 不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果, 年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外, 更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力, 建议其应接受的训练及发展目标, 以有效地提高其工作能力与发展潜能。

3、提高员工对绩效考核支持度

绩效考核不同于企业界传统意义上的人事考核, 它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则, 而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此, 企业应该设法利用各种不同的渠道、机会, 持续地宣传这项制度, 通过不停地宣传提高员工认同度。

4、做好相关人员的培训工作

绩效考核制度虽然只是一套书面制度, 但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能, 如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等, 这些都需要培训。因此, 必须切实抓好这方面的培训。通过培训, 使人本管理成为大家的共识, 从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源, 达到考核的预期目的。

5、及时反馈提高员工绩效

企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段, 考核目的不应终止于考核结果, 它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节:确定绩效计划 (衡量标准) 、执行、考核与反馈。其中, 绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因, 提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行;讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通, 探讨考核中的绩效问题原因所在, 从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划, 达到改进员工绩效, 共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时, 肯定员工成绩、提高员工满足感, 能使员工更努力地工作。

6、绩效考核与薪酬有效联系机制

领导者应当充分发挥企业自身的优势, 通过考核、反馈、职位说明书等相关方式, 在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想, 通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足, 对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划, 以绩效薪酬 (浮动薪酬、奖金和年薪) 作为浮动薪酬, 配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法, 力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

五、未来发展趋势

从近几年企业绩效考核制度应用与发展历程看, 可以预测未来企业将更加重视绩效考核, 主要趋势表现可能如下:第一, 更加关注团队绩效与个体绩效有机结合, 现代企业对团队合作贡献要求越来越高;第二, 让员工有效参与绩效考核指标设定。现代考核从指标的确立到过程的互动切磋、结果的共同评议, 考核者与被考核者始终是平等互利的, 被考核者参与了考核的全过程, 在考核过程中, 能力得到提升, 个体受到尊重, 对考核制度认同度就会提高;第三, 设立更加灵活的考核周期, 主要针对不同企业特别是一些科技型企业需要将考核周期灵活化, 有利于正确评价员工;第四, 绩效考核更趋个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业, 绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业, 在绩效考核不能千篇一律。企业绩效考核与企业其他方向联系更加紧密, 如与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节联系更多更紧, 企业要调整, 就必须是全方位的, 否则, 无法真正收到实效。第五, 考核目的更多为了提升员工的能力和企业的绩效;第六, 更加注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合。企业绩效管理是一个动态的系统工程, 必须充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化, 设计企业的绩效管理体系。

六、结束语

企业在实施绩效考核时, 出现不同问题在所难免, 只有清楚地分析问题的根源, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好, 从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用, 促进企业不断发展。

参考文献

[1]、王义秋, 彭静.关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J], 东北大学学报 (社会科学版) , 2004

篇4：绩效考核实践存在的问题及对策

【关键词】 绩效考核；关键绩效指标；实施策略；动态考核体系

一、绩效考核研究及实施现状综述

企业人员绩效考核在企业管理中倍受重视，“管理出效益、管理就是生产力”越来越成为众多企业家的共识，企业人员绩效考核的研究目前主要集中在人员绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构建等方面。理论界和实践中在绩效评价指标选取上，经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标的多维指标的发展过程；而对于评价体系的构建，理论界和企业实践中都在努力探索一項尽量比较完善的指标体系。但从目前的考核方法看，定性考核仍占据着主流地位，其考核过程中的感情成分较多，大大影响了考核效果。

目前在企业绩效考核中一般遵循以下的实施程序：

（1）自评。被考评人的自我考评；

（2）互评。在部门内部员工之间进行，偏属主观考评，不记名，相互保密；

（3）上级考评。上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行；

（4）考评沟通。考评结果出来后，考评人要与被考评人进行一次沟通。主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己并且改进工作。

为使考核过程更具客观性和高效率，国内现在推出了一些绩效考核软件，如国家人事部人事考试中心开发的“企业管理人才测评系统”；上海市研究出一种标准化的领导考评系统，该系统设置了尽职评价模块、绩效评价模块、素质评价模块；上海交大研究开发了领导能力计算机仿真博弈学习和测试系统。绩效考核测评技术己经发挥出一定的成效，但也存在一些问题。

从国外看，目前西方各国企业管理模式已进入对人力资源的管理阶段，在确立“以人为中心”的基础上，通过对人才的选拔、职业培训、工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，人员绩效考核技术已经比较成熟，已经形成一套相对规范化、定量化的绩效评估标准，对普通员工以及中高层管理者，都有较为合理的、针对性强、规范稳定、全面有效的评估方法。

二、绩效考核实践研究中存在的主要问题分析

从上述的绩效考核的发展现状看，考核方法从定性走向定量是一个趋势。但就相关学者研究分析发现，人员绩效考核的定量化追求并没有达成实质性效果，即考核指标的量化过程仍然有很强的人为参与，以一个不客观的过程为基础得出一个非客观的，但却被认为是客观的考核结果去评估员工，很难真正考出成效，因此定量考核仍需要进一步研究探索。

经过大量的研究分析，笔者认为，目前绩效考核中主要存在以下问题：

1．考核定位不明确

考核的定位是绩效考核的核心问题，直接影响着考核制度的实施，定位不同必然带来实施方法的差异。

绩效考核定位的不明确主要表现在考核缺乏明确的目的。目前企业中的绩效考核大多是为了考核而进行考核，考核只是流于形式；考核结束后，考核的结果也没有充分利用起来，考核的实践意义不强，导致员工对考核不感兴趣，管理者也没有创新考核的主动性。

2．缺乏公正合理的考核制度

考核制度的实施需要一个特殊的环境，在这个环境中要有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励，没有激励与约束的考核就等于没有考核。

目前企业中的考核大多存在激励、约束与考核制度不挂钩的问题。此外在考核中还有一种状态是：优秀者在考核实施之前就已经预定（即考核的结果在考核完成之前已经决定）。这种现状给员工的印象会是考核制度并不是考核一段时间以来的工作结果，而是工作以外的东西（比如人际关系）。这样的考核制度都会使得大家忙于工作以外的事情而不是工作本身，企业效率必然因此下降。

3．绩效考核指标缺乏科学性

选择和确定绩效考核指标是考核中至关重要且比较难解决的问题。一般来说，可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标通常被称为周边绩效。

任务绩效与周边绩效的评价方法是不同的，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在实施考核时应该在任务绩效与周边绩效间核定一个权数，保证二者的比重不会使得考核结果失真，这样就使得绩效考核的指标形成一套体系，同时也可以操作化地评价。但目前考核中并不对考核对象的性质进行区分，而是单一的按照某一固定模式进行考核，致使考核效果大打折扣。

4．考核的主体与客体关系设置不合理

要想使考核有效地进行，必须明确由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。

目前一般情况是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标有发言权的主体对该指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。

三、有效的绩效考核实施策略

根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可用于确定员工的晋升和各种利益的分配。针对以上问题，特提出以下建议：

1．绩效考核体系的战略把握

为此要做到以下三个方面：

（1）抓住关键指标考核

每位员工都可能会承担很多工作目标与任务，其重要程度不同，并且由于员工的工作种类和性质不同会给考核带来很大的难度，如果对员工所有方面都进行评价考核，势必会造成员工把握不住关键点。因而需要确定几个跟员工业绩和职业发展密切相关的几个关键绩效指标。

（2）要在整体中把握部分

现代企业组织的扁平化与网络化发展，跨职能运营特征日益突出，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功，这就要求绩效考核一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用，尤其要注意掌握关于每个员工对于整个部门的贡献比例的数据。

（3）指标的设定不能产生结构性损耗

结构性损耗是指由于结构不合理而造成的机体效率损失。考核过程中指标的设定一定要科学合理，对特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。因而需要科学分析各指标对于整个考核结果的影响，从而确定合理的权重，不能有失偏颇。

2．科学的动态绩效考核体系

提倡可持续发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展。

一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：

（1）业绩期望，在考核期前就必须清楚地对下属说明对其业绩的期望。笔者曾经调查过一些企业，管理者在对员工考核时往往是考核制度晚于员工的业绩行为，即期末出台政策对政策出台以前一段时期的员工业绩进行考核。由此笔者认为，即使员工期末考核不合格，员工也可以对管理者提出指责，因为按照考核的合理程序应该是期初出台考核制度，员工在期间按照考核标准去做，期末进行考核。而上述的企业完全违背考核的合理程序，应该说这是管理者本身的不合格。

（2）公开交流和信息反馈，评价体系应该对员工提供持续反馈。每一期的绩效考核结果公布之后，应该留出一段公示时期，鼓励员工提出异议，及时跟相关管理者沟通意见，避免员工认为不公平、不满意情绪的出现；同时，管理者也应该主动咨询部门有代表性的（比如绩效考核结果较好的和较差的）员工进行谈话，注意员工的信息反馈。通过这样的公开交流和信息反馈，可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，由此可见业绩考核结果的持续反馈十分必要。

3．排除考核中的情感因素

绩效考核之所以是人力资源管理中比较棘手的一环，不仅表现在绩效考核指标的设定困难和管理人员素质很难把握的问题，还表现在绩效考核很难排除情感因素。在实际的考核过程中，考核者往往也是被考核者，这样就加大了考核本身的复杂程度，所以保证考核公平公正的最大难题是情感因素夹杂在考核体系之中。为了尽量减少考核中情感因素对考核结果失真的影响，应该采取匿名考核和两条线考核方法。

匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核是针对考核客体的复杂性而提出的，为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分既是考核者又是被考核者的人群从被考核群体中首先划分出去，随后单独进行考核，这样考核者就不存在“渔翁得利”的机会。两条线考核的另外一层意思是要将不同机会的员工放在同一水平上考核，这样就要细分考核的层次。

总之，建立起有效的绩效考核体系，对企业进行科学化管理，促进企业持续发展，对提高人力资源管理在企业的实际应用水平有着重要的意义。企业应该从本组织内部出发，找出绩效考核中问题症结所在，从而做出科学合理的改进。

参考文献：

[1]陈伟.绩效考核中值得注意的几个问题[J].中国科技信息.2005（18）

[2]滕祖軍.国企实施绩效考核的关键点[J].企业研究.2007（6）

[3]李君仕.基层岗位绩效考核中应关注的九种倾向[J].黑龙江金融.2008（2）

[4]孙立兵.国企绩效考核现状分析与绩效管理[J].化工管理.2008（7）

[5]孙玉辉.人力资源绩效评价相关问题研究[J].现代商业银行导刊.2004（10）

[6]程乐夫，王正琪.企业绩效考核指标模式新探[J].企业经济.2005（3）

[7]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2006

篇5：员工绩效考核存在的问题和对策

员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。

1、员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：

1）对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

2）领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：

●晕轮效应 ●首因效应 ●近因效应

●居中趋势 ●从众心理 ●相似性错误

●以偏概全 ●过宽偏误与过严偏误

●对比效应 ●个人偏见

在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。

4）考核标准在制定中存在的问题 主要是：●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。

5）考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。

6）考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。

7）考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

8）考核的结果无反馈 为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。

但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。

事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。

9）考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。

2、员工绩效考核采取的对策

针对以上问题，我认为应采取以下对策：

1）转变观念，提高认识是前提 首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：⑴用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。⑶全面提高领导者自身素质 首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。

解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。

当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。

2）构建现代员工绩效考核体系是基础 构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：

●企业领导者要全力支持。

●全体员工要积极参与。

●绩效考核必须与企业的发展战略相结合。

●考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。（见下图）

“据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。”

美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。

联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。

⑹选择有效的考核方法 正如罗伯特·巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。

目前，对于国有企业，我认为目标管理法（MBO）是一种非常有效的考核方法。

这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。

在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。

⑺根据企业的实际情况设置考核周期 通常有以下设置方法：

㈠按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。

㈡按照业绩反映周期的长短设置。①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。③对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。

㈢按照考核的目的设置。①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

⑻建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。

⑼及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法：

①通知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

②解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

③建立持续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。

3）全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证 首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：⑴企业人事制度的讲解。⑵考核基本知识的掌握。⑶考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。

其次，对全体员工进行培训是基础。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。

再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。正如彼德·圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。

而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。

4）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标 国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。

而国有企业要实现社会效益和经济效益同步增长这一终极目标，就要通过合法经营取得合理的投资回报，实现经营利润，同时还要承担相应的经营风险、法律责任和社会责任。

然而，要实现这一目标，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。

3、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势

传统的绩效考核，只关注员工的工作结果，忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进与指导，这种方法已不能适应当代企业发展的需要，取而代之的将是“动态、持续的绩效沟通”的管理过程，即绩效管理过程。

正如罗伯特·巴克沃指出的那样：“不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的，绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只是做绩效评估而忽略管理的其他环节，你面临的将是失败。”

因此，每个企业必须要适应这种新的发展需要，尽快建立绩效管理系统，逐步实现由绩效考核向绩效管理的过渡。只有这样，才会在未来的发展中立于不败之地，才会在激烈的市场竞争中获得巨大优势，实现最终的目标。

4、结论

1）解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前国有企业迫在眉睫的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。

2）建立符合市场经济需要的员工绩效考核机制是必然趋势。

篇6：绩效考核存在问题的原因

摘 要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析，同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-233-0

2随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。

3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核

难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：

1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。

2.定性的工作较多，定量的工作较少。

3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。

1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。

（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗

位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。

2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。