三峡总公司：谋划战略转型

三峡总公司：谋划战略转型（共7篇）

篇1：三峡总公司：谋划战略转型

三峡总公司：谋划战略转型

用不了多久，三峡总公司会改为三峡集团，从一个工程项目办向集团化公司作出转变。在接受CBN记者采访时，中国长江三峡开发工程总公司(下称“三峡总公司”)总经理李永安如此透露。

首要功能还是防洪

当记者来到三峡总公司时，正值长江夏汛，滔滔江水由西至东滚滚奔流，三峡工程左右岸电站全部的26台机组均并网运行。

1993年第七届全国人民代表大会第五次会议一锤定音5个月后，国务院批准成立了三峡总公司，并由其正式开始了建造三峡的历史性使命。历时17年，中国长江三峡工程主体工程已经完成。

接受采访前，李永安特意查看了一下近日的发电情况，整个三峡工程日发电大约4亿千瓦时，一个电站就撑起了几乎全国1/25用电需求。

实际上，三峡的发电效益从2003年三峡电站实现首批机组投产发电时就已经开始显现。截至2008年底，三峡电站累计发电2885.16亿千瓦时，累计实现含税销售收入726.28亿元。

发电效益只是三峡工程综合效益的一部分，如果仅仅为了发电效益，国家也不会历经几十年的反复论证才准予修建。

三峡工程是多目标、多功能的大型水利枢纽工程，具有防洪、发电、航运和供水等多方面效益，但三峡首要功能还是防洪。

三峡工程所处的宜昌，为长江上游和长江中下游的分界点。宜昌而下，自古水患频繁。

在三峡工程建成前，长江中下游防洪标准过低，尤其是荆江河段行洪能力不足，所谓“万里长江，险在荆江”。据历史记载，自汉初至清末2000多年间，长江曾发生大小洪灾214次，平均约十年一次，是洪水灾害频繁而严重的地区。

三峡工程所处的位置，正好可以控制下游荆江95％的流量。三峡水库的防洪库容为221.5亿立方米，通过水库调蓄，可使荆江河段防洪标准由现在的十年一遇提高到百年一遇。

自2006年初期蓄水至156米以来，三峡工程开始初步发挥防洪效益。在2008年试验性蓄水至172米后，三峡工程已经具备了正式防洪运用的条件。

同时，立坝蓄水，使得重庆至宜昌660公里的川江通航条件得到大大改善，万吨级船队可以从重庆直达上海。

三峡公司内部有一项测算，三峡工程建成后，水路运输成本降低约三分之一。目前，从重庆走长江往东，每吨公里约成本0.033元，与之相对应，铁路是每吨公里0.16元，公路是每吨公里0.48元，长江的黄金水道的价值在大规模、长距离运输的时代才真正显现。

三峡的通航能力号称“6年超过22年”，因为从2003年开始蓄水到2009年6月，6年累计过坝的货运量突破3亿吨，超过蓄水前22年的货运量总和。

“当时设计的单向通航能力到2030年是5000万吨。如果经济复苏得快，我估计，到2010年，将提前20年达到5000万吨的通航能力，发展航运事业带来的裨益是巨大的。”李永安说。

到了冬季枯水季节，长江上游来水不能满足航运需求时，三峡又及时加大三峡水库下泄流量，增加中下游通航水深，以满足中下游通航的要求，并缓解长江中下游用水紧张的状况。

对于水电企业来说，水即是钱。蓄水所产生的发电收益和放水所产生的社会效益，客观上存在一定矛盾，公益性功能的发挥在一定程度上对经营性功能构成约束。从这个意义上讲，三峡总公司是一个承担特殊社会责任的国有企业。

“双零目标”

国内外坝工界有一句名言：“无坝不裂缝”，尤其是大体积混凝土产生裂缝实属平常。2000年冬季，三峡大坝泄洪坝段出现裂缝。虽然这些裂缝是表面或表层裂缝，但国务院和三峡总公司立即将国内17名知名专家请到坝上“会诊”，根据专家们的意见，采取了4道处理措施，做到万无一失，直到专家检查认定已没有隐患。

后来，国务院质量检查专家组组长潘家铮院士在现场对三峡工程进行质量检查后说道：“三期工程期间施工的右岸大坝，共计500余万立方米大体积混凝土，未发现一条裂缝。”

对于三峡工程，国务院三峡建委派出三峡工程质量检查专家组，每年两次赴现场对三峡工程建设质量进行检查和指导，目前已经作出了20次报告。

专家组提出，将不留隐患作为三峡工程质量的最低标准和基本原则。而三峡总公司则按照这个要求，把零质量事故、零安全事故的“双零目标”进一步提高，以零缺陷实现零质量事故，以零安全违章保证零安全事故。

在李永安看来，在科技力量作为质量保障之外，与时俱进是管理要诀。不断完善质量保证体系是质量的基础，理念意识是质量管理精髓，营造工程质量文化是质量管理的灵魂。

1635万美元技术转让费

三峡之后，龙滩、小湾、拉西瓦、瀑布沟、溪洛渡和向家坝等大型水电站的立项和实施，基本都仿效了三峡工程项目法人制、资本金制度等。

而且，国内建设了那么多水电，从三峡工程开始才真正重视生态环境，也为后来兴建水电站树立了标本。

另一项开创性的工作是，三峡工程通过引进、消化、吸收、再创新，使国内企业掌握了自主设计、制造70万千瓦水轮机组的核心技术，为后来国内巨型水电站建设打下了自主创新的基础。

1996年6月，三峡左岸电站14台70万千瓦机组一次性国际招标采购，为确保核心技术转让完全到位，三峡总公司充分发挥业主的统筹和主导作用，在机组招标文件中明确提出了“三个必须”：投标者必须与中国制造企业联合设计、合作制造；必须向中国制造企业全面转让核心技术，培训中方技术人员；中国制造企业分包份额不低于合同总价的25％，14台机组中的最后2台必须以中国企业为主制造。为此，三峡总公司支付了1635万美元的技术转让费。

哈尔滨电机厂有限责任公司和东方电机股份有限公司作为技术受让方，与三峡总公司紧密配合协作，研制了国内自主设计、自主制造的70万千瓦水电机组。

自主研发的70万千瓦机组还不是终点。李永安透露，三峡总公司还将在未来的白鹤滩水电站中采用百万千瓦级的水轮机组。而且，百万机组还将成为三峡总公司获得境外水电总承包的利器。

“为什么要推动百万机组的开发，一方面是白鹤滩的建设条件可以支撑百万机组，达到降低工程投资的目的，而且未来国内外都有百万机组的需求，我们要联合国内厂家投标，都要有自己的能力。”长江股份有限公司总经理张诚进一步解释说，“试制百万机组，一要依托实体工程，二要立足国内的制造企业。”

还有三个三峡

行至2009年，除国务院三峡建委决定缓建的升船机工程和扩建的地下电站外，三峡工程主体工程基本建成，当初为了建设三峡工程而成立的三峡总公司必须谋划战略转型。

早在2004年，三峡总公司对公司的发展战略进行了全面系统研究，编制了中长期发展战略规划。规划最显著的特点是突出主业做强做大，战略规划明确：公司的战略定位是以大型水电开发和运营为主的清洁能源集团。

走好以长江流域水电开发的主线，三峡总公司已经将建设重点由三峡大坝转向了金沙江下游的滚动开发。

三峡总公司在金沙江下游河段布局了溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四个梯级水电站。四个电站均为西电东送的骨干电源，总装机容量约4000万千瓦，相当于两个三峡工程。

“金沙江电站，你可以记住这样‘五个四’的概念，即四座电站、4000万的装机、4000亿的投资、40万的移民再加上我们‘四个一’的建设理念。”三峡总公司副总经理沙先华在接受记者采访时表示。

除了这两个三峡外，为打造清洁能源集团，三峡总公司还将经营触角插入了新能源行业，也在试图建立一个“新能源三峡”。

2006年，三峡总公司开始在浙江和江苏开发陆上风电项目，获得了江苏响水20万千瓦风电项目和浙江慈溪5万千瓦风电项目开发权。经过近三年的建设，慈溪风电项目已经全部并网发电，响水风电项目已进入风机安装高峰。同时还开展了海上风电场建设的前期及施工技术研究，承担了国家“十一五”科技支撑计划海上风电课题研究。

去年年末，中国水利投资集团又并入了三峡总公司，使得三峡总公司间接参股了新疆风能有限责任公司和新疆金风科技股份有限公司，抢占了国内风机制造的龙头地位，并在风场开发和运营方面极具竞争力。

此外，公司积极与云南、内蒙古、甘肃、新疆、江苏等省、自治区和有关企业开展战略合作，签署了一系列合作开发协议，逐步介入太阳能、核电、新型煤化工等新业务领域，初步形成了综合性清洁能源集团发展的格局。

未来产融路

三峡总公司资产总额达2241.79亿元，投产和在建装机容量约为4500万千瓦，已经成为全国最大的水电企业。

但就是这样一个巨型电力企业，其资产负债率只有约30％，同五大电力集团超过80％的平均资产负债率相比，三峡总公司庞大的现金流无疑给予市场无穷的想象空间。

在采访中，李永安并不讳言公司今后要走产融结合的道路。但他同时提示说，进入金融是有风险的，而且国资委对三峡总公司的主业管理也有严格监管。

作为老水电人，李永安深知水电投资筹措之难，而且摆在三峡总公司面前的还有四个水电站、一批新能源和海外项目需要投资。

“我们更多考虑的，还是要有稳健的财务状况，要具备持续发展的空间，要为未来的发展留出空间。所以，财务状况有严格监控。”李永安解释说，“按照内部的研究，三峡总公司资产负债率最高不能超过60％，在三峡工程建设期间最高的负债率也只有54％左右，下一步的建设中财务负债率可能会走高，但我们会控制，不超过60％。”

除了保证内部资金充裕，现有三峡债券和三峡总公司控股的长江电力也将继续成为三峡总公司的融资渠道。

自2008年5月以来，三峡总公司启动了主营业务整体上市工作。以长江电力为平台，将三峡工程全部发电资产以及相关的专业化公司资产注入上市公司，三峡工程防洪、航运等公益性资产继续保留在三峡总公司，减少关联交易，理顺功能定位，实现集团化改制的战略目标。

“从长远方案看，产融结合的道路是要走的，同时要有这方面严格的制度。”李永安说。

篇2：三峡总公司：谋划战略转型

一年来，商贸总公司在县委政府的指导下，以“两学一做”为动力紧紧围绕服务党委政府，服务基层，服务群众，积极参与政务，管理事务，搞好服务，团结拼搏，扎实工作，有效的保证了各项工作的高效运转，较好的完成了各项工作任务.具体工作如下：

一、xxxx年重点工作

1、各项经济指标预计全面完成。截止xx月底完成购进xxxx.x万元，销售xxxx.x万元.分别占计划的 xx%、xx%。预计年底将全面完成年度计划。

2、重点项目建设进展顺利。我们从大局出发，始终把服务新天地商业广场项目作为工作的重中之重，经积极沟通，耐心工作，年初与项目涉及的私有资产业主达成了资产置换协议。不辞辛苦，主动配合，协助国土部门成功完成了土地挂牌；另与城关镇政府一道在处理项目占地的遗留问题上做了大量有效的工作，保持了稳定。

3、企业改制稳步推进。为配合重点项目建设，我系统五家企业拟进入破产程序，前期各项工作已做好，待近期政府同意后即可提交法院。别外两家已破产多年但尚未终结的企业破产工作也在按计划稳步推进。

4、文明创建工作大见起色。文明创建涉及一个单位的整体形象，我们今年自加压力，提出了创建文明单位的目标，目前总公司上下同欲，围绕目标，已形成合力，完善了机制，美化了环境，职工精神风貌发生显著变化。百货商场、百货大楼等单位也对店面内外环境进行了集中整治，在打造服务一流群众满意的购物场所上取得明显成效。

5、通过帮扶解决实际问题。一是对联系帮扶的x镇xx村，我们发挥自身优势，积极协调，经过努力，解决了该村饮水井配套资金问题和排水道问题，方便了群众生活。二是用足用活国家各项惠民政策，协调职能部门，尽心竭力为下岗困难职工办好事、办实事，对系统内符合条件的困难职工应保尽保，帮扶xx名贫困职工，x名金秋助学，使其切实感受到党和政府的关怀。

6、综合治理，确保安全稳定。年初总公司与所属单位签订了安全生产，综合治理，信访稳定责任目标书，并制定细则，列入年终考核内容。止目前，组织消防安全检查x次，发现安全隐患x处，并及时下发整改意见书，限期整改，杜绝了事故的发生；我单位下岗职工多，信访稳定工作尤为重要，对职工反映的问题认真对待，深入了解做好思想工作，稳定情绪。尤其“两会”、十八届六中全会、省市委换届等重要事件节点，没有发生来自我系统的干扰，今年没有发生职工群体上访事件。

7、国有资产的维护和利用得到保证。一是总公司继续对所属企业的资产实行备案制管理，对所出租的资产实行台帐登记制，决不允许出现虚假合同，更不允许少报瞒报，严防国有资产流失。二是坚持定期和不定期进行安全自查和隐患大排查，对危房进行改造。三是房屋利用率有所提高，租赁收入有所提升。

8、“两学一做”为契机，党建工作得到加强。一是积极开展“两学一做”学习教育。坚持周二、四下午学习制度，集中学习与自学相结合，学习内容丰富，还两次组织“两学一做”学习教育知识测试，开展了多项专题讨论；组织了演讲会等。通过各种形式的学习教育，党员干部在政治上、思想上、作风上都有较大的改变和提高。二是加强党员队伍建设，认真落实“三会一课”制度。上半年各基层支部召开了“严守党规党纪，做忠诚、干净、担当合格党员”的专题民主生活会，每名党员揭露问题，查找不足，开展批评自我批评，取得良好效果。通过这一系列活动，进一步增强了党组织的凝聚力、向心力，调动了干部职工干事创业的积极性。

二、存在的问题

今年，在工作中虽然取得了一点成绩，但还存在一些不足。一是思想不解放，自加压力不够，担当意识不强，企业发展缓慢。二是部分工作抓落实不够，管理上还存在一些漏洞，服务上还有个别脱节等，这些问题有待于我们在今后的工作中加以解决。

三、xxxx年工作谋划

1、围绕县委政府的中心工作加强服务力度，尤其是重点项目新天地，积极配合支持，保证按期完工。

2、积极稳妥推进工业品市场、服务公司、家电公司、百文交电公司、针纺公司等企业的破产清算工作。做好职工的安置和稳定工作。

3.配合文明县城建设，做好创建文明单位各项工作。

主要措施：

其一要加强学习。把“六中”全会的有关决议、精神作为学习的重点，使“六中”全会精神贯穿于工作之中，以大胆创新的态势、务实重干的精神，进一步解放思想，打破传统束缚，创新工作思路，创造性地开展工作，使我们的工作更加符合商贸系统实际的需要。

其二要改进作风。做好xxxx年的工作，需要全系统党员干部特别是领导干部过硬的工作作风和积极负责的工作态度，要巩固群众路线教育实践活动成果，通过开展“三会一课”集中活动，真正解决部分干部工作无压力、干事没动力，发号施令多、深入基层少的问题，引导干部职工以积极的心态、旺盛的斗志、饱满的热情，投入到工作中去。要把职工群众的冷暖安危挂在心上，忧群众所忧、急群众所急、帮群众所需，要带着责任、带着感情、带着激情深入基层、深入门店、深入困难家庭，切实解决职工群众的具体困难。

其三要完善机制。建立和完善推动工作落实的责任机制，进一步引导干部职工把精力放在真抓实干、推动工作上来，全力以赴抓好各项工作。总公司将对xxxx年确定的重点工作建立工作台帐，加大督导力度，跟踪问责。对每项工作都要明确进度要求和时间节点，做到事事有布置、有检查，有奖惩。对工作推诿扯皮、行动迟缓、执行不力的单位要追究主要负责人和具体责任人的责任。年终对全年完成好的单位进行表彰，对完成差的进行批评惩戒，确保各项工作任务落到实处。

篇3：三峡总公司：谋划战略转型

2010年上半年, 该行通过实施以理财、资金营运及票据融资、小企业、“后三峡”金融、农村金融服务为主要内容的特色经营品牌战略, 实现营业收入46564万元, 占全行营业收入总额的60.53%, 收入占比比上年同期提高了20.4年百分点;实现利润17300万元, 占全行上半年利润总额的62.7%。

1 着力打造“理财银行”特色品牌

上半年, 该行累计发行理财产品15款, 募集资金80.89亿元, 其中保本类产品22亿元、非保本类产品58.89亿元, 完成全年理财产品新增计划的71%。截止2010年6月末, 该行理财产品余额达到119.69亿元。通过实施“理财银行”品牌建设战略, 创造理财投资利润9163万元, 占全行上半年利润总额的33.2%。同时, 还带动了一批公司、个人客户落户该行, 上半年日均增加存款7亿元以上, 取得了较好的综合效益。

1.1 通过加强金融同业战略合作, 瞄准单一特定机构发行对象, 大力开拓理财产品市场

今年以来, 该行通过开发信贷资产转让项目、理财渠道投资运用自有资金项目等多种途径, 累计为特定金融同业机构发行理财产品57.89亿元, 先后同兴业银行、北京银行、恒丰银行等金融同业机构实施战略合作, 实现了54.39亿元的信贷资产转让项目。同时, 该行还针对浙商银行、长安银行、包商银行等金融同业机构的特定业务市场需求, 研发设立了规模为3.5亿元的专项机构理财产品, 这种理财产品具有业务风险小、见效快、并且不占用自身资源等特点, 仅此一项在当年内可获得收入大约600万元。为了拓宽金融同业合作渠道, 该行还组织召开了有新华信托、重庆信托参加的理财产品业务合作研讨会, 并选择全国30家信托公司和50家城商行专门为此发送了业务合作联系函, 其中对17家信托公司和11家城商行通过上门拜访、电话沟通或书面回函等多种方式, 建立了合作伙伴关系。目前, 该行已同23家信托公司、26家城市商业银行开展了业务合作, 为今后的业务市场拓展奠定了良好基础。

1.2 大力开拓公众理财产品业务市场, 帮助城乡居民个人增加财产收入

今年以来, 该行累计为2506人次的个人客户提供了3亿元的理财产品服务, 预计为城乡老百姓增加财产性收入1200万元。通过理财产品的发行, 为该行在增加储蓄存款、扩大开卡量、吸引新客户等方面为提供了支持。

1.3 大力加强同市级投融资平台合作, 扩大机构客户理财业务市场

今年以来, 该行先后同市财政局、渝富集团公司、市园投集团公司等资金实力强大的市级投资、融资集团公司加强合作, 累计发行了“建设美丽山水城市6号”危旧房改造项目理财产品20亿元, 并积极推荐全国6家城市商业银行定向认购, 及时有效地满足了重庆主城区危房、旧房改造的资金短缺困难, 并且自身年内可望增加中间业务收入1205万元。同时这20亿元的理财资金沉淀也为该行提供了较高的综合回报。

2 着力打造“资金营运银行”特色品牌

该行把打造“资金营运银行”特色品牌当成是全行经营发展的一项重要战略来抓, 通过多途径、多渠道, 深入挖掘资金业务市场潜力, 开拓资金业务市场领域, 有效提高了资金营运效能, 不断开辟经营收入新来源, 培植新的利润增长极, 从而使该行的“资金营运银行”特色品牌优势得到凸现。2010年上半年, 该行获得29家金融同业机构授信97亿元, 累计拆入资金5.3亿元、债券正回购融入资金141.41亿元, 债券买入2.9亿元, 实现票据交易145笔、双边交易额620.92亿元;累计吸收各类同业资金日均22.1亿元, 比年初计划多2.1亿元;该行全部可用资金日均余额79.1亿元, 比年初计划少0.9亿元;交易类债券公允价值由年初的-1238万元上升至1683万元, 正向变动2921万元。通过实施“资金营运银行”特色品牌战略, 推动该行做大了资产规模。截止2010年6月末, 该行资金业务资产规模达到257亿元, 比年初增加162亿元, 增长169.9%, 占全行资产总额的比例由年初的37.1%上升至6月末的63.7%, 上升了26.6个百分点。

2.1 按照现代“资金营运银行”要求, 及时调整职能机构名称及定位

该行通过对原总行金融同业部进行重新定位, 并将其更名改造为总行资金营运部, 同时扩充了人员力量, 使资金营运部门的人员力量增加到6人, 比原来增加了一倍, 从机构名称、人员力量等方面充分体现现代化的“资金营运银行”特点。

2.2 新成立了票据中心, 大力开展资金票据资金业务

该行通过成立票据业务中心, 大力开拓票据业务市场, 有效满足客户市场需求。上半年, 该行票据交易145笔、双边交易额620.92亿元, 涉及交易机构30家, 实现利息收入2.96亿元、利息支出2.72亿元, 直接创造利润2400万元。

2.3 大力开展票据授信工作, 建立票据业务市场体系

该行向市内各家银行申请首次授信和新增授信额度需求, 在此基础上, 细分客户市场, 坚持以城商行和股份制银行为票源客户、以农商行为规模客户、以国有银行为资金客户, 初步形成了票源、规模和资金交易三足鼎力、相互支撑的票据业务市场拓展体系。

2.4 严格操作规程, 加强风险管理控制

在票据操作方式上, 该行继续坚持传统买断卖断业务, 并进一步拓展正逆回购相互嵌套和买入票据质押融资以及再贴现业务, 压缩票据存量周期, 提高票据周转率;在票据操作流程上, 坚持提前2天做好票据交易前期审批, 并及时联系交易对手, 配合清算中心完成当日资金汇划工作;在票据种类选择上, 坚持以银行承兑汇票为主, 并以双向买断交易部份商业承兑汇票。同时, 通过向人民银行申请办理商业承兑汇票再贴现业务10.38亿元, 增强票据业务支撑能力, 从中获取利润857.41万元;在风险控制上, 通过票据鉴别仪等现代工具, 坚持双人审验、防范假票风险, 锁定上下家客户交易价格、规避利率波动风险, 采用回购和双买交易、降低资金安全风险, 在交易方式中增加交易机构, 减小政策监管风险。

2.5 根据资金业务市场节奏变化特点, 实施因“时”制宜灵活应变的战略战术

今年1~6月, 该行在资金业务市场拓展方面重点按照三个阶段跟进:1月抓紧时机新增持有2.9亿元企业债券, 票面收益率在6.5%以上, 获得了较高并且稳定的收益;2至4月主攻理财产品投资, 累计购买理财产品20款共计58.5亿元, 到期日呈阶梯状分布在每月, 在保证收益的同时起到了稳定全行流动性的作用;5至6月, 通过票据中心在基本不占用本行信贷规模和资金的前提下, 赚取票据价差1855万元, 成为资金业务新的利润增长点。

3 着力打造“小企业银行”特色品牌

该行牢固树立“融资融智、财富一生”的经营理念, 认真实践“一切为你着想”的金融服务思想, 通过“六个独特”的措施办法, 着力打造“小企业银行”金融服务特色品牌, 大力满足小企业经营发展融资需求, 并在重庆地区得到了广泛认同, 且在金融同业机构中形成了一定的市场竞争能力。今年1~6月, 该行小企业金融中心累计审批发放贷款64户、发放贷款金额25310万元, 累计签发具有100%保证金的银行承兑汇票3508万元, 实现利润300万元。截止2010年6月末, 该行小企业中心贷款余额28620万元, 较上年新增贷款23680万元, 增幅高达479%, 完成全年新增贷款计划的72.31%, 小企业新增贷款在全行短期贷款新增总额中的比例高达41.54%。

3.1 独特的专业经营机构

该行成立了小企业金融中心, 并推出专属金融服务品牌——小企业信贷快车, 专门为融资需求在1000万元以内的小企业及微小企业提供差异化、特色化、品牌化的金融服务需求。

3.2 独特的运行管理模式

该行小企业金融服务中心实行准事业部制的管理体系, 并通过“信贷工厂”模式进行独立运行, 科学合理设置了调查、审查、审批、放款审核等各个岗位。小企业金融服务中心在集中处理小企业授信前、中、后台业务的同时, 实现客户营销、信贷审批和贷后管理的操作分离, 确保了小企业信贷业务的标准化、流水线式地高效运行。

3.3 独特的金融服务品种

根据小企业市场融资需求, 该行科学设计出了“三农”融资、工业园区融资、协会互助融资、供应链融资、商业物流融资等五大类别15个特色金融服务品种, 深受重庆地区小企业市场的广泛认同和欢迎, 提升了该行在金融同业中的市场核心竞争力。今年上半年, 该行已对57户小型企业开展特色金融服务贷款授信23310万元。

3.4 独特的授信评审方式

该行认真贯彻落实科学发展观, 通过不断的解放思想, 转变观念, 大胆改进服务方式方法, 创新小企业业务评审、风险识别模式, 在实践中成功探索出了财务规范小企业的贷款审批模式、财务不规范小企业的贷款审批模式、围绕核心企业上下游小企业的订单贷款审批模式等3种小企业授信评审模式, 基本解决了管理规范和不规范、有报表和无报表、成长企业和成熟企业等不同类型小企业的授信评审及效率问题。通过对不同类型的小型企业, 采取不同的评审模式, 在过滤风险、严控风险、加强风险管理的同时, 精简了繁杂程序, 提高了办事效率, 推动了小企业信贷业务的稳步、持续、快速、健康发展。

3.5 独特的贷后管理体系

该行通过不断优化和创新小企业业务贷后管理体系, 切实提高贷后管理的针对性、可行性、有效性。目前, 该行小企业金融中心基本形成了业务营销室调查、授信审批室审查审批、综合管理室负责贷后管理, 三块 (个) 条线独立运行, 既相互加强制衡、又相互支撑配合的管理体系。

3.6 独特的考核体系

该行按照“基本工资保吃饭、效益工资凭实干、营销业绩论英雄”的总体要求, 对小企业金融中心专门制订了单独的绩效考核管理办法, 并坚持逗硬考核奖惩, 从而调动了小企业金融中心的经营积极性, 有效推动了小企业信贷业务发展。

4 着力打造“支持城乡统筹发展银行”的农村金融特色品牌

该行紧紧围绕重庆城乡统筹发展、农村户籍制度改革、社会主义新农村建设需要, 着力打造以推动城乡统筹改革、服务城镇化建设及新农村建设、支持“三农”经济发展为主要目标的农村金融服务系列特色贷款品牌。通过实施支持城乡统筹发展银行的农村金融服务特色战略, 带动了区县经济发展及新农村建设。截止2010年6月末, 该行远郊区县及农村贷款余额达到32.77亿元, 在全行贷款总额中的比例达到36.5%, 比上年同期提高了19.5个百分点;该行农业及相关农业贷款余额达到6.2亿元, 比上年同期增长了79.5%。

4.1 创新“民农联合贷款”特色服务品牌

针对国际金融危机、沿海企业经营艰难, 大量务工农民返乡的突出问题, 该行研究设计出了以银行贷款为纽带、以民营企业为载体、以建立农户种植原料基地为依托、以帮助返乡农民工人就业、以支持民营企业发展为最终目标的“民农联合贷款”模式。这种新模式即简称为“银行+民营企业+农户种植经营+返乡农民工人”。

重庆小天鹅投资控股 (集团) 有限公司是一家以经营餐饮为主, 其旗下的小天鹅火锅已经打造成为全国知名品牌, 尤其是在重庆具有很大的市场影响力。该企业经营火锅的主要原料—辣椒, 其种植基地帮助了大量农户创收。由于受金融危机的影响, 该企业 (集团) 苦于流动资金短缺而无法扩大经营规模与业务市场拓展。针对企业 (集团) 原材料基地在农村并且属于劳动力密集型特点的实际情况, 该行大胆提出了重在解决“三难” (返乡农民工人就业难、中小企业及民营经济发展融资难、农户生产经营增收创收难) , 大力支持民营企业的经营发展与支持农村经济, 帮助返乡农民工人就业的想法, 并得到了企业的赞同, 并达成了以“银行提供授信服务, 负责‘输血供氧’, 确保信贷资金供应;企业扩大经营规模, 增加返乡农民工人就业;扩大辣椒种植基地、确保农户生产利益、实现商业与农业产业有机结合;开展银企全面合作, 共同应对金融危机”为核心内容的战略合作协议。在此前提条件下, 该行精心研究设计出了支持民营企业发展与返乡农民工人就业联合贷款新品种 (简称“民农联合贷款”) , 通过开设绿色通道, 实行特事特办, 及时为该企业发放“民农联合贷款”特色品牌贷款3000万元, 解决企业生产经营资金短缺问题。

这种以民营企业发展与返乡农民工人就业联合贷款特色品牌为核心内容的“银行支持民营企业发展帮助返乡农民工人就业服务农村经济发展”新模式, 创造出了银行、企业、农民工人、农户经营4方合作共赢的新成绩。一是帮助企业通过新增就业岗位, 有效解决了3500名返乡农民工人的就业问题, 维护了社会稳定局面;二是通过银行信贷资金注入, 支持企业将农村辣椒种植基地规模扩大到12000亩, 比上年大约增加2000亩, 今年农户辣椒种植收入可达到6000万元、户均约14175元, 约占全年农业总收入的60%以上;三是支持企业开拓了业务领域, 激活了市场内需。截止2010年6月末, 该企业 (集团) 资产总额达到77023万元、实现营业收入36135.2万元、实现净利润2182.7万元、缴纳税金2034.7万元, 同比上年分别增长了22.7%、10.1%、9.8%和4.7%;四是搞活了金融业务市场, 增加了银行经营收入。

4.2 创新农村加工销售规模经营特色贷款品牌

这种特色贷款品牌的基本内容是:“龙头企业+养殖基地+农产品收购+生产加工+农户养殖+政府补贴+保险公司保险”。这种特色品牌贷款新型模式主要以政府补贴农业企业发展为支撑, 以引入保险公司对农业企业负责经营保险为风险控制措施, 以龙头企业带动农业产业, 以农业产业带动农户养殖, 以农副产品生产加工与储存带动农产品收购、解决农副产品“卖难”问题, 以农民入股农业企业推动农村土地流转改革为主要效果, 以促进农业企业发展、农户共同致富为主要任务, 以实现政府、农业企业、农户、地方财税部门、银行多方满意为最终目标。

按照这种新型贷款模式, 该行贷款1500万元支持重庆桂楼实业 (集团) 股份有限公司办起了“以龙头企业控股、农户以土地经营权入股、员工以现金方式入股等多种入股建成新型股份制农业产业企业, 并且实行按期分红为特点的农村生猪养殖加工销售经营模式”。目前, 该企业生产加工正常、经营发展稳定、市场前景看好, 销售网络不断扩大, 已经在全国各地建立了219个猪肉销售市场网点, 其中销售100万元以上的20个、50万元以下123个、10万元以下76个。2010年, 该企业预计养殖生猪4万多头、屠宰生猪5万多头、加工生猪腌腊肉制品2000吨, 到年末企业计划资产总额达到1.2亿元, 实现销售收入1.5亿元, 创造利税1000万元, 解决城乡就业人员达到350人, 其中已经解决农村移民及剩余劳动力190人、城市下岗职工就业120人, 实现农村土地流动转700亩。

4.3 创新农村大户经济发展特色贷款品牌

这种特色贷款品牌的基本构架是:由银行业金融机构、保险公司、农村种养大户三方联手合作, 共同发展农村经济, 支持新农村建设, 促进农民致富增收。这种特色贷款品牌也称为“银保农合作新模式”。

按照“银保农合作新模式”设计的操作流程, 该行发放贷款250万元负责帮助解决了资金困难, 并由重庆安诚保险公司、中国人民保险公司黔江区支公司联合提供种猪、生猪保险 (每头猪的保险费用48元, 其中农户自己承担8元、当地政府提供40元) 、加强生猪养殖风险控制, 农户负责规模生猪养殖经营, 当地政府负责协调服务, 农业部门、畜牧部门负责生猪养殖的技能指导与防疫, 多方联手合作支持黔江区五里乡甘溪村一组农民杨再辉投资建成了农村生猪养殖场——重庆市丰润牧业发展有限公司。该公司主要以生猪养殖及销售为经营项目, 配套饲料加工及销售、腌腊肉制品加工及销售, 成为黔江区、武陵山区乃至重庆地区的一家生态型发展、无公害养殖、规模化经营的农村生猪养殖大户。该大户一期工程占地100亩, 按工厂化生产工艺在农村地区完成了标准化的圈舍及配套建筑物建设11000多平方米。今年上半年, 该大户已经存栏基础母猪及良种公猪670头、存栏生猪5000余头, 拥有年产各类饲料8000吨的饲料加工设备一套, 实现经营收入262万元、利润40万元。通过支持培育农村养殖大户经济发展, 推动农村土地集约100亩, 带动当地农民工就业30人。

5 着力打造“后三峡金融服务银行”特色品牌

篇4：企业战略谋划与战略管理

企业的核心问题是战略问题，而战略的支撑点是战略谋划与战略管理。战略谋划是企业面对激烈变化、严峻挑战的企业内外环境，为求得企业生存和不断发展而进行的总体性谋划。战略管理是企业对自己未来方向制定总体战略并实施这些战略管理过程。一个企业战略谋划与战略管理的优劣，决定着这个企业的成败。为什么有的企业开始由不知名的企业发展成为大集团公司，成为行业的一面旗帜；为什么有的企业容易“各领风骚三五年”，最后都逃不脱失败的命运，从战略的角度进行分析，他们的成功或失败，其根本原因是企业战略谋划与战略管理的成功或失败。

企业在战略谋划与战略管理过程中，都会首先涉及到企业内外部环境问题。正确地认识企业外部环境带来的机会和产生的威胁，明确企业竞争的优势，认清企业的弱点与不足，从而把握企业内外部环境关键要素，使战略谋划与战略管理能够方向明确，针对性强，行之有效，在激烈的竞争中立于不败之地。

制定战略的方法很多，如ＳＷＯＴ法、竞争基准法、ＢＣＧ发展矩阵、麦肯锡矩阵和价值链分析等。它们都是从不同角度提供了制定企业战略的模型。笔者认为不管是哪种模型要制定出正确的战略都遵循一个原则，这就是企业的自身条件一定要与客观的外部条件相适应，企业的内部环境必须与外部环境有机融合在一起。企业制定战略是一个很复杂的过程，不拘泥某种方法，但必须遵循上述原则。只要能制定出适合本企业的正确的战略就是好方法。

企业的内部、外部环境要素很多，如何抓住这些环境要素制定出好的战略，是企业管理者最关心的问题。在众多的环境要素中，通过外部环境分析，内部环境评估，抓住适合企业的关键战略要素，制定出适合企业的战略。这个关键战略要素一个是市场销售空间，一个是产品研发能力。企业可根据产品的市场销售空间大小和产品研发能力强弱而作出不同的战略决策。如下图所示：

位于象限Ⅰ的企业，处于市场销售空间大，同时又有较强的产品研发能力。在这种情况下，有几种战略形式可供企业选择：①一体化战略。如果企业的战略目标是继续扩大市场份额，则应选择横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。如果企业为了扩大其经营业务或控制销售渠道，把自己的下游产业加以收购与合并，则选择前向一体化；把自己的上游产业加以收购与合并，则选择后向一体化。②多角化战略。如果企业战略目标是以增加生产和销售的产品或服务的品种为主旨的，可选择多角化战略。如果企业研发与本组织原有业务并无关联的新业务，可选择混合多角化；如果企业扩展与本行业原有业务相关的营业，可选择中心多角化。③差别化战略。由于企业有很大的销售量，又有很强的研发能力，可能通过价值工程，来提高产品的功能，降低产品的成本，形成全行业与众不同的特征，以维系自身有力的市场地位，从而避免与产业中所有竞争对手的硬拼硬杀。

位于象限Ⅱ的企业，处于市场销售空间大，而产品研发能力弱的地位。在这种情况下，有几种战略形式可供企业选择：①战略联盟。由于企业有较大的销售能力，产品市场空间又很大，而企业自己研发能力较弱，在短期内又研发不出新产品，企业可与科研机构或大专院校优势互补，互惠互利，建立协作关系，用他们的技术开发自己的产品，实现本企业的销售。②“借脑”战略。由于企业有较大的销售能力，产品市场空间又很大，而企业又没有这种产品的研发能力，但企业有资金优势，可购买产品专利，尽快进行技术转化，生产和销售产品。③榨取战略。由于企业产品有一定的销售空间，但随着替代品的出现，产品生命周期渐渐退出，而企业又没有能力开发第二代产品，在原产品退出之前，必然还会有一个利润高峰期，此时，企业可收缩投资，集中榨取利润。

位于象限Ⅲ的企业，处于产品研发能力较弱，销售空间狭小，应当考虑：①修改企业战略，扭转企业现状。②与其它企业合并。③退出战略，终止企业生存。

位于象限ＩＶ的企业，由于研发能力强，而产品销售空间狭小，有几种战略可供企业选择：①产品开发战略。由于产品进入衰退期，企业着手进行产品开发和换代工作，努力实现生产第一代产品，试制第二代产品，研究试验第三代产品，构思设想第四代产品的良好经营状态，使新产品不断投入市场，提高销售量。②产品创新战略。通过改进新产品设计，改善外观和包装，增加产品功能，扩展产品用途等手段，延长老产品的生命周期来吸引新用户和稳定老用户，增加销售额。③促销战略。由于新产品还在投入期，销售量比较小，企业一方面不断改进新产品的结构和工艺定型，另一方面做大量的广告和促销工作，使新产品尽快进入成长期。

总之，战略谋划与战略管理是企业最重要的工作。世界性的经济竞争不仅就在家门口而且残酷无情，面对中国市场的不断成熟和加入ＷＴＯ所带来的挑战，中国的企业必须认真总结经验和教训，采取各种措施强化企业的战略谋划与战略管理工作。如果我们的企业没有正确的经营战略，必然会在激烈的市场竞争中遭到失败。作为一个现代企业，它首先必须是经营战略居于核心的企业，一个现代企业家首先必须是企业经营的战略家，惟其如此，才能在市场经济的激烈竞争中，用战略的眼光和战略的思维，高瞻远瞩，未雨绸缪，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。

篇5：企业发展战略谋划浅析

关键词：企业发展战略,谋划,分析

企业竞争战略是企业竞争的谋略, 是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的谋划;企业营销战略是对企业营销的谋略;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略;企业人才战略是对企业人才开发的谋略。各种企业战略有同也有异, 相同的是基本属性, 不同的是谋划问题的层次与角度。

一、企业发展战略的本质

企业发展战略是企业战略的种类之一, 是对企业发展的谋略, 是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业发展战略的本质特征是发展性, 它着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的, 如企业竞争战略与营销战略, 但它们的着眼点与发展战略是不同的, 竞争战略着眼于竞争, 营销战略着眼于营销。

企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征, 还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个:一是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题, 而不是局部性问题。二是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题, 而不是短期性问题。三是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题, 而不是具体性问题。四是谋划性。谋划性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是对企业问题的谋划而不是常规思路。企业发展战略必须同时具备上述几个特征, 缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。

由于企业发展战略是企业各种战略的总战略, 所以, 企业发展战略的整体性更加突出, 其针对企业问题的谋划也比其它企业战略更全面。从某种意义上说, 企业发展战略是其它企业战略的上位概念, 是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略来指导其它企业战略, 用其它企业战略来落实企业发展战略, 这是先进企业的成功之道。企业发展战略是对企业发展的谋略。谋划企业发展也有战略与战术之分。企业发展战略不是企业发展的中长期计划, 更不是企业年度计划, 而是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。前者指导后者, 前者是纲, 纲举目张。

二、谋划企业长期发展的意义

企业面临的长期发展问题很多, 如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题等。这些问题得不到有效解决, 企业就很难长寿。国内外先进企业都非常重视企业发展战略, 因为企业的发展已进入战略制胜时代。

研究企业发展的基本问题很重要。企业面对的枝节性问题成千上万, 对这些问题当然应该认真对待, 但在解决这些枝节性问题的同时, 更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措施等方面有误, 那么即使全体员工再努力奋斗, 企业的发展状况也不会令人满意。在研究企业发展的整体性、长远性、基本性问题时运用谋略很重要, 因为任何企业的资源都有限, 只有通过谋略才能充分发挥各种资源的功用。谋略具有重大价值, 对企业而言, 谋略虽然不是财富, 但却是财富的源泉。谋略讲究灵活机动、出其不意。只有智慧才能产生谋略, 只有谋略才能使企业跨越发展。

企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异, 它没有固定的内容, 也没有固定的结构。然而, 企业发展战略的基本要素还是相对稳定的。谋划企业长期发展, 定位很重要, 定位是为了解决核心业务问题。企业可以开展多项业务, 但核心业务不能多;可以搞多元化经营, 但不可以搞多核心化经营。用核心业务带动其它业务, 用其它业务促进核心业务, 这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性, 不同的战略阶段有不同的定位。定位的方法很多, 定位无定势。谋划企业的中长期发展需要全面发掘资源。不善用资源, 再好的定位也没用。要树立大资源观, 不但要发掘物质资源, 也要发掘人力资源;不仅要发掘现实资源, 也要发掘潜在资源;不仅要发掘直接资源, 也要发掘间接资源;不仅要发掘空间资源, 也要发掘时间资源;不仅要发掘智力资源, 也要发掘情感资源;不仅要发掘可见资源, 也要发掘无形资源。制定好战略措施则是实现定位的保证, 是善用资源的体现, 是企业发展战略中关键、生动的部分。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领;战略措施也要可操作, 但这种可操作是战略上的可操作, 与战术上的可操作具有很大的不同。

三、企业发展战略的创新

像技术、管理、营销等需要不断创新一样, 企业战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定企业发展新战略。企业发展战略要保持相对稳定, 但保持相对稳定并不意味着一成不变。

企业发展战略创新是为了应对内部条件或外部环境的重大变化。任何企业发展战略都是针对外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时, 企业就应该调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代, 中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场, 这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中, 企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事, 在这种情况下企业也要调整或更新原有的发展战略。

企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平, 战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异, 这种差异往往还特别大。智慧有多少, 战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。

企业发展战略创新取决于企业领导观念的转变。企业普遍需要发展战略创新, 有的需要重新定位, 有的需要重新整合资源, 有的需要重新制定政策和策略等等。现实中由于一些企业领导或多或少存在企业发展的旧观念, 企业发展战略创新往往提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略, 企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。

企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲, 企业发展战略创新是企业再造工程, 是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感, 没有排除各种困难和阻力的魄力, 没有坚韧不拔的毅力, 实施这样的工程, 只能半途而废。

四、企业发展战略的种类

企业战略是企业各种战略的统称, 其中既包括竞争战略, 也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略随着企业发展是层出不穷的, 例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种, 但基本属性是相同的, 都是对企业的谋略, 都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略, 是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的谋划;企业营销战略是对企业营销的谋略, 是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的谋划;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略, 是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的谋划;企业人才战略是对企业人才开发的谋略, 是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的谋划……各种企业战略有同也有异, 相同的是基本属性, 不同的是谋划问题的层次与角度。总之, 无论哪个方面的谋划, 只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性的问题, 就属于企业战略的范畴。

企业发展战略由很多具体战略构成, 一般包括产品开发战略、技术创新战略、市场营销战略、管理创新战略、人力资源开发战略、企业文化战略等内容。经营战略是指企业在现代市场经营观念的指导下, 根据企业的外部环境、内部条件及可取得资源的情报总汇, 为求得企业的生存和长期稳定发展, 对企业的发展目标、达到目标的途径和手段的总体性谋划。企业经营战略主要解决企业在未来经济环境中的生存与发展问题, 其着眼是放在未来。然而, 企业未来的生存与发展, 是以目前的状况为基础和起点的。

企业发展是企业前进性的本质变化。企业的变化有两种:一种是量变, 另一种是质变。企业发展不是量变, 而是质变。当然, 也不能把企业的任何质变都称为发展。质变也有两种:一种是前进性质变, 另一种是后退性质变。只有前进性质变才被称为发展;后退性质变不是发展, 而是蜕化。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。

五、企业发展战略与企业发展计划

企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划, 企业发展计划落实企业发展战略。加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。企业发展战略如果不正确、不准确、不高明, 企业发展计划制定得再具体也没有多大价值, 甚至还会导致重大损失。当然, 如果没有企业发展计划, 再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施, 这两者之间是相辅相成的。

许多企业都重视计划, 尤其是年度计划, 这是对的;但这还不够, 还应该把企业发展战略重视起来, 坚持用企业发展战略指导和统帅各项计划。计划讲究措施具体、目标定量、综合平衡, 这是必要的。然而, 只有首先把企业发展战略定得正确、准确和高明, 具体措施、定量目标和综合平衡才富有意义。同时, 应该强调指出:迄今为止, 重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的, 这是一个重大缺陷。只知道研究怎样竞争、怎样营销, 是无法保持企业优胜地位的, 要想使企业保持优胜地位, 必须认真谋划企业发展。

企业发展战略是以分析企业内部条件和外部环境为基础, 根据企业现有和可取得资源情况, 为谋求企业的生存和长期发展, 对企业的发展方向、发展目标、实现目标的途径和手段进行总体谋划。其作用有:系统规划企业内外资源;明确产业发展方向与目标;降低经营风险, 占领未来市场等。企业的发展是在产业发展战略规划下的项目投资与开发, 是以分析企业优势和环境机会为前提, 根据企业资源能力大小, 界定产业主方向、进入的行业和产品, 明确能够做什么和应该做什么。企业的发展不能简单地理解为找项目, 应该是对内外资源综合分析的系统思考, 战略规划下的项目投资开发保证了投资方向, 减少了盲目性, 降低了投资开发风险。

篇6：三峡总公司：谋划战略转型

这无疑为联通“电子渠道实现销售收入占比30%”这一场硬仗打好了前站。

市场叫好的背后

一款可由用户自由选择语音和数据业务套餐内容的20元3G卡, 市场反响如此热烈, 引来中国移动和中国电信以及各大电子商务网站的关注。业界人士评价称, 这一款在电子渠道上备受好评的产品, 除了降低了WCDMA消费门槛, 设置的100M流量封顶体现人性化设计, 还从侧面说明了联通在电子渠道的平台建设、市场营销、服务与配送保障等多个环节上细致研究了互联网产品的特点, 做了扎扎实实的投入, 其后台系统对这一活动的支撑也“比较给力”。

中国联通电子渠道中心总经理宗新华接受本刊记者采访时称, 中国联通从2007年开始发展电子渠道。截至2011年底, 中国联通各类电子营业厅的使用用户已超过1亿户, 2011年营业额超过230亿元。在今年大力发展电子商务业务的同时, 联通定下了“2012年通过电子商务平台发展至少500万3G用户, 全年营业额超过365亿元, 业务定制量超过8000万笔, 服务承载占比超过30%;到2014年电子商务平台销售在中国联通全公司的销售占比达到30%, 查询及充值交费服务占全公司比重将达到50%”的目标。

直面转型挑战

在电子渠道战略持续推进下, 中国联通的10010.com平台平均每天超过500万用户访问, 网上营业额平均每天超过1亿元, 也推动着联通网上营业厅进入国内超大型电子商务网站行列。据宗新华称, 目前联通3亿多用户中已有三分之一网上营业厅用户, 网络经营流量“非常可观”。对此, 中国联通打造了全国一级架构的电子商务平台, 实现了业务查询、业务办理、交费充值、选号入网、合约购机等销售服务功能, 具备了多样的支付手段, 并建立了从总部到省分公司、地市分公司的电子商务运营、采购体系。

对于转型电子商务服务商所面临的最大挑战, 宗新华坦言, 物流配送已不是问题, 关键的是联通内部对电子渠道的市场认识、运营机制都有待进一步完善, 同时还要提升平台能力和优化营销资源的合理配置。在战略目标下, 联通还对省公司和集团公司设置了双重考核机制, 全面推进转型的实施。

篇7：三峡总公司：谋划战略转型

据湖南省墙体材料改革办公室主任介绍, 我国墙改工作开展了近20年, 历程艰难, 成绩斐然。湖南省墙改工作也经历了从无到有、从小到大、渐入佳境的过程。尤其是“十一五”期间, 湖南省墙改工作以科学发展观统领全局, 贯彻落实国家产业政策, 切实强化墙改目标责任, 采取强有力措施, 深入开展“禁实”与“推新”工作, 取得了显著成效。

据初步统计, “十一五”期间, 湖南省累计生产新型墙材784.64亿块标砖, 节约土地8 599万m2, 节约能源484.63万t标煤, 综合利用工业废渣1 878万t, 减少工业废气排放230.20万t。“十一五”末, 新型墙材占墙材总量的比例达61.5%, 比“十五”末提高了15%。贯彻落实国家产业政策, “禁实”工作得到各级政府高度重视, 长沙市等第一批国家限时“禁实”的7个城市、常德市等第二批国家限时“禁实”的12个城市, 都按国家时限要求基本实现城市规划区内“禁实”目标。第三批“禁实”城市已于2010年年底按时完成“禁实”目标, 正待国家组织验收。各地淘汰和限制粘土砖生产出硬招。第一批、第二批国家“禁实”的19个城市及省政府规定“禁实”县市, 共对278家实心粘土砖企业进行了专项整治, 关停133家, 限期关闭35家, 限产110家, 减产实心粘土砖约30亿块标砖。发展和推广新型墙材成为工作重心。湖南全省已建立起砖、板、块三大系列26个品种的新型墙体材料工业体系。到“十一五”末期, 湖南全省墙体材料总产能将达到331亿块标砖, 其中新型墙体材料总产能达到186亿块标砖, 基本能够满足市场对新型墙材的需求。

(摘自中国墙体材料网)