万科地产项目发展进度管理程序

2024-09-08

万科地产项目发展进度管理程序（精选10篇）

篇1：万科地产项目发展进度管理程序

万科地产项目发展进度管理程序目的1.1 确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。

1.2 动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。适用范围

2.1 本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。职责

3.1 地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划”（参见附表1）。

3.2 地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划”（参见附件2），并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。

3.3 地区发展发展管理部负责进度月报的填报工作。

3.4 地区公司发展管理部负责重大文字情况说明的编写及上报工作。

3.5 总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及“项目发展总体进度计划”的备案工作。

3.6 总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。

3.7 总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。工作流程

4.1 首次计划上报

4.1.1 地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。

4.1.2 “项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个节点：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N（N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数）期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。

4.1.3 项目分期的原则为：

4.1.3.1 项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例如XX项目XX期XX区。分到区后不再以标段及物业类型（例如高层、小高层）进一步命名。期、区均使用中文数字，例如一期二区。

4.1.3.2 项目中含有独立地块的，可以以地块名或分案名命名，例如XX项目XX号地块XX区。

4.1.3.3 当项目建筑面积小于100，000m2时，不宜分期。

4.1.3.4 当项目建筑面积大于等于100，000m2时，可以考虑分期，每一期建筑面积原则上不少于80，000 m2，剩余建筑面积可计一期。

4.1.3.5 当前期策划时，原则上应避免将不同的类型物业（指施工周期完全不同的物业）划为一期。如确实存在，则以区进行划分。

4.1.3.6 为满足结利需要，地区公司在办理报建手续时，可适当考虑将“期”、“区”内的物业按需结利的范围和面积进行分区。

4.1.4 “项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报并执行，总部发展管理部对首次上报计划备案但暂不进行审批。

4.2 中期计划上报

4.2.1 地区公司应在项目定位获总部批准，即项目分期、物业类型、建筑物栋数及布局、建

筑物层数等主要参数均已确定后的14天内，编制并第二次上报该项目一期的“项目发展进度节点计划”。

4.2.2 为保证“项目发展进度节点计划”中各时间里程碑控制目标的客观、严肃和合理性，该计划应经过地区公司营销、设计、发展（报建）及项目等相关部门的评审和确认。

4.2.3 “项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报总部发展管理部。发展管理部将会同营销策划中心、规划设计中心进行审批（“项目发展进度节点计划审批表”见附件

3）.如无特殊原因，审批工作将在上报后的14天内完成。审批期间地区公司应继续开展相关工作。

4.2.4 如“项目发展进度节点计划”未获批准，则地区公司应根据总部相关部门的审批意见对原计划进行修改，并在获得审批意见后的7天内重新上报。

4.2.5 地区公司应在规划设计方案获得政府部门审批通过后的14天内，编制并上报该项目一期的“项目发展总体进度计划”。

4.2.6 一期的“项目发展总体进度计划”应与经审批的节点计划相符，内容应该包括定位工作、拆迁工作（如有）、设计工作、报建工作、合约分判工作、施工工作、销售工作、竣工验收工作及入伙工作等的时间安排。

4.2.7 一期的项目“项目发展总体进度计划”经地区公司总经理批准后上报并执行，总部发展管理部对此计划备案但不进行审批，作为日常进度检查的依据。

4.2.8 政府部门审批通过的规划设计方案同前期定位中确定的方案相比出现重大调整，且该调整将导致已审批的“项目发展进度节点计划”发生改变，或规划方案报建工作进度严重超出原计划的报建时间时，应在取得规划设计批复后的14天内，同时上报“项目发展进度节点计划”及调整后的“项目发展总体进度计划”。

4.2.9 调整后的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同4.1.2条，上报遵循4.2.1～

4.2.3工作程序。

4.3 二期（及以后分期）计划上报

4.3.1 地区公司应该根据“项目发展进度节点计划”中的安排，在项目二期（及以后分期）方案设计工作开始的30天前上报该期的“项目发展进度节点计划”。

4.3.2 该期的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同4.1.2条，该次上报及以后上报、批工作程序同4.2条。

4.3.3 该期的“项目发展总体进度计划”上报执行4.2.5～4.2.8条。

4.4 项目发展月报上报

4.4.1 地区公司在项目第X期的“项目发展总体进度计划”报总部备案后的当月开始月报工作。

4.4.2 月报内容通过总部开发的“项目发展进度管理软件（CDMS）”进行填报。（“项目发展进度管理软件填报指引”参见附件4）.4.4.3 除4、9、12月外的其它月份，每月的20日至25日地区公司收集项目发展资料，每月的15至20日收集项目发展资料，20至25日填报“项目发展进度管理软件”。

4.4.4 地区公司应每月召开项目进度发展评审会，并根据评审会中确定的最新计划时间，及时更新月报。

4.5 重大事件的情况上报

4.5.1 土方及基础施工阶段出现异常情况，且预期工期顺延达30天以上时，地区公司应在出现异常后的7天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明造成异常情况的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的影响。

4.5.2 施工中出现因与施工单位、供货单位合同纠纷导致进度受影响或停工，当拖延或停工时间已经达到30天并预测延期或停工的时间还将继续并对工期造成进一步影响时，地区公

司应在该时间（即影响或停工达到30天）立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明导致影响或停工的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。

4.5.3 施工中出现质量、安全事故而导致进度受影响或停工时，地区公司应在安全事故发生后的3天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明安全事故的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。

4.5.4 施工中外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况出现，且预期工期将顺延达15天或以上时，地区公司应在该时间（即影响或停工达到15天）立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明发生何种情况的外力干扰、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。

4.6 年度进度计划下发与检讨

4.6.1 每年年底总部将会在对各地区公司在发展及即将发展项目的实际情况调研的基础上，根据总部对项目发展节点的批复、项目实际进展情况以及全年经营活动的整体安排，形成下一年度各项目开工、开盘、竣工及入伙结利的节点进度计划要求，如无重大事件影响，各地区公司应严格执行。

4.6.2 为便于动态了解情况及上市公司信息发布的需要，各地区公司应在每年的5月及11月前对三年内（含本年）在发展项目及即将发展项目的“项目发展进度节点计划”及“项目发展总体进度计划”进行检讨。调整后的“项目发展进度节点计划”在5月及11月底前上报总部发展管理部。对于未调整项目也应书面告知。

4.6.3 因重大事件导致入伙结利时间跨半年度或年度时，应于4月底及10月底之前向总部发展管理部提交书面报告，报告应说明导致不能按时入伙结利的原因或仍可按时入伙结利的可能性以及调整后的“项目发展进度节点计划”。支持性文件

5.1 附件1：《项目发展进度节点计划》

5.2 附件2：《项目发展总体进度计划（高层、小高层、多层、别墅模版）》

5.3 附件3：《项目发展进度节点计划评审表》

5.4 附件4：进度数据库汇总表记录

6.1 《项目发展进度节点计划》

6.2 《项目发展总体进度计划》

6.3 《项目发展进度节点计划评审表》

篇2：万科地产项目发展进度管理程序

2006-11-30 8:57:57作者：不详

房地产项目进度计划管理软件主要作用

①计算、编制项目计划或者企业级项目时间进度计划；

②利用房地产项目管理软件汇总、优化各级供应商（总包、分包）的所承担工程的时间进度计划；

③确定地产企业相关部门/人员在项目开发中的目标任务、职责；

⑤地产企业相关管理人员利用进度计划软件跟踪项目进度、协调工程资源，控制整个项目的进度；

⑥帮助地产企业相关管理人员加强质量、安全、成本等方面的管理；

⑦根据项目责任矩阵和过程记录，提供对应人员的业务绩效评估数据。

房地产项目进度计划管理系统主要功能

①强大的编码功能

可以设置一系列层次化编码,诸如：企业组织结构（OBS）、企业项目结构（EPS）、项目工作分解结构（WBS）、角色与资源结构（RBS）、费用科目结构（CBS）；还有灵活的日历选择、无限的项目分类码、资源分类码、作业分类码，以及用户自定义字段。这些编码的运用使得项目管理的责任明确、高度集成、纵横沟通、有序行进

②灵活的计划编制功能

标准的计划编制流程；在WBS上可设置里程碑和赢得值、方便地增加作业、可视的逻辑关系连接；全面的CPM进度计算方式；项目工作产品及文档体系与作业的关联；作业可加载作业分类码；作业可分配记事本；作业可以再分步骤；步骤可以设权重；丰富多样的表现与分析形式

③资源与费用管理

资源与费用的管理历来是计划管理的强项。在此功能的基础上，还增加了：

角色、资源分类码功能

自上而上，与自下而上的预算对比分析

对其它费用的管理，使得费用的管理视角更加开阔，更划繁就简，特别适合房地产项目管理；

投资与收益的管理，使得投资回报率始终在掌控之中

④协同工作与计划更新

采用标准的项目控制与更新流程。

在项目的优化与目标项目建立后，可以进行临界值的定义，以便实现及时的监控。

为了实现项目协同工作，采用任务服务的方式自动按时定期将计划下达给执行单位或人员，让他们知道“什么时候该做什么”。

项目进度的反馈可在本地局域网上进行；远程也可通过IE反馈进度；

所有采用进度反馈方式，都有批准的机制把关。

④多级计划处理

完备的计划进度控制管理体系；

完善的计划级别及编制流程；

实现多级计划的数据传递与交换、实现多级计划的跟踪与分析，特别适合多项目管理和大型复杂项目管理；

适用于多种应用模式：

甲方单一应用模式；

甲方－总包－分包应用模式；

投资方－业主－总包-分包应用模式

篇3：浅谈房地产工程项目的进度管理

1 进度管理含义

进度管理也称计划管理或进度计划管理。计划, 是指对一个工程项目按特定的要求进行分解, 并对分解后的工作规定工序间的逻辑关系, 以及各项工作的工期, 通过进度计算在时间上对作业进行排列, 规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。将这个过程加以表现的文件称之为计划或进度计划。房地产工程项目能否在预定的时间内交付使用, 直接关系到企业的经济效益。

2 从日常工作看进度管理存在的问题

进度计划管理工作作为一个工作环节普遍存在于各类项目管理中, 但能够落到实处的并不多。计划管理工作本身是非常重要并且能够科学的保证项目顺利进行的, 但在实际工作中, 它很多时候是纸上谈兵, 流于形式。详细的计划确实制定了, 但永远不能得到落实。

首先, 计划制定的不合理, 赶工是开发过程的常态。计划制定之初, 没有充分考虑项目的实际情况、季节及特点照搬照抄其它项目计划, 造成计划不适于本项目, 无法作为项目的指导性文件。

其次, 管理体制不合理, 计划的编制各自为政。计划部门负责项目计划的编制、报送工作, 开发经营部门负责营销计划、成本测算, 主管施工的部门负责现场施工计划, 各方配合不到位, 造成进度计划管理工作只落在文件上。

第三, 总是忽略或遗漏工作内容, 编制计划时考虑的不细致全面, 一旦受到外界因素的干扰就不知所措, 问题解决不及时, 势必会影响进度计划的实施。

第四, 将施工企业的计划, 作为总控制计划。施工仅仅是项目建设的一部分, 项目的进度管理要强调的是整个作业过程以及对作业中各分解工作间的协调和控制, 就是对项目全过程的统筹和控制。

3 进度管理的思路

3.1 系统控制

项目进度管理是一个系统工程, 是对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制, 应该具备管理的全部职能, 所以要做好进度控制工作, 需要有系统的进度控制规划, 包括项目总进度控制、年进度控制、季 (月) 进度控制等内容。这些控制由粗到细、由整体到局部, 在执行时应以局部规划保总体规划, 最终目标是达到项目总进度控制。

3.2 动态循环

项目进度管理过程就是随着项目的推进, 根据各方的变化情况, 对进度计划不断调整的过程。它从项目开始就进入执行的动态。实际进度与计划进度一致时, 两者相吻合;实际进度与计划进度不一致时, 便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因, 是否影响到后续的工作和工期, 采取相应的措施, 调整原有计划, 使二者重新吻合, 继续按计划进行。

3.3 弹性控制

项目进度管理涉及的因素多、变化大和持续时间长, 不可能十分准确地预测未来或做出绝对准确的项目进度安排, 也不能期望项目进度会完全按既定日程进行, 因此弹性控制是必要的。就是在确定项目进度时有合理的间歇, 目标留有余地, 以使项目进度控制具有应变能力。

3.4 信息反馈控制

为做好项目进度控制的协作工作, 必须加强项目进度的信息反馈。当项目进度出现偏差时, 相应的信息就会及时反馈, 由计划部门做出偏差纠正, 使项目进度朝着预定目标进行, 以达到预期效果。

4 进度计划编制中遵循的原则

4.1 计划的内容要完整

“科学的计划、可行的措施”是保证计划执行的前提。一份完整的、可执行的计划需要有确定的目标;确定实现目标的途径、方法和步骤。即计划里要有目标是什么?为什么要做?目标的时限?在哪里完成?目标责任人是谁?措施是什么?需要做到什么程度, 需要什么资源支持, 会有什么风险或障碍?

4.2 计划要各部门充分参与

许多人片面的认为计划只是计划部门的事, 与自己无关, 对中间涉及本部门职责的计划从编制开始就抱着应付的态度, 在计划执行过程中, 又发现本部门计划部分不可行, 又片面地认为是计划编制的不科学合理, 将责任推至计划部门。

计划实际上是一个由计划部门牵头, 各部门共同参与的一项工作。首先需要了解企业的所处的内外部环境, 确定计划编制的原则和计划期内面临的机会和风险, 这需要各部门进行翔实的分析, 会涉及公司、项目和专业计划的协同, 以及各时间段工作任务的沟通落实等方方面面的问题, 需要进行横向的沟通。其次要制定总体目标及各部门目标, 即企业总目标和子目标, 也就是从战略层面逐步落实到战术层面和作业层面的过程。这个过程需要自上而下、自下而上反复沟通, 决策层、管理层、经营层要对目标予以认同, 最终子目标要保证总目标的实现。第三要调查分析, 制定各种解决方案, 因为各部门之间许多工作存在着逻辑关系, 企业整体计划的完成需要各部门的协同, 因此, 需要制定许多方案, 并与各部门多次讨论选择最合适的方案, 以实现低投入、高产出, 提高效率。最后要有评价方案, 这个过程更需要各部门进行有效沟通, 一个科学的计划加上一个合理的评价方案, 可以有效地保证计划的执行。

从计划的管理来看, 可以看出计划是各部门共同参与的过程, 而不应该是计划部门“一个人战斗”的过程。

4.3 计划的重点是落实

“与其坐而论道, 不如起而行之”一个计划再好, 工作目标再远大, 如不付诸行动都将是一纸空文。各部门应该根据总目标和子目标, 制订出详细的落实措施, 明确职责, 有步骤地扎实推进工作, 将计划落到实处, 才能不断提升企业的管理水平, 提高企业经济效益和社会效益, 实现持续发展的目标。

4.4 计划是可调整的

永恒不变的计划, 是不现实的。计划管理中的一个重要环节是计划调整, 在执行过程中, 由于市场环境、客户需求、资金人员保障、政策法规等发生重大改变, 导致计划执行的基础发生变化, 就会导致许多事情不是按照我们预期的方向发展, 此时以坦然的心态来修正计划。当然, 计划是允许一定的偏差的, 小于该偏差的就不用调整, 但是要加强监控, 大于该偏差值的, 就要及时调整, 否则计划将无法实施。

4.5 计划要有激励性

计划的内容是尚未实现的, 但又是通过努力可以实现的, 这就要求计划的制订具有一定的科学性。这个科学性不单单表现在计划的目标上, 更应该表现在计划的措施、资源的保障上。计划目标过高, 会使人望而生畏, 感到遥不可及, 从而丧失了信心;计划目标过低, 唾手可得, 又使人不求进取, 不利于调动人员的积极性。只有计划科学可行, 才能充分调动计划执行人员的积极性, 激发人的内在潜能。因此, 科学有效的计划应该是通过努力能够实现的。当然, 这要通过科学的计划编制过程来实现的。

5 结语

进度计划管理是工程项目管理的重要组成部分, 它的切实执行对房地产工程项目的顺利进行具有至关重要的意义。本文仅结合自己实际工作经验, 谈下进度管理工作中可能涉及的一些问题, 希望能在房地产项目管理中真正发挥计划管理重大作用。

摘要：结合实际工作经验, 在简要概述房地产工程项目的进度计划管理含义和存在的问题的基础上, 给出实施进度管理的思路和计划编制的原则。

篇4：万科地产项目发展进度管理程序

【关键词】房地产建筑施工；进度管理；措施；研究

在房地产开发的过程中，建筑施工的进度对房地产企业的正常运转和经济效益都有着重要的影响。因此对整个工程施工来说，工程的施工进度管理就显得十分的重要。这就要求施工主体必须严格按照施工程序进行，有效的保证在规定的时间内拿到钥匙。这样开发商也能及时收回投资成本获得经济效益。

1.房地产施工进度管理的含义

房地产建筑施工进度管理是指房地产商在工程项目建设的过程要严格遵照施工进度计划，采用一些有效的方式实时检查工程的实际进度，并且与原计划比较找出存在的差距，对存在差距的原因及不良影响作出技术准确的分析，监督单位根据这些原因对进度计划作出及时有效的调整，在后期施工中严格遵守调整后的进度计划，以保证顺利达成工程目标。

我们在施工过程中要严格按照规定执行，保证不增加投入及保证质量的前提下缩短工期。这就要求房地产项目施工中要正确处理好质量、进度、成本三个方面的关系。进度的加快并不就意味着投入的增加，也不意味着工程质量的降低，这三者之间是相互影响和制约的。一个项目提前完工获得预期的经济效益；对质量的严格把控可能会影响工程的进度，但是在施工过程中，把质量搞好了，公司项目在最后的验收过程中就不会出现返工的现象，在一定程度上可以减少整个工程的周期。只有这样既保证了质量、缩短了周期，给施工方带来最大的投资效益[1]。

2.加强施工进度管理的意义

加强公司施工进度的管理，不仅能使工程项目按时的交付于业主，给房地产商更早带来经济效益。另一方面，缩短了建筑工期，减少了各项机械的租期、人员的施工成本，很大程度上降低了投入成本。然而进度、质量、成本这三个项目的目标是对立统一的。他们所达到的最佳状态就是在保证建筑质量的前提下，虽短工期、降低成本，最短期间内得到投资回报。但是在施工过程中，没有正确处理三者之间的关系，就容易导致人们在过分的追求施工工期进度的时候而忽略了对工程质量的把控，过分的强调工程的质量就会影响工程的质量、增加资金的投入。工程进度的管理工作就是协调好工程施工中进度、成本、质量这三个控制目标的关系，尽可能的寻找到进度快、质量可靠、节省资金投入的最佳切入点。

3.提高工程进度管理的思路

要想真正做到提高工程的进度，首先就要明确思路，只有在做好明确思路的前提下，才能制定合理有效的措施，达到最终所需要的效果。

每一项工程或者行为在进行操作之前，都要在可行性研究阶段制定一个行之有效的进度计划，这一份计划就是我们进行进度控制的依据。这一份计划的制定设计是按照国家的政策法规进行的。这个项目进度计划要以项目规划草案、项目的建设规模为前提，要符合政府的相关政策要求、过去的实践经验进行制定。这一阶段的进度计划虽然还处在虚拟的阶段，由于对后面的管理能够提供重要的依据，因此制定工作也不能草率，必须要按照实际情况进行制定，使其发挥真正的作用[2]。

4.加强施工进度管理的具体措施

要做到加强工程进度管理，就要从涉及的各个方面进行考虑，比如说图纸的审核、工程的交底、以及施工技术等几方面进行考虑。

4.1加强对施工图纸的评审和会审工作

工程的施工往往都是按照施工图纸来进行的，因此加强施工图纸的审视对工程的工期有着重要影响。通过对施工图纸的审视，及时发现图纸中的问题并积极和施工单位进行协商，避免因图纸问题而影响工程的质量。在施工过程中发现施工图纸的问题要在第一时间向上级反映，避免拖延而导致对工期的影响。

4.2要做好及时交底工作

房地产建筑施工的实际操作都是以工程技术的交底为依据的。因此做好工程的技术交底工作，对工程的施工会起到一定的指导作用。

4.3做好施工前的预检工作

现在很多的工程施工时都是拿上工具就干活的状态，从而忽视了在施工前对工程项目或者分项工程要进行自检的工作。进行自检工作可以检查出施工过程中随时出现的安全隐患，排除施工过程中遇到的施工难题。因此加强施工前的预检工作不仅能够保证工程质量，预防施工过程中出现安全事故，到质量、人员安全等影响工期的一系列问题。

4.4加强施工过程中的技术管理

在房地产项目施工过程中，要想提高工程的施工进度，加强技术管理工作是必不可少的，技术手段越先进，管理月科学，对整个工程目标的顺利完成有着重要的影响。

4.4.1采用横道图比较法

横道图比较法，是指在项目施工的过程中，对工程的进度进行实时监控，以准确得出工程实际进度的准确信息。然后经过对信息的整理和分析后，采用横道线在原来制定的计划上标出。通过这样的直观比较，可以准确的发现工程各个阶段施工进度的差异，及时提出跟进办法。但是这种方法有一定的局限性。对于施工过程中各项工程的进度都需要进行比较，这种方法才比较可靠。

4.4.2 S型曲线法

S型曲线是一个以横坐标表示时间，纵坐标表示工作量完成情况的曲线图。是工程项目施工进度控制的方法。这种方法能够让人们直观的发现实际进度与计划进度的差异。可以对后期工程进度进行有效的预防。这种方法中，通常是用实物的工程量来表示工程量。我们把所耗工时、资金的投入或者所占的比例，按照项目的原始计划进度绘制出计划进度的S形曲线。随着我们工程建设的实际完成情况进行检查计划的实际完成情况，绘出实际进度的S形曲线。通过对两条不同的S形曲线的对比可以看出进度控制的信息，以便分析实际进度和计划进度差距的原因，从而制定相应的调整措施。正常情况下根据S线反映出的以下几种情况进行分析，并针对实际情况及时采取措施：

（1）从项目工程实际进度进行分析。这种分析方法以工程实际进度的点位计划进度S形曲线的左侧，那么实际的进度超前于计划进度；反之，则表示实际进度要落后于计划进度。

（2）进度偏差的分析。这里所说的进度的偏差值可以直接通过S形的比较图读出。△ta表示在ta时刻比计进度提前的时间；△ya表示此时超额完成的工作量；△tb表示在此时刻实际进度的拖延时间；△yb表示yb时刻拖欠的工作量。

（3）对总工期的预测。这种预测，主要参照实际进度S形曲线的有关信息，使用时间序列预测法，可以预测未来不同的进度时间所应完成的工作量，进而可以绘制实际预测进度的S形曲线。把工程施工的预测工期和原计划工期做对比，可以分析出工期提前或者延迟的可能时间。

此外我们还要对工程进度要不定期检查，利用两个S形曲线比较法对工程施工进度进行实时跟踪和控制，及时发现问题，找到拖延的点，及时跟进全面提升工期[3]。

5.结语

综上所述，房地产施工要想做好进度工期的管理，实际上就是要处理好房地产建设过程中进度控制、质量控制、成本控制三项目标的控制。只有它们关系处理好了，整个房地产企业就能正常运转，获得最大经济效益。因此作为房地产的建设单位，必须加强对建筑工程施工进度的管理，才能更好地确保投资效益的最大化和工程质量的最优化。■

【参考文献】

[1]李凤侠.房地产建筑施工中的进度管理[J].中国新技术新产品，2011，02：307.

[2]单光举.建筑工程施工中的进度管理[J].现代營销（学苑版），2011，06：39.

篇5：房地产企业的项目进度控制策略

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进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房企不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间。但很多工程施工却往往出现“前松后紧”的“结构性”进度控制脱节，造成工程质量低下。那么，房地产企业应当如何改进工程进度控制水平？

出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

一、事前控制

1、合理制定计划

计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。

例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

● 计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；

● 计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；

● 计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

2、严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

二、事中控制

1、节点制定

项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。

2、节点控制

节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。

① 节点过程控制

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以做出施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：

◆ 项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；

◆ 保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；

◆ 处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；

◆ 控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。

② 节点完成的控制

节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。

三、事后控制

1、计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处

理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。

2、进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。

篇6：万科地产项目发展进度管理程序

交房标准、物业服务标准调查报告

一、项目名称：东艺四期

在建开工时间：2013年5月

竣工时间：2013年年底

交房时间：2014年10月份

建筑类型：多层、小高层

物业费：0.98元

电梯品牌：东日电梯

交房标准：三通一平，毛坯交房，室内有电源线，无灯泡入户门：局部小高层是子母门，高层部分为普通防火防盗门进户大厅：大理石

墙体：大白

消防通道地面：大理石

墙面：大白

对讲：视频可视对讲，2013年3月份安装，至今未投入使用供暖：地热有预留管

楼体扶手：高档铁艺扶手

室内墙面、顶面：刮平（水泥）

走廊：大理石

物业服务：

24小时保安保洁服务，1名保洁员负责1栋高层，或者2栋小高层，清洁非常及时，保安24小时监护工作，地上有车位规划，暂无收费，楼座下方有车库，可直达楼上。

关注点：清洁工作及时，报修速度快，24小时保安工作，人车分流，顶层防水。

二、项目名称：辽河半岛

在建开工时间：2012年5月

竣工时间：2013年7月底

交房时间：2014年5月份

建筑类型：高层

物业费：0.7-1元

交房标准：三通一平，毛坯交房，室内有电源线，无灯泡

入户门：防火防盗门

进户大厅：大理石

墙体：大白

消防通道地面：大理石

墙面：大白

对讲：视频可视对讲

供暖：水暖管道预留，自行安装

室内墙面、顶面：刮平（水泥）

物业服务：正常基本服务

三、项目名称：外滩国际

在建开工时间：2012年7月

竣工时间：2014年11月

交房时间：2014年11月底

建筑类型：高层

物业费：未定

电梯品牌：未定

交房标准：无

入户门：无

进户大厅：无

墙体：无

消防通道地面：无

墙面：无

对讲：无

供暖：无

楼体扶手：无

室内墙面、顶面：无

走廊：无

物业服务：

自己的物业公司。8小时卫生服务，24小时保安监控，管家式服务

四、钻石名城：

物业费：0.85元

电梯费另收，从三层开始收，年费用300-500元，根据楼层收取物业服务：

24小时保安保洁，全封闭式小区，无死角监控，自己的物业团队 24小时供水，天然气入户

交房标准：三通一平

室内交房标准：毛坯房，水泥砂浆墙面，顶面，有普通装修用灯泡，铺地热入户门：三防门

单开900CM左右，防火，防盗，防水

进户大堂：大理石地面，大白墙体

消防通道：大理石地面，大白墙体，白钢楼体扶手，可视对讲门禁，通物业地下有车位也有车库，可直通单元电梯，人车分流

关注点：保安，保洁，维修及时，顶层防水，24小时供水，人车分流，可视对讲门禁。

五、华典：

物业定价：1.2元

外立面：真石漆

供暖：水暖有预留口

对讲系统：可视对讲（不通物业）

公共部分材料：豪华不锈钢门，地面大理石

交房标准：七通一平，屋顶大白，消防楼梯水泥地物业服务标准：

24小时前台接待

24小时保安，保洁

24小时监控

六、翠湖园：

物业费0.9元

电梯品牌：爱默生

交房标准：毛坯，灰墙，三通一平

入户门：普通防盗门

进户大厅：大理石，大白墙，防盗对讲楼梯：水泥地面，白墙

对讲：不是可视

供暖：供热管线接入水暖

楼梯扶手：实木

房间顶面：大白

物业服务：24小时保安，全天候保洁

七、星河万源：

物业费：1元

入户门材料：防火铁门

走廊地面：大理石，墙面大白

对讲系统：可视对讲，可通物业

外立面：3层以下面砖，3层以上防水漆供暖：地热，自己铺装

销售部

篇7：房地产开发项目办理前期程序

1、转让或拍卖土地（国土储备中心）。

2、建设项目选址意见书填报（建设局规划科）。

3、基建项目申报表填写（向建设局规划科、国土局用地科，审核盖章后报计划局投资科）。

4、申请项目前期立项报告及批复（计划局投资科，①选址意见书、②建设项目申请表）。

5、取得建设项目规划设计条件（建设局规划科）。

6、开展环境评估，提交环保部门审核批准（环保科，①前期批文、②地形图、③总平面图、④申请报告）。

7、规划方案初审（建设局规划科）、修改（设计单位）。

8、规划方案评审（建设局组织，各专业单位参加，材料要求15份以上，比较详细的各专业片方字说明）。

9、按规划方案评审专家组意见进行方案修改（设计单位）。

10、初步设计方案初审（计划局组织。消防、规划各一份）。

11、向计划局要求进行初步设计评审的请示。

12、开展初步设计方案评审（计划局组织，各专业单位参加，材料要求同上）。

13、按初步设计方案评审专家组意见进行方案修改（设计单位）

14、向计划局要求项目正式立项的请示及批复。

15、付清散装水泥、新墙体材料的押金。

16、办理建设用地规划许可证（建设局规划科，①批文、②总平蓝图3份）

17、输旧房产过户注销手续（房管处产权科，①项目批文、②建设用地规划

许可证、③房层产权登记表、④法人资格证明书、⑤土地出让协议、⑥三停通知）。

18、办理旧房拆迁许可证（拆迁办，①项目批文、②建设用地规划许可证、③

旧房产注销证明、④土地出让协议、⑤拆迁申请）。

19、办理建设用地审批手续（国土局用地科，①关于要求申请建设用地的申

请、②立项批文、③建设用地规划许可证、④规划设计条件、⑤环境评估报告、⑥资质证书、⑦营业执照、⑧土地使用权转让合同、⑨原土地使用权证、⑩一式五份）

20、办理土地使用权证（国土局地籍科）。

21、办理建设工程规划许可证[建设局规划科，①建设用地手续、②建施图

4套，面积审核，缴纳各种配套费）。

22、施工图审核[市城建委建管科、市设计院，一、申报材料、①批准的立项文件和建设工程规划许可证及其附图附件、②工程地质勘察成果报告③全套施工图（含建筑、结构、给排水、电气、暖通）3份及全套施工图电子文件、④设计概算书1份、⑤结构专业计算书及其电子文件、⑥节能设计计算书及其电子文件、⑦工程设计合同1份，地质勘察合同1份、⑧浙江省建筑工程施工图设计文件审查工程情况表1份、⑨外地设计单位或地质勘察单位在市城建委建管处备案的复印件1份；

二、办事程序、①建设单位报送申报材料，委托审查、②签订合同，安排专家审图、③通知建设单位取审查意见、④建设单位提交经设计人签名的回复意见及联系单、⑤专家对设计人的回复意见认可后，出审查合格报告、⑥到建管处备案]。

23、施工图审核[市消防支队，①《建筑工程消防设计防火审核申请表》设有自

动消防设施的工程，应填报《自动消防设施设计审核申报表》（由设计单位填写）②建筑工程项目1/500总平面图一式两份（蓝图），发展计划局立项批文，城建规划部门勘测红线图一份、③国家、省级重点工程及其他设置自动消防设施的建筑工程应送消防设计专篇、④全套土建、水、电、暖通、消防系统图纸

及钢结构建筑的结构施工图纸（报审的图纸要求折叠成30CM*21CM的图纸）、⑤建筑消防设施设计必须经法定资格单位承担。图纸必须有设计证书、设计单位名称及设计人员、审核人员的签名，盖设计专用章]。

24、办理招投标手续（招标办，①指定招标申请报告2份、②规划一、二证、③交易单4份、发包申请书2份、④图纸、⑤施工单位单位预算）。

25、签订施工、监理合同及施工合同签证（工商局合同科，①合同、②批

文、土地证、规划一、二证、③资质证书、营业执照、④法人委托书2份、⑤经办人身份证）。

26、办理防雷手续（避雷测试所）。

27、办理地名核准手续（地名办，各层平面图及批文各3份）。

28、办理白蚁防治手续（白蚁站，①建设工程规划许可证、②基础平面图、③

收费：2.2元/平方米）。

29、办理建设工程质量监督手续[质监站，①工程质监申请表，一式四份，每个项目经理分开填、②建设工程规划许可证、③施工监理中标通知书、④施工合同、监理合同及资质证书、⑤施工图审查意见、⑥地质勘察资料、⑦全套施工图]。

30、办理施工许可证（建设局建工科，①建设工程用地许可证（一证）和规

划许可证（二证）、②工程交易单（非招投标工程）、③经招标办审核的工程施工合同副本（原件）、④应实行监理的工程有监理合同副本，不需监理的工程应提供建设单位现场管理人员资格证书及聘用合同（要求助工以上）、⑤工程设计合同副本，工程地质勘察合同副本或地质勘察报告、⑥建设工程质量监督书（原件）、⑦银行出具的工程合同价30%至50%以上的建设资金证明或保函原件（个私企业除外）、⑧建筑工程施工图设计审查意见书及消防设计审核意见书、⑨防雷建筑物工程防雷手续、⑩城区范围内建筑工程应提供商品混凝土

供需合同、⑾城区范围内建筑工程施工噪声排放审批手续和渣土处置手续原状件、⑿计划生育工作责任协议、⒀非区属施工企业应具有地税局颁发的税务登记证、⒁市外勘察、设计、施工、监理企业进市备案手续、⒂施工组织设计、⒃项目经理证书及工作手册（原件及复印件）、项目管理班子人员名单及证书，特殊工程人员资格证书、⒄市外区外施工企业应提供资质证书、营业执照副本原件及复印件、⒅施工方人身意外保险单。）

31、规划放样（规划科）

32、办理房屋预售证[房管处交易科，①开发企业资质证书和营业执照、②项

篇8：万科地产项目发展进度管理程序

一、风险进度管理概况

风险一词的英文为risk, 源于法文risque, 于1830年首次被使用于英国保险业。按照英国国家标准 (No, 4778:3.1, 1991) , 风险是指“在项目寿命期可能发生的, 对人有潜在的伤害, 对财产和环境有破坏性后果的事件”。简单的说, 风险实际上就是损失的不确定性, 即有可能导致损失并且这种损失是不确定的。进度风险管理就足在不确定条件下对进度风险的管理。通常在一个项目中, 进度风险通常是考虑的重点, 在这一阶段可能受到资源、技术、人力等各种各样因素的影响, 再加上在最初制定项目进度计划时, 预测方法和工作条件都具有一定的局限性, 项目在这一阶段的各项活动难免会与预测时出现不可避免的误差, 因此, 在项目进度管理中会存在大量的风险, 必须对项目展开进度风险管理。

二、基于层次分析法的房地产项目进度风险管理模型构建

1. 层次分析法概况。

层次分析法 (Analytic Hierarchy Process是美国运筹学家、匹兹堡大学萨蒂 (T.L.Sauty) 于20世纪70年代初提出的一种多指标多方案的综合比较方法。AHP是在对复杂决策问题深入分析的基础上, 将评价问题看作是受多种因素影响的大系统, 将相互关联、相互制约的因素按照它们之间的隶属关系排成从高到低的递阶层次结构。然后比较单一准则下任意两个元素之间的重要性, 再利用数学方法, 导出元素的相对权重, 通过合成得到方案相对重要性的总排序。整个过程具有实用性、系统性和简洁性等优点, 体现了人的分解-判断-综合的思维特征, 能够将人的主观判断用数量形式表达出来并进行科学处理, 因此特别适合在复杂的社会经济系统的决策问题中使用。

2. 建立层次分析的结构模型。

在房地产项目进度管理中, 一般影响工程进度的因素大致分为施工操作、人、资金、环境四大类。项目在建过程中, 最重要的就是施工操作方面的问题:在最初设计的时项目设计本身存在着一定缺陷, 而这些缺陷有可能在施工时才容易被发现;材料供应不足、设备不到位或材料质量不符合要求也会影响项目的进度;出现安全事故会影响工程的进度;供水、供电、燃气、排污等配套工程一般办事程序多且复杂, 容易影响工程进度;最后就是质量监控的部分, 一定要保障整个项目的质量, 这样才能保证整个项目的品质。

影响项目进度的人的因素一般分为人员技术不足和人力资源短缺两类, 当人员技术落后时会影响项目的进度, 而人力资源短缺更是会造成整个项目的停工。

在资金方面, 首先要保证资金的及时供应, 同时利率调整、物价变化等也会影响项目的资金, 最终影响项目进度。

环境分为自然灾害和突发事件, 这是不可避免会遇到的, 当遇到这些时如何更好地降低它对工程造成的影响成为进度管理的一个重点。

在此根据以上的分析建立出各因素之间的层次关系, 结构模型如下 (图1) 。

3. 构造判断矩阵并计算各因素权重。

请专家对各影响因素打分, 对重要性程度按1-9赋值 (重要性标度见表1) , 从而构造判断矩阵。

4. 层次单排序并进行一致性检验。

单排序是指判断矩阵各因素对其准则的相对权重。在实际中还需对判断矩阵进行一致性检验, 使其大体上满足一致性要求。只有通过检验, 才能继续对结果进行分析。具体步骤如下:

(2) 查表 (表2) 求得平均随机一致性指标R.I.

(3) 计算一致性比例C.R.C.R.=C.I./R.I.

若C.R.≤0.1, 则认为判断矩阵的一致性可以接受;否则, 需要对判断矩阵中的元素进行适当调整, 直到得到满意的一致性为止。

5. 层次总排序及一致性检验。

层次总排序过程为计算同一层次所有因素对于最高层相对重要性的排序权值, 它是由下而上逐层合成的。经计算后12个指标相对于项目进度风险A的总排序为:

三、基于AHP的进度风险应对措施及风险监控

从上述模型评价中可以得知, 房地产项目进度风险中在施工、人力、资金和环境中最主要因素分别是质量控制、人员技术、资金供应和自然灾害。而从总排序结果可以看出, 权重在前6位的因素依次是质量控制、人员技术、材料供应、资金供应、人力资源短缺和施工安全, 这6个因素可称为影响整个房地产项目进度的关键因素, 任何一个因素出现问题都将会影响项目进度, 严重的话将会导致整个项目的停工。

1. 质量控制、材料供应施工安全的风险识别及应对。

在影响项目进度风险的6个关键因素中在施工方面就占了三个, 分别是质量控制、材料供应和施工安全, 由此可见整个项目进度风险管理的重中之重就是施工现场的管理。项目的质量是整个房地产项目的重心, 一旦项目出现质量问题时要及时将出现问题的地方重新返工, 以保证整个项目的质量。

此外, 也要注意材料的供应, 材料供应计划制定时要明确相关责任单位和责任人, 制定切实可行的计划, 对加工订货周期长的设备、材料要早计划、早安排、早动手, 一定要做到未雨绸缪, 切实保障材料的供给。此外一定要有充分的预防和补救替代措施, 建立应急预案, 一旦材料出现供给不足的状况时, 要以最快的速度寻找可替代的材料来进行补救, 要做到切实保障整个项目的进度。

最后, 施工事故是发生率较高的一类事故, 在项目施工时总会遇到这样或那样不确定性的安全事故, 完全避免安全事故是不太可行的, 只能尽量避免安全事故或将其伤害降到最小, 这样就需要不断对施工人员进行安全意识的培训, 切实提高人员安全意识以保证整个项目的顺利进行。

2. 人员技术风险识别及应对。

在项目施工中, 整个项目都是主要是靠施工人员在进行作业。当施工人员技术低时会影响整个项目的完成质量和一定的安全隐患;当施工的管理人员技术低时容易出现大面积的返工;当监督人员技术低时容易导致工程变更频繁发生;当主管理人员技术低时可能致使工期延长和工程成本上升等。因此, 要在人员技术培训方面多下功夫, 如果发现相应人员出现技术低下的状况时, 要及时对其进行培训, 若培训无效果应及时换人, 要保障组建一个高效、团结、高技术的团队。

3. 资金供应风险识别及应对。

充足的资金是保障房地产项目工程顺利施工的强大后盾和支撑。一般出现概率最大的原因是业主拖欠, 这时就要及时的讨要欠款。同时, 当项目出现资金供应不足的情况下时, 管理人员一定要切记不能因为资金的不足而降低整个项目的质量, 如使用不合规定的材料等以减少成本, 这样的做法是万万不可取得。

4. 自然灾害风险识别及应对。

项目的施工进度与环境情况是密切相关的。一般地气候条件对施工的影响是非常重要的, 当雨季来临降水量增多或冬季来临出现降雪或气温太低时都是无法开工的。在施工期间应对气候现状进行记录并与气象部门建立联系, 获取准确的预报信息, 积极组织施工。当雨季来临无法动工时可以加强已完工程的保护, 避免及减少水毁影响施工进度。此外, 当遇到异常的气候对工程造成了影响而使施工进度滞后于计划进度时, 应该有针对性及时地对进度计划进行调整以保证各阶段进度目标的实现。

5. 项目进度风险的监控。

在项目施工过程中, 及时的发现项目存在的问题并采取一定措施应对时非常重要的, 与此同时, 在应对后的监控也是不可缺少的, 虽然制订了相应的风险管理计划, 但是风险还将依然存在, 管理人员依然不能大意, 需要对整个项目进行风险监控, 控制的时候一方面是发现风险的实现, 从而采取措施化解, 另一方面是更新风险列表, 调整风险优先级或增加新发现的风险。在监控中应重点监控前几位的风险, 以减少工作量。应在项目的每个主要里程碑后进行一次小的检查, 千万不能等到项目结束后再进行, 这样就会留下很多隐患。

四、结语

房地产项目进度风险的管理是一项复杂的系统工程, 管理过程中面临涉及各层次多方面的风险, 如设计缺陷、材料供应、资金供应、施工安全、人员技术、自然灾害等, 这些情况都存在很大的不确定性, 需要具体情况具体操作。把层次分析法引入房地产项目进度风险管理中, 通过建立数学模型来研究影响项目进度的因素及它们之间的制约关系, 有效地将定性分析与定量分析结合在一起, 对提高决策水平、保障项目的顺利进行和管理有一定的实用价值。此外, 根据层次分析法的结果来对整个房地产项目进度风险进行具体的应对和风险监控, 可以使得管理人员可以更好更安全的实现项目的目标。

参考文献

[1]阎长俊陈阳潘广军等:建设项目风险研究综述.沈阳建筑工程学院学报 (自然科学版) .2002, (01)

篇9：万科地产项目发展进度管理程序

【关键词】土建施工；进度控制；管理措施

1、土建施工进度控制与管理的主要内容

1.1编制施工进度控制细则

房地产土建工程施工进度控制工作细则是由进度控制部门工程部编制的，该工作由建设单位、监理单位、施工单位共同实施。作为一种监理业务文件由建设工程监理规划负责指导工作更具有操作性和实施性。概括起来，其主要内容包括：施工进度控制的深度和主要工作内容；施工进度控制目标分解图；各项工作的流程及时间安排；进度控制人员的职责分工；进度控制的具体措施（包括技术措施、组织措施、合同措施和经济措施等）；进度控制的方法（数据采集方式、进度检查周期、统计分析方法和进度报表格式等），施工进度控制风险分析和目标实现等。

1.2编制施工进度计划

为了确保能按期完成建设工程的施工任务，承包单位制定的施工进度计划必须提交监理工程师审核。对于大型建设工程来说，通常具有施工工期长、单位工程较多等特点，如果缺乏一个总承包单位对全部工程负责，却又采取分期分批发包时，施工总进度计划就需要由监理工程师编制；如果建设工程是由若干个承包单位共同承包的话，施工总进度计划也有必要由监理工程师负责编制。当建设工程有总承包单位时，其施工总进度计划只需提交监理工程师进行审核即可。而对于单位工程施工进度计划来说，监理工程师不需要进行编制，只需负责审核工作即可。

1.3审核施工进度计划

概括来说，施工进度计划审核的主要内容包括：是否以工程项目建设总建设总进度计划中分目标和总目标的要求为依据安排进度，并与施工合同中规定的开工、竣工日期相符合；是否遗漏了施工总进度计划中的项目，分期施工是否满足配套动用的要求和分批动用的需要；是否根据施工工艺的要求进行安排施工顺序。生产要素的供应计划包括材料、劳动力、构配件、施工机具、设备及水、电等是否能确保施工进度计划的实现，计划供应能否在需求高峰期得到满足、供应是否均衡；在施工进度计划中能否合理明确地安排业主负责提供的施工条件（包括施工图纸、资金、采供的物资、施工场地等），是否有造成因业业主违约而导致工程延期和费用索赔的可能存在。

2、房地产土建施工中进度控制与管理的主要措施

2.1重视施工准备，合理安排资源

建筑工程施工准备是施工建设极为重要的组成部分，要想在工程建设中加强工程项目进度控制，就必须要对工程项目准备高度重视，做好施工前准备。对于可能出现的各种情况进行合理预计，做好拟建工程建设目标、施工方案和资源供应的选择，统筹考虑建筑空间的布置，合理时间安排等诸多方面，在施工前认真做好物资准备、施工现场准备、技术准备、劳动组织准备等工作。

2.2精选项目部，加强整体管理

一个建设项目因为其复杂性和唯一性，我们在实际建筑项目实施过程中始终会面临着各种各样的挑战、冲突，问题也是多种多样，这就会给我们的项目部经理带来巨大挑战。因此，选拔一名称职、高效的项目经理就成为所有问题必须要首先解决的一个。项目经理应具备多种能力，包括领导能力、组建项目团队能力、技术能力、解决危机能力，以及在项目建设出现瓶颈时的创新创业能力、分配获得各种建筑资源的能力。

2.3进度控制，确保顺利

对工程科学控制，我们应该采取诸如组织、技术、管理、经济等多方面措施，保证工程进行顺利。组织上，要做到对项目管理组织体系的充分重视，要把这套体系加以完善健全，在我们整个的项目组织结构中选择符合进度控制岗位资格的工作部门和专业人才负责进度控制工作，論证分析进度目标、编制进度计划，对于进度计划的执行情况做一个定期跟踪。管理上，要做到理顺组织，善于运用管理中的各种思想、方法手段来进行更加科学、严谨、有效的管理。经济上，资源需求计划的编制要与进度计划的编制相适应，合理规划好资金需求计划和人力、物力等其他资源需求计划，用它来反映工程实施各时段所需经济资源。技术方面，工程设计的前期，特别是在工程设计方案评审和选用的关键时期，要做好对工程进度与设计技术关系的分析比较工作。

3、案例分析

某小区包含4个组团，其中一个组团占地面积为37255平方米，建筑面积49500平方米，建筑密度37.5%，建筑容积率1.97，另外还有240个停车位。该组团包括8栋小高层住宅，1栋地下车库。该小区于2009年9月20日年开工，原计划2011年10月20日竣工，实际于2011年12月20日竣工，比预期完工时间晚了61天。

经过调查，发现影响本工程项目进度的因素归纳起来主要包括：（1）设计图纸变更，该小区一开始是委托南方某设计院进行规划设计的，结果导致设计图纸时未能考虑北方的日照间距要求，再加上采光和采暖等方面的设计与北方实际情况不符，因此被迫更改原工程计划，拖延了工期。（2）设计、施工采用的工艺和技术以及资金实力。在一些节点施工时，由于资金实力不强，商品砼供应不及时，严重地影响了工期。（3）各道工序和专业的交接。在完成主体施工后，由于各装修及安装队伍的工序交接不清，彼此相互影响，导致施工质量和工期受到很大影响。

结合工程实际情况，经过分析对比得出结论：施工工序和专业的交接是影响进度的直接因素；设计和施工采用的工艺和技术是影响进度的重要因素；设计图纸变更是影响进度的决定性因素。综合以上分析，影响本工程进度的主要因素是设计图纸变更、设计和设计施工采用的工艺、各道工序和专业的交接。

4、结语

工程项目进度控制是项目管理极其重要的目标之一，出于资金安排和市场销售的需要，项目开工后，房地产开发企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是对商品房开发过程中己经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收.房地产开发公司作为建设项目的组织者和管理者应确定总进度目标，对影响进度的各种因素进行全面充分的评估和分析，制定可行的进度计划，并在执行过程中，运用动态控制原理主动控制.及时纠偏或调整修正，从而保证项目工期目标的实现，也全力保证企业经济效益和社会效益的实现。

参看文献

[1]徐波.在全国建设工程质量监督管理工作研讨会上的讲话[R]·工程质量，2005，（3）.

[2]王益为.浅谈建设项目管理中的工程施工进度控制[j].四川建材，2007.