惠普的销售培训

惠普的销售培训（精选8篇）

篇1：惠普的销售培训

惠普的销售培训

在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要２～３年或３～５年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。

集训班运用三种手段

在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：

拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。

调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。

自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。集训班之魂－－角色扮演

有些培训之所以没有带来预期的效果－－行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对ＩＴ行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成４～６人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把３～５门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。

根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。

由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

集训班之镜－－多面点评

每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。

点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。

篇2：惠普的销售培训

HP BPC销售人员产品、方案与销售培训考题二

一、产品部分

1、HP BPC机箱形式分为USDT、SFF、MT和CMT，唯一包含四种全部机箱形式的系列是？

A.HP Compaq Elite系列

B.HP Compaq Pro系列 C.HP Elite系列

D.HP Pro系列

2、HP Compaq Pro与HP Compaq Elite系列为全球供应机型，不仅卓越性能且更利于维护与管理，设计生命周期在多少个月以上，具有更稳定可靠的运行表现？ A.12个月 B.20个月 C.15个月 D.10个月

3、HP Compaq 303B芯片组和处理器采用的是？

A.VIA CN896芯片组与VIA C7-D处理器

B.VIA VX900芯片组与VIA U2257处理器 C.VIA CN700芯片组与VIA C7-D处理器 D.VIA VX800芯片组与VIA Eden处理器

4、HP Pro2000/2080 MT主板和电源具有双重防雷击设计，并得到国家权威机构认证，同时还通过了高于业内标准的什么认证，比友商同档机型更稳定可靠，用户使用得更安心？

A.节能认证 B.环保认证

C.高级防静电认证

D.RoHS

5、HP Pro2000/2080 MT硬件配置高于竞争对手，与Lenovo启天M6900相比，以下仅有哪项配置采用了相同的设计？ A.芯片组 B.内存 C.显卡 D.I/O槽数

6、关于HP Pro 3000/3080突出优势描述错误的是？

A.采用Intel Q45芯片组，标配灵活性更高

B.优异的内部静音设计，通过了低于28分贝噪音认证

C.主机集成1个VGA和1个DVI接口，双显示器可兼容范围更广 D.可选300瓦85%高效节能电源

7、HP Pro 3005与Lenovo扬天5300N竞争对比描述有误的是？

A.5300N最大输出功率仅有180W，Pro 300最大可达250W，更可选300W标准或85%节能高效电源。

B.5300N仅共6个USB端口，前部2个后部4个。而Pro3005前2个后6个共8个USB口，且内部还预留了2个USB接口供特殊设备使用，端口能力强能支持更多设备。C.两款机型都有标配VGA视频输出端口，具有基本显示能力。但Pro 3005还标配了一个DVI-D输出端口，可支持双屏扩展显示，方便应用者提高工作效率。D.机箱前面板散热孔面积都很大，空气流通更顺畅，使之达到最好的散热效果，只是各自散热孔设计位置不同。

8、HP Pro 4000可以非常容易的配合集成工作中心来适应不同的工作环境，是因其采用的机箱形式是？

A.CMT，立卧可转换机箱

B.MT，小型立式机箱 C.SFF，纤小型机箱

D.USDT，超小型机箱

9、关于Pro 6200的描述哪条是不正确的？

A.机箱前端的音频输入/输出接口和4个USB接口方便用户连接设备 B.后置的VGA和DVI-D接口连接双显示器，从而提高您的工作效率 C.可选固态硬盘/智能电磁锁/90%高效电源

D.提供 3 年部件、人工和现场维修服务

10、HP Compaq 6000 Pro AiO一体化设计时尚简洁，更有许多超值卖点，以下其卖点描述有误的是？ A.企业级性能，21.5英寸高清LED背光屏幕，Intel Q43芯片组及酷睿2双核处理器，最大支持8GB DDR3内存与1TB硬盘

B.企业级安全，可应用人脸识别自动登录，SMARTIV 硬盘故障前预警，DriveLock硬盘锁，USB禁用，HP ProtectTools 安全软件 C.企业级应用，机载高清摄像头和阵列式麦克风，集成立体声音箱，HP RGS视频会议软件 D.企业级能耗，屏幕亮度更高，较同配6000 Pro功耗降低10%，标配87%节能电源，符合ENERGY STAR®规范

11、HP Compaq Elite 7100 可支持intel 酷睿 i3/i5/i7处理器，更快更智能，而芯片组采用的是？

A.B57 B.G57 C.H57 D.Q57

12、HP Compaq Elite 7100 与竞争机型Dell Vostro 430虽然平台相同，但竞争优势非常突出，以下描述错误的是？

A.通过26分贝噪音认证，工作状态更宁静，而竞争机型无相关认证

B.容量更大，支持海量存储，最多可支持3TB，而Dell最高支持2TB C.标配防雷电源，有效防止因雷电产生的瞬间浪涌避免对主机的破坏

D.可选89%高效节能电源，特定配置达到能源之星标准

13、HP Compaq 8000 Elite CMT较竞争机型Dell Optiplex 780 MT有许多突出优势，请判断以下哪条描述是错误的？

A.8000 Elite是真正的立卧可转换机箱，竞争对手不是 B.8000 Elite内存最大支持可达16GB，竞争对手仅有8GB C.8000 Elite可支持两块容量最大为1TB的硬盘，竞争对手仅有两块500GB硬盘 D.8000 Elite提供更多USB口（10个，前4后6），竞争对手仅有 8个）

14、以下那个描述具有HP Compaq 8200 Elite系列机型的目标客户特征？ A.小型企业、小型办公室、家庭办公室 B.IT资源有限的教育、医疗等行业客户 C.第一次采购惠普产品的中小企业

D.对安全性和可管理性要求极高的企业级客户

15、请判断并选出对HP Compaq 8200 Elite系列机型描述有误的一项？

A.HP Compaq 8200 Elite CMT 扩展便捷，内置全高PCIe x1；全高PCIe x16(2个)；全高PCI(2个)B.HP Compaq 8200 Elite MT 外置2个 5.25英寸托架，1个3.25英寸托架，内置2个 3.25英寸硬盘托架 C.HP Compaq 8200 Elite SFF 可扩展至最多2块1TB 硬盘。硬盘特配橡胶减震，能大幅减少硬盘噪音，加强防震保护 D.HP Compaq 8200 Elite USDT 配有87% 135W高效外置电源适配器，(当选配独立显卡时)配备87% 180W高效外置电源适配器

二、方案部分

1、HP sanitizer除了硬盘数据粉碎，还包括以下哪种方式的数据粉碎？

E.有针对性的进行部分文件数据粉碎 F.病毒粉碎

G.防火墙

H.智能格式化分区

2、以下哪一选项不是HP SMART硬盘的特性之一

A．硬盘自我监测 B．硬盘自我分析

C．故障前告警

D．根据设定值降低能耗与温度

3、惠普网络同传的四大特性中，下列哪一特性是在同类产品中最为领先的：

A．智能高速网络同传

B．增量拷贝 C．智能定位

D．断点续传

4、惠普多座席解决方案能够将访问设备数量翻倍，而预算不变，进行升级和更换的成本大幅减少，其中能耗降低？% A．70-80 B．50-60 C．40-50 D．30-40

5、某高校新生入学，由于人太多，所以在礼堂办理新生入学手续，为了确保计算机的安全，使用惠普以下那种锁最合适？

A．惠普机箱挂锁 B．惠普Kinston钢缆锁 C．惠普三合一安全锁 D．惠普机箱电磁锁

6、使用 HP 显示器助手Display Assistant 软件，能把惠普液晶显示器通过密码与主机配对，如显示器被盗，连接其他主机时显示器将会呈现什么状态？

A．黑屏 B．白屏

C.显示器50%被遮挡

D．显示器被锁定无法使用

7、使用Intel处理器的惠普dc8000pro台式机标配支持双屏显示，加显卡可支持四屏显示，大幅度提高工作效率，降低错误率，但惠普笔记本如何实现三屏以上的多屏显示？

A．使用分屏器 B．更换多头显卡 C．使用屏幕划分软件 D．使用USB外接显卡

8、惠普商用电脑具有超高的可靠性，其平均无故障时间MTBF高达20万小时，是业界最高的，与其相比，惠普瘦客户机的MTBF为？ A．22万小时 B．28万小时 C．33万小时

D．40万小时

9、下列哪项不是惠普商用LED液晶显示器的优势？ A.功耗低 B．性能强 C．超薄外形

D．固件升级

10、下列哪种配件不属于惠普商用液晶显示器配件 A． 下挂式音箱棒

B． HP 液晶显示器支臂 C． HP USB 接口外置显卡 D．扩展坞

11、经过传统PC与惠普多座席共享解决方案之间的能耗对比，惠普多座席解决方案可减少功耗？% A．90 B．85 C．70 D．62.5

12、选择对于惠普双网隔离正确的描述（多选）

A． 将单位的内网和国际互联网实现物理隔离，两者不能连通 B． 防止黑客、病毒等对内网的攻击

C． 物理隔离为内网划定了明确的安全边界，方便管理 D． 防止软件、硬件后门所带来的安全隐患

13、硬盘数据粉碎机HP sanitizer的粉碎方式有哪几种？（多选）A． Disk sanitizer B． 高级Disk sanitizer C． 底层 sanitizer D． file sanitizer

14、惠普商用PC防雷击设计包括了如下哪几项？（多选）A．电源防雷击 B．显示器防雷击 C．内存与硬盘防雷击

D．主板防雷击

15、端口管理器功能是以下哪种惠普软件的其中一项功能？ A．HP ProtectTools B．hp classroom manager C．WordPerfect 5.1 D．HP Business Process Insight

三、销售部分

1.有关中小企业客户的定义，以下那种描述是错误的？

a)没有专职的IT部门 b)需要互联网链接 c)采购时很关注产品价格 d)企业的IT规模变化不大

2.关于销售策略，其顾问式销售特点，以下那些描述是错误的？

a)销售团队了解客户业务需求

b)基于增值模式销售

c)采购部门做出购买决策

d)方案部署由厂商或与客户共同实施 3.在客户采购五要素中，那种要素最为重要？

a)体验

b)c)d)e)信赖 价格 需求 价值

4.在与人沟通的过程中，林肯说，他会用_____的时间考虑自己说什么，用____时间考虑对方会说什么。

a)四分之一，四分之三 b)三分之一，三分之二 c)一半，一半

d)三分之二，三分之一

5.关于销售的5W1H，其中1H指的是？

a)购买原因 b)购买地点 c)购买品牌 d)如何购买

6.在第一次跟客户联系的时候，以下那种方式最为自然？

a)盲拜

b)熟人电话预约 c)熟人带领拜访

d)社交场所熟人介绍

7.在客户个人风格评测中，以下那种不属于五大类客户风格类型？

a)老鹰 b)野狼 c)骏马

d)鸽子

8.某博士，刚刚担任信息中心主任，在新的信息化项目中，他的个人需求主要是？

a)通过完成项目，个人获得经济利益

b)通过完成项目，获得领导和同事的认可

c)通过完成项目，学习新的产品和方案 d)通过完成项目，建立自己的供应商网络

9.关于顾问式销售的提问，建议采用SPIN模式，其中N表示？

a)让客户了解自己的问题

b)让客户了解方案 c)让客户了解收益 d)让客户了解产品

10.在方案与产品介绍的FAB原则中，A表示？

a)讲解产品方案属性

b)产品的作用与优势 c)客户所面临的问题

d)客户收益

11.有关甘特图，以下那个描述是正确的？

a)将产品分解，按时间轴进行销售

b)将工作计划分解，按时间轴进行完成 c)将销售分解，按时间轴销售

d)将方案分解，按时间轴完成。

12.在上午谈判中，产品价格决定之后，售后服务价格往往比较难以让客户接受，那种方式是佳的谈判策略？ a)降价法

b)促销法 c)分解法

d)放弃

13.在所有的客户中，最为关键的客户所占比例为？

a)10% b)20% c)30% d)50% 14.在商务谈判中，如果处于僵持状况，你可以借口向上级请示，这时，是否要明确说出上级的具体是谁？ a)是 b)否

15.撰写标书过程中，如果你的产品与招标的标书中要求有所不同，又没有特别合适的产品替代，你应该？

a)放弃该产品投标

篇3：销售新人的培训管理

关键词：销售新人,导师制,蘑菇理论

1 企业销售新人培训的问题

(1) 培训走过场

几乎一点儿培训都没有的企业是不存在的, 但是培训走过场的却很多。为了保证企业的长期发展, 为销售新人的成才打下基础, 展示企业的规范管理, 新人培训本应非常正式, 但是很多企业却不这样看也不这样做。很多企业在培训时仅讲讲公司制度和产品特点就了事, 岂不知对这些新人来讲, 公司的制度、产品的特征固然重要, 但是公司文化、行业特征、行业营销模式、本企业的营销经验、必备的销售技能更加重要, 而且这些知识和技能不是一个新人在短时间内能够学会的。

(2) 盲目相信蘑菇理论

由于企业招聘手段和招聘技能的缺失, 企业招聘的成功率并不高, 人力资源专家张晓彤说过, 一般的面试的成功率仅有38%, 即使加上心理测评, 人员招聘的成功率仅仅在在60%左右。另外, 销售新人过去没有销售经验, 也不能用过去的销售业绩说话, 企业没办法从销售新人的以往经历判断其未来的业绩, 只能考虑一些职业素养。因此, 企业想通过招聘、面试获得优秀销售人才是很难的。

所以很多企业根本不相信招聘和培训的作用, 有意或被迫地采用蘑菇理论来管理新人。只要是有人愿意做销售工作就来者不拒, 根本不对新人做更多的培训, 而是直接将他们送到战场上摸爬滚打, 相信大浪淘沙, 任其自生自灭。“来者不拒”导致很多销售新人很快脱离, 半年以内流失率很高, 保险行业甚至达到90%。

(3) 培训的方法不力

企业培训不重视采用合适的方法和手段, 仅仅是请一些有经验的老销售人员授课, 岂不知由于销售新人既缺乏对销售的起码认知, 又缺乏销售经历, 听老销售的培训课只听到了他们的成功故事, 老销售的失败教训却是很难听到, 所以他们对销售的严酷性往往估计不足。很多企业的销售培训仅仅限于销售方法、销售理念, 缺乏过程培训和现场指导, 导致很多新人没有“成长保护期”, 一上市场才发现, 很多客户难以搞定, 销售局面很难打开, 初期销售业绩非常差, 这种情况必然挫伤他们的积极性, 导致销售新人迅速地、大面积地“凋零”。

(4) 不重视培训导致招聘主管疲于奔命

企业不重视培训, 认为培训是人力资源部门的事情, 岂不知销售培训需要业务部门和人事部门密切的配合。人力资源部门只能是培训的组织者和管理者, 而业务部门不仅是销售新人的使用者, 更是培训的主要力量。因为只有业务部门才知道成功的销售人员到底应具备什么素质, 销售人员成长到什么程度才能算作成熟。

业务部门不重视销售新人的培训和管理, 听任潜在的销售人才流失, 然后再不断地催促招聘主管不断招人。可招聘有其固有的规律, 招聘主管没有火眼金睛, 找到合适的人选实属不易, 长此以往必将造成人事部门和业务部门的矛盾。由于不能随时找到需要的人才, 人才断档不可避免。

(5) 不重视培训的企业吸引力不足

企业不重视培训, 销售新人达不到及格标准, 不能胜任销售工作, 不仅导致销售业务难以开展, 而且销售新人业务不熟, 乱冲乱撞, 会影响公司的整体形象。

现在的新人多为80后、90后, 他们大多数人不仅不能吃苦耐劳, 而且自视很高, 虽然追求自身的发展机会, 但是归属感差。如果企业不能在新人管理上有新举措, 适当保护新人的成长, 公司对新人的吸引力也会大打折扣。

企业不重视培训, 形象较差, 就不能吸引一些精英的关注。企业的吸引力不足, 好的人才不能为我所用, 中等偏下的人才又不符合要求, 这必将导致企业陷入人员流动的怪圈。

2 企业销售新人培训的应对之法

其实很多跨国公司都非常重视新人培训, 一些国内大公司的培训也比较系统, 比如联想的“入模子”培训, DELL公司的“太太式培训”, 保险公司的梯级培训等。做好销售新人培训是企业改善形象、注重长期发展的必然举措。笔者认为, 国内企业可以从以下几个方面做好新人培训:

(1) 改变培训观念

首先, 企业要重视培训。为了树立企业的专业形象, 降低销售新人流失率, 降低企业的人力资源成本, 企业就必须加强对新人的培训。其次, 新人培训不能急于求成。要充分认识人才的成长规律, 按照规律办事。一个新人达到成熟起码得半年时间, 企业目光要放长远, 要通过培训使大部分销售新人达到胜任标准。再次, 要有培训管理观念, 不能使培训走过场。

(2) 要重视企业文化

一些企业采用一周军训的方式培训新人。高强度的军训对新人的意志品质是个锻炼, 但是不可过份依赖军训。大学毕业的学生哪个没经历过军训, 但进入大学后有很多人变得懒散, 这就说明企业培训的效果除了受到培训方式的影响, 还会受到企业文化的影响。

企业文化会对新人产生潜移默化的影响, 销售新人很快就能学会企业的一些潜规则, 因此, 如果新人表现不佳, 一定可以从企业文化上找到原因。但是我们也注意到, 我国的很多企业不重视文化建设, 根本没有成文的企业文化, 对企业文化认识不足, 所以企业文化培训无从谈起。即使如此, 对销售新人进行价值观教育、制度教育也是必要的, 而且, 在新人的成长过程中, 销售经理、销售老手的表率作用也不能忽视, 只有重视销售新人的良好品质的塑造, 以文化的力量影响和约束新人的行为, 才能保证培训方法取得好的效果。

(3) 做好销售新人培训规划

新人培训应该培训什么?企业文化、产品知识、销售技巧当然必不可少, 但是销售品质、销售意识更加重要。销售培训涉及内容较多, 企业应当根据发展战略需要制定培训规划。要明确培训的主要内容、采用的培训方法、具体的培训预算、达到的培训效果, 要通过培训规划为培训提供依据。

(4) 尽量利用导师制

前文说过, 蘑菇理论不能保证企业的人才需求, 导师制才是企业的应选之策。很多年前国有企业实行“师傅带徒弟”, 这本是一个好方法, 但是由于一些企业过于急功近利, 将我们的良好传统给放弃了。对于新人应该配备合格的导师, 而且最好对导师有一定的资格要求, 同时给导师一定的报酬。比如有的企业规定“徒弟带得好, 导师才能晋升”, 给导师一些压力。通过导师的“传帮带”, 再加上对导师和新人的双重考核, 必然能够改善新人的培养效果。

(5) 新人实习要从老用户开始

老用户对企业有一定的感情, 往往不拒绝销售新人, 而且老用户的销售业务保证了新人能够存活。但是很多企业不这样做, 往往一上来就让新业务员去开拓新用户。众所周知, 新用户拒绝率很高, 加上业务员销售技能不熟, 心理素质不高、抗压能力不强, 挫败感必然强烈。这些情况的叠加必然导致销售新人的自我否定, 使他们由于养活自己都困难而被迫放弃自己的职业。

(6) 销售新人的实习也可以从孤儿用户开始

很多企业的人员流失造成大量的“孤儿用户”, 这一现象在保险公司尤甚。大量的孤儿用户不仅影响续购业务, 给用户带来损失, 也给企业带来不良形象。如果销售新人的销售业务能够从孤儿用户开始, 既能够改善对这些老用户的服务水平, 也能够减少业务员的被拒绝现象, 同时也能够挽回和重建企业形象, “一举三得”的事情企业为什么不做呢?

(7) 重视培训过程

销售新人的培训需要人事部门和业务部门配合, 培训过程中需要严格执行必要的培训程序。每天、每周都应有培训记录, 随时随地对新人的表现给予评价, 并及时反馈, 及时指出他们销售过程中存在的问题, 促进他们的快速成长。课堂培训要和实践培训相结合, 可以上课几周、实践几周, 然后再回来上课, 再实践, 通过多次轮回, 不断提高销售新人对销售的感悟, 迅速提升培训效果。

(8) 加强考核监督

人事部门应当制定必要的考核标准, 监督并评价新人培训。可将公司平均的业务水平作为参照系, 通过百分比的形式制定销售新人的考核目标。比如业务员通过3个月的培训完成30%的业务, 通过6个月的培训达到50%的标准。通过考核销售新人、导师来追踪评价并分析培训效果, 以利于将来培训方法的改善。

总之, 企业既要重视销售新人的培训, 又要改变过去的一些做法, 不断改善培训效果, 为企业的成长输送源源不断的销售人才。

参考文献

[1]祁科克, 韦福祥.基于客户关系管理的销售培训研究.天津商学院学报, 2006, (1) .

[2]唐理锋.GE销售培训浅谈.现代商业, 2007, (29) .

篇4：惠普再造销售文化

销售出身的Hurd可谓临危受命。在其上任之初，惠普内部痼疾缠身，尤其是销售人员的管理结构方面。过多的行政性事务令销售人员困于办公室，只有30%的时间花在客户身上。此外，迟迟难断的决策体系和过程，使公司难以招架激烈的市场竞争以及客户的多种需要。

Hurd非常清楚问题的所在，他知道必须要让销售人员从企业的官僚文化中解脱出来，去干自己应该干的事情。对此公司投入了大量的资金培训销售人员，同时大力培育开发区域市场，这样便得到了大量的客户资源。此外，Hurd还对企业的薪酬制度进行了改革。

在Hurd加入之前，惠普销售人员有1.7万之众，销售团队作为一个整体共同销售公司产品，并加以管理。看起来，这种销售模式似乎还不错，具备提供交叉销售和向上销售的能力。但是，公司庞大的产品线，完全不是这个单一模型所能承受的。不同产品部门对流程和销售预算的控制能力非常小，一旦出现问题，也很难找到相关责任人。

针对这种情况，Hurd将公司的销售力量整合成为3个部分：大客户部、打印产品部门以及个人电脑部门。此前，从决策部门到执行部门的行政级别划分曾多达11层，现在需要精简至7层，甚至6层，以便更快的因应客户的需求。

为了进一步提高客户满意度，Hurd在公司中宣扬“以客户为中心”的理念，并雄心勃勃提出一个4-5年的计划，以形成一个更为有效的销售管理结构，内容涉及对销售员工的调度、培训，以及对客户的反馈。

篇5：惠普软件测试培训思想总结

人生在勤 不索何获

——记惠普学习有感

不知不觉的参加惠普培训已经几个月了。回头看看自己所走过的路，紧张的学习中，充实而快乐。因为我在这里找到了一条属于自己的人生之路，找到了自信和成功的希望。诚然，一切都要靠自己去努力，但是，我不得不说，只有自己的努力是不够的，还需要有人给你指明方向，创造平台，所以在这里要感谢我们学院和惠普的老师们是你们给我指明了前进的方向和发展的平台。惠普的专业讲师教会了我很多的专业技术，帮我踏上软件测试之路打下了坚实的基础。在参加惠普培训学习的这些日子里，我学到了很多实用的知识，不仅仅是计算机网络所涉及到的各种理论专业知识，还有很多公司和企业的真实案例，让我的专业技能、操作能力和实际动手能力都有很大的提高。同时在不断的学习中，对自己也有了清晰的定位。

学习犹如人生的旅途，只要你用心去体会它，你便会发现它是如此的美妙而不可或缺。我衷心祝愿参加惠普培训的所有学员，利用好现在的学习时间用心学好专业知识，打牢基础，一定有大展身手、大放异彩的一天，愿你们也能够在惠普腾飞，实现自己的梦想，开创出属于自己的一片天空。

在这里总结了一些学习方法供以后想参加培训的学弟学妹参考一下。

1.首先必须端正心态，这是非常重要的一点，心态决定一切。好的心态能让你在学习中事半功倍。

2.“老师领进门，修行在个人”，我的感觉学到的学习方法比什么都重要。

3.勤能补拙，如果自己实在是不聪明，我愿意花更多的时间学习，让自己变得聪明起来

4.课前预习。要做到课前带着问题去听课，对于自己不能理解的问题及时请教同学、老师或者上网查资料，及时解决，决不拖到下次上课。

5.课后复习。利用业余时间查阅相关的工具书，拓展自己的知识面。6 认真完成老师布置的作业。因为那都是最有针对性和侧重点的，比起自己找重点更明了、更能一针见血的说明问题的本质。

7.学习是一件苦差事，任何事情不付出努力是不会收获结果的，学好软件测试要付出更多的努力。

因为测试的工作涉及的知识面比较广，只有学习的基石打牢了，以后做起测试工作才能够得心应手。除了掌握测试的技巧，只有自己全身心地投入到测试工作中来，并不断对它保持着学习的热情，才能真正成为一个合格的测试人。

课程介绍：在这几个月中，惠普公司委派了优秀的讲师给我们上课，堂堂课老师都用理论联系实践，讲了大量的案例，精彩之极。到目前为止我们学习了ETM，ITIL，QC，以及QTP，这些都是我们在学校里学不到的，就这些课程我简单的说说我的体会：

ETM：企业测试方法论，在这一门课中，我们学习了做测试的基本理论，在做一个测试软件时，首先要计划，分析需求，然后给客户提出设计方案，开发，执行测试，最后维护，计划阶段越详细越好特别是写tset case时。当然使用ETM还有很多其他的好处。

ITIL：IT基础构架库，在这里其中包括三个板块：服务管理平台，服务支持，客户付费机构。ITIL它提供了一个指导性框架，这个框架可以保留组织现有IT管理方法中的合理部分，同时增加必要的技术，并且方便了各种IT职能间的沟通和协调。

QC：质量管理中心，这是基于wed平台的测试管理工具，包括一些测试资产等组成。QC由发布，需求，测试计划用例，执行测试和缺陷跟踪主要组成部分。我认为，随着软件测试越来越重要，一个良好的测试管理工具对于软件测试也会非常重要。

QTP：是一种自动测试工具。使用QTP的目的是想用它来执行重复的手动测试，主要是用于回归测试和测试同一版软件的新版本。使用QTP可以大大的提高工作效率，节省时间，以及其他的价值。

在学这几门课中，我们还做了不少的案例，在做这些案例中，我也学会了很多：

一．要主动的去学习，特别是要会学，自己在课余的时间多操作

二．积极的态度，态度要端正，学习才有目标

三．团队精神，工作不只是一个人的时期，往往都是一个团队完成一个项

篇6：销售培训-销售主管培训课程

【时间地点】 2011年10月22-23日 广州 | 2011年09月17-18日 上海

【参加对象】 总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。

【费用】 ￥3200元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

【网址链接】 《销售主管2天1夜强化训练营》(何炜)

销售主管2天1夜强化训练营

------如何打造销售精英团队

● 课程背景：

大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营，让销售主管在2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。

1.团队中优秀的销售人员少，大部分都是中等素质的，业绩差别很大，销售总体业绩很难提升，怎么办？

2.销售人员每天出去后，报销的费用越来越高，但业绩还是没有增涨，是去拜访客户，还是......？

3.销售人员工作时间长了，没有了激情，对待工作总是以打工者的心态，如何激励？

4.团队中总是有几个“刺头”，不好管理，如何与下属相处？该严厉还是宽容？

5.业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？

6.作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，如何从技术走向管理？

7.人一离职，就带走客户信息，如何管理销售的客户信息？

8.销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩？

9.销售岗位的人员流动性大，销售人员动不动就辞职，怎么留？

10.每次公司设定销售目标，销售人员总是嫌高，不愿意接受，怎么考核？

以上疑虑，在销售主管2天1夜强化训练将得到解答！

● 相关认证(可选)

资格认证：认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)

备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<营销管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

● 课程目标：

1． 销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。

2． 销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。

3． 销售主管如何激励、考核销售团队。

4． 销售主管如何合理地安排时间和销售流程。

5． 销售主管如何进行客户管理，业绩分析与管理。

6． 销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升。

● 课程提纲：

第一部分，销售主管的自我管理

一、销售主管的角色定位

1.销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么？

销售主管工作的几个特点，销售主管工作习惯要求.--案例分析：这个主管该如何做？

2.销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.销售主管与下属应该是什么关系？--刺猬理论

销售主管与下属能否成为真正的朋友？

3.做事要注意“度”--“度”的问题：管理的科学性与艺术性

案例分析：这个主管为什么会失败？

二、销售主管的自我提升

1.我们为什么会被提升？--我们的能力是否能胜任现在的工作？

2.管理者要当心的陷阱

职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解

3.提高自己管理技能的几个方法

4.管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性？

管理者如何学习？没有时间学习怎么办？

三、销售主管的自我激励

1.主管也需要激励

2.如何进行自我激励？

第二部分，销售团队管理

一、销售人员的挑选

1.选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？

不同产品销售，要选用不同类型的人--效率型销售人员和效益型销售人员

2.到哪里去找合适的人？--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道

3.面试销售人员要注意的问题

4.应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适？

二、销售人员的辅导

1.销售主管的主要职责之一，教练

2.教导下属的三步骤

3.指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题

--心理学实验案例

三、销售人员常见问题与解决

1.害怕拜访新客户

2.不知如何完成销量

3.不知如何跟进客户

四、如何留住优秀销售人员？

1.为什么优秀销售人员要走？

2.如何留住优秀人才？

五、销售过程、客户管理

1.如何破解销售人员管理难题？

销量没办法提升，怎么办？

优秀销售员太少，怎么办？

销售人员一走，客户也带走了，怎么办？

销售人员出去，到底干什么了，如何监控？

2.单抓销量不行，要通过过程控制结果

3.看看大公司是如何做的？--客户资料的管理

4.销售报告的利与弊

销售日报还要吗？如何解决？

六、销售人员的时间管理

1.销售人员哪些时间是无效的？--直接效率时间、间接效率时间

2.销售人员时间管理的原则

3.如何提高时间效率

第三部分，销售团队的激励与考核

一、销售人员的激励

1.主管必须了解的几个激励原理----案例分析马斯洛需求层次理论

--案例分析保健因素与激励因素理论、公平理论

2.我两手空空，拿什么激励下属？--案例分析几个低成本的激励方法

4.如何提拔下属？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程

二、销售团队的激励

1.业绩竞赛一定合适吗？--业绩竞赛的利与弊

2.如何建立团体精神？

3.愿景的建立--什么是愿景？为什么需要愿景？

三、销售团队的考核

1、销售中的关键指标

如何考核下属？--口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化

关键业绩指标—KPI介绍

考核销售人员的几个关键业绩指标

运用关键业绩指标的几个注意点

2、销量计划管理

销售计划制定的注意点--SMART原则

季节曲线与区域曲线

3.销售指标如何分解到人？

4.销售业绩与计划不符时怎么办？

5.如何监控销售目标的完成--把销量化整为零

--销量分解公式

四、销售中的惩罚

1.单靠激励还不行--人类行为驱动理论

2.如何批评下属--批评下属的标准动作

练习：试试批评别人

3.如何管理“刺头”？ 为什么会有“刺头”？ 如何避免直接的冲突

4.下属不配合新主管，怎么办？

利用“鲶鱼效应”----案例分析

第四部分，销售会议的管理

1.你是否知道销售会议的作用？

2.哪些会议一定不要开？

3.销售会议讲什么？

4.销售会议前的准备工作

5.会后要做什么?

6.销售会议的几个注意点

● 讲师介绍：

何炜老师

可口可乐（Coca Cola）公司销售经理

通用电气（GE）华南大区销售经理

屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理

篇7：惠普的销售培训

基于销售在一线的是销售人员，销售人员是代表企业直接和顾客打交道，所以销售人员的言谈举止不仅关系到个人形象，而且直接影响到企业的信誉，也是企业经营成败的重要环节;销售人员的礼仪修养如此重要，为此我们小组进行了销售人员礼仪培训的需求调查。经过调查分析，我们发现大部分人对礼仪行为规范有一定的了解，但也只局限在大概的了解，还是有礼仪培训的需要;同时大部分人也认为销售人员有必要接受专门的礼仪培训，所以对销售人员进行礼仪培训是非常有必要的。

所以就需求分析的结果，我们的培训内容是：仪容仪表、举止行为。 

教学对象、人数、地点

×××公司销售人员、50人、×××公司培训会议室。 

教学课时

2个课时(每个课时1小时。第1课时为理论教学，第2课时为实践教学) 

教学目标

对礼仪行为规范有全面的认识，并且在现实生活可以灵活运用。 

教学重点

销售人员学会正确的着装方法、站姿、坐姿以及手势的规范动作。 

教学难点

销售人员在与顾客的实际交流中，能够有合乎规范的着装，正确的站姿、坐姿以及礼貌的手势。 

教具准备

PPT课件、视频、投影仪等。  

教学宏策略、微策略的选择

宏策略：发现式学习、螺旋式教学、先行组织者、自顶向下、正向链(学习→练习→测试和情境模拟) 微策略：以教为中心：奥苏贝尔(有意义接受学习;梅里尔(微策略四部件呈现) 

教学步骤

[教学要点]

简单介绍进行销售人员礼仪培训的重要性和必要性。接下来对正确着装方法、规范的站姿、坐姿及手势动作进行一一介绍。

[教学过程]

一、导入新课(ppt演示)

(1)培训者介绍为什么销售人员要进行礼仪培训?

篇8：浅谈销售人员的培训

关键词：销售人员,培训

1 销售培训的必要性

在终端销售中, 销售人员的管理一直是经营管理者关注的问题。处理得好, 可以为企业和组织带来直观的经济效益。然而, 一旦管理不善, 就会让企业和组织不得不承担很多的费用支出, 同时, 销售业绩也会受到严重的影响。因此, 很多管理者把培训作为改变现状的重要出路。然而, 经过实践发现, 培训的效果往往和预期相差甚远。比如, 刚刚培训完, 效果还不错, 但是过不了几天就回到了老样子;还有, 培训费时费力, 费用高昂, 但是很难判断它给企业带来的利益。另外, 培训什么内容由领导决定, 缺乏科学性。这样一来, 员工觉得培训无聊, 不愿意参加;管理者害怕培训, 劳民伤财。培训失去了它应该发挥的作用。

上述问题的产生, 主要是因为管理者没有充分了解培训的实质, 只把培训当成了产品知识传达的手段。事实上, 培训并不是孤立存在的, 它只是人事管理中的一个重要环节。只有在建立合理的培训体系和制度的前提下, 将培训和销售人员的招聘、绩效考核、激励政策等管理流程和管理方法有机结合起来, 才能真正的发挥作用, 获得理想的效果。

2 培训体系的搭建

销售培训, 顾名思义就是针对销售人员, 提高销售能力的相关培训。这当中涉及两个方面:销售和培训。首先, 销售就是为了满足顾客需求, 提供产品和服务的过程。各行各业都离不开销售, 而我们要谈的主要是终端零售, 也就是在一线销售岗位上, 直接向顾客推销产品的行为。其次, 培训是人员管理当中的一个关键词, 如何最有效地让销售人员掌握推销产品和服务的方法, 就是培训要解决的问题。销售培训, 既有特定的培训对象, 又有针对性的培训内容。为特定的对象培训适合的内容, 就需要搭建培训体系。

2.1 人员评价和培训体系相结合:

是不是所有的销售人员都学习同样的内容呢?当然不是。就像学校分年级一样, 不同能力水平和工作年限的人学习的内容也应该是差别化的。首先, 需要将销售人员分等级。可以以工作经历、绩效表现、上级评价的综合指标加权得分为依据为销售人员划分等级, 并需要建立晋级机制。也就是说, 在各种有效培训的帮助下和工作经验的积累下, 销售人员的等级也在不断提升。参加培训与否、培训成绩是否达标是晋级的必要条件, 同时, 人员素质和销售能力随着不断的学习得到提升。二者相辅相成。一旦晋级, 意味着可以获得更好的薪酬待遇及其他激励。

2.2 培训内容架构:

既然不同能力水平的人应接受不同的培训, 那么到底进行哪些方面的培训呢?通常情况下, 对于终端销售人员的培训可以分为:知识、技能、态度三类。可以根据不同等级人员的状况, 分别设计比重不同、难易度不同的差异化培训内容。比如:对于新入职人员, 知识培训的比重较大;对于能力较强, 工作年限较长的人员, 态度培训的比重较大。在设计差别化的内容之后, 将这些内容有机的结合, 形成体系。在培训实践中不断的加以完善和升级。

3 培训设计

企业内部培训, 就是找到员工现况与企业要求之间的差距, 并通过培训, 不断提高员工素质, 缩小这种差距。因此, 要设计出合理、有效的培训内容, 需要以下几个核心步骤:

3.1 培训需求分析。

找出员工现况与企业要求之间的差距, 并判断产生差距的具体原因。并非所有的问题都可以通过培训来解决。比如, 有些问题要通过改善管理制度才能解决的, 这样的问题就不要拿到培训中来。通过仔细分析, 找出那些可以通过培训有效解决的方面, 并制定培训方案。具体的方法包括:三百六十度调查、观察、访谈、问卷等。

3.2 人员分析, 具体包括:受训人员的年龄、性别、工作年限、存在问题、希望达到的状态、负责产品、联系方式等等。

3.3 设定培训目标:

在什么时间内, 达到什么样的效果。效果必须是可衡量的, 培训的最终目标是受训者的行为改变。在这里, 可以使用SMART原则制定目标。

3.4 评价体系:

从课程的设计开始就要考虑评价标准, 将培训内容与形式和培训目标紧密结合, 每一个环节都为既定的目标服务。评价一般分为四个等级, 从课堂表现到最终给组织带来的利益, 都需要评级。合理有效的评价体系能确保培训实施的效果。

3.5 课程开发:根据需求调查的结果, 结合受训人员的特征, 符合成年人的学习特点, 使用多样化的培训手段, 设计课程。

4 培训实施

4.1 按照培训计划, 安排好师资力量。

根据培训需要, 可以选用最了解实际情况的企业内训师或者从外部聘请专门的培训师。如果选择后者, 那么培训前期的沟通则非常重要。

4.2 按照培训计划, 提前发放培训通知, 制作学员教材、确认培训场地、培训设施、桌椅摆放等。

4.3 遵守培训时间, 运用多样化培训手段, 确保培训质量。

4.4 完成第一、第二等级培训评价。使用调查问卷, 及时掌握受训人员对于培训运营、培训内容、培训师的评价反馈。

5 培训结果管理

培训结果管理, 一直是培训工作中最困难但最受关注的环节。理论上讲, 培训结果评价可分为四个等级。培训现场的表现;培训结束后的考试成绩;培训后在工作岗位上的行为变化;以及对企业或组织带来的实际利益。企业的管理者和经营者最关心的往往是最后一个等级, 培训带来的实际利益。但操作中面临的困难是, 企业和组织的绩效改变往往受到多方面因素的影响, 量化培训效果是非常困难的, 甚至是无法做到的。因此, 要想化解这种矛盾, 首先要从观念上入手。培训是一种提高员工素质, 促进企业进步的手段, 对于提高企业效益起到重要的作用。但是这种作用是日积月累的, 是通过一次次的培训积累慢慢实现的。所以, 培训需要被持续的关注, 持续地投入, 才能见到效果。同时, 因为培训效果会受到企业经营环境、规章制度等其他因素的干扰, 因此, 如果非要将每次培训的效果与企业利益相结合, 希望取得立竿见影的成果, 那么, 恐怕只能以失望告终。

6 培训担当者

要做好培训, 就必须有职业化的培训团队。其中, 至少包括培训的企划者、运营者、授课者, 三者缺一不可。

6.1 企划者, 负责培训体系的构筑。

他必须了解企业的经营状况、经营者的期待。销售人员的现状等等。还要掌握HR的相关知识。培训企划者一般由培训经理担任。

6.2 运营者, 负责培训体系下的具体操作。

比如:培训计划的制定, 培训师的时间安排, 培训设施的采购, 安排受训者在培训期间的吃、住、行等等。

6.3 授课者, 也就是培训师, 主要负责培训课程的开发、培训形式的设计、培训授课、培训评价等等。

不仅需要有过硬的课程开发能力, 还需要有良好的授课技巧和应变能力。

企划者、运营者、授课者是确保培训顺利、有序开展的核心力量, 必须相互沟通, 不断融合。只有这样, 才能把培训工作正规化、系统化, 才能从组织结构上保证培训的正常实施。