房地产企业精细化管理全案

房地产企业精细化管理全案（精选8篇）

篇1：房地产企业精细化管理全案

《中小企业人力资源管理精细化设计全案》是中小企业实现人力资源管理工作规范化、流程化、高效化的必备实操手册。

《中小企业人力资源管理精细化设计全案》从中小企业人力资源管理特点、中小企业人力资源管理优化策略、人力资源管理工具设计技巧等出发，对中小企业组织结构设计、人力资源规划、工作分析、招聘管理、面试与录用管理、培训与开发管理、绩效管理、薪酬福利管理、人事事务管理等13个职能模块的流程、制度、表单、文书、方案进行了精细化设计，同时给出了各个职能的关键工作事项和工作方法，为中小企业提供了“七位一体”的人力资源管理工作指南。

《中小企业人力资源管理精细化设计全案》适合中小企业的中高层管理人员、企业人力资源工作人员、企业培训师、企业咨询师、高校相关专业师生阅读、使用。

目录

第1章 中小企业人力资源管理基础 1.1 中小企业人力资源管理具体分析 1.1.1 中小企业人力资源管理特点分析 1.1.2 中小企业人力资源管理常见问题 1.1.3 中小企业应规避的7个用人误区 1.2 中小企业人力资源管理优化策略 1.2.1 树立战略人力资源管理观念 1.2.2 力行人力资源管理战略规划 1.2.3 加大人力资源投资与成本控制 1.2.4 构建人力资源管理制度体系 1.2.5 实现人力资源结构优化配置 1.2.6 规避企业人力资源管理风险 1.2.7 建设与管理优秀的企业文化 1.3 中小企业人力资源管理体系建设 1.3.1 中小企业人力资源管理现状诊断 1.3.2 构建中小企业人力资源管理体系 1.3.3 架构中小企业人力资源信息系统 第2章 中小企业人力资源管理工具设计 2.1 中小企业人力资源管理流程设计 2.1.1 中小企业管理流程设计原则 2.1.2 寻找并理顺现有的关键流程 2.1.3 中小企业管理流程设计方法 2.1.4 中小企业管理流程设计步骤 2.1.5 中小企业管理流程绘制方法 2.1.6 中小企业人力资源管理流程体系设计 2.1.7 中小企业人力资源管理流程设计要领 2.2 中小企业人力资源管理制度设计 2.2.1 中小企业管理制度特点分析 2.2.2 中小企业管理制度设计步骤 2.2.3 中小企业管理制度编制规范 2.2.4 中小企业管理制度框架设计 2.2.5 中小企业人力资源管理制度体系设计 2.2.6 中小企业人力资源管理制度设计要领 2.3 中小企业人力资源管理图表设计 2.3.1 图表设计的原则 2.3.2 图表的形式分类 2.3.3 表单的设计方法 2.3.4 图形的设计方法

2.4 中小企业人力资源管理文书设计 2.4.1 人力资源管理文书种类 2.4.2 文书设计原则 2.4.3 工作计划设计 2.4.4 工作总结设计 2.4.5 工作报告设计 2.4.6 述职报告设计

2.5 中小企业人力资源管理方案设计 2.5.1 方案设计工作步骤 2.5.2 方案内容框架设计

第3章 中小企业组织结构精细化设计 3.1 中小企业组织结构设计事项与方法 3.1.1 组织结构设计事项 3.1.2 组织结构设计程序 3.1.3 组织部门划分方法 3.1.4 定岗定编定员方法

3.2 中小企业组织结构设计相关工具 3.2.1 部门职能设置表 3.2.2 岗位设置分析表 3.2.3 组织结构调整申请表

3.2.4 组织结构设计与调整工作指导书 3.3 通用部门组织结构与职能设计示例 3.3.1 市场部组织结构与职能设计示例 3.3.2 销售部组织结构与职能设计示例 3.3.3 采购部组织结构与职能设计示例 3.3.4 仓储部组织结构与职能设计示例 3.3.5 研发部组织结构与职能设计示例 3.3.6 生产部组织结构与职能设计示例 3.3.7 设备部组织结构与职能设计示例 3.3.8 质管部组织结构与职能设计示例 3.3.9 财务部组织结构与职能设计示例 3.3.10 网络部组织结构与职能设计示例 3.3.11 客服部组织结构与职能设计示例 3.3.12 法务部组织结构与职能设计示例 3.3.13 行政部组织结构与职能设计示例 3.3.14 人力资源部组织结构与职能设计示例 3.4 不同行业的中小企业组织结构设计示例 3.4.1 服装公司组织结构设计示例 3.4.2 制造公司组织结构设计示例 3.4.3 零售公司组织结构设计示例 3.4.4 酒店宾馆组织结构设计示例 3.4.5 物流公司组织结构设计示例 3.4.6 物业公司组织结构设计示例 3.4.7 广告公司组织结构设计示例 3.4.8 工程公司组织结构设计示例 第4章 中小企业人力资源规划精细化设计 4.1 人力资源规划事项和方法 4.1.1 人力资源规划事项 4.1.2 人力资源规划思路方法 4.1.3 人力资源需求预测方法 4.1.4 人力资源供给预测方法 4.1.5 人力资源规划评估方法 4.2 人力资源规划流程设计 4.2.1 人力资源战略规划流程 4.2.2 人力资源需求预测流程 4.2.3 人力资源供给预测流程 4.2.4 人力资源计划编制流程 4.2.5 人力资源预算管理流程 4.3 人力资源规划制度设计 4.3.1 人力资源规划实施细则 4.3.2 人力资源供需预测办法 4.3.3 人力资源计划管理制度 4.3.4 人力资源规划监控与评估办法 4.4 人力资源规划表单设计 4.4.1 员工技能清单 4.4.2 人力需求分析表 4.4.3 人力供给预测表 4.4.4 人力资源费用预算表 4.4.5 人力资源状况统计表 4.5 人力资源规划文书设计 4.5.1 企业员工调查问卷 4.5.2 人力资源需求预测报告 4.5.3 人力资源战略规划提纲 4.5.4 人力资源年度工作计划 第5章 中小企业工作分析精细化设计 5.1 工作分析事项和方法 5.1.1 工作分析的事项 5.1.2 工作分析的方法 5.2 工作分析流程设计 5.2.1 工作分析管理流程 5.2.2 岗位说明书编制流程 5.3 工作分析文书设计 5.3.1 工作分析计划书 5.3.2 工作分析报告书 5.3.3 工作日志法记录单 5.3.4 工作分析调查问卷 5.3.5 岗位现场观察记录单 5.3.6 工作分析结构化访谈提纲 5.4 工作分析方案设计 5.4.1 工作分析实施方案 5.4.2 岗位说明书编写方案 5.5 岗位说明书设计示例 5.5.1 总经理岗位说明书 5.5.2 高管类岗位说明书 5.5.3 生产类岗位说明书 5.5.4 销售类岗位说明书 5.5.5 技术类岗位说明书 5.5.6 品管类岗位说明书 5.5.7 设备类岗位说明书 5.5.8 采购类岗位说明书 5.5.9 财务类岗位说明书 5.5.10 人事类岗位说明书 5.5.11 行政类岗位说明书 5.5.12 总经办岗位说明书

第6章 中小企业招聘管理精细化设计 6.1 招聘管理事项和方法 6.1.1 招聘管理事项 6.1.2 招聘管理方法 6.2 招聘管理流程设计 6.2.1 招聘管理实施流程 6.2.2 招聘计划编制流程 6.2.3 内部招聘管理流程 6.2.4 外部招聘管理流程 6.3 招聘管理制度设计 6.3.1 招聘管理工作制度 6.3.2 网络招聘实施办法 6.3.3 猎头招聘实施办法 6.3.4 内部推荐管理规定 6.4 招聘管理表单设计 6.4.1 招聘费用预算表 6.4.2 内部竞聘登记表 6.4.3 外部应聘登记表 6.4.4 招聘效果评估表 6.5 招聘管理文书设计 6.5.1 招聘工作计划书 6.5.2 企业内部竞聘公告 6.5.3 招聘评估工作报告 6.5.4 招聘广告编制指导书 6.6 招聘管理方案设计 6.6.1 校园招聘实施方案 6.6.2 内部竞聘工作方案 6.6.3 紧急招聘实施方案 6.6.4 招聘费用预算方案

第7章 中小企业面试与录用管理精细化设计 7.1 面试与录用管理事项和方法 7.1.1 面试与录用管理事项 7.1.2 面试与录用管理方法 7.2 面试与录用流程设计 7.2.1 面试试题开发流程 7.2.2 面试实施工作流程 7.2.3 员工录用工作流程 7.2.4 合同签订工作流程 7.2.5 员工转正工作流程 7.3 面试与录用制度设计 7.3.1 笔试管理制度 7.3.2 面试管理制度 7.3.3 录用管理制度 7.3.4 员工试用期管理办法 7.3.5 新员工转正管理规定 7.4 面试与录用表单设计 7.4.1 面试登记表 7.4.2 面试评估表 7.4.3 录用登记表 7.4.4 试用月度报告表 7.4.5 员工转正面谈表 7.4.6 员工转正申请审批表 7.5 面试与录用工作文书 7.5.1 面试通知书 7.5.2 录用通知书 7.5.3 转正通知书 7.5.4 面试总结报告 7.6 笔试甄选试题设计 7.6.1 管理人员笔试试题设计 7.6.2 销售人员笔试试题设计 7.6.3 行政人员笔试试题设计 7.7 面试甄选试题设计

7.7.1 20类结构化面试经典问题 7.7.2 10类应届生结构化面试题 7.7.3 四类常见岗位面试试题库 7.7.4 岗位结构化面试提纲示例 7.8 面试与录用方案设计 7.8.1 结构化面试实施方案 7.8.2 文件筐测试工作方案 7.8.3 无领导小组讨论工作方案

第8章 中小企业人员测评与职业规划精细化设计 8.1 人员测评管理事项和方法 8.1.1 人员测评管理事项 8.1.2 人员测评管理方法 8.1.3 人员测评技术运用 8.2 人员测评管理工具设计 8.2.1 人员测评管理流程 8.2.2 人员素质测评办法 8.2.3 人员素质构成表 8.2.4 人员素质测评报告 8.2.5 人员素质测评方案 8.3 人员测评指标体系设计 8.3.1 管理人员测评指标 8.3.2 营销人员测评指标 8.3.3 财务人员测评指标 8.3.4 行政人员测评指标 8.4 各类素质测评试题设计 8.4.1 管理能力测评试题 8.4.2 沟通能力测评试题 8.4.3 关注细节能力测评试题 8.5 职业生涯规划工具设计 8.5.1 员工职业规划管理制度 8.5.2 员工职业发展规划表 8.5.3 员工能力开发需求表 8.5.4 员工职业规划书范本 8.6 职业生涯发展通道设计 8.6.1 职业发展通道设计方法 8.6.2 技术人员职业生涯发展路径图 8.6.3 营销人员职业生涯发展路径图 第9章 中小企业培训与开发管理精细化设计 9.1 培训管理事项和方法

9.1.1 培训管理四个层次的工作事项 9.1.2 培训管理发展的四个阶段管理 9.1.3 培训工作实施的18大方法运用 9.2 培训管理流程设计 9.2.1 培训管理工作流程 9.2.2 培训计划编制流程 9.2.3 培训项目实施流程 9.2.4 培训项目评估流程 9.2.5 培训外包管理流程 9.2.6 培训课程设置流程 9.2.7 聘请培训讲师流程 9.3 培训管理制度设计 9.3.1 培训管理工作制度 9.3.2 培训费用控制办法 9.3.3 培训项目评估办法 9.3.4 培训外包管理规定 9.3.5 外派培训管理制度 9.3.6 培训课程设计规范 9.4 培训管理表单设计 9.4.1 培训需求调查表 9.4.2 培训开发申请表 9.4.3 培训项目计划表 9.4.4 培训费用明细表 9.4.5 年度培训汇总表 9.4.6 培训准备检查表 9.4.7 培训过程检查表 9.4.8 培训讲师评估表 9.4.9 培训课程评估表 9.4.10 培训效果调查表 9.4.11 课程设计项目计划表 9.5 培训管理文书设计 9.5.1 培训需求分析报告 9.5.2 年度培训工作计划 9.5.3 培训效果评估问卷 9.5.4 培训项目评估报告 9.5.5 年度培训工作总结 9.6 培训管理方案设计 9.6.1 新进人员培训方案 9.6.2 销售人员培训方案

第10章 中小企业绩效管理精细化设计 10.1 绩效管理事项和方法 10.1.1 绩效管理体系设计 10.1.2 绩效管理内容事项 10.1.3 量化指标体系设计 10.1.4 绩效考核实施方法 10.2 绩效管理流程设计 10.2.1 绩效管理工作流程 10.2.2 绩效目标设定流程 10.2.3 绩效考核实施流程 10.2.4 绩效面谈实施流程 10.2.5 绩效申诉处理流程 10.3 绩效管理制度设计 10.3.1 绩效管理工作制度 10.3.2 绩效面谈管理制度 10.3.3 绩效改进与提升办法 10.3.4 部门级绩效考核制度 10.4 绩效管理表单设计 10.4.1 绩效考核表 10.4.2 绩效面谈表 10.4.3 绩效考核申诉表 10.4.4 绩效改进工作计划表 10.5 绩效管理文书设计 10.5.1 绩效考核工作计划 10.5.2 绩效考核评估报告 10.6 绩效考核量表设计 10.6.1 采购部绩效考核量表 10.6.2 生产部绩效考核量表 10.6.3 技术部绩效考核量表 10.6.4 质管部绩效考核量表 10.6.5 销售部绩效考核量表 10.6.6 客服部绩效考核量表 10.6.7 财务部绩效考核量表 10.6.8 行政部绩效考核量表 10.6.9 人力资源部绩效考核量表 10.7 绩效考核方案设计 10.7.1 销售副总目标责任书 10.7.2 项目经理目标责任书 10.7.3 财务人员绩效考核方案 10.7.4 销售专员绩效考核方案

第11章 中小企业薪酬福利管理精细化设计 11.1 薪酬福利管理事项和方法 11.1.1 薪酬体系设计程序 11.1.2 薪酬结构设计方法 11.1.3 开展岗位评价工作 11.1.4 薪酬福利日常管理 11.2 薪酬福利管理流程设计 11.2.1 外部薪酬调查流程 11.2.2 工资发放管理流程 11.2.3 企业工资调整流程 11.2.4 员工奖金发放流程 11.2.5 员工提薪管理流程 11.3 薪酬福利管理制度设计 11.3.1 员工薪酬管理制度 11.3.2 员工提薪管理规定 11.3.3 绩效奖金管理规定 11.4 薪酬福利管理表单设计 11.4.1 工资汇总表 11.4.2 员工调薪表 11.4.3 奖金核定表

11.5 薪酬福利管理文书设计 11.5.1 薪酬满意度调查问卷 11.5.2 薪酬调研工作报告 11.5.3 薪酬调整工作计划 11.6 薪酬福利管理方案设计 11.6.1 管理人员年薪管理方案 11.6.2 销售人员薪酬管理方案

第12章 中小企业人事事务管理精细化设计 12.1 人事事务管理事项和方法 12.1.1 人事事务管理事项 12.1.2 人事事务管理标准作业程序 12.1.3 人事事务管理信息化 12.2 人事事务管理流程设计 12.2.1 岗位调动管理流程 12.2.2 员工晋升管理流程 12.2.3 员工离职管理流程 12.2.4 人事档案管理流程 12.3 人事事务管理制度设计 12.3.1 考勤管理制度 12.3.2 员工出差管理规定 12.3.3 岗位调动管理规定 12.3.4 劳动保护管理制度 12.3.5 人事档案管理制度 12.3.6 员工日常行为规范 12.3.7 员工离职管理制度 12.4 人事事务管理表单设计 12.4.1 考勤汇总表 12.4.2 加班申请单 12.4.3 员工请假单 12.4.4 出差登记表 12.4.5 奖惩申报表 12.4.6 岗位调动申请表 12.4.7 岗位晋升评估表 12.4.8 岗位调动通知书 12.4.9 优秀员工推荐表 12.4.10 员工离职申请表 12.4.11 员工离职交接表 12.4.12 员工档案登记表 12.5 人事事务管理方案设计 12.5.1 员工提案管理方案 12.5.2 员工手册编制方案

第13章 中小企业劳动关系管理精细化设计 13.1 劳动关系管理事项和方法 13.1.1 劳动关系管理事项 13.1.2 员工座谈会法 13.1.3 企业意见箱法 13.2 劳动关系管理流程设计 13.2.1 劳动合同管理流程 13.2.2 劳动纠纷解决流程 13.2.3 员工满意度调查流程 13.3 劳动关系管理制度设计 13.3.1 劳动合同管理制度 13.3.2 劳动纠纷管理规定 13.3.3 员工满意度管理制度 13.4 劳动关系管理表单设计 13.4.1 劳动合同汇总登记表 13.4.2 劳动合同顺延登记表 13.4.3 解除劳动合同申请表 13.4.4 劳动纠纷调解申请表

13.4.5 劳动合同中止/继续履行审批表 13.5 劳动关系管理文书设计 13.5.1 劳动合同 13.5.2 员工保密协议 13.5.3 竞业避止协议 13.5.4 员工满意度调查问卷 13.6 劳动关系管理方案设计 13.6.1 员工冲突处理方案 13.6.2 核心员工流失防范方案

第14章 中小企业文化建设管理精细化设计 14.1 企业文化建设管理事项与方法 14.1.1 企业文化结构设计 14.1.2 企业文化管理事项 14.1.3 企业文化理念设计 14.1.4 企业识别系统设计 14.1.5 企业文化建设管理方法 14.2 企业文化建设管理流程设计 14.2.1 企业文化建设管理流程 14.2.2 企业文化宣传管理流程 14.2.3 企业活动组织管理流程 14.3 企业文化建设管理制度设计 14.3.1 企业文化建设管理制度 14.3.2 企业文化活动管理规定 14.4 企业文化建设管理文书设计 14.4.1 年度企业文化活动计划 14.4.2 企业文化标语征集活动通知 14.5 企业文化建设管理方案设计 14.5.1 年会活动策划方案 14.5.2 体育活动组织方案 14.5.3 文化活动组织方案

篇2：房地产企业精细化管理全案

现代商业地产经营招商创新模式

模式

一、破解现代商业物业招商拐点

1、目标客户主次分明

首先，确定主力店群。作用主要有：有助于稳定整个项目的经营，利于可持续发展；知名的主力店群入驻能吸引投资客的眼球，刺激销售；主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，保持一定客流基础上发挥更大效用；主力店群的进驻能够影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。

其次，再确定中小店群。作用主要有：按业态组合设计招入中小店群，满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费需求；中小店的铺位租金往往是主力店的4-10倍，甚至更多，其租金总和是项目的主要利润来源。

2、租金高低悬殊，租金长短不一

主力店投资大，投资回收期长，租期一般要八年、十年或更长，从第四年起租金开始递增，增速3%-10%；中小店租期一般为3年，租金较高，一般在第三年起递增租金。

3、时间长

分主力店群和中小店群两个招商阶段。

4、招商难度大

其一是项目建设期长，主力店群对项目业态变化趋势把握不住，不易与开发商结成合作联盟；其二是装修进度影响中小店群的入驻；

其三是功能分区的招商进度影响各类店的进驻决策；

其四，营运商较低的知名度和经验的缺乏，使招商难度进一步提高。

5、技术要求高

其一是招商人员需要具备丰富的零售服务知识；

其二是招商人员需要具备较强的招商技巧和谈判能力；

其三是需具备较强的评估能力；

其四是需制定合理的招商推广策略。

模式

二、招商前的战略准备

确保项目招商目标成功，招商前必做：

第一步：再次成本预算

必须预测项目开业后的收入，并和资金投入结合考虑。

第二步：根据金融情况确定出租方式和策略

第三步：业态再次定位

遵循“人无我有，人有我优”原则。

第四步：确定招商客户范围

依据项目的主题定位确定符合项目主题的主力客户及特殊客户。

第五步：筛选主力商户

¬

模式

三、招商流程

完整的商业招商过程包括：招商策划——信息收集——双方接触——洽谈——签约——投资方筹备——开业。

一、招商策划的程序

1、确立目标

策划目的、实现目标、总结目标是否实现。

2、广泛搜集各方资料

A、注重信息的针对性，重视信息的广泛性；

B、研究投资者的活动范围、规律、视野，了解目标客户获取信息来源的手段和渠道；

C、利用一切可能的手法和手段建立广泛的信息网络，认真研究、分析潜在客户的动向及其业务发展战略；

D、改进收集资料、获取信息的手段；

E、信息的时效性决定了收集和处理信息一定要及时。

3、制订方案

可行性：制定的招商方案要切合实际，目标要能够实现，或通过努力能够实现。可选择性：同时制定多种方案，供决策人选择最优方案。

4、比较选择各类方案

最优方案确定是招商策划中具有决策意义的重要环节。必须考虑：

A、招商方案要与工作的长远战略目标一致；

B、选择成功率较高的一种方案；

C、选择成本（货币成本/租金水平）较小而效果又相对较好的方案。

5、方案的实施

遵守原定方案，注意信息的捕捉和资料的收集。

6、方案实施后的跟踪和反馈

A、主动征询和收集零售商家对整个招商方案的意见。如本次活动的亮点及不足。

B、对捕捉到的信息要继续跟踪，对新接触的商家要保持联系，促其签约。

C、对活动中已签约的项目要加快工作步伐，使其尽快进入实质性的筹备阶段。

D、明确职责并定期检查跟踪、反馈工作的成效。

二、招商洽谈招商工作的实质性部分，在双方交流中要注意几个方面：

1、了解商家的意图、目的、策略

A、检索调查法：洽谈人员对现有的资料进行收集和分析；

B、直接调查法：谈判人员通过直接接触来搜集、整理情况资料。

2、互相尊重，平等互利

3、把握分寸，有理有节

4、提高洽谈工作的效率

5、招商洽谈人员相对稳定

6、注意对外交往中的礼节、禁忌及各国风俗

7、及时总结经验教训

现代商业地产经营招商创新模式

法则

一、无懈可击的招商管理战略

现代大型商业物业管理运营的精髓：把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。

一、“统一招商管理”概念透析

即按照制定的招商准则，由商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。

二、统一招商管理“十项基本原则”

1、维护产业经营黄金比例5∶3∶2

大型商业中心以零售、餐饮、娱乐52∶18∶30为产业经营的黄金比例。

2、维护统一主题形象、统一品牌形象

购物中心必须拥有明确的经营主题和巨大创造力的品牌形象。

3、功能同业差异、形式异业互补

经营业态的多元化，形成互补。

4、经营方式的选择原则

自营、联营和租赁。

5、顺序原则

核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。

6、核心主力店布局原则

购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线或线性步行街的端点，不宜放置在中间，达到组织人流的效果。

7、特殊商户招商优惠原则

特殊商户指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，并给予优惠政策，邀请入场，起到增强文化氛围，活跃购物中心气愤的作用。

8、放水养鱼租赁原则

“先做人气，再做生意”。

9、提供统一服务

包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等。

10、具备完善的信息系统

购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。

法则

二、专业互补，突破招商瓶颈

层数越高人气越弱。

1、形成互补效应

商场顶层应遵循：与其它楼层形成互补、错位效应。

2、运用专业化

首先，认清顶层在整个商场中的地位和性质：顶楼业态的目的是给消费者提供其他需要，是整个商场的配套部分；同时，又是专业化的，自身不但能生存，还能给其它楼层带来人流。

3、竞争差异化

4、强调品牌店

5、太古广场的逆向思维——把最好的商品安置在最顶楼，创造了购物中心“越往楼上走租金越归”的奇迹。

法则

三、以大带小，共产财富

篇3：房地产企业精细化管理模式探索

1 企业精细化管理的必要性

原建筑与房地产界粗放式房地产经营是主流, 协议拿地和宽松的贷款政策使行业门槛降低, 中国城市居民积聚数十年的个人购房欲望被激发, 商品房市场在十余年间基本上是卖方市场, 赚钱冲动压抑了产品制造与客户服务的精细化, 土地与资本运营被视作企业命脉, 项目管理却置于被遗忘的角落。

现在金融、土地新政已经把房地产业导向了一个集约产业, 利润生成的计量办法也随之变化, 土地运营与资金使用的成本增加、周期变长、利润压缩, 从项目管理中要效益、求利润是必需的, 因此, 在房地产企业中诞生建筑专家、经营专家、服务专家是恰逢其时, 精细化管理也势在必行。

首先, 精细化管理的标准是:实现目标计划管理信息化、操作程序规范化、工种分工专业化、激励考核分段化。专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、而信息化为手段的管理平台急待建立。

房地产开发商实质上扮演着建筑集成商的角色, 土地运营、资本运营、项目管理是最重要的三项职能, 前两者更多是战略层面上的运筹, 项目管理更多是一线实战的操练, 在设计、采购、工程、营销、客服、物业几个环节中, 无论是打造自己的专业团队, 还是借助外脑、联盟外力, 整合资源、策划执行的能力至关重要, 精细化的必要性将贯穿始终。

另外, 精细化管理的核心是实现价值最大化。从管理中出效益, 通过管理的创新, 流程的再造, 使原先粗放型的管理精细化, 使企业利润在管理成本, 运营成本中找到利润增长点。房地产的利润有70%取决于项目投资上的投资决策, 而投资决策是一门艺术, 需要精细化的管理作为基础和支撑, 在投资决策、方案确定阶段的精细化管理作为房地产项目精细化管理的主要突破口, 是房地产企业获得核心竞争力的源泉。由此可见, 没有精细化管理的企业是没有后续竞争力的。

2 企业管理向精细化的转变及主要控制方法

通过整个工业发展的市场化进程可以发现, 企业精细化的转变主要表现为:

管理从随意化到规范化转变、由经验型管理到科学型转变、从外延式增长向内涵式增长转变、从机会型企业向战略型转变、从粗放型经营向精细化管理转变。

精细化管理的主要控制方法有以下几种:细化---是精细化管理的前提, 量化---科学见于计量, 流程化---管理始于流程, 标准化---绩效始于标准, 协同---高效来自于协作, 严格化---控制在于严格, 实证化---真相见于实证, 精细化---优势来源于精细。

精细化管理是企业在规范化和标准化的基础上, 对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程。精细化管理需要我们关注每一个细节。细节, 就是细小的环节, 细小的事情, 也就是经过横向、纵向细化后, 不能再分或不必再分的最小基本工作单元和环节, 所有细节集合, 构成了企业的全部工作或者一项任务。流程注重细节, 严格保证“系统化、持续化、可操作性”房地产精细化的核心内容是业务流程的精细化, 细节决定一切, 在房地产制造与服务的作业流程中, 每一个阶段性目标都需要精确制导, 所谓章法有致、守正出奇, 将人为的不确定性影响降至最低, 精细化意味着目标达成的命中率最高。

精细化制造与服务一旦生成稳健的商业模式, 表现为利润源特质的核心竞争力, 可以通过品牌运营和连锁经营输出, 需要研究并求证项目可行性、投资分析、项目策划、执行团队、项目管理、利润兑现、案例备份等关键点, 建立新的业务流程设计, 精细化理念及执行力指导一切。

3 建立严格的执行系统

做好房地产精细化制造与服务这一课题, 需要建立一个严格有效的执行体系, 建立严格的执行系统就是建立基于经验值最大化的执行标准, 在标准框架下不断创新、小心求证、持续改进, 经得起检验后, 及时生成新的标准并补充进执行体系中。有严格的执行体系作精细化管理的载体, 精细化管理才能不流于形式, 成为企业管理的一个惯式。

3.1 作好精细化管理首先需要理清几个要点

(1) 摒除人的随机性因素, 养成专业的职业化团队;

(2) 强凝聚力的企业文化, 通过组织建制和绩效管理落实;

(3) 完善房地产制造与服务的精细化业务流程, 阶段性目标精确制导, 建立标准、流程、评价、奖惩为核心的执行体系, 在绩效激励与计划督导之间达到平衡;

(4) 生成有核心竞争能力的精细化商业模式, 通过品牌运营和连锁经营输出。

3.2 合理设计模块化、精细化的业务流程

(1) 原则是改进流程、精简多余环节、减少浪费, 以最小的资源 (人力、设备、时间、场地等) , 获取最大价值。

(2) 方法是作为资源集成商, 要强调专业化能力, 核心业务以外部分外包, 比如培养建筑设计师、部品集成商、品牌整合商等战略合作伙伴, 减少采购品类, 减少加工深度, 减少供应商数量。

(3) .在精细设计模块, 坚持全程策划的理念, 以“安全、人性、美感”为设计准则, 逆向生产流程, 平衡设计规范、选材配比、建筑艺术之间的关系, 从设计源头计量物料采购、现场施工中的成本控制, 又要考虑到将来业主未来的运营与维护成本的经济性, 比如采用清洁能源、环保材料等, 最终达到目标用户的个性化需求。

(4) 在精细施工模块, 高度整合土地价值、设计方案、建材设备、工程监理等关键要素, 密集了大量人力、资金, 最终变现为期待客户买单的产品, 如何选择监理公司控制工程进度和质量, 在满足设计意图的前提下控制采购成本和管理成本, 对设计方案和施工方案的经济性进行把关, 并且合理安排工序至关重要。

(5) 精细装修模块因为成品房的推出而产生, 装修标准与菜单设计依据产品定位与客户需求界定, 须由开发商、设计师、造价师先行确认, 在材料采购、产品集成上尽量控制成本, 比如批量招标整体厨卫等, 选择有经验的装修施工队伍, 或者培训装修设计方面的战略供方, 强调室内设计的人性化, 比如为女主人量身定制厨房等。

(6) 在精细服务模块, 建立大客户服务体系, 在销售、交付、物业、维修、处理投诉等全程服务中, 着重信息反馈、应急预案、处理标准、现场控制、案例存档等关键点的流程设计, 比如现场服务中的酒店式规范、客户投诉中的首问负责制、质量问题中的第一责任人界定、法律要约中的细化与知情权、物业管理中的服务项与阳光菜单等等, 信息化建设将贯穿始终。

执行体系中的评价与奖惩机制是精细化实施的保障。需要关注计划督导的简约效能, 在精细化惯性中达成计划预期;需要强调考核指标的绩效原则和量化设计, 尽量减少人为的定性指标;在奖惩兑现中, 倡导荣誉与物质同步, 避免日常标准薪金的频繁变动, 提倡年终表彰, 奖惩事项须明细界定、经纬清晰, 体现精细化原则。因此, 关键在于建立以标准、流程、评价、奖惩为核心的执行体系, 在绩效激励与计划督导之间达到平衡, 才有利于养成主动、严谨、协作、高效的工作作风。

4 企业文化建设是长期稳定执行精细化的平台

所有的人都是企业的一个资本, 就是企业生存的能力和价值的源泉。员工参与管理, 形成了企业的全员的管理, 实力、品牌、规模, 其实背后就是团队, 就是企业的全员管理。精细化需要专业的职业经理人以及团队, 只有专业化才能把握行业方向及利润构成, 只有职业化才能延长企业的生命周期, 每一位职员兼具专业化、职业化的素养, 所组建的团队才能熟谙商业游戏规则, 更加富有战斗力。以此为业, 精于此业。而实力、品牌、规模的背后就是团队, 就是企业的管理, 企业管理要有模式和流程, 最重要的是企业的思维和企业的观念。每个企业有不同的竞争力, 竞争其实就要关注文化的层面, 就要看这个企业和团队的文化、艺术和审美的高度, 有了这样的文化和艺术的高度, 企业就形成了自己的一派风格。竞争才能更有力度。有了一个良好的团队和积淀深厚的企业文化就是精细化管理的很好的平台。

5 五、客户为导向的精细化管理模式的思考

企业要保证生产出的产品满足顾客的需要, 而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。管理大师彼得.杜拉克的观点:企业的存在就是为了创造顾客。只有不断跟踪顾客需求, 根据顾客需求变化的调整企业生产和经营, 才能保证产品的畅销, 为企业创造价值, 进而建立宝贵的顾客的品牌忠诚度。每家公司都知道, 想要成功, 就必须争取并留住客户, 尤其是那些能带来利润的客户。培养顾客忠诚度就要求企业长期的从产品设计、施工、装修、服务等各环节进行精细化的管理, 使产品满足消费者的需求。

6 结束语

针对消费者需求的转变, 市场对住宅的环境、质量、功能正在进行重新认识和定位。现在开发商在对住宅进行市场推广时, 越来越多地提到绿色、生态、科技、人文这样一些概念。这些导致房地产业未来必然会出现一个以规模求生存、优胜劣汰的过程。也就是说房地产开发企业要形成规模, 实施品牌战略。应该说, 规模化同时也是住宅产业实现集约化、内涵性发展的重要保证。形成规模化就是一个长期精细化管理的过程, 而精细化管理是一个不断细化、优化、系统化的过程, 其体系如何进一步系统化、科学化;如何进一步拓展精细化管理的范围, 如房地产成本核算精细化管理如何实施等等。这些都是值得进一步研究的问题。

摘要：随着房地产产业的发展, 市场竞争日益白热化, 房地产市场激烈竞争, 用户对产品标准的要求也日渐提高, 这都要求房地产企业管理走向高层面的精细化管理。本文首先从房地产管理的现状入手, 探讨房地产企业实施精细化管理的必要性, 分析地产企业向精细化转变的主要表现及控制方法, 以及为了作好精细化管理, 房地产企业应该如何建立有效的执行体系及实施平台, 最后探讨了精细化管理的模式。

关键词：精细化管理,管理模式,企业文化,客户导向,住宅产业化

参考文献

【1】汪中求.精细化管理--精细化是未来十年的必经之路【M】.北京:新华出版社, 2005.1.

【2】温德诚.精细化管理II--执行力升级计划【M】.北京:新华出版社, 2005.1.

篇4：浅论房地产企业成本精细化管理

关键词：房地产企业 成本精细化管理 现状 策略

前言

现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明细化，它要求每个方面的管理都要到位。因此精细化管理本身就是企业为生存而建立的一种加强细节管理以提高效益的科学化管理方法。具体到房地产企业，精细化管理从表现形式看就是，一个房地产企业在处于完全市场环境的房地产领域里，對自身发展更专业、更优秀、更卓越的一种追求。具体来讲，就是以控制成本为主要内容，使开发成本精细化，达到进一步提高企业效益的目的。

一、房地产企业实施成本精细化管理的客观环境分析

（一）宏观政策环境

当前，国家为了抑制房地产行业过热局面推出了一系列的宏观经济调整政策，达到了史无前例的水平。主要有三类政策影响房地产市场，一是“限”政策，限购、限贷和限价，尤其是“国八条”出台后的效果日益显著；二是“提”政策，以提高利息和准备金率为核心的货币紧缩政策；三是“控”政策，2012年坚持房价调控不动摇，严格实施差别化住宅信贷、税收政策。使得房地产主要融资道路越走越窄，融资成本越来越高。总之，房地产行业已经到了一个微妙关头，行业竞争的激烈，国家管理的严格，人们的法律意识和维权意识的加强，以及配套设施和服务质量的有待提高，对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。

（二）市场环境

随着土地招拍挂制度的市场化及房地产企业主体的多样化，房地产行业向着开发方向多样化、开发方式丰富化发展，房地产企业也由过去粗放式管理模式过渡到注重提高产品品质的精细化管理模式。从2011年开始，房地产市场形成新的格局，“商品房+保障房”双轨并行，供给格局从一元走向二元，甚至多元。行业格局也发生变化，大的房地产企业会越来越大，行业集中度会越来越高，收购兼并现象会越来越明显。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收，建设周期短则1－2年，长则3-4年。对项目开发过程的管理，不能只是简单的粗放型管理，而是需要细节上的成本管理。宏观经济越调控，行业竞争越激烈，企业利润越趋薄，对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下，力求销售收入最大化，实际开发成本最低化，以求得项目最佳经济效益，成为房地产行业管理的关键。

二、当前房地产企业成本管理现状

（一）成本管理流于表面形式

成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理，未规范成本预测的现象很普遍,或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃,或增或减。

（二）存在成本管理意识误区，缺乏市场观念

现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本控制，而并未进行精细化管理,未将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。

（三）成本管理制度体系不健全

目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，但是实际成本管理还处在粗放型，或成本管理制度较完整但缺乏执行力；或未对应岗位责权利，混淆职责,缺乏奖惩。由于成本管理制度体系不健全，一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。

三、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略

（一）实施全面预算管理体系，是成本精细化管理的基础

全面预算重点是成本预算。就是根据预算行事，事前心中有数，过程全面控制，量入为出，精打细算人、财、物消耗，真正意义上实现效益最大化。1、围绕房地产企业的年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度，季度分解到月；将项目目标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。2、以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。

（二）推行成本管理信息化系统，是成本精细化管理的手段

1、通过房地产成本管理信息化建设，包括合同成本、非合同成本、待发生成本等在内的全项目动态成本管理；在项目整个生命周期的任何一时间点，都可以得到项目的实时动态成本，为经营决策提供快捷、准确的成本数据；达到强化项目过程的成本控制，形成动态的成本预警机制，进而更好的降低项目开发成本。2、企业实施集团互联网成本管理系统，总部、项目公司或异地公司就能及时、准确地对工程项目的成本数据进行操作。从执行者、管理者到决策层，都可以通过系统的不同应用方式，进行业务操作、审批管理和决策查询，以此便捷地实现自己的职能。3、实施软件对预算执行方便有效。系统内可设置预算控制模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由经营发展部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由经营发展部门执行计划外审批流程。严格按照预算执行，由事后考核变为事中控制，避免人为因素干扰。

（三）做好成本分析报告，是成本精细化管理的方式

企业上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对投资项目的论证、工程的设计、工程的建设、以及项目工程回款时间等全价值链进行精剖细分。根据销售经营结果，定期形成成本分析报告，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。不断修正目标成本，精确预算数据。其中，重点是细化成本核算。具体需要做到：1、各成本项目能直接计入的必须直接计人；2、废品、停工等待等成本单独设立科目反映。3、从管理角度，细化辅助核算，按需求核算到部门或开发阶段。4、逐步细化各开发阶段的成本核算。

（四）成本管理人员业务与道德水平的高低，是成本精细化管理的关键因素

房地产企业要想成功有效的实施精心的化的成本管理，除了在制度建设方面进行完善，同时也要注重对成本管理人员的业务水平与道德水平提高，因为再好再完备的制度都需要人去具体去执行，两者缺一不可。同时房地产企业成本管理人员职业道德教育的加强，对加强成本管理工作自我监督很有效；成本信息质量的高低由成本管理人员专业知识、技能高低决定。房地产企业成本管理人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业成本管理人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法，是房地产企业精细化成本管理得以成功实施的关键因素之一。

四、结语

总而言之，房地产企业实施成本精细化管理是房地产企业成本控制的有效途径，也是其当前以及未来发展的需要。在具体的实施过程中关键是需要完善全面预算管理体系，推行成本管理信息化系统建设，做好各项成本分析报告，以及加强和提高成本管理人员的业务水平与道德水平。

参考文献：

[1]胡斌,李丹,李墨.浅析房地产企业的精细化管理[J].现代经济信息,2009(15)

[2]徐圣芳.浅析房地产业精细管理若干管理模式[J].工程与建设,2007(06)

[3]俞铭嘉.试论房地产企业开发精细化管理[J].宁波经济(三江论坛),2006(02)

篇5：房地产企业精细化管理全案

出 版 社：中国企业管理出版社2010年4月出版 册数规格：全8册 16开精装

优惠价：550元

详细目录

第一篇 领导能力提升培训方法与技巧

第一章 领导能力培养与培训提升

第二章 提高角色认知能力

第三章 提高目标管理能力

第四章 提高决策管理能力

第五章 提高授权管理能力

第六章 提高控制管理能力

第七章 提高用人管理能力

第八章 提高教练能力

第九章 提高激励管理能力

第十章 提高沟通管理能力

第十一章 提高团队建设能力

第十二章 提高压力管理能力

第十三章 提高危机管理能力

第十四章 提高学习创新能力

第二篇 团队建设能力培训方法与技巧

第一章 团队建设能力培养与培训提升

第二章 提高团队目标管理能力

第三章 提高角色认知能力

第四章 提高团队执行能力

第五章 提高团队协作能力

第六章 提高团队信任能力

第七章 提高团队沟通能力

第八章 提高团队领导能力

第九章 提高团队激励管理能力

第十章 提高团队学习能力

第十一章 提高团队压力管理能力 第十二章 提高团队危机管理能力 第三篇 执行能力培训方法与技巧

第一章 执行能力培养与培训提升

第二章 提高计划管理能力

第三章 提高时间管理能力

第四章 提高行动能力

第五章 提高解决问题能力

第六章 提高细节管理能力

第七章 提高随机应变能力

第八章 提高效率管理能力

第九章 提高方法管理能力

第十章 提高团队合作能力

第十一章 提高压力管理能力 第四篇 创新能力培训方法与技巧

第一章 创新能力的培养与提升

第二章 增强创新意识

第三章 提高逻辑思考能力

第四章 提高逆向思维能力

第五章 提高创新方法运用能力

第六章 提高学习创新能力

第七章 提高自我超越能力

第八章 提高管理创新能力

第九章 提高营销创新能力

第十章 提高服务创新能力

第五篇 用人能力培训方法与技巧

第一章 用人能力培养与培训提升

第二章 选拔人才

第三章 培养人才

第四章 搭建平台

第五章 尊重人才

第六章 用人不疑

第七章 宽以待人

第八章 用人唯贤

第九章 用人所长

第十章 组合使用

第十一章 制度管人

第十二章 正确考核

第六篇 问题解决能力培训方法与技巧

第一章 问题解决能力培养与培训提升

第二章 识别能力

第三章 分析能力

第四章 沟通能力

第五章 行动能力

第六章 方法技巧运用能力

第七章 学习能力

第七篇 沟通能力培训方法与技巧

第一章 沟通能力培养与培训提升

第二章 选择沟通方式

第三章 提高表达能力

第四章 提高发问能力

第五章 提高倾听能力

第六章 提高反馈能力

第七章 提高与上级的沟通能力

第八章 提高与同事的沟通能力

第九章 提高与下属的沟通能力

第十章 提高与客户的沟通能力 第十一章 提高人际沟通能力 第八篇 绩效管理能力培训全案

第一章 绩效管理能力培养与提升

第二章 提高时间管理能力

第三章 提高目标管理能力

第四章 提高任务分配能力

第五章 提高方法运用能力

第六章 提高效率管理能力

第七章 提高激励管理能力

第八章 提高绩效考核能力

篇6：房地产项目全案策划

目录

第一部分：项目概况

一、总体概述

二、现状分析

三、市政配套状况【

1、交通状况

2、商服设施

3、文教设施

4、基本参数】

四、项目基本参数

第二部分：市场调研及结论

一、供需市场分析【

1、住宅供应市场

2、住宅需求市场

3、综合评述】

目竞争）

3、综合评述】

三、周边市场调研

四、结论

二、市场预测【

1、住宅供需市场

2、市场竞争态势分析（区域竞争、企业间竞争、项

第三部分：分期项目规划指标分析及相关基础配套设施建设标准

一、规划原则

二、规划指标分析【

1、规划指标（总体规划指标）

2、规划指标分析建议】

三、相关基础配套建设标准【

1、市政道路

2、教育配套

3、绿化配套】

四、结论

第四部分：项目定位建议

一、总体市场定位【

1、目标客户

2、规划布局

3、产品类型

4、主力总价

5、主力户型】

二、目标客户群定位分析【

1、目标客户定位分析

2、目标客户细化】

三、产品定位分析【

1、住宅产品定位分析（产品类型建议、户型配比建议、产品构成细化）

2、地下室定位分析（车位配比）

3、商业定位建议】

四、价格定位分析【

1、住宅主力户型面积与总价控制（总价控制、总价调控细化）

2、地下

车位定价】

五、成本定位建议【

1、成本构成（用地总价、综合总建造成本）

2、成本构成细化】 第五部分：项目进度建议

一、规划设计计划（项目进度建议）【

1、规划设计

2、施工计划】

二、进度计划安排

三、工程款拨付进度

第六部分：项目效益预测

一、销售计划

二、财务评价（估算）【

1、假设条件

2、财务评价（土地利润、经营利润、现金流量分析、抗风险分析、财务分析）】备注：投资回报率=项目净利润/（综合总建造成本+土地成本+税费）销售利润率=项目净利润/（总销售收入-税费）

三、损益表

篇7：房地产案场培训全案

一老太太去买菜，路过四个水果摊。四家卖的苹果相近，但老太太并没有在最先

路过的第一

家和第二家买苹果，而是在第三家买了一斤，更奇怪的是在第四家又买了两斤。

1、摊主一

老太太去买菜，路过水果摊，看到卖苹果的摊主，就问道：“苹果怎么样啊?” 摊主回答：“我的苹果特别好吃，又大又甜!”。老太太摇摇头走开了

【销售经验总结】只讲产品卖点，不探求需求、都是无效介绍，做不了单。

2、摊主二

老太太又到一个摊子，问:“你的苹果什么口味的？”

摊主措手不及：“早上刚到的货，没来得及尝尝，看这红润的表皮应该很甜”。老太太二话没说扭头就走了。【销售经验总结】对产品了解一定是亲自体验出的，亲自体验感受出的才是卖点。只限于培训听到的知 识，应对不了客户。

3、摊主三

旁边的摊主见状问道：“老太太，您要什么苹果，我这里种类很全!” 老太太：“我想买酸点的苹果”。

摊主：“我这种苹果口感比较酸，请问您要多少斤?” 老太太：“那就来一斤吧”。

【销售经验总结】客户需求把握了，但需求背后的动机是什么？丧失进一步挖掘的机会，属于客户自主购买，自然销售不能将单值放大。

4、摊主四

这时她又看到一个摊主的苹果便去询问：“你的苹果怎么样啊?”

摊主：“我的苹果很不错的，请问您想要什么样的苹果呢?”（探求需求）老太太：“我想要酸一些的”

摊主:“一般人买苹果都是要大的甜的，您为什么要酸苹果呢?”（挖掘更深的需求）

老太太：“儿媳妇儿怀孕了，想吃点酸的苹果” 摊主：“老太太您对儿媳妇儿真是体贴啊，将来您媳妇儿一定能给您生一个大胖孙子。（适度恭维，拉近距离）几个月以前，附近也有两家要生孩子的，她们就来我这里买苹果，（讲案例，第三方佐证）您猜怎么着?这两家都生了个儿子，(构建情景，引发憧憬）你想要多少?（封闭提问，默认成交，适时逼单，该出手时就出手）

老太太：“我再来两斤吧。”

老太太被摊主说得高兴了(客户的感觉有了，一切都有了）。摊主又对老太太介绍其他水果。

摊主：“橘子也适合孕妇吃，酸甜还有多种维生素，特别有营养(连单，最大化购买，不给对手机会），您要是给媳妇儿来点橘子，她肯定开心!（愿景引发）” 老太太：“是嘛!好那就来三斤橘子吧。” 摊主：“您人可真好，媳妇儿要是摊上了您这样的婆婆，实在太有福气了!”(适度准确拍马屁，不要拍到马蹄子上）摊主称赞着老太太，又说他的水果每天都是几点进货，天天卖光，保证新鲜(将单砸实，让客户踏实），要是吃好了，让老太太再过来(建立客户黏性）。老太太被摊主夸得开心，说“要是吃的好，让朋友也来买”提着水果，满意的回家了。

接待流程培训

一．开场白：自我介绍、收集资料、赞美、拉关系、摸底、危机 二．沙盘、项目介绍：行业、市场、政策、项目、商铺 三．带看：项目价值塑造、树立产业信心，拉关系 四．商铺推荐：帮客户设计、危机、逼定 五．三板斧：性价比、增值保值、入市良机 六．算价：不得冷场、不要给客户思考时间 七．具体问题具体分析 八．逼定 九．临门一脚

一、、开 场 白

1.落座、坐在客户右侧、双手递上名片。

2.在最短的时间内打消客户的戒备心《微笑、微笑、再微笑》 3.拉关系、与客户拉近距离

 赞美、赞美、再赞美、激情赞美法、赞美性格、赞美外表、赞美工作、赞美生活

 摸底、摸出对方的情况、定位《二选一

自主、投资》

 举一反

三、投石问路、以客户的角度让他减去对你的戒备心、了解自己想知道什么。

 按兵不动、探其所需、供其所求

 开场白到结束时时刻刻要下危机、浅逼定

4、开场白说词收集资料

 您好！今天是特意过来的吗？（购房意向）

 看您气质不错，是做那行的呀？（工作单位、收入情况、接下来的话题） 你是想自己经营呢？还是纯投资呢？（商铺推荐）

 那你有没有其他的投资产品？在哪里经营做生么？（客户实力） 您家住附近吗?对这了解吗？（家庭住址）

 我们这商铺挺多的，这段时间卖的特别好，您今天看好就定一套（试逼） 家住附近啊！那怎么没早点过来呢!我们家开盘后卖的特别快，今天看好了一定要定下来。（逼定）

5、拉关系

 使客户建立一种真正的兴趣，不要光盯着客户的口袋  找到某种共同的基础（共同话题）

 真心实意的称赞或表扬客户，但不要太频繁  让客户笑起来，让他感到很开心  经常微笑       

     

二、项目介绍

1.项目：区位——八大功能——冷链——政策——发展空间——投资回报——项目运营

2.作用：客户未见到楼盘时给客户一个形象上的认识，引导客户接受你的观点而不是说服客户。（多用第一人称）优缺点并存，先优后缺，及时随地下危机，进行浅逼定。

3.项目讲解要领

 进入角色：先感动自己、再感动别人，做一名演员，顾问，而不是单纯解说  目的要明确：要有自己的中心思想，让客户随你的思路来，要让客户喜欢感兴趣，声情并茂、绘声绘色、创造梦想《由不喜欢到喜欢，由不了解到了解，由潜意识到强烈购买》 4．四到：

 口到：亲切、清晰、伶俐  手到：肢体语言、看哪指哪  眼到：时刻察言观色、适时互动

 脑到：心到脑到、随时分析《产业、功能为社会、为我们带来什么。

5、讲沙盘注意：  手不能接触沙盘

 站姿、坐姿要在客户右侧  身体不能乱动、注意形象

 讲沙盘要有激情（抑扬顿挫、重音）

6、讲沙盘思路：

 要先给自己和客户定位（所在位置） 由大方向再向小方向推进

 有重点选择重点讲，吸引顾客做到有详有略

三、带看，指点江山

1.取钥匙、带客户（哥/姐走我带您看看您家的商铺）

2.重炒沙盘中选客户感兴趣、亮点讲，包括交通、下危机。3.走在客户的右前方，不可冷场，要拉关系、摸底 鼓励客户谈自己每个人都喜欢这样（比如：你比我们专业，有想法。）保持目光接触显示诚意，自信。经常叫客户的名字（同龄）显示诚意 取得共识

只有两种人为对方的恭维所迷惑，这就是男人和女人 主动模仿客户的言行

告诉客户一个秘密，让他对你产生信任，使对方的关系显得更亲密（比如，叫客户去申请折扣。）

主动透露一些个人信息，并且鼓励客户也这样做 对客户做一个承诺，例如：吃饭

唱歌等 始终彬彬有礼

与客户有轻微的身体接触，不要太粗鲁、太频繁

人都愿意与自己意志相投的人打交道，应与客户保持一致 记得你有两个耳朵、一张嘴按这个比例运用它们 4.进入项目前，先灌输客户的开间、层高、道路、以后商家经营状态，然后依次进行介绍，简捷明了，不要逗留时间太长（三分钟）。

5.回程要讲与房子无关的话题，分散思路、这时是拉关系最好的时机 6.还钥匙、进行算价。

四、商铺推荐

 推荐技巧：要会吊房源，在进入项目之前，已经想好准备推荐的房源，带领客户自然的奔商铺去。

 户型推荐原则：死推一套，不得超过三套。 自营的

 商铺比较原则，同价格比位置、同位置比价值、同价值比回报 ★注：语言再华丽、没有感情色彩、也会显得苍白无力★

五、算价

算完价后直接问资金没问题吧(要钱严肃些)如:还有别的问题吗?(没了)那好没问题就定下来吧!您是刷卡还是现金？那合同里是写您的名字还是谁的呢？

如果还有什么顾虑，此时进入三板斧

六、《三

板

斧》

培训三板斧主线目的：清晰的了解三板斧思路，在谈客中始终占据主动！1.为什么买商铺投资

投资:升值、保值

银行利息、存钱（增值保值）股票

土地不可再生性

做生意

土地稀缺性

房地产特征

土地唯一性

房地产降低投资风险

低价入市

晚买不如早买

房价不断上涨

人民币贬值

自营：成本低、环境好、政策好、资源多、项目服务等。2.什么时候买

现在买最好，所以是购房最佳时机 3.在哪买

重庆目前像我们这样的市场只有我们一个，唯一性、政策好、行业好、未来发展趋势。

七、《具体问题具体分析》

算价后及时进行逼定，并引用三板斧，而且此时应及时进行具体问题具体分析，要分析透彻，分析完一问题进行一逼定。分析问题和逼定时要有推拉过程，推……及时将客户推出去，不要让他认为房子卖不出去，抓着一个客户死推。拉……在推出去的时候同时要再恰当的时间将客户拉回来。★切记：推出去啦不回来，要给自己留有一定的余地★

4、关于价格问题 折扣不能全放到底。

给客户折扣，设置门槛（比如写申请，邀请主管或经理协助）。给客户折扣，要让客户觉得你在帮他争取，一直在帮他想办法，拿到更多的折扣。

八、《逼

定》

1、逼定的前提

 客户的信赖感，他必须真的信任你，信任你的公司。

 他必须充分了解你的产品与服务，只有他知道你的产品对他有帮助，使他受益或解决他的异议，你才可以进行结束交易的工作！

 最重要的一点：客户必须要对你的产品产生占有的欲望，必须有想要购买的冲动，没有欲望促成成交无从谈起。

 喜欢、买得起（买不起的可以请他介绍）、有决定权。

2、逼定前的迹象

以下是客户在决定购买之前的表现：

 姿势变化。如由向后靠着坐转为把背挺直或直着背坐转向后靠着坐  扬起眉毛，看他的配偶（同伴） 开始露出笑容  咬嘴唇  低头、搔首

 对你说的话点点头，表示赞同  瞳孔放大，显示赞同意见  揉拭下巴和后脑勺  开始敲手指

 露出沉思表情，往窗外看  摸胡子，或撩胡须  满意的微笑

 身体前倾，显示兴趣

 问“要是……”这样的问题

 变得很安静，特别是原先爱动的脚不动了  拿起或握住推销材料  舔嘴唇

 不断抚摸头发

 不时看看推销材料，又看看你

 当客户拿出笔来或是 要求使用计算机计算数字的时候  问已经说过的问题，“你能再说一遍吗？”  重复他已经问过的问题

 上下嘴唇翕动，似乎在计算什么  追问细节性的问题

 询问有关价格或销售条件  问交房日期的时候

 顾客开始问一些跟交易没什么关联的问题等 3． 逼定语言：这么好的房子您肯定要定下来 试逼：看的好就可以把它定下来

浅逼：既然这里的方方面面已经没问题的话，今天就把它定下来 深逼：这里的房子您已经看好了，今天就定下来，您的身份证…… 4.逼定是成交的关键，炒是热的原因，热是逼的基础  这么好的房子现在把它定下来

 你觉得这房子怎么样？如果您认为不合适就算了，但是如果喜欢那么一定要把握  像您事业这么成功，肯定有眼光，行动也很果断，今天对您来说也是一个机会，没问题就定下来

 那您还考虑什么，向您这么成功，行为也果断

 您买房肯定要买好房子，像我们这样的房子上哪里找去呀！ 三要素：狠

准

快

★逼定的目的：1.让客户下决心去买房子2.让客户说出不买房子的原因★

5、客户成交与否的原因

 客户最终决定购买的四个重要原因：地理位置、产品、价格和价值， 放弃购买的主要原因：有项目的问题、资金的问题、有了更好的投资选择、客户自身的问题或不喜欢销售员或项目等。

 决定客户最终购房的原因有：客户是否有承受能力（指总价款）；对销售人员是否认可；对产品是否认可。

 尊重、肯定并支持客户，将你对产品，你对客户的热忱传递给他，感性的帮助他做出购买的决策。

九、《临门一脚》

前提是炒热后就差某些问题时，自己没有力度解决，此时找经理进行踢单，配合打假促成成交。

《谈客八大要素》

1.要从客户的观点中说明他要的东西，而不是刻意去推销

2.谈客一定要到位，时时刻刻注意收集客户的资料，并注意刻意的将这些资料准确的运用到位，边定位边推销，准确到位

3.与客户建立一个良好的关系，在很短的时间内拉近距离，每个人都愿意在朋友手中买东西，而不是推销员

4.建立起竞争对手无法攻破的盾牌，手头资料一定要熟悉，对环境了解、对资料熟记、是对客户做出真诚的分析，使客户坚定不移的信任你

5.与客户寻找共同的话题（最高境界，不谈房子能把房子卖掉）启发客户说话，细致了解他的需求，站在客户的角度说话，替他分忧解难

6.职业道德取信于人，围绕客户就是上帝的宗旨，让客户不断在你手中买下商品

7.学会做一个风趣的人，切记板起面孔教育人，放出你的微笑要恰到好处 8.千万不要让客户逮住你在推销，既要把自己的理念推销出去，又让客户接受你的理念，说话和谈客的方式越来越生活化

《谈客技巧》

谈判需要注意的事项（结合到访次数）1.言谈侧重道理

许多人刚入行说话过于书生气，会给人造成空调，不切实际的感觉，容易引起客户的不信任感销售人员应努力积累社会知识和社会交往经验，树立起成熟、自信的形象，增强自身的感染力 2.不要随时反驳

有些人一听说别人说话就喜欢不加思索的进行反驳，这是一种性格上的缺陷，应学会尊重他人的意见并以适当的方式提出自己的意见，从心理学的角度来看，习惯性的反驳客户，容易使客户走向自己的对立面 3.内容要有重点

拜访客户时有很多目的，可能为了结账、推销新产品或是为了联络感情，一定要明确自己的主要目的，并且围绕这一主要目的展开话题不可漫无边际的展开交谈，使客户摸不着边际，现在经营追求的是效率，没有人愿意把宝贵的时间浪费在无谓的闲谈中，拜访客户时一定要做到目的明确，重点突出 4.不要随便攻击竞争对手

有时客户会反映其他厂家的产品在某些方面比我们的产品好，经验不足的销售人员这时候会立刻进行反驳，攻击客户的观点，适时的反应应该是一种专业化的语音，首先认可其他厂商的产品确实不错，然后陈述自己产品特点，说明自己产品在质量上和性能上的优势，通过这种方式我们的观点就容易被客户接受 5.不说大话、不乱承诺

说一些不着边际的话也是一种不良习惯，随着许诺而不能兑现，会逐渐丧失客户对自己的信任，对于没有把握的事情，万不可随意的满口答应，应适当采用迂回战术，在调查清楚之后在给客户以满意的答复，销售人员要严守信用、说话算数，这样才能取信于客户，千万不要轻易许诺，向别人承诺自己根本办不到的事情，这样只会对你的公司造成不良的影响 6.态度不嚣张傲慢

客户永远都是上帝，一定要尊重客户，特别在产品销售很好的时候，要避免产生骄傲自满的态度，就时刻提醒自己戒骄戒躁以平常心与客户进行交往，一家公司曾经去天津发展一家分销商，派去的销售代表表现的非常傲慢和嚣张，结果他不仅没有完成任务，还受到了客户的严厉批评 7.不强词夺理

销售人员不要在口头上逞强，要尊重客户，实事求事是阐明自己的观点，事实胜于雄辩，这是自古不变的真理，不要抢客户话题，尽善尽美的解答问题 8.不要用很难明白的语言，要讲普通话，一定要与客户沟通，语言要精练 9.不口若悬河、言谈不切实际

“言多必失”好的销售人员并不是口若悬河讲个不停，应当适可而止，讲究一个“度”字，真正的谈判高手让客户多讲自己少讲，以了解客户所思所想所忧，不开庸俗的玩笑，尽量谈客户感兴趣的事情

10.谈客户声音要大气些、专业性强、语言要有感染力、有自信，不要过度自贬 11.先介绍共有多大面积（让客户选择）要问要多大面积，再介绍相应户型，主推一个最多介绍两个，二选一

12.看客户介绍价格，算付款后介绍付款方式，推进谈判进程 13.价格问题永远是谈判的最后问题 14.谈两种付款方式，二选一

15.谈判切记推销一个问题，抓住客户心理，打消客户疑虑 16.要有引导客户的能力控制谈判桌，先入为主，牵着客户走 17.不要平铺直叙、拖泥带水、隔靴搔痒，要会擦皮鞋 18.从客户问题切入，然后展开扩张 19.思路清晰，不要语无伦次

凡是客户精通的事要虚心请教，趁机擦皮鞋，不要言语充满怀疑 20.尊重别人 21.不懒惰 客户都喜欢勤劳的人，如果客户非常繁忙，可以主动地上前帮忙，懒惰的人的精神面貌往往也是懒洋洋、没精打采，很难博得客户的喜欢

《说服技巧》 四个原则：

1.选择身边的话题 2.诚心诚意的说话

3.凡事都以客户为中心 4.不要打击客户

成交时应促使对方下决心，当你在说明或展示商品的时候，大都会自然而然的趋前解说，很难保持端正的姿势，进入成交阶段时，必须抬头挺胸，表现出不卑不亢的态度，如此一来对方才会将你视为一个有信心百倍的人。

来电接听技巧

一． 来电接听技巧：

1.开场白

没有第二次机会给人第一印象，声音注意有亲切感、声调上扬、有节奏。2.两个目的

1）吸引来人；

2）媒体反应； 3.三分钟

广告发布当天，来电会特别多，时间就更显珍贵，因此接听电话应以2到3分钟为限，不宜过长，讲得太多客户可能不来现场 4.四件事

1）主动热情的介绍产品

点到即止 2）见鏠插针了解需求

发问与倾听

3）技巧发问留电话

每个来电都有成本，了解客户诚意度 在中国大城市中来电与来人的比例一般是4：1 四个来电的客户一般是1╱2约成来人50% 制造理由：

（1）留地址给客户寄资料，迂回的问电话；（2）提供最新产品信息、赠品、小礼物；  突然发问要电话，不要到快结束时才问  不要被客户牵着鼻子走

 让客户问完两三个问题时，突然发问  130还是139？  反复发问  旁门左道法：

 这边吵，我打回给你吧

 这个电话听不清楚，可能线路有问题，5分钟后我给你打电话过去 4）快速吸引约来人

（1）给出约定的时间，最好是给他选择题

你看你什么时间来？

你看今天下午有没有时间来？ 下午两点钟来？

两点还是三点来？（2）给出理由 好房子不等人

来晚了选择余地小了

有什么事情比你挣钱更重要的呢？ 5．注意事项：

1.是业务员主控，一定要主动热情介绍，不要冷场；

2.拉拢客户距离，让客户来现场就找你。（你跟我朋友的声音很象，我还以为是他找我呢）3.制造热卖的气氛，早约来人。

4.为你的追踪来电留下伏笔。（上次告诉你的那套已经卖掉了）5.口音方音很重要 6.异性接待最好

篇8：浅谈房地产企业的精细化管理

2010年, 随着政策组合拳 (“新国十条”等) 的出台, 新一轮宏观调控将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局, 预示着房地产企业精细化管理时代的到来, 对房地产企业而言, 精细化管理的研究迫在眉睫, 本文针对房地产行业的特点, 就此问题进行初步探索。

二、精细化管理的必要性

随着房地产项目开发成本增加, 开发资金监管力度加大, 项目利润大幅度压缩;随着市场竞争激励, 客户对产品和服务的要求日益提高, 房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的, 精细化管理势在必行, 其必要性主要体现在二方面:

1、精细化管理对房地产企业既是战略问题, 又是战术问题。

房地产企业实质上扮演着资源整合商的角色, 土地运营、资本运作、项目管理是最重要的三项职能, 前两者更多是战略层面上的运筹, 项目管理更多是战术层面上的操练, 无论在公司的发展战略中, 还是在项目开发的各个环节中, 精细化管理的必要性贯穿始终。

2、精细化管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。

随着房地产行业竞争的日趋激烈, 单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈竞争中维持长久的竞争力。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式, 充分反映了精细化管理的重要性。“省钱就是赚钱”, 房地产企业应以市场为导向, 以达到消费者满意为目的, 练好内功, 通过精细化管理在竞争中占据优势, 形成企业的核心竞争力。

三、精细化管理的标准

房地产企业精细化管理主要表现为:管理从随意型到规范型转变、从经验型向科学型转变、从机会型向战略型转变、从粗放型向精细型转变。精细化管理的目的是实现企业价值最大化。因此, 精细化管理的标准是, 实现目标计划管理信息化、操作程序规范化、工种分工专业化、激励考核分段化;专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段。从管理中要效益, 通过管理创新, 流程细化, 使企业利润在项目管理中找到新的利润增长点。

四、精细化管理的核心内容

房地产企业精细化管理的核心内容是业务流程的精细化。业务流程的精细化管理是房地产企业在规范化和标准化的基础上, 对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程。“细节决定一切。”精细化管理需要我们关注项目开发全过程的每一个细节, 所有工作细节集合保证企业精细化管理的系统化、持续化、可操作性。

业务流程管理要经过三个阶段:流程制定、流程再造和流程精细化。流程制定是管理者对房地产企业的各环节进行系统的审视和分析, 按照业务流程来检查企业的运行是否正常, 是否存在资源配置上的浪费或疏漏。流程再造, 则是通过对各业务流程的可行性、经济性和统一性进行系统优化, 建立合理的企业运行构架。最重要的阶段是流程精细化, 这一优化过程是企业形成核心竞争力的关键。

总结知名企业的经验可以发现, 流程精细化管理更容易确定相关环境和责任人, 使企业在顺境时表现为运转正常和发展稳健;而当市场大势低迷甚至险恶时, 这套系统又能保障将企业风险减小到最低限度, 缩短度过难关的时间, 因此精细化管理已经成为企业打造核心能力的一部分。例如, 万科在建立精细化管理流程体系后, 完成了企业从规范化管理进入到精细化管理的阶段, 保证了万科旗下的房地产公司在相对标准化和统一化的业务操作流程的管理下, 使项目管理具有系统的有序性、延续性和稳定性, 减少了由于项目经理能力高低对每个项目的最终绩效的影响而带来的风险。万科的各项业务基本上都有一套规范的文字来指引, 整套管理系统已经成为该企业核心竞争力的重要组成部分, 对公司的健康、持续、高速发展起到了决定性作用。

五、精细化管理的执行体系

房地产企业精细化管理需要建立一个合理的、科学的、有效的执行体系。这个体系是基于经验值最大化的执行标准, 在标准框架下不断创新、持续改进, 经过实践检验后, 及时生成新的标准并补充到业务流程中。这个体系是一个具有科学的、精细的业务流程, 坚持事前控制为主, 事中控制为辅, 事后反馈的执行体系。因此, 建立精细化管理执行体系包括四个原则:

节约原则:节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 要着眼于公司精细化管理的事前监督、过程控制, 在实施过程中经常检查是否出偏差, 以优化工作流程, 从提高房地产企业科学管理水平入手来达到节约。

全面控制原则:房地产开发项目是一个复杂过程, 涉及到前期策划、规划设计、施工管理、销售策划等开发全过程的每一个环节。因此, 房地产企业的精细化管理就是要在项目开发的全过程中, 对上述全部成本构成要素进行规划、控制, 从而实现企业利润最大化的目的。

目标控制原则:目标管理是房地产企业管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。房地产企业在实施目标管理的过程中, 目标的设定应切实可行, 越具体越好, 要落实到部门、甚至个人;目标的责任要全面, 既要有工作责任, 更要有成本责任;做到责、权、利相结合, 对责任部门 (人) 的业绩进行检查和考评, 并同其工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明。

动态控制原则:房地产企业的精细化管理是在不断变化的环境下进行的管理活动, 所以必须坚持动态控制的原则, 所谓动态控制就是收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离, 若无偏差, 则继续进行, 否则要找出具体原因, 采取相应修正措施。

根据以上原则, 建立精细化管理执行体系的具体方法如下:

(一) 控制项目开发全过程成本, 贯彻全面控制原则和节约原则。

房地产企业作为资源整合商, 要强调专业化能力, 按照项目开发的全过程, 精细化管理流程主要分为设计方案、施工管理和客户服务三大组成部分。

1、重视设计方案的精细化管理。

设计阶段是房地产项目精细化管理的关键与重点。尽管设计费一般只占建安成本的1.5%-2%, 但对工程造价的影响可达75%以上。因此, 设计阶段对项目投资的影响是极其重要的, 特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达75%-95%, 实际上, 当扩初设计批复之后, 存在的技术问题、费用问题都很难解决, 因此必须重视扩初设计, 以避免“先天不足”, 具体实施方法如下:

(1) 推行设计招标, 择优选择设计单位。

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法, 尽量将工程主体及各项目配套等均放在一起进行招标, 采用多家竞投, 组织有关专家综合评比, 这样既可优选出好的设计单位, 又可促进设计单位在项目规划布局、建筑造型、使用功能上开拓创新, 在降低工程造价上下功夫。

(2) 开展限额设计, 有效控制造价。

积极推行限额设计, 健全设计经济责任制。从安全可靠、经济合理、实用方便、科学新颖角度出发, 要将概算按单位工程、专业、工种等细化, 要求设计单位提高市场经济意识, 使设计更为精确, 起到控制成本的作用。通过限定每平方米使用钢型、钢量、砼标号等, 把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更, 以保证投资限额不轻易突破。

(3) 采用合同措施, 有效控制造价。

当前房地产项目普遍存在着设计不精、深度不够的情况, 这是增加工程造价的主要因素之一。由于设计频繁变更, 给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求, 必须有效地确定设计限额 (造价、材料指标等) , 并建立奖惩考核机制, 例如在设计合同经济条款上, 增加设计变更及修改的费用额度限制条款, 如设计变更费超出施工合同价的某一比例 (如5%) 时, 则扣罚一定比例的设计费 (设计质保金) 。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

2、加强施工阶段的精细化管理

(1) 采用工程招标, 合理控制工程造价

房地产企业在满足工程进度和质量的前提下, 采用工程招标, 对施工组织方案的可行性和经济性进行把关, 择优选择施工单位, 合理控制工程造价。

(2) 召集专家会审, 减少工程变更的范围。

在项目开工前, 召集专家进行图纸会审, 减少工程变更范围。在整个工程建造过程中, 房地产企业应正视工程变更这一不可避免的事实, 充分与设计、施工、监理等各单位沟通, 及时处理好工程变更问题, 尽量少把问题遗留到结算过程中, 造成无据可依, 互相扯皮。

(3) 确定装修标准, 选择战略合作伙伴

为了更好地处理提高顾客满意度和节约开发成本之间的制约关系, 须由开发商、设计师、造价师先根据客户需求与产品定位确认装修标准, 在主要材料采购方面可以选择合作好的厂家作为企业的战略合作伙伴, 一方面有利于保证装修标准的质量, 另一方面, 有利于获得优惠的材料价格。

3、提高客户服务的精细化管理

建立大客户服务体系, 在销售、交付、物业、维修、处理投诉等全程服务中, 着重信息反馈、应急预案、处理标准、现场控制、案例存档等业务流程精细化设计, 信息化建设将贯穿始终。

(二) 建设信息数据库和保障制度, 强调动态控制原则和节约原则。

动态精细化管理的核心是实时性, 在项目整个开发周期的任一时间点, 都能实时掌握项目最新的成本状态。只有在项目运作过程中对项目的全部成本进行实时测算, 才能有效控制成本, 辅助营销、财务、人事等管理决策。

1、使用信息化手段, 加强动态的精细化管理。

房地产项目管理涉及的要素众多, 既包括人、财、物的管理, 也包括时间、采购、合同、质量的管理。信息化手段能有效实现项目各方面 (设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等) 的沟通与协调, 可以通过网络随时获取相应数据, 及时、准确地共享数据信息, 从而有效缩短项目周期, 降低项目成本。在项目结束时, 对整个项目成本控制的得失进行及时总结, 在此基础上, 提炼出关键的成本指标, 最终形成项目管理的成本数据库, 将会对精细化管理发挥重要的指导作用。

2、建立制度保障, 提供精细化管理的行为规范。

随着公司进一步扩张, 房地产企业加强制度建设、实行规范化管理势在必行。规范化管理的核心是为精细化管理提供行为规范。房地产企业可以通过建立招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、限额设计制度、精细化管理激励等制度, 提供制度保障。另一项重要任务是总结已建工程在招标及合同签订过程中的经验得失, 编制各类招标文件范本、合同范本, 使制度建设更加深入。

(三) 制定和修订目标成本, 体现目标控制原则和节约原则。

目标成本法是先制定目标成本, 将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算落实到部门与行动上, 把目标变成可执行的行动计划, 并在执行过程中把实际成本与目标成本进行对比分析, 找出差距, 分析原因, 并修订目标成本。目标成本的确定, 对项目精细化管理, 有着重要的指导意义。随着项目的推进, 动态成本发生变动, 当动态成本与目标成本发生较大差异时, 必须分析产生差异的原因, 制定改进措施, 使成本控制在预算范围之内。

当然, 精细化管理的根本目的是提高经济效益。而提高经济效益的手段除了降低成本外, 还可以通过增加收入方式实现。精细化管理人员要树立投入产出观念, 当增加投入可以取得更多效益时, 应当全力支持, 从而使投入的资金发挥最大的经济效益。

六、结束语

总之, 房地产业正在进入精耕细作时代, 专业化分工越来越细, 专业化水平越来越高, 需要房地产企业变粗放式管理为集约式管理, 实现开发成本费用的精确控制。企业要实现利润最大化就应该“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合, 发挥其最大效益;节流是成本费用的降低、控制。精细化管理需要职业化和专业的管理团队, 只有专业化才能把握行业方向及利润构成, 只有职业化才能延长企业的生命周期, 每一位职员兼具专业化、职业化的素养, 所组建的团队才能熟谙商业游戏规则, 赋有战斗力。房地产企业精细化管理是一个不断细化、优化、系统化的过程, 评价与奖惩机制是精细化实施的保障, 一个良好的团队和积淀深厚的企业文化就是精细化管理的很好的平台。因此, 房地产企业的精细化管理关键在于建立以标准、流程、评价、奖惩为核心的执行体系, 并培养一支主动、严谨、协作、高效的企业团队。

参考文献

[1]孙韬, 论房地产企业的创新型管理, 生产力研究, 2004 (2)