星级酒店经营分析会内容

星级酒店经营分析会内容（精选6篇）

篇1：星级酒店经营分析会内容

酒店经营分析会内容

会议由总经理主持，财务部负责人主讲，正、副总经理、营业部门经理（主管）、工程部门(工程、安保)、、职能部门(财务、采购、行政人事)等参加分析。

经营分析要以相对数据分析为主，由于各期数据不同，以绝对数据分析没有实际意义。为对比方便，采用百分率的方式对照变异差距，找出原因。

具体分析的各项指标:

1)权 重指标分析：收入构成的权重、成本构成的权重、费用构成的权重。

2)完成率指标分析：收入的完成率、成本的完成率、费用的完成率、GOP率的完成率等。

3)差异率指标分析：与上年同期比较的各项指标的差异率、与上月同期比较的各项指标的差异率、与预算比较的各项指标的差异率。

4)部门的各项指标及报表分析。

5)每项指标分析不但要数字分析还要加入表格和图形对比分析。

分析报告：财务部的分析和各部门的分析报告应从对本期经营收入、成本、费用等各项指标，重点是超常规数据增减数额做出分析和说明，如增减原因、财务计算的方法变化对费用成本的影响等，各部门还要剖析行动计划完成和预算执行的情况。

饭店总体经营状况分析。财务总监或财务部经理负责此项分析，诸如：营业收入的构成及其权重、营业成本和管理费较上月及预算(上升)下降的额度和比率，以及新增加的超预算支出(收入)项目名称、所含何种性质的成分，以及饭店的主要费用：如人力成本总额、接待费总额、物业运营费用，能源费用等变化情况作出剖析，并提出下个营业周期应从哪几个方面降低成本，获取较好利润，完成饭店的预算。

营销和市场分析：由销售总监或销售部经理着重从几个方面分析：首先是饭店的REVPAR指标的实现与客房散客量、团队、会议、滞留天数的影响，大型接待、团队接待和公关活动对各项收入的影响，协议单位的餐饮消费、娱乐消费情况、平均消费标准及当月的应收账催收情况等；其次，当月与本饭店有竞争的同行在餐、房、娱等方面经营上特色以及采取的特价、优惠、折扣、包价等情况；第三，分析本地区同档次竞争对手的出租率、平均房价、会议、团队接待等经营手段的变化信息；第四，指出本月的不足并提出下月的营销和公关活动重点、已确认预定的和正在洽谈的团队、会议的情况并作出较准确的客情预测。

保障部门和职能部门分析：

工程部：从维修计划的落实分析，通报本月的工程报修量情况、各部的维修费用摊算、能耗总额占收入比重等来评判控制方面的成败得失。解析饭店推行的节能方法对各项能源费用的影响程度；

安全保障：从员工安全与客人安全，酒店环境安全角度分析。采购部：应重点分析海鲜、肉类、干货等食品的采购量的增减、价格的起伏，涨跌率对成本的影响。仓库应从各项物资的备货情况(哪种物品的积压、用量大、急需购买、即将到期的物品等)分析受饭店经营的影响等。

行政人事部：人力资源成本分析、培训成本分析、员工福利成本分析、后勤保障成本分析（车辆、办公成本等）等，提出合理的降低人力成本措施。

除了上面的要求以外，每个部门具体分析都要包括三个部分：

（一）历史数据回顾(文、表、图)

1、本部门行动计划完成情况通报；

2、经营部门还要做报表结算期到分析期的经营收入分析；

3、本部门相关数据分析(收入、成本、费用、出租率、平均房价、REVPAR、应收帐款等)。

（二）查找过去经营过程中的问题和原因

1、本部门存在的问题及产生的原因；

2、部门收入完成/未完成的因素；

3、部门成本、费用节余/超支的原因分析；

4、重点分析解决的办法和措施。

（三）对未来(下月)的展望和具体策略

1、行动计划方案和策略；

2、市场预测；

3、进一步落实已经确认的预订；

4、需要酒店店其他部门配合和协调的事项。

会议程序：发言的顺序是：财务部、销售部、客房部（包括前厅）、餐饮部、行政人事部、工程部、采购部、保安部、总经办。

分管领导总结 总经理最后总结

从各部门谈到的典型事例中归纳总结，说明本月的预算完成、行动计划的履行和各项营销策划活动的总体情况，并提出下月在扩大经营和成本、费用控制方面的意见。对本月营业部门在服务项目和经营成本上存在的不足提出改进意见，明确数据目标，要求经营部门和职能部门如期完成。对下月的市场和营销措施、推广、分布、活动等策划提出改进意见和指导性措施。

关于RevPar的计算（平均房价）

RevPar的计算公式：RevPar=客房总收入/客房总数量 RevPar=实际平均房价×出租率

出租率=已出租客房总数/客房总数量

实际平均房价=客房总收入/已出租客房总数

篇2：星级酒店经营分析会内容

（讨论稿）

一、会议主题

通过对上季度经营数据的分析和比较，肯定成功，分析不足，明确下季度经营方向，以实现效益的最大化，并改进工作中的不足。

二、会议时间

每季度一次，每季度的第一个月15日前召开上季度经营分析会，根据具体情况由财务部负责组织安排。

三、参加会议人员 部门经理级以上管理人员（含厨师长），财务部核算员、主管会计、综合办公室人力资源、质检。

四、会议主要内容（分析报告所需各类表单由财务部负责提供模板）

1、收入、经营目标完成情况和分析

（1）酒店总体收入情况、经营目标完成情况和分析（由财务部经理整理、通报，可延用现季度经营分析）

（2）经营餐厅、客房部、会议部、职工餐厅收入情况、经营目标完成情况和分析（由部门负责人整理、通报，必须同财务部数据一致），除数据信息，还需提供如下分析：

A、完成经营目标，采取了哪些有效措施；

B、如有未完成目标月份，具体原因分析；

C、与去年同期相比，上升及下降原因分析；

D、未完成经营目标，下一步准备采取哪些措施（下一季度要对措施成果进行分析）；

E、需要酒店提供的支持相关工作。

2、成本分析（由财务部核算员负责整理、通报），鉴于采购和库房管理工作进度，原材料采购成本分析和库房情况分析在下一阶段加入。

3、费用分析（由各专管员负责整理、通报）

（1）人工费用（由办公室人力资源负责整理、汇报）

（2）能源费用（由财务部主管会计负责整理、通报）

（3）其他费用（由财务部主管会计负责整理、通报）

4、利润情况分析（由财务部核算员负责整理、通报）

5、应收帐情况分析（由财务部经理负责整理、通报，营销部进行补充说明）

6、宾客意见（由营销部负责整理、汇报，酒店决策层现场讨论并拿出整改意见，明确相关责任人）。

以上为经营分析会总体思路，精细的分析数据需要一个循序渐进的过程，可随着此项工作的开展逐步推进。

篇3：中国酒店经营管理发展趋势分析

数千年前, 人们就开始探索人员管理和劳动管理的最佳方式。但直到19世纪英国工业革命和随后欧美国家的工业化之后, 管理理论才得到系统的研究, 不断产生一些管理理论家和形成多种管理理论学派, 并在全球经济生活中产生巨大的影响。由于中国酒店企业微利时代的到来, 使得传统的以服务、价格竞争为重心的企业竞争模式正在悄悄地向致力于提高整体竞争力的竞争模式转变。中国酒店管理化已经初见成效。

1 中国酒店管理的现状分析

进入21世纪, 在中国加人WTO, 酒店业对外进一步开放, 以及酒店业市场竞争激烈等环境下, 经过20年的发展, 中国酒店企业的整体管理水平在竞争中日趋成熟, 无论在国内面对外来跨国酒店集团还是预备走出去参加国外跨国公司的竞争都差距最大, 这成为中国酒店企业参与国际竞争的瓶颈。

1.1 对其管理的认识不到位

总体上, 中国酒店的经营竞争多数停留在价格和服务竞争层次, 尤其把压价竞争作为一种有效的竞争手段。由于体制和资金实力等原因, 无论国有还是民营的酒店均急功近利, 不谋求长期发展和长远利益。对这种具有战略性不能使经营效益立竿见影的东西兴趣不大。

(1) 过分自信于自身的软件和硬件条件, 不注重与顾客的深度沟通和酒店的创建和推广;

(2) 认为酒店经营靠广告宣传, 而忽视了服务质量, 结果广告效应好景不长;

(3) 对酒店基本概念一知半解, 总局限于店标、店徽和CIS、CS等名词范围。没有品牌资产、品牌核心价值、品牌识别、品牌推广、品牌价值评估、品牌结构等新概念。

1.2 集团化进展的缓慢, 制约了酒店的发展

管理是集团化的发展维度, 管理化依赖于集团化, 但同时管理化又能加强集团化。单体酒店可以创好管理, 但由于酒店服务范围的地域性, 决定了单体酒店的局限性, 即只能是在一定的地域范围产生影响, 充其量也就是地方品牌。中国缺少强势酒店管理部分原因在于集团化进展缓慢, 由于体制、酒店产权交易和民营资本参与等原因, 中国酒店企业存在分散化现象。

1.3 酒店战略性管理和规划的相对缺乏

时下关于酒店管理的文献和文件多见管理经营、管理营销等名词。管理营销味浓, 未从战略高度将管理作为酒店服务对象进行管理, 更谈不上制定一个管理战略规划。所谓管理战略规划就是制定以管理核心价值为中心的管理识别系统, 然后以管理识别系统统率和整合企业的一切价值活动, 同时优选管理化战略和管理结构, 不断推进管理资产的增值并最大限度地合理利用管理资产。

1.4 以管理打天下为主, 管理结构不清

中国酒店管理管理目前仍然是一个管理打天下且企业管理和联号管理不分的单一管理策略, 应该深化延伸管理策略。由于酒店联号管理和企业管理形势的发展趋势和竞争日益激烈, 如何选择管理延伸策略, 如何协调新旧管理关系, 如何协调企业总管理和酒店总管理的关系已成为目前的难题。

1.5 对管理价值的跟踪评估

国内目前还没有权威的酒店管理评价机构, 也没有酒店管理价值排行榜, 甚至以酒店数和房间数为指标的排行榜都没有。这样一方面造成酒店企业对自身管理创值能力不清;另一方面随着酒店集团和管理的并购交易的进行, 作为无形资产的管理也无法建立衡量标准。

2 中国酒店管理的未来发展对策

2.1 酒店管理的创新

时代在变, 社会在变, 顾客需求也在变, 一切都在变化中。作为一个企业, 它同样需要变化创新, 以适应社会和时代的发展。我们讲, 企业的标准、流程和制度应该保持稳定, 但那只是在特定的某段时间内相对固定, 正如哲学里讲的:变是绝对的, 不变是相对的。所以, 对于酒店来讲, 进行动态管理是必需的, 创新是一个酒店生存发展的不二之选。组织机构创新是管理创新, 要在管理创新上下功夫管理创新能够做到位, 它所产生的价值可能不是立竿见影的, 但是它后续能产生源源不断的价值, 最终的价值可能会更大。而管理创新的方式方法是多式多样的。

(1) 要善于否定自己, 要自以为非, 不要自以为是。现有的东西也要善于否定, 并且要在整个创新过程中反复否定。

(2) 要反复地收集信息, 信息一定要足, 千万不能闭门造车, 坐在那里苦思冥想。要查阅一些资料, 通过信息来启发自己, 使自己有灵感。特别是酒店这个行业, 区域性比较强, 别的地方有好的东西, 我们得到了信息, 找到了来源, 就要从源头上下功夫, 信息量一定要大。

(3) 要注意借鉴。美国某企业有句话:“综合就是创新”。他的创新, 大部分就是借鉴别人, 是综合, 他把别人的东西拿过来稍微一变, 就是新东西。比如说, 当时做的录像带长度45分钟, 一个企业发现长度2.3小时为好, 就改成了2.3小时, 结果销路大增, 这就叫综合创新。我们以后创新, 一定要注意借鉴。有些事, 不一定非得自己去做, 要学习借力, 这个力在创新上效率非常高。我们走出去, 多参观, 多学习;我们请进来, 把别人的东西拿过来, 然后结合我们的实际来进行改良, 这就是综合创新了, 所以一定要注意借鉴别人的东西。

(4) 要集思广益。大家可以坐在一起探讨, 各述己见, 把自己的一些想法, 一些点子都说出来。有人可能说的不对路, 但别人听了可能会产生灵感。创新产品, 要善于利用几个人的长处, 特别是烹调这一块, 有的在灶上功夫比较好, 有的在墩上功夫比较好, 有的在糊浆上功夫比较好, 有的在调味方面掌握得比较好, 有人在美观上掌握得比较好, 几个人综合起来, 不就完美了。那么为什么非得一个人去创新一个菜呢?为什么不能把大家的优势集中在一块呢?

(5) 创造发明。创造发明即是人无我有, 这是创新中最难的。几年前, 北京某酒店有个饮料叫鲜榨玉米汁, 味道非常好, 带有非常浓郁的玉米香, 而当时仅此一家别无分号。它的玉米汁价格198元一扎, 外加20%的服务费。而最后我们发现其成本是3块7, 还包括劳务费。这就是发明创造, 他能给企业带来丰厚的利润;

(6) 研发要注意在实际工作中运用。我们的研发工作, 一定要注意在实际工作中运用, 脱离实际一切都毫无意义。

2.2 树立管理的资产观和战略观

2.2.1 酒店管理的资产观

对管理资产的完全理解, 存在三个层次。

(1) 管理资产是由消费者确定的资产的理解。酒店管理资产具体定义为与管理名称和符号相联系的附加在产品或者服务上的管理价值, 由“四度”构成, 即知名度、美誉度、联想度和忠诚度。本质上, 酒店管理是消费者心目中的形象, 管理资产是由消费者确定的。在管理概念的认识上普遍存在一种误区, 即把管理看成是企业自己的东西, 一种商标权, 一种与竞争者相区别的标识, 而轻视消费者的需求和偏好, 忽视消费者在其中的地位。酒店管理创建的任务就是如何将管理牢牢地占据消费者的心理空间, 在消费者心目中树立牢固的地位。

(2) 管理资产实质是“关系”。它包括有形资产与无形资产、个体企业与同行企业、酒店企业与消费者等方面的关系。

(3) 管理资产作为无形资产是一项战略资产。管理资产是战略性的问题, 无形资产的基础是建立竞争优势和未来赢利, “创值能力”才是管理的真正价值。实现低成本风险扩张可以通过短期特许经营权转让等方式, 长期在资本市场上与资本运作结合获得信贷、融资和股票价格或在企业并购中实现溢价。其中管理资产评估是创值能力的量化。

2.2.2 战略性

酒店管理是一项战略资产, 酒店管理就必须由企业高层亲自作出对管理的战略性决策, 这也是中国酒店管理管现状的迫切要求。在理论领域, 21世纪新兴的管理模式是管理战略管理, 用战略性管理的理论指导企业管理管理是它明显区别于传统的管理模式的特点, 在设计维护管理形象的同时更聚焦于管理资产。酒店管理进行战略性管理的核心理念就是酒店企业一切管理应以管理资产最大化为指导思想。以管理资产为核心统帅和整合企业的一切价值活动。

2.2.3 服务质量是塑造管理的基础

服务质量是酒店企业的生命, 酒店的管理归根究底要以服务质量和信誉为保证, 服务质量始终贯穿于管理的过程。

强化服务质量是管理的基础和永恒的主题。树立酒店管理已经逐步成为酒店业界的共识, 许多酒店企业都认识到服务质量在字酒店管理经营中的重要性。服务质量是一个综合概念, 包括服务质量管理、服务的个性化、特色化等。

具有创新精神的优良的产品和服务可以在顾客心中树立优良形象并保持企业长期的竞争优势地位, 优质、有特色和个性化的服务是赢得顾客满意度和忠诚度的主要因子, 是酒店管理成功的基础。

例如万豪酒店集团制定的长达200页的《万豪管理维护计划》, 把酒店每一个服务点的标准要求都详细规定, 组织培训, 并建立检查和评估体系。

2.2.4 建立管理的组织结构

管理的组织结构是酒店的保障。战略性管理的关键特点是酒店创始人和高级决策者推动管理创建, 由于管理是战略性的资产, 已经有越来越多的酒店集团将管理的工作由市场营销部门移交到最高决策层。这样可以确保酒店的管理能成为战略计划的一部分甚至主导并具有连续性, 同时总经理亲自挂帅可以确保各所属酒店的管理创建计划得以实施。

酒店集团总部成立制定管理战略管理方针和政策的领导机构。统一组织、指挥和协调管理战略的制定和实施。例如东方酒店管理公司的“管理工作领导小组”。在日常的经营管理过程中, 有专门的管理机构负责信息沟通管理和资产维护管理。管理机构内, 根据管理实际情况设置专门的酒店管理负责人。

摘要：进入21世纪, 尤其是中国加入WTO以来, 中国的酒店既面临着新的发展契机, 又需要面对诸多的挑战。本文对中国酒店管理的现状进行了分析, 并在此基础上从若干个方面探讨中国酒店管理的未来发展对策。

关键词：中国酒店管理,集团化进展,未来发展,战略资产

参考文献

[1]袁学娅.中外酒店管理比较[M].辽宁科学技术出版社, 2002.

[2]于启武.我国绿色酒店相关标准的比较[J].中国标准化, 2008 (12) .

[3]邓峻枫.国际饭店集团管理[M].广东旅游出版社, 2006.

[4]王大悟.21世纪饭店发展趋势[M].华夏出版社, 1999.

篇4：星级酒店经营分析会内容

关键词：中国电子书城内容资源收费策略捆绑模式

中图分类号：G239文献标识码：A文章编号：1009－5853(2011)03－0023－05

自2007年亚马逊电子阅读器Kindle成功上市以来，仅仅3年时间，世界电子书产业已经进入快速成长期。在中国，从2008年开始，越来越多的企业开始进入这个行业。随着产业的发展，无论是政府还是业界都已经意识到内容资源供应对整个产业发展的重要意义。目前，一些企业已经开始积极行动，希望打造出一批集搜书、读书、购书、评书为一体的一站式电子书内容供应平台，新闻出版总署也计划在“十二五”期间建设8－10家数字内容投送平台。本文的目的，就是希望对我国目前已建立的几大电子书域现状进行梳理，并在此基础上对存在的问题进行分析。需要指出的是，本文所说的电子书仅限于图书领域，暂未涉及电子报纸、期刊，讨论的终端也主要是电子阅读器。

1、我国电子书城内容资源现状分析：书目偏少、网络文学为主

电子书平台的建立，旨在为消费者提供优质图书资源。与大量的盗版电子书网站不同，这些网站都具备书籍分类、书籍内容介绍、搜索、新书推荐、书评、账户信息等基本服务功能，提供的图书都是获得版权授权的书或者进入公共领域的公版书。我们先对其内容资源进行分析。

从表1中看出，目前，中国电子书城里的书籍总量加起来共有约390万册。仔细分析，这些资源有以下几个特点。其一，以网络文学为主体。在上述390万册书中，云中书城占300万册，而这些书基本上都是网络原创文学。在剩下的90万册书中，番薯网占60万册，但目前真正支持其阅读器yambook的只有1万册左右，其他提供传统图书的电子书城，包括天翼阅读、无线书城、汉王书域、辞海天下等，图书加起来约有30万册(天翼阅读、无线书城含有部分网络小说)。也就是说，中国电子书城可用于下载阅读的传统图书总量只有31万册左右。从这些数据中可以看到，中国目前的电子书供应以网络文学为主，传统图书供应量严重不足。我们很难统计出中国印刷图书的总量，但这肯定是一个庞大的数字。根据《2009年新闻出版产业分析报告》，仅2009年，中国出版图书就有30.2万种。而《中国图书商报》和读书吧联合发布的《中国电子图书发展趋势报告》统计数字表明，截至2009年底，中国电子书达97万种，当年新增16万种。仅这些数字就已经超过目前几大书城的传统书目总量。其二，免费图书比重高。在上述330万册可用图书总量(去除番薯网的60万册)中，有约276万属于免费阅读，占总量的84％。收费阅读的书目只有约54万，占总量的16％，其中，盛大的网络原创小说又占30万册，传统书籍仅有25万册左右。

2、中国电子书城的定价模式与收费策略分析

盈利模式是所有进入电子书产业的企业最为关注的问题，因为这直接关系到利润的产生。与传统书业不同，电子书产业的盈利来源包括两个部分，即硬件销售和内容销售。从电子书产业的领先者美国的情况来看，阅读器价格现在已经进入下降通道，内容销售在产业中变得越来越重要。目前，在中国电子书产业中，阅读器的销售还占据着重要位置，但价格也有下调的趋势。例如，汉王于2010年6月开始，将其主流产品普遍进行不同幅度的下调，而盛大公司的Bambook一开始就走低价路线，仅售999元。可以说，电子阅读器的必然降价已成为业界共识，未来产业的发展必将更多地依赖内容付费。因此，如何建立合理的、适合中国国情的内容付费模式也成为中国企业迫在眉睫的问题。基于这种考虑，我们有必要对上述54万种图书的收费情况进行深入分析。

从表2中看到，中国电子书城的图书价格一般都在纸书的三分之一左右。图书的收费模式也比较多样。可从两个方面来分析。

定价模式：制定价格的方式直接决定书价。目前，中国电子书城采用的定价方式有两种，其一是由书城定价，如中国移动的无线书城、番薯网、辞海天下、天翼阅读。采用这种模式，书域有较大的定价权。另一种为代理模式，即由作家和出版商自主定价，书城收取销售提成，如汉王书域和云中书城。目前，汉王实行的是二八分成，即内容商得到八成收入，汉王收取两成服务费。

收费策略：目前有三种。一是下载阅读。即直接购买电子书，下载到阅读器或手机上阅读。云中书域的VIP章节收费(通过Bambook阅读，价格是通过电脑阅读的两倍)、番薯網的下载阅读、天翼阅读的按本与按章节收费、汉王的付费阅读即属此类。二是包月阅读。是指将图书按照不同的类型分为不同的包月馆和不同价格档次，读者在支付费用后可点击包内的书进行在线阅读。这类书大多为实用性图书，如“考研系列”“新东方英语”“翻译资格”等，收藏价值不大。番薯网已经实行了这种模式，天翼阅读也将使用这种模式。三是租阅。书城里的很多书，既可以购买阅读，也可以几角到3元之间的价格下载到终端上租读，租期为一周。此外，有些企业还通过赠送购书卡、购书券、代金券、预充值的方式进行促销，如番薯网的阅读器中赠送288元代金券，用于消费者购买电子书。

从以上描述中可以看到，目前中国电子书城的定价模式和收费策略比较多样，价格策略很灵活。其中，代理模式不失为一种调动出版商版权合作积极性的有效办法。租阅和包月的付费模式，充分考虑到读者多样化的读书需求。赠送购书券的方式也比较适合中国当下的电子书阅读环境，有利于培育读者群。但需要指出的是，这些具体的收费模式需要在整体市场启动后才有可能实现。

3、中国电子书城运营模式分析：绑定模式

在电子书产业中，运营模式也是关系产业成败的另一关键问题，有必要进行深入分析。从表1中可以看到，目前，中国电子书城对应的终端主要是电子阅读器和手机，但都在向阅读器方向走。平台建设者都希望效法亚马逊模式，建立一条从硬件销售到内容销售为一体的完整产业链。这表明中国一些有实力的企业已经开始利用各自的资源优势进行战略部署，形成竞争格局。它们的基本运营模式从表3中可以看出。

篇5：酒店经营分析会汇报要求

1． 上月新签的协议客户数量、拜访的客户数量和客户质量分析； 2． 上月协议单位在酒店的消费统计排名分析（“双高”—高频次和高消费），协议单位消费中签率。

3． 客人的消费意见反馈和合理建议。4． 挂账的回收情况。

5． 周边竞争对手的经营促销分析。6． 下月的市场信息和营销举措。餐厅：

1.收入构成：A.食品、酒水、香烟、服务费及其它各占收入的比例；

B.本月包房、餐厅、宴会厅的午、晚餐上座率和上月的比较分析；

2.餐饮客源分析：酒店协议客户、会员客户、自来散客、住店客人、会议团宴、婚宴等各占收入的比例及分析

3.费用分析：餐厅各项经营费用是否控制在预算范围内？超过预算的费用请说明分析原因和以后的预控举措

4.客人意见综合评析：将餐厅一个月收集的客人意见进行汇总，代表性的意见进行重点分析并制定改进措施

5.本月收入是否完成既定的经营指标？分析完成或没完成的主要原因；本月采用了哪些经营促销和举措？

6.餐厅下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 厨房：

1.厨房上月新菜品推出后的销量及客人反馈情况？ 2.各类菜品点击排行榜

3.厨房本月主要成本所占总成本的比例和成本率的分析？ 4.针对餐厅的客户对菜品意见的分析，制定出品的改进措施 5.配合餐厅下月经营举措的菜品跟进方案 客房：

1.各类房型的月出租率、平均房价、可出租房平均房价。2.各类房型及日租房对旅店营收的贡献率。

3.客房的收入构成（会员客户、自来散客、会议客户、网络客户、集团客户、协议客户）4.客房客源构成（以区域划分）

5.客房宾客的意见反馈分析及整改措施

6.客房各项经营费用是否控制在预算范围内？间均能耗的环比、同比？超过预算的费用请说明分析原因和以后的预控举措

7.客房下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 财务：

1.酒店收入分析。

2.酒店各项费用、成本、能耗分析。3.应收账款的跟催。

篇6：经济型酒店经营分析

2010-05-05 10:25:16 来源：迈点网 网友浏览5557次

在更多的城市开店、在更多的热闹路口挂上招牌，就算是成功了吗？对于中国的经济型酒店来说，跑马圈地之后，究竟要靠什么才能保持企业自身的竞争力？

【迈点网】汉庭连锁酒店集团的IPO申请再次把投资界的目光吸引到经济型连锁酒店领域。这距离7天连锁酒店在纽交所上市引起的业界轰动仅仅相隔4个半月。

虽然早在1996年，锦江之星就开设了国内第一家经济型酒店，但在业内人士看来，中国经济型连锁酒店行业真正意义上的大发展，不过8年时间——从2002年如家成立算起。如果汉庭成功上市，将成为该行业第4家上市公司。而且，按照开业酒店数量计算，排在5、6位的莫泰、格林豪泰也都有上市计划。

没有人对中国经济型酒店的广阔市场产生怀疑。在美国，所有星级酒店中，经济型酒店所占比例约为70%，每千人拥有经济型酒店客房数为2.5间。而在中国，除上海外(经济型酒店前6大中有5家的总部设在上海)，其他城市的经济型酒店比例都低于30%，千人拥有客房量只有0.3间。

如家CEO孙坚表示：“中国酒店行业最大的市场份额理应是针对老百姓的。那些高档的、特色的酒店，只能成为补充。因此，经济型酒店应该是未来酒店市场中的绝对主力。”

毫无疑问，这是一个令人兴奋的巨大市场空间。早上市、早获得充裕资金，就意味着能尽快在更多的区域布点、获得先发优势。这也正是引发该行业上市热潮的潜在逻辑。

2005年1月，孙坚刚加入如家时，如家的开业门店不到50家。5年后，这个数字增至621家，照此速度推算，如家要想完成自己的“千店计划”也不过是一两年的事。2005年前后相继成立的格林豪泰、7天连锁酒店、汉庭，目前的开业店面也都达到了200-300家。7天连锁酒店CEO郑南雁在上市后更明确表示，要在5年内开店1500-1800家，赶超如家。

然而，在更多的城市开店、在更多的热闹路口挂上招牌，就算是成功了吗？对于中国的经济型酒店来说，跑马圈地之后，究竟要靠什么才能保持企业自身的竞争力？

全行业的初级阶段

“目前中国经济型酒店的消费者对酒店的服务质量、软件、设计等方面还没有什么意识，注重的大多只是价格。”经济型酒店大多数管理者都表示，希望用差异化品牌去赢得竞争。

在专家眼中，品牌竞争分三个层次：认知度、美誉度、忠诚度。对国内排名前几位的经济型酒店来说，品牌认知度基本不成问题——几乎所有人都知道如家、“7天”、锦江之星、汉庭„„的名字。但美誉度和忠诚度呢？

据网络调查，对大多数消费者来说，排名前几位的经济型酒店差别不大，他们选择入住哪一家是很随机的。而且，即使同样是入住如家，上海某个门店和成都某个门店留给消费者的印象也可能截然不同。

在去哪儿网负责酒店业务的副总裁张泽看来，这正是经济型连锁酒店缺乏品牌美誉度的表现：“如果你去住希尔顿，会明显地感觉到一个门店比另一个门店好或差吗？标准是否统一是美誉度的一个方面，哪怕一家门店做得不好，都会影响整个品牌的美誉度。”

格林豪泰董事长徐曙光也承认：“目前中国经济型酒店的消费者对酒店的服务质量、软件、设计等方面还没有什么意识，注重的大多只是价格。”

在郑南雁眼中，美誉度是通过“差异化竞争”获得的，他相信“差异化竞争”是所有行业发展的必经之途：“独特定位会给企业带来很大优势，当然，风险也很大。为了躲开风险，很多公司宁愿选择沿着大众化的道路走下去，那种活法叫‘苟延残喘’。”但是，实践这一理论给郑南雁带来了最让他最头疼、也是“7天”下一步最需要解决的问题：“如何给消费者一个清晰、充分的理由选择‘7天’，而不是如家”。

市场的胜利

拜庞大的中国市场所赐，即使全行业处于初级阶段，“市场需求”仍不吝赐给了令各家经济型酒店满足的营业额。

1997年，中国第一家真正意义上的经济型酒店——锦江之星梅陇店开业，主打房价是158元。13年过去了，日用品价格、人力成本、房租都上涨了数倍，但经济型酒店的房价几无变化。据2009年财报数据，7天连锁酒店每间客房每天的平均营收为147.8元，如家则是146元。

对于薄利，郑南雁并不否认：“经济型酒店不是一个高利润行业，它就像超市一样，靠的是规模。”郑南雁透露了经营秘笈——自己从没把“7天”按照传统酒店行业来经营：“我是把酒店当作零售业来经营，就像美国西南航空公司把航空业按照大巴交通的模式来经营一样。”

好在，面对薄利，中国的经济型酒店大多有着让人欣慰的入住率。在2009年财报中，“7天”披露的全年平均入住率达到88.3%，如家是91.5%，店面总数排名第六的格林豪泰也有85%。相比之下，美国温德姆酒店集团旗下的“速8”，全球分店在2008年的平均入住率仅为53.8%；经济型酒店鼻祖——法国雅高集团旗下的宜必思，2008年的入住率也不超过70%。

拜庞大的中国市场所赐，即使全行业仍处于品牌竞争的初级阶段，“市场需求”仍不吝赐给了令各家经济型酒店满足的营业额。“7天”2009年总收入1.67亿美元，全年调整后的营业利润为1249万美元。如家2009年的总营收则为3.81亿美元，净利3750万美元。

会员制的缺陷

一旦打折，会员制所带来的利润就会低于上门散客，从这个角度说，纯会员制是影响酒店收益的。

“加大会员入住比例”，几乎是所有经济型酒店管理者都要提到的话题。

经济型酒店的客源主要来自几个方面：会员、渠道商、团体协议客户、上门散客。通过携程、艺龙这样的渠道商获得的客源，利润中的很大部分要被抽佣；团体客户，折扣也被压得很低，利润有限；上门散客虽然利润相对最高，但极不稳定。

于是，在管理者看来，会员无疑是最好的客源。事实上，作为终端客户，除了能带来稳定的客流外，会员体系还有一些额外的好处。“如果会员这块做得好，也不排除为未来拓展多元化业务——比如票务、租车，甚至旅游产品——打下基础。”正略钧策管理咨询顾问袁伟达说。有经济型酒店CEO甚至表示，心目中理想的客源构成是“100%会员”。

不过，在张泽看来，纯会员制不仅没可能，而且没必要。“全球所有的酒店，没有一家是100%会员的。大酒店集团的会员比例基本在50%以内。”

张泽曾参与制订如家的会员体系，但在他看来，经济型酒店的会员制有天生的缺陷：为了抢占市场，争取对价格敏感的顾客，经济型酒店主要是以打折的方式作为会员的优惠方式。一旦打折，会员制所带来的利润就低于上门散客。从这个角度说，纯会员制是影响酒店收益的。“你看航空公司、高星级酒店的会员体系，一般都是以积分作为反馈的，不会影响销售利润。”

最重要的一点，在品牌竞争方面，会员制体现的是第三个层次——忠诚度。“第二个层次的问题还没有解决，谈第三个层次有意义吗？”张泽一语道出核心要害。

与渠道商之争

“携程对自己的会员有承诺，我们对自己的会员也有承诺，双方都不愿意修改，所以很难合作。”

其实，经济型酒店们大力发展会员，很大程度上是为了避开携程、艺龙这类渠道商。但由于后者拥有庞大的会员资源——携程的会员数已达3000万，是“7天”的3倍多、如家的20倍，与渠道商的关系是酒店们必须面对的话题。

在2009年初的“携格之争”中，徐曙光当了一回出头鸟。虽然没有同行呼应，但他坚持认为自己代表了正义的一方：“一间300元左右的客房，如果通过携程，要被抽佣66元，酒店剩下的利润可能还不到6元。”此外，携程的推广费用很大部分被转嫁给了酒店，在徐看来，依靠这样的中介，无异于“饮鸩止渴”：“成本越来越高，越来越没有资金改善自己的管理和服务。”虽然徐曙光承认，渠道商的存在还是“很有必要的”，但占据了57%市场份额的携程让他无法接受：“一旦垄断，就会越来越霸道。”于是，格林豪泰彻底断绝了与携程的关系，转而选择艺龙作为自己的中介商。

有意思的是，同样选择艺龙作为中介的郑南雁却表示，自己不选携程的原因，正是携程之所以成功的根本所在——携程和“7天”对会员利益的承诺同样坚决：“能不能合作，最主要的并不是经济原因——很多人说携程的佣金太高，那并不是主要问题，只是商业谈判而