销售人员简历表

销售人员简历表（共9篇）

篇1：销售人员简历表

Date: Oct. 01st 2009

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Name in English     ： XXX

Sex                 ： Female

Date of birth         ： 1978-10-14

Hukou             ： Shanghai

Location            ： Shanghai

Work Experience    ： >5 years

Current salary     ： 100,000-150,000 RMB/Year

Mobile             ： (0)13000000000

E—mail            ：

Address           ：

Self-appraisal：

1. Nice Characters Good professional presentation skills.

2. Team work spirit.

3. High liability and Attribution.

4. Be able to work under great pressure.

5. Kinds of hobbies.

Job target：

Target Industry： Pharmaceuticals/Biotechnology, Medical Facilities/Equipment, Healthcare/ Medicine/ Public Health

Target job：   Product/Brand Manager, Product/Brand Supervisor, Business Supervisor/Executive, Product/Brand Executive, Marketing Planning Executive

Target address： Shanghai

Target salary ： Anticipation wage level welfare demand，Discussing in person

To hillock time： The new post can in the long time assume the post

Working experience:

/07—Present    XXX

Industry: Pharmaceuticals/Biotechnology

Inner City Dept. Sales Representative/ Executive

Responsibilities & Achievements:

1. Visited the clients periodically and provide outstanding pre-sales & after-sales services, which set up a good relationship with the clients.

2. Quite familiar with the specifications of the products as well as the situation of the responsible hospital, and able to recommend the suitable products to the hospitals.

3. Prepared sales plan according to the assigned sales targets, increased sales to 200% in the responsible areas within first half a year.

Achievements: Prepared sales plan according to the assigned sales targets, increased sales to 200% in the responsible areas within first half a year.

/07—2004/06：Shanghai Own-Medic High-Tech Medical Industrial Co., Ltd

Industry: Pharmaceuticals/Biotechnology

Office Admin Staff/Assistant

Responsibilities & Achievements:

1. Prepare and file daily report and weekly summary on behalf of Sales Director.

2. Assist in arrangement and organization of sales promotion, expenditure budget and effect evaluation.

3. Responsible for liaison with relevant government bureaus & cooperating medical institutions, and keep good communication with doctors.

4. In charge of coordinating among different departments and providing products training service.

5. Engaged in products publication activities, including wording, photography, print, etc, and extending the products’ information timely and correctly.

/09—/02：Zhongshan Hospital, Pediatrics Hospital etc.

Industry: Pharmaceuticals/Biotechnology

Surgical Department, Medicine Department and etc. Doctor, Internal Medicine

Responsibilities & Achievements: Working as an internship.

Achievements: Doing excellent work in my internship and gain praises from the patients and doctors

Education background：

/09—2002/06： Medical Center of Fudan University (Former Shanghai Medical University) Basic Medicine Bachelor

/01—2003/01：

Certificate：

2001/10Certification of intermediate interpreter

2001/01Nationwide Computer Level Test Band2

/08CET6

Language skill：

English: VERY GOOD

篇2：销售人员简历表

年龄：28

籍贯：江西

民族：汉族

求职意向

电话销售/销售代表/汽车销售/经纪人：

工作经验/年：6

专业职称：

就职时间：一个星期

期望薪资：20xx–3500

求职地区：广东省,广州,天河区

工作履历：

巨力电子有限公司

起止年月：20xx-10-01～20xx-07-01

公司性质：私营企业

所属行业：通信/电信/网络设备

担任职位：品管员

工作描述：负责半成品进出材料的质管与检验。

离职原因：

语言能力

外语：英语一般

粤语水平：一般

篇3：销售人员薪酬研究

薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报, 一般与工作时间的长短有关。但销售人员有别于一般的管理人员和生产人员, 因为他们的工作时间自由、开放度大, 完全以市场为导向, 很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求, 企业愿意用来交换的一切事务。其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说, 是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。

二、销售人员薪酬的影响因素

(一) 销售经验

销售经验的多寡对销售人员的销售业绩有着非常明显的影响, 一个有着丰富销售经验的员工有可能为企业创造更多的销售额。因此, 企业在招聘销售人员的时候一般都会优先聘用具有丰富销售经验的应聘者。任何一个销售人员在不同时期, 在销售工作中的表现是有差异的, 有丰富销售经验的销售人员在大部分时间会表现得更出色, 对于这种对企业贡献大的销售人员, 其薪酬自然应该要更高, 反之亦然。

(二) 行业特点

对于一些需要拥有较高专业技术能力的销售人员的行业, 其薪酬水平相对较高。如医药、IT行业的销售工作中包含了一定的技术支持, 相比其他行业的销售人员, 其岗位进入壁垒高, 薪酬也应该提高。

(三) 市场供求

销售人员的薪酬水平也受到劳动力市场供求状况的影响。如果劳动力市场供不应求时, 其薪酬水平会提高。反之, 其薪酬水平会下降。一般而言, 技术含量高的销售工作, 以及高级销售管理人员在市场上较为稀缺, 其薪酬水平较高, 而普通的销售人员在市场上通常会供过于求, 所以其薪酬水平一般较低。

三、销售人员薪酬存在的主要问题

(一) 销售成果与业绩挂钩不足

企业由于未充分考虑如何将销售成果和销售业绩挂钩, 导致设计的薪酬模式未能建立根据销售人员的销售业绩加以考核和奖励等合理机制, 这样往往会挫伤销售人员的积极性。如果企业内部销售人员之间的销售业绩差距很大而薪酬差距却不大, 销售人员就会失去奋斗的动力, 以至辞职而去, 使企业失去那些非常优秀的销售人员。

(二) 销售人员薪酬缺乏公平

1、只对易量化指标考核。

只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作, 但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标未纳入绩效考核体系, 从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度, 在其他条件相同的情况下, 一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业绩考评结果要好, 从而收入也要更高, 所以, 这种考核方法的缺点是明的。可见, 对销售人员的绩效考核应该采用定量与定性指标相结合, 定量的与定性的指标予以分解, 赋以权数, 然后加权计算, 评定绩效考核等级。当然, 薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此, 可以采用如下方法来简化薪酬的计算:销售额决定业绩提成, 定性因素部分决定奖金额。

2、销售定额不合理。

在定额考核与非定额考核从定量的业绩考核的通常结果来看, 定额考核比非定额考核要好。非定额考核未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况, 因而显失公平。但如果采用定额考核法, 定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果, 因而只能依靠历史数据估计加以测算。

(三) 薪酬考核体系重视数量忽视效率

薪酬考核体系重视数量忽视效率, 必然导致企业发展后劲不足。企业一定要实现从重视数量型经营到效率型经营的转变, 而这种转变首先应从销售部门开始, 实行效率导向型薪酬模式。在其他条件相同的假设下, 销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率高低有一定关系, 所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标, 而且也要考虑利润率指标。

四、销售人员薪酬对策分析

(一) 与业绩挂钩

在企业内部, 不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距, 从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感, 并调动其积极性和工作热情, 创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果, 主要包括:销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度:

1、基本薪酬+佣金制。

其是指销售人员每月有固定的基本薪酬, 在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障, 解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题, 佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例, 用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用, 可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有两种主要表现形式:首先, 基本薪酬+直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金, 如销售某种家用电器金额达到100元可得到的佣金是5元, 金额1000元所得到的佣金是50元, 佣金比率为5%。其次, 基本薪酬+间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础, 而是将销售业绩转化为一定的点值后, 根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值, 然后将点值加起来, 乘以点值的单价, 便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。

2、基本薪酬+奖金制。

佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的, 而奖金和销售业绩之间的关系是间接的, 与销售人员绩效目标的达成情况有关, 通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。

3、基本薪酬+佣金+奖金制。

这种方式是将佣金制与奖金制相结合, 企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额, 销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额, 都会获得基本薪酬, 销售人员如果超额完成基本定额, 超额完成的部分按比例提取佣金, 销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额, 再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点, 考虑到销售人员工作的独特性, 充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用, 因此该模式已为国内外企业界广泛接受。

(二) 实现销售人员薪酬的公平

根据亚当斯的公平理论可以认识到公平理论的是客观存在的, 但其实施过程却是一个相当复杂的问题。因此, 在运用公平理论时要注意以下方面:即公平不是绝对的, 它是相对的;要注意对销售人员的公平心理进行疏导, 树立正确的公平观;企业应尽量做到公正, 尽量减少销售人员严重的不公平感。薪酬是否公平合理对销售人员的工作积极性和士气影响巨大。销售人员对薪酬的公平感, 也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断, 是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。企业销售人员薪酬公平的实现, 应注意以下方面:一是薪酬制度要有明确一致的原则作指导, 并有统一的、可以说明的标准作为依据。二是薪酬制度要有民主性和透明性。当销售人员能够了解和监督薪酬制度的制定和管理, 并能对薪酬制度的制定有一定的发言权时, 就会减少猜疑和误解, 不公平感也会显著降低。三是企业的高级销售管理人员要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件, 并引导销售人员把注意力从结果公平转移到机会公平上来。

(三) 重视效率

企业的高级销售管理人员通常可以通过以下指标判断销售人员薪酬的效率:一是增长指标, 即新市场开拓、新客户的获取以及现有客户的留住率等。二是利润指标和客户满意度。这个指标直接反映薪酬是否对销售人员起到了激励作用, 是否促使他们向客户提供了恰当的产品或服务, 从而产生利润。三是销售人员流动率。相对稳定的销售人员队伍, 不仅减轻了企业的重置人力成本, 而且减少了企业的经营风险。

摘要：销售人员是创造收入的中坚力量, 为了稳定优秀的销售人才, 设计行之有效的薪酬方案非常必要。文章在调查研究的基础上, 首先介绍了销售人员薪酬的内涵, 然后分析其影响因素及存在的主要问题, 最后提出了销售人员薪酬的对策。

篇4：销售人员简历表

有意思的是该企业给定了三个不同得分的答案：

高分答案：感到为难，愿意去和自己的直接上司沟通，态度沉稳、不卑不亢、处理手段圆融，既能对上司提出希望他在分派工作时注意各部门的职权范围，又不伤害彼此间感情与关系，同时也愿意和其他部门进行沟通，尽量取得同事的理解与支持，一起创造最后的成果。

中等分值答案：感到为难，但是觉得不好意思违背上司的好意，不过私下里会和其他部门进行沟通，取得各部门的支持和谅解，一起创造取得最后的成果。

低分答案：不感到为难，并觉得是自己的上司看得起自己，觉得自己有能耐，千方百计、不择手段也要取得最后的成果。

不过值得注意的是：不同价值观的企业对人员的素质要求侧重点是不一样的。“甲之熊掌、乙之砒霜”，可能甲企业的高分答案到乙企业就成了低分答案。或者我们还可以认为，不仅仅是不同的企业所重视的人才的素质重点是不同的，即使同一家企业，在不同的市场、不同的企业生命周期里所重视的人才素质重点也是不同的。

不同的企业价值观，将会影响乃至决定同样素质的人员在自己工作岗位上是否满意、快乐、有成就感。同时，企业价值观与人员价值观的匹配程度也将会影响他发挥什么样的作用，扮演什么样的角色，是否推动了企业的发展。

快速变革的市场条件下，销售人员如何为自己找到对位、匹配的企业呢？如果说一切皆是商业，那应聘的过程也是销售人员自我行销的第一步。所以，销售人员的第一项工作不是销售产品，而是把“自己”这个商品销售给最适当的企业雇主，从而为自己的职业生涯找到一个高杠杆点。

应聘的目的正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“学习经营、管理自己，将自己放在最能有所贡献的地方。”

让我们从销售的角度，来看看如何成功向未来的雇主销售自己吧。

一、 面试准备：为雇主提供不可抗拒的购买理由

现实中，我们很遗憾地看到很多优秀的应聘人员对面试没有足够的准备，导致“大意失荆州”。而他们在被面试主考官问到自己的优势时，反反复复、枯燥地说着的就是：我工作能力很强，曾经为某企业创造了一百万的年毛利润。

在这种情况下，应聘人员往往会被反复追问当时的一些具体情况。当然，勿需恼怒。面试主考官不一定怀疑你所说的真相，而是为企业找到更充足、更不可抗拒的购买理由。

当我们把自己的劳动力看成商品时，一定要找准自己的USP（独特销售卖点），并为自己的USP提供足够多的证明。

而这些证明，绝不仅仅是为了说明当时事件的真实性，而是为了更好地销售自己。作为销售人员，你有责任、有义务向你的面试主考官——通常由部门主管和人力资源部组成——提供不可抗拒的购买理由：即使外部环境、内部环境都改变，但是对销售人员而言，最重要的是他所拥有的成功的内在素质不会变。

当然，这些素质必须拥有量化的指标，有清晰的检测点。让我们用SMART指标来对一个销售人员的内在素质进行说明。

二、面试现场：匹配度的较量

当销售人员完成上表，对自己的USP(独特销售卖点)进行了充分的展开、说明与厘清后，有备而战，去参加面试的效果当然会更好。

如果在这个过程中，销售人员遇到像开篇所提到的情境问题时，该怎么处理呢？

这种情况下，销售人员需要在事先了解自己应聘企业的企业价值观排序：这家企业的使命是什么？他们的定义是什么？企业风格是怎样的？有哪些价值观是这家企业所推崇的？哪些价值观是他们所排斥的？

这些信息都可以通过企业公开的渠道得到：如企业网站、企业宣传单、企业广告等。在拿到这些信息后，销售人员可以反推：面试人员在面试中将设计一些什么样的题目来考察自己的素质、能力、知识、资历？自己如何在面试的过程中向他们提供足够的证明？

应聘者考虑清楚自己的需求和价值观排序后，在表达上当然要注意技巧，尤其是在企业所关注的核心问题上，下面是IBM公司的一个案例：

应聘者中曾经有一个非常优秀的学生，开始谈得也很不错，后来我问他一个问题，你考GRE干吗？他回答说想出国，出国之前先找一个大公司干一段时间，有利于出国。

他说的是大实话，没错，可我就不能要他。不然就等于IBM给他做了跳板。我们培训他半天，还没怎么干活儿他就走了，这种事情谁愿意干？可是，如果他反过来这么说：我想出国之前先在一个公司好好干几年，积累点儿经验，对我以后学习也有帮助，就是另一回事。我们坚决不要说谎的人，但这并不等于应聘者只要实话实说就够了，表达其实很需要一些技巧的。

当然，如果企业规模较小，又是很多人同时面试，那么招聘现场的布置、摆设、音乐的选择，包括面试人员的衣着、年龄等都会泄露出很多的信息和企业的价值观和价值观排序。从面试工具的选择上来看，无论是无领导小组角色扮演讨论，还是行为事件面谈法，都表现了企业对人才素质的侧重。

按企业的需求去表现你的USP（独特销售卖点），其实质就是让自己的需求和企业的相匹配。越是匹配，销售人员成功找到自己能力舞台的可能性就越高。

三、面试追踪：与潜在客户建立良好的关系

面试就像销售一样，每一家企业都是销售人员潜在的客户。

企业既是劳动力的消费者，也是雇主品牌的提供者。而应聘者则是劳动力的提供者和雇主品牌的购买者。无论应聘成功与否，也无论应聘者是否真的将接受企业所提供的职位，跟自己潜在的客户维持、保留一种良性的关系，将有助于个人未来的职业发展。

所以，资深HR经理、猎头总会说：只要这个应聘者是有一定影响力的，那么当他跨出应聘的门的时候，我都会让他成为我的朋友。当然不一定是深交，起码电话里聊上几句还是可以的。

那么，销售人员又将如何保留那些没有最后成交的企业雇主名单？是从此相忘于江湖，还是君子之交淡如水？当你跨出潜在的雇主门槛时，你是否肯定自己是受欢迎的？你是否确定自己可以和对方建立更多、更稳固的关系？

有很多面试技巧中都建议应聘者可以致电企业查询面试结果。当然，我国由于劳动力供过于求，很多企业的人力资源部不喜欢被应聘者打扰。但是，作为一种礼节，销售人员可以自己设计一些符合潜在企业雇主的回访方案，保持一种良好的联络、关系。

今天不成交，不代表明天不成交；今年不成交，不代表明年不成交。

同理，这个领域不成交，不代表其他领域不成交。

正如高建华在《笑着离开惠普》中所说的：“人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的人员换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。”

当然，用于应聘的环境，我们也可以把这句话改成：“企业可以不招聘一个人，但是不能否定一个人。”同理，“人员可以不接受一家企业的邀请，但不能否定这家企业。”

所以，回到本文开篇的情境面试题上，我们会更加明白：不同的企业，不同的人，有着不同的价值观排序。而求职应聘，正是一个寻求最好的匹配对象的过程。正所谓：大型企业选择文化、中型企业选择行业、小型企业选择老板。然而不论应聘时，劳动力买卖双方的考察侧重点放在哪里，我们都要贯彻“将自己放在最能有所贡献的地方”的原则，以达到“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的效果。

篇5：销售人员求职简历

姓名：

出生年月：

学历：

住址：

电子信箱： 王会莲 1987-04-30 中专 性别： 女 联系电话：*** 专业： 电脑应用 民族：汉族 工作经验：2 年 毕业学校： 个人简历网人才大学 陕西省长武县亭口乡杜家厡村31号 Feng521gang@126.com

自我评价：

我2007年毕业于陕西省宝鸡市经管学院电子装配班，毕业后因此行业工作难求因此改行加入服装、饮食、销售行业。

近两年的工作让我体会到了此行业的发展前景，于是深深喜欢上了在这个行业的一切，想把自己的工作投身于事业与一切，但又因金钱和经验等问题最终未能成就梦想，但是我不会放弃、、、、、、希望贵公司或市场能给我这次发展的机会，相信您的一次信任将是我事业的最大动力，更希望我的努力能给贵公司或市场带来不菲商业价值。

求职意向：

目标职位：

rc21cn期望地区：

到岗时间： 服装或饮食销售 西安高新或周边 新岗位能够多长时间内到任

工作经历：

2007年—2008年 宝鸡市，佳福乐购物超市

2008-5月-2010-8月 西安市电子正街鸿星尔克服饰专卖店、收银

篇6：销售人员求职简历

姓名：

目前所在：广州

年龄：20

户口所在：

国籍：

婚姻状况：未婚

民族：汉族

诚信徽章：未申请

身高：

人才测评：未测评

体重：55kg

人才类型：应届毕业生

应聘职位：医药销售人员

工作年限：0

职称：高级

求职类型：实习

可到职日期：三个月

月薪要求：20xx--3500元

希望工作地区：广州

工作经历

Xx超市

起止年月：20xx.07～20xx.08

公司性质：

所属行业：

担任职位：

Xxx药品职业学院

起止年月：20xx.04～20xx.04

担任职位：

工作描述：“文明出行”志愿服务及文明劝导社会实践活动。

教育背景

毕业院校：

学历：大专

获得学位:

毕业日期：20xx.06

专业一：中药学

专业二：

语言能力

外语：英语一般

粤语水平：较差

其它外语能力：

国语水平：优秀

工作能力及其他专长

兴趣广泛，善于合作，有协作精神，有较强的责任心，工作耐心负责，工作能力强。

个人自传

本人在校期间，认真学习相关专业知识，掌握专业技能，并能理论联系实际，有较强的实践能力。与此同时，本人还积极参加社团及班集体的活动!持着认真及负责任的态度，在担任班干部期间能够把同学们相互团结起来!

篇7：销售人员求职简历

王会莲

性别：

女

民族：

汉族

出生年月：

1987-04-30

联系电话：

1394128

工作经验：

2年

学历：

中专

专业：

电脑应用

毕业学校：

个人简历网人才大学

住址：

陕西省长武县亭口乡杜家厡村31号

电子信箱：

[emailprotected]

自我评价：

我20xx年毕业于陕西省宝鸡市经管学院电子装配班，毕业后因此行业工作难求因此改行加入服装、饮食、销售行业。

近两年的工作让我体会到了此行业的发展前景，于是深深喜欢上了在这个行业的一切，想把自己的工作投身于事业与一切，但又因金钱和经验等问题最终未能成就梦想，但是我不会放弃、、、、、、

希望贵公司或市场能给我这次发展的机会，相信您的一次信任将是我事业的最大动力，更希望我的努力能给贵公司或市场带来不菲商业价值。

求职意向：

目标职位：

服装或饮食销售

rc21cn期望地区：

西安高新或周边

到岗时间：

新岗位能够多长时间内到任

工作经历：

20xx年—20xx年

宝鸡市，佳福乐购物超市

20xx-5月-20xx-8月

西安市电子正街鸿星尔克服饰专卖店、收银

20xx-8月-20xx-3月

篇8：销售人员薪酬体系设计

一、销售人员基本薪酬设计

基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬为销售人员提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

1. 基本薪酬的确定依据

销售人员的基本薪酬的确定除了需要考虑市场、企业和生活成本等这些一般因素以外, 还需要与销售人员自身的能力和经验相结合。如果考虑到留住核心员工这一点, 还应该对销售人员的工龄作为一个重要的因素加以考虑。

除此之外, 鉴于销售人员的销售业绩几乎涵盖了其绩效的大部分, 为了维持销售人员持续的绩效提升, 同时也是对销售人员业绩的长期认可, 不妨采用绩效加薪的方式来决定基本薪酬变动, 进一步强化绩效理念。

2. 基本薪酬水平和支付方式

销售人员的工作业绩的可衡量性决定了基本薪酬不是其薪酬的核心组成部分, 而且一般情况下, 同一地区同一行业销售人员的基本薪酬水平差异不是很大, 所以在基本薪酬上只需采取追随或滞后政策。

基本薪酬是销售人员生活的基本保证, 企业应该以现金方式支付, 只有这样才能保证其生活所需, 这也是目前很多企业所采取的支付方式。

二、销售人员可变薪酬设计

可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 是销售人员薪酬的最重要的组成部分。销售人员的可变薪酬主要有佣金和奖金两种形式。

1. 可变薪酬的确定依据

企业往往选择销售额作为可变薪酬的确定依据, 但是销售额指标并不能客观地反映销售人员的业绩:首先销售额不仅会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 而且会受总体市场水平的限制;其次同样的利润率情况下, 销售额高也并不意味着利润水平高, 这还涉及到销售款的回收、售后服务等指标;第三销售额也无法反映决定企业长期发展的顾客满意度情况的差异。因此销售人员可变薪酬的确定必须综合考虑多个指标: (1) 市场份额。与销售额相比, 市场份额不会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 更能客观公平地反映出销售人员的业绩。 (2) 销售货款收款进度。如果疏于管理导致销售货款回收不及时, 就可能导致坏账损失, 影响企业的经济效益。 (3) 顾客满意度。顾客的满意是企业可持续发展的源泉, 因此成为所有员工共同追求的目标。除此之外, 还要考虑销售费用率、新客户开发、呆账发生率等指标。

2. 可变薪酬的市场竞争水平

销售人员的可变薪酬设计的目的更多是为了提升和激励销售人员, 与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。一般情况下只有企业对可变薪酬采取领先政策, 才能吸引、留住优秀的销售人才, 因此, 销售人员的可变薪酬应采取领先政策。

3. 可变薪酬支付方式设计

要想使销售人员的可变薪酬形成长期的激励力度, 同时约束销售人员可能出现的短期化业绩倾向, 恰当的延期支付方式的设计是一种较好的选择, 如通过“用未来业绩的变动比例决定延期支付部分的浮动比例”就可以实现。下面以示例说明具体的操作方法:

例如, 可变薪酬的50%当期现金支付, 30%延期一年支付, 20%延期两年支付, 延期部分的实际支付水平则由当年的实际业绩决定。设A为“业绩变动比例”, 即A=第二年业绩/第一年业绩, 或者A=第三年业绩/第一年业绩, b为延期支付部分的浮动比例系数。假如某企业规定销售人员的延期支付浮动系数的决定依据如下:

当A≥2, 则b=1.8;

当2>A≥1.5, 则b=1.5;

当1.5>A≥1, 则b=1.2;

当1>A≥0.8, 则b=0.8;

当0.8>A, 则b=0.5。

如果销售人员当年其可变薪酬为20万;第二年业绩是第一年的1.5倍, 第三年的业绩是第一年的2倍, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×1.5=9万;第三年可得到20万×20%×2=8万。其可变薪酬总额为10万+9万+8万=27万, 大于20万。

假如销售人员的可变薪酬仍是20万;但其第二年业绩只有第一年的80%, 第三年业绩只有第一年业绩的90%, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×0.8=4.8万;第三年可得到20万×20%×0.8=3.2万。其可变薪酬总额为10万+4.8万+3.2万=18万, 小于20万。

因此, 这种延期支付的方式不仅会对销售人员产生激励作用, 同时还会约束他们的行为, 防止其业绩下降或短期行为。

要注意的是, 必须还要把回款时间考虑进去, 现款和压款的提成比例必须有差别, 这样公司利益才能保障, 也会更有效地激发销售人员挑战自我, 提升总体销售业绩。同时在可变薪酬设计上不仅要强调个人业绩, 还要考虑到整个销售团队的业绩。企业应该把个人的可变薪酬与销售团队总体业绩相挂钩起来, 由此实现个人绩效与团队绩效的兼顾。

三、销售人员间接薪酬设计

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬, 良好的间接薪酬一方面可以吸引外部的优秀销售人才, 另一方面还可以增加销售人员的凝聚力, 提高他们的士气。销售人员间接薪酬的设计必须以销售人员及其工作特点出发, 以销售人员的需要为基础, 主要包括以下内容:

1. 法定保险, 包括养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

法定保险给予了销售人员一定的安全保障作用, 因此法定保险对于他们来说是比较重要的。

2. 销售费用补贴。

销售费用应结合产品销量、销售货款收款进度等指标的变动, 以及不同产品的销售与回款情况, 调节不同品种产品的销售费用金额, 对畅销及回款好的产品, 应适当增加其变动销售费用的支出比例。

3. 旅游。

旅游奖励已经成为比较受销售人员欢迎的激励项目, 组织销售人员旅游或露营, 一方面能够缓解销售人员的工作压力, 使其身心得到放松, 另一方面也能加强销售人员之间的沟通。

4. 培训。

销售是一种综合性极强的工作, 专业技术知识、多学科的理论基础、丰富的社会经验、公关技能, 它要求学识、技能与经验能够融会贯通, 而这些仅靠自己摸索是远远不能如愿以偿的。企业要建立起有相互交流学习的培训机制, 在对营销人员的培养上, 应强化理论与实践相结合, 多开展一些营销人员的互帮互学活动, 搞好传帮带, 并逐渐积累、总结出一套营销理论与实践的行之有效的完整资料。

销售人员的薪酬体系通过上述设计, 在保障销售人员基本生活需要的基础上, 通过可变薪酬和间接薪酬的强化以及短期绩效和长期绩效的平衡机制, 使得销售人员注重企业长期的销售目标, 防止销售人员的短期行为, 提升企业的凝聚力。希望通过这样的设计, 在一定的成本约束下实现激励效应的最大化。

摘要：针对销售人员的工作特征, 从基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三个方面对销售人员的薪酬体系进行分析。重点设计了销售人员的可变薪酬体系, 对可变薪酬的确定依据、支付水平和支付方式进行详细设计, 通过短期绩效和长期绩效的平衡机制, 来实现销售人员薪酬激励效应的最大化。

关键词：销售人员,薪酬体系,激励

参考文献

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[3]崔霞.企业营销人员薪酬管理体系研究[J].中国流通经济, 2004, (12) :30-33.

篇9：销售人员，怎样甩销售薪酬来激励

精合企业是一家快速消费品企业，创业已经五年了，公司前3年几乎是高速成长，但是最近两年市场做得不温不火，而更为揪心的是，最近两年销售人员招了一批又一批，同时离职的也是一批又一批，而且公司总是感觉好的销售人员难招到，无独有偶，荣达公司是一家项目营销型工业企业，公司也成立快五年了，但是至今还没有一个稳定的销售团队。

经过调研后，两家公司的销售薪酬政策引起了我们的注意。

精合企业的销售薪酬政策大致如下新业务员，半年试用期内给底薪1000元，目标40万元，超过40万元者有资格提成，且销售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自动晋升为老业务员，否则予以淘汰出局，老业务员无底薪，每人每年至少要完成60万元销售任务，超过者才有资格提成，且销售越多，提成比例越高。

而荣达公司的薪酬结构跟上述企业的薪酬结构有点类似，即销售人员均无底薪，每人每年要完成100万元销售任务，达到基本销售任务量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根据达成比率领取同比例底薪，但不参与提成。

当我们提出薪酬模式有问题的时候，精合公司负责人便迫不及待地说，“我们也感觉薪酬结构不合理，曾经提高过底薪，而且提得比较高，可是招来的业务人员很久也出不了什么成绩，时间长了，也就疲了，最后我们不得不因为费用压力而放弃这种薪酬模式，又采用原来的模式，我们感觉原来的模式肯定是有问题，但是又不知道问题究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”

而荣达公司的负责人的反应更有意思，“现在很难招到合适的人，提底薪风险很大，提成倒是调整过几次，流动率非常高，大客户我又不放心交给他们，怕他们把客户带走，现在业务走得几乎就剩下我一个了……”。

诊断销售薪酬模式

其实两家公司的现象并不奇怪，它们的销售薪酬激励都是“低(无)固定、高浮动(以下简称‘A模式’)”模式。我们曾经做过调查，在中小企业中这种薪酬模式很普遍，在销售团队上采用这种薪酬模式的占到约66％(样本量135家)。

除此之外，还有“中固定、中浮动(以下简称‘B模式’)”和“高固定，低浮动(以下简称‘c模式’)”两种薪酬模式分别占到23％和9％。

另外还有“高固定、高浮动(以下简称‘D模式’)”和“低固定、低浮动(以下简称‘E模式’)”的薪酬结构，但是从薪酬外部公平性的角度来看，前者工资过高，不太经济，很少有企业采用，后者会因为薪酬不具社会竞争力，必然会导致招不到留不住销售人才而几乎无人采用。

站在厂家的立场上，中小企业尤其青睐A模式，在这种模式下，公司可以有效规避招聘风险和任用庸人的风险，毕竟“羊毛出在羊身上”，而且“重赏”之下必有勇夫，公司通过提高提成率，甚至在理论上年收入达到上百万元都有可能，以此来吸引大量喜欢挑战的销售人员，公司还可以无限制地招聘销售人员，施展人海战术，广种薄收。

尽管用人风险低，但是这种薪酬模式也是弊端重重。

1、导致销售队伍不稳定

大多中小企业内部培训体系很不成熟，而且培训对象不成规模，组织实施的单位成本很高，因此新员工培训主要靠的是“传帮带”，而A模式容易导致销售人员各自为战，互相封锁市场信息，公司内部难以推行和塑造“传帮带”、的机制和氛围，新人往往会因为得不到有效的培训，很难快速上手，时间长了，很容易打消信心。

而且新员工进入门槛低，容易降低其对岗位的向心力；加上整个销售团队鱼龙混杂，流动率高，也不利于培养团队信心，反过来更加加剧了销售团队的不稳定性，致使销售队伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流动率怪圈。这种现象在精合和荣达公司得到了充分的印证。

2、目标管理缺失

销售人员没有目标，或者只有一个共同性年度性的销售任务目标(如精合企业销售人员一刀切的年度任务目标)，这种指标的合理性值得质疑，不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同的成熟度的销售区域，其销售目标应该是不一样的，这样一刀切的销售目标根本就不符合SMART原则，目标的公平性姑且不谈，最为致命的是，目标管理的激励、约束、指导等意义也就无从谈起。

3、注重结果，偏废过程

对于大多销售人员还很不成熟的中小企业而言，在工作过程中对销售人员进行辅导的重要性勿庸置疑，因此控制销售过程，时时对销售人员的销售进度情况进行掌握，帮助他们发现问题和机会，并时时给予指导的过程管理则是更有必要。

可是，重结果、轻过程的薪酬模式，实质上也只要求销售人员的行为只为结果性的销售目标负责，正是过程管理的缺失，还在很大程度上导致销售总监这样的管理人员没有管理工作可做，而且这种薪酬模式导致销售人员拒绝管理人员对其行为过程进行“监控”，于是本来应该承担管理职能的销售总监最终不得不沦为一个“大业务”，这也是现实中较为普遍的情况，销售管理的职能工作等于进入真空地带，销售管理的持续改进提升自然会流于形式。

4、容易导致客户随着业务员走现象

在A模式条件下，销售人员的价值大小在于占有客户的多少，聪明的销售人员会努力将客户控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和销售人员都只是关注销售数字，或确切地说是销售回款，从而忽视对销售人员和客户的控制，最后形成客户掌控在销售人员手中而不是转化成了公司的一种客户资产，客户跟着销售人员走的现象也就见惯不怪了。

5、很难招到和留住销售人才

公司长期采用A模式，是很难留住销售人才的，这点在荣达公司尤其明显，其销售人员要完成整个项目的信息跟踪、销售跟进、招投标、合同谈判以及售后服务等各阶段的本职工作，对销售人员的素质要求比较高，因此培养一名合格的销售工程师通常要两到三年，其成本是一般中小企业难以承受的，在中小企业，因为缺乏销售培训的能力，这样的销售人才大多是从同行“挖墙角”来获得的，但是在实践中，这种薪酬模式很难被有资历的销售工程师所接受的，他们大多来自大型企业，一般有较高的底薪，且总收入比较稳定，这其实就是“喜欢挑战和冒险”和“追求沉稳和踏实”两种价值观的冲突。调查显示，随着年龄的增长，对没有底薪的薪酬模式的接受度是逐渐降低的，随着时间的推移，意味着优秀人才更可能会流失。

尽管A薪酬模式的弊端很多，但是最为关键、最为根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反过来又阻碍了薪酬模式的改革。退一步来看，这其实就是限制了公司的发展。

不同的薪酬模式需要不同的管理基础

实践表明，c模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI指标体系最为配套的一种薪酬模式。

在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要表现在职级或工资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。

尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：

1、高度结构化的销售动作规范

第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。

2、要有完善的绩效考核体系

关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理需要有一套规范的程序和相关工具以外，还需要配套的人力物力保证程序的正常运行。

3、要有规范和完善的人力资源开发管理体系

没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核容易流于形式，譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。

长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。

“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。

解读销售薪酬模式演进原理

而对于销售体系的完善，最为关键的是要“建立健全销售规范体系、导人目标管理体系和绩效考核体系、建立销售培训体系”。

1、建立销售规范体系

根据销售业务流程建立销售规范，包括销售流程体系和相应的规范、制度以及各种政策，这是对销售行为进行监督控制的前提条件。只有规范了业务流程和每个环节的动作规范，及其过程目标、标准，才能有效地找出关键节点，预先分析影响该节点的潜在负面因素，加以前馈控制。并分析影响该节点的有利因素，据以建立相关的KPI指标。

在制定指标体系时，也要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则，尽量将任务尽量数量化、规范化、结构化，从而才能有效地对过程进行监控和追踪。

2、导入目标管理体系和绩效考核体系

在目标管理的基础上，导入绩效考核体系，值得注意的是，在企业规模较小的时候，企业管理焦点比较集中，而且人数少，彼此之间沟通比较多，互相比较熟悉，因此，在这样的情况下，建议企业进行简单考核，即考核指标不要太多，但目标要合理、重点要突出。因为此时建立考核体系的基本框架比考核本身更为重要，员工从不考核到考核，有一个适应的过程，而且，考核需要投入相当的人力物力，如果考核得太细，可能会因为操作人员的专业性不足和员工的抵触，以及考核的管理成本过高而导致考核流于形式。

3、建立销售培训体系

考核不是目的，而是要通过考核发现问题，以便及时提出解决办法，帮助被考核者提升绩效。在考核之后，发现问题，需要及时根据考核情况对被考核者进行培训辅导，帮助其提升绩效。在中小企业，还可以建立传帮带的导师制，作为培训体系的补充，也是比较简单易行的实用方法。

管理体系的建立绝不是也不可能一蹴而就的，这决定了薪酬模式变革的渐进性。在这里，我们建议采取一种比较折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式两者之间的一种过渡状态，能吸收两者的优点，并克服一部分弊端，也能根据企业营销管理体系的成熟度做灵活调整。

以上只是静态地解读了销售薪酬模式与营销管理体系之间的相互适应关系。在动态的角度上，销售薪酬模式与营销管理体系如何相辅相成、相互推动、同步提升，则有赖于建立销售体系持续改进的内外部驱动力系统。

如图2所示，整个体系是服务于客户和顾客的，顾客的改变或企业市场定位的改变，都会导致销售规范体系的改变，销售规范体系的改变会导致目标体系的改变，继而会对人的专业技能要求发生改变。这种逻辑展示了营销管理体系进行PDCA循环的逻辑机理。

而这些只是解决了销售体系运作的程序和方法的问题，但是合理并不能成为操作者(销售人员)行动的直接动因，因此，薪酬激励应作为销售人员行为的主要驱动力，而此时薪酬体系则是驱动PDCA循环的机制保障；它自然也就需要与整个系统相协调一致。此时，企业还需要建立客户信息管理系统以及客户沟通机制，因为它是整个管理体系改进提升的指导方向。

另外，营销管理体系的改进提升必然受到企业整个企业管理成熟度的影响，也有赖于整个企业管理水平的持续提升。企业如果能定期根据客户情况积极调整和完善营销管理体系，整食营销体系的建设则能进入良性循环。薪酬模式演进则是水到渠成。届时，企业的整个营销体系是在依靠一个团队和一套具体的管理体系在运作和发挥效果，而不是依靠某些销售精英。

至此，相信大家能够理解，对于薪酬模式，专业的、规范的，不一定是适用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基础，中小企业在选择销售薪酬模式的时候，一定要量力而行。