公司人力资源实习报告工作总结

公司人力资源实习报告工作总结（共8篇）

篇1：公司人力资源实习报告工作总结

我自19xx年x月参加工作以来，一直从事人力资源管理相关工作，转眼已过去了十余年时间。通过这些年来的学习和思索，让我深深认识到：我从事的是政策性比较强的工作，面对的是“是就是‘是’”“不是就是‘不是’”的问题，不存在模棱两可的回答，针对具体问题，一旦形成决定，不是面对这一类人可以这样，面对那一类人可以“不是这样”，更不可以带着私心杂念，感情用事，所以人事工作应该是一种原则性较强，有着党性作保证的很严肃的工作。在平日工作中，我加强了对十五届六中全会文件及江“七一”讲话的学习，加强了“三个代表”的学习，并以此作为自己的行动准则和奋斗目标，认真学习企业的各项管理制度，积极参加企业组织的各类培训，进一步地规范工作中的作为，力争不断提高工作水平。

本单位人事所处的工作位置是联系上级主管部门和下级职能部门的工作较多，与职工联系的反而比较少，许多事情是向上级主管部门拿出单位的各项管理数据，包括资金管理，人员管理，工作管理等等，所以大量的时间是一个人埋头苦干，但不管多么辛苦我都会一丝不苟的去完成工作，我一直是这样要求自己，我不可能是最好的，但我会为每一的“更好”而努力。

一个企业的发展，与“人”息息相关。为加强企业专业技术队伍的建设，充分发挥企业专业技术人员的积极性，根据公司有关文件精神，结合供水部及武昌管线所的实际，按照集团公司有关文件精神，我积极配合上级部门认真地做好专业技术人员任职资格评审的基础工作，将公司的文件精神及时传达到基层股室。适时做好各类专业技术人员情况分析，为考评工作的顺利进行提供了有效的依据。为了帮助企业专业技术人员加强思想锻炼，破旧立新，树立市场观念，把握市场经济规律所需要的知识，技能，在上级部门的统筹安排下，有序的组织有技术职称的在职在岗人员进行继

续教育培训。为了使工作做得更加完善、细致。使继续教育能结合生产实际，我首先要做到摸准学习对象，掌握学习时间，做到心中有数。通过学习，在职员工的政治素质和思想素质有了很大提高。关心同事的生活，积极帮助有困难的同事，敞开胸怀，容纳同事的误解、容忍同事的不讲道理的言行，减少与同事产生的误解，有时静不下心来之时，我也会感到很痛苦，为什么别人可以误解我，我要怕伤害别人呢?但仔细一想我毕竟是人力资源管理干部，为了企业的稳定，为了管理者的方便，我应该配合领导尽可能的减少与同事，尤其是对干部有着“心理反感”的职工们的矛盾，有道是“路遥知马力，日久见人心”。

近年来的工作从大的方面讲，我完成：1)非在编人员用工制度 2)部分合同工的合同签订工作 3)出缺勤统计扣款统计工作 4)工资标准统计调整工作 5) 调整工资一人一表的填写、盖章、审核工作 6)20xx至20xx年度职工考核三类表格填写工作 7)本基层单位年度考核统计工作 8)本基层单位年度考核一人一表填报工作; 协助上级部门完成了：

1)本基层单位职工编制的核编工作 2)职工花名册的编册工作 3)人事信息的修正工作包括A、人员基本情况表B、学历和学位表C、专业技术资格情况表D工资表等信息 4)调进调出人员的手续办理工作 5)社保卡的登记填表6)人事资料的存档工作工作等多项工作。

在所领导的直接领导下，我积极与有关股室一起，参与各项经济责任制的修订、完善等工作。对本单位各项考核工作，我首先认真学习领会，根据考核办法的要求，我与考核的责任股室积极配合，对考核中的问题每月认真分析，仔细审核，并落在实处，不让考核流于形式，保证考核工作的顺利进行，从而促进生产任务的完成。

勇于探索求创新，探索创新是青年人应有的职责，也是社会向高层次发展的必由之路。我顺应时代付于给我们的历史重任，参与人事电脑操作培训，勇于在人事工作方面多使用现代化的武器，不断寻找能人事工作的科学性和规范性，力求能在人事的工作领域寻找出一点有价值的东西。

篇2：公司人力资源实习报告工作总结

公司人力资源个人总结报告【篇一】

当新年的钟声敲响，的工作也划上了圆满的句号。__正在一天天壮大、一天天成熟、一步步走向辉煌。这一切都源自董事长的正确领导、每位的员工共同努力。几多辛劳，几多汗水，几多收获。回想自己这几个月的工作，虽说微不足道，但我想它也起到了应有的作用。特别是在公司领导的指导下，同事的支持下，人事部的工作有了一个好的开端。现将入司以来的工作情况作一总结。

一、人事管理工作：

1、在建章建制方面。拟定了公司人事管理制度并负责贯彻实施。

2、在员工的招收与辞退方面：制定了《用工制度》，并在日常操作中严格按照程序进行员工的招收录用：制定了《辞退通知单》、《离职结算单》，完善了员工离职手续。

3、在考勤考核方面。制定了《员工考勤制度》和《考核制度》，对员工考勤情况进行了统计，组织开展了试用员工转正考核及全司员工年终考核工作。

二、劳资工作

1、在短时间内便熟悉掌握了公司员工工资的构成和工资的申报、发放程序。

2、每月底定时核定员工工资，造表上报审批。确保每月_日将工资发到员工个人帐户。

3、在公司推行薪酬保密制度，避免了一些劳资问题。

三、档案管理工作

1、编制了《部门、岗位设置一览表》、《员工花名册》、《工伤保险名册》、《养老保险名册》等一系列档册。

2、建立了《员工培训档案》、《员工奖惩档案》。

3、给已签订《劳动合同》的管理人员建立了人事档案。

四、劳动合同工作

拟定了《实行劳动合同制暂行规定》、《劳动合同书》，并上报审批通过，合同的签定已于11月底完成。

五、招聘工作

1、根据董事长的布置及公司发展需要，拟定招聘计划并据此面向社会广纳人才，招聘生产、技术、管理人才近20名。

2、按照《用工制度》的规定进行工人的招录工作，经考试、考核录用工人80多名，满足了生产的需要。

六、社会保险工作

1、负责公司员工伤保险的申报及理培工作。

2、办理员工养老保险异动、代扣员工个人应缴养老保险金。

七、员工培训工作

1、组织管理人员参加公司组织的各项培训并作好培训记录。

2、开展工人岗位培训工作。

3、组织开展新工人培训及考试工作。

4、拟定《操作培训作业指导书》。

八、员工调配、奖惩及其它日常人事管理工作。

综上所述，本人自7月来到__，至今已半年多，通过同事的协助及自己的努力，但我深深知道自己还有许多不足，仍需不断学习、请教来完善。我坚信在领导的带领下，同事的帮助下，会做得更好。

公司人力资源个人总结报告【篇二】

20_年，带领公司全体干部职工以“创一流物业管理公司“为目标，艰苦创业，努力工作，不断强化管理，规范运作，拓宽市场，提高服务质量，较好的完成了公司的各项工作任务。现总结如下：

一、加强学习，努力提高自身素质。

这些年来，我坚持学习三个代表的重要思想，并同落实上级要求和创造性的开展工作结合起来，以增强干好工作的责任感和使命感，并紧紧围绕“观念怎样转变，思路怎么创新，物业如何发展“这些深层次的问题去实践。自从玉山物业公司成立之日起，我便以一个物业新兵的姿态去努力学习物业管理知识，去研究物业企业的发展方向和物业市场的发展趋势，我始终认为物业公司要生存，就必须走规模化道路。对此，我在思想上始终与社区保持一致，超前工作，做到了“认识到位、思想到位、工作到位“，在较短的时间内使公司的各项工作实现了有序运转。在工作中，我同班子成员一起研究确定了公司的管理运作模式、工作目标和“规范化管理、标准化服务、规模化经营、品牌化建设“的总体工作思路，并围绕这一思路开展了一系列扎实有效地工作，使公司的整体管理水平得到了进一步提高。我深知，作为一名管理者，要想带领大家创市尝求生存就必须不断的学习。为了提高自身领导能力和管理水平，我几年如一日的坚持经常性学习，学习物业管理相关知识，学习市场经济理论，并挤时间参加mba基础理论知识的学习，以不断充实自己，提高自己适应改革发展的需要。

二、履行职责，努力做好本职工作。

作为公司经理，把精力用在管理上，用在抓服务上，用在抓队伍和品牌建设上，这是本职要求。6年来，我坚持按照“精、细、美“的工作标准和“严、恒、细、实“的工作要求去安排、布置、检查各项工作，制定并完善了公司各项工作制度、工作标准和考核办法，按照精干、高效的原则，组建了符合公司特点的运行机构，并对基层工作运行情况进行不间断的检查。我坚持定期到各队站听取意见，指导工作，帮助解决困难，在基层干部中树立起了“不干则罢，干就干好“的争一流精神。在抓好管理和服务的同时，我与班子成员一起积极协调各方关系，努力开拓外部市场，增加公司收入，并积极筹措资金，改善基层的办公条件。为了强化素质教育，在抓好员工岗位培训的同时还积极创造条件组织管理人员外出学习，开扩视野，增长知识，以提高基层干部的工作能力。工作中，我注重发挥班子成员的作用，坚持“重大问题集体决策，具体工作分工负责“的原则，及时沟通交流，工作上能够尽职尽责，尽心尽力形成合力地做好各项工作，是一个团结稳舰充满活力的班子。

三、严格自律，树立良好形象。

日常工作生活中，我严格要求自己，以身作则，注意听取班子成员的意见，尊重、团结每一个班子成员，不搞一言堂，不搞特权，不谋私利，自觉遵守廉洁自律的各项规定，对涉及到采购，队伍录用，合同签订等敏感问题，自己始终坚持“工作人员具体运作，分管领导严格把关，主要领导最后负总责“的工作原则，能够做到不插手，不介绍，严格要求自己“堂堂正正做人，踏踏实实做事“，要在职工中树立一个良好的干部形象。

四、_年来的工作目标完成情况。

_年来，在公司全体干部职工的共同努力下，各项工作目标均圆满完成。

一是完成了小区创建目标。

20_年清苑小区创建为局级优秀住宅小区，雅苑创建为省级优秀住宅小区，20_年雅苑创建为国家示范住宅小区，20_年清苑、舒苑两个小区顺利通过了省级物业管理优秀住宅小区的验收。

二是基层建设目标的全部实现。

截至20_年12月，共创建了一个“十佳示范队“，一个“基层队“和两个“行业一强“，另有3个基层单位被评为“社区优秀基层队“。

三是实现了历年成本指标不超的目标。

20_年公司成本控制在了652.26万元以内，并且水费实现了大幅节余；其他几年公司成本均控制在计划指标之内，并有一定节余。

四是外拓市场有了进一步发展。

20_年，公司筹集50万元成立了以家政服务中心为依托的“玉山综合服务公司“，20_年公司实现外拓物业管理收入近百万元。

五是居民综合满意率历年来均保持在98%以上。

公司人力资源个人总结报告【篇三】

20_年，是人力资源部收获的一年。是人力资源管理从事务性管理迈向现代人力资源管理真正转型的一年。

我部在集团公司领导的正确领导下、在开发区相关部门的正确指导下、在公司各部门的大力支持下、在部门全体工作人员的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目标及团结、务实、开拓、创新的企业精神，勤奋学习，积极工作，同心协力，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。现将20_年工作总结：

一、开展全员培训，提升员工素质

现代人力资源管理是帮助公司面对不断的变化提升员工素质和技能，完成公司战略发展目标。这就需要创造一个公司文化网，让所有的员工都了解，因此人力资源部在制度完善上加大了力度，重新修订完善了《劳动人事管理规定》、下发了员工手册，并根据员工需求详细制定了全员培训计划并组织实施。

二、积极学习、开拓创新

在人力资源管理与开发方面，我部为进一步做好人力资源管理基础工作，在加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设有效结合的同时，不断开拓人力资源管理人员视野，把握人力资源动态，吸收外部先进的人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

三、人力资源的管理和调配

今年，为了实现公司利益的化，针对我们旅_业在不同的季节、不同的岗位有不同的人力需求情况，我部及时、合理调配工作人员，保证了各岗位工作的有序运行。

1、年初，我部门及时地完成了集团公司安置彭楼子及石台子子女就业的收尾工作。并与所安置的__彭楼子及石台子子女并签订了劳动合同。

2、为适应公司发展的需要，公司领导班子做出决定，面向社会招聘一部分专业管理人才和专业技术人才，我部门立即着手通过知名招聘平台智联招聘发布招聘信息，在两周的时间里，我部门对这些人员通过笔试、面试、体检等方式逐一筛选，共有_被我公司录用。此次公开招聘也是集团公司成立以来的第一次，为企业的蓬勃发展注入了新鲜的血液。

3、认真做好公司干部职工的考核工作，是人力资源部的一项重要工作。过去的一年里，在本部门领导的带领下对各级干部职工作了职能评价，了解并掌握了职工在岗位工作的适应能力，在统一考核标准的情况下，规范的管理了职工工作情况，促进了各部室的工作开展。

4、_月份，我部为进一步强化企业劳动人事管理，建立与市场经济体制相适应的现代企业管理制度，指导员工理性和规范工作，充分的调动广大员工的创造力和积极性，切实围绕集团公司发展的目标努力工作，我部认真的起草了《劳动人事管理规定》，在经过职工代表大会讨论通过后贯彻实施；

5、为保障公司因工作遭受事故伤害的职工获得医疗救治和经济补偿，我部门在理理顺了办理工伤及工伤评残的工作程序。

6、去年末，我部门起草了《集团公司薪资改革方案》，这个改革方案目前正处于讨论阶段。

四、20_年工作设想

继续秉承团结、务实、开拓、创新的企业精神，将下一的工作设想如下：

1、制定《集团公司工资制度改革方案》，通过后组织实施。

2、完成职工工龄确定工作。

3、建立绩效考核评估方案并组织实施。

4、干部、技术人员信息台帐。

5、整理档案，补办档案内缺少的相关录用手续。

6、设计并组织实施20_年员工岗位培训。

7、进一步落实劳动保护用品的发放工作。

8、及时做好人员调配工作。

篇3：公司人力资源实习报告工作总结

对于公司人力资源管理工作的设想,在保有国企劳动人事的优点的同时,在人力资源管理上遵循现代企业的人本管理理念。这意味着x公司人力资源管理工作必须紧紧围绕公司目标,建立人力资源管理组织流程及制度,加大加快人才引进与培养力度,完善薪酬制度,激发人才队伍干事活力,建立并完善党建工作体系,丰富职工物质文化需求,不断提高公司的核心竞争力,才能为x公司中长期目标的实现提供坚实的人才支撑和政治组织保证。

x公司项目远景目标:打造成为国际休闲旅游度假地、世界文化旅游城、国际区域会议会展中心、绿色环保产业基地和宜居生态的南宁卫星城,其中,一期规划面积约40km2,主要建设A水世界、B欢乐世界、自然博物园、海洋公园、天文馆、风情小镇等7个项目。本文结合x公司实际情况,浅谈人力资源部管理三方面工作的现状与设想。

1 x公司人力资源管理现状

一是人力资源管理各个模块工作有待加强完善。

x公司人力资源管理工作处在单调粗放的管理状态并积极探索科学、人本管理模式,各个模块的工作没有形成完善的工作流程,并未建立科学系统的人力资源管理模式。

二是党建工作处于起步阶段,党务工作需做实。

作为新成立的国有企业,必然有新的使命、新的人员构成,x公司党建工作处于初级阶段,党员队伍有待进一步扩大,党务工作流程有待进一步规范化。

三是工会成立半年,服务工作急需完善。

一是工会管理尚缺乏系统性、针对性,未能及时结合公司的发展和职工关注的热点问题开展工作;二是由于工会委员是由各岗位职工兼职,受原岗位工作等原因的影响,工会工作难以及时推进;三是工会各项规章制度未能及时完善。

2 加快完善人力资源管理体系,助推x公司各项目

2..1建立人力资源战略规划

完成公司“集生态、文化、休闲、自然博物馆、酒店、养生等一体的国际生态旅游文化城,项目建成集聚人口规模将达30万～50万人,成为名副其实的南宁卫星城”这一宏伟的造城目标,关键在做好、做实人力资源中长期战略规划。结合x公司战略规划和未来发展目标,根据所处行业内外部环境的变化,预测项目未来发展对人力资源的需求,根据项目推进需要适时引进“外脑”,逐步开展人力资源中长期战略规划,包括人力资源总体发展战略、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划等。

2.2 开展专业有效的招聘

企业发展关键在人才。完善人才招聘引进流程,加大加快人才的引进力度,通过公开招聘、内部推荐等不同渠道,引进各类专业人才,满足公司发展对各种人才的迫切需要。

一是借助科学专业的人才测评工具。

改变传统招聘选拔模式,借助科学专业的人才测评工具体系已成为大批量筛选人才的行业趋势,这一方式有利于扭转过于注重人员学历、职称、技能等外显特征的情况,只要基本条件具备,坚持公开竞聘,择优上岗的原则,聘任真正有能力、有资质的人才,补充到人才队伍中,使人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点之一。

二是借助专业化的招聘渠道。

针对各项目板块的高级管理人才的聘任,建议采取与专业网络招聘、猎头公司合作方式,引进高端人才,这一方式有利于提高招聘的目标性和效率化

三是实行校企联合,就业招聘共赢。

随着各个板块的推进,人力资源部面临的招聘工作已不是以往选聘一两个岗位的数量,结合高端旅游行业、酒店行业、房地产行业对一线工作人员的需求量大特点,采取与相关高校合作,实施校企联合,因岗设课程,以项目需要为导向,共同培养人才,是实现就业招聘互惠共赢的最佳方式。

2.3 完善培训体系,规划企业大学

一是建立多样有效的培训体系。不仅要对员工的知识、技能进行必要的培训,将职工潜能、品质、个性特征的培养加入培训计划,诸如员工生存训练、能力拓展训练,增加培训的多样化。

二是培养内部培训师,充分发挥内部优秀职工的才能,形成“以一带十”的学习效应,完善内训师工作体系,有效节约培训成本。

三是建立培训中心,规划企业大学。x公司的远景目标是“造城”,这要求企业必须保持旺盛的生命力,必然对生产力的关键要素—人力资本有更高要求,成立培训中心,专门配课程开发人员,为部门、所属企业开发备选课程,提升人力资本的增值,实现“超前培训、供应领先”。

依靠x公司品牌文化,借助x公司品牌效应,在培训中心基础上,规划成立企业大学,沉淀为成为x公司文化一部分,这是目前行业内人才培训发展的大趋势。

2.4 选择合适的绩效考核

面向市场,是x公司发展的必然趋势,与行业接轨,推行以绩效为导向的考核方式,运用多维度考核测评、将公司的目标层层分解到部门,实施过程管理,加强目标管理,才能保证公司战略意图的实现。

目前被广泛谈论和应用的目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡积分卡(BSC)都有其本身的缺点和局限性,所适用的公司类型和规模也是不同的,另外,不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中,三者实际上代表了不同的管理水平,三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。x公司项目建设初期建议引入目标管理,将职工工作方向统一到为达成公司总目标而展开,并且实行关键绩效指标考核,控制关键点,逐步实施平衡计分卡考核体系。

2.5 找准薪酬战略的定位

完成公司中长发展规划,重点在吸引人才、激励人才。因此,建立有效的人才激励措施,建立科学合理的薪酬战略,才能有效激发人才干事活力,为公司的“造城”宏伟目标提供核心支持。

作为国有企业的x公司的薪酬战略在强调公平的同时,更要考虑效率,杜绝“干多干少一个样,干好干坏一个样”的不公平现象,合理拉开不同部门、不同所属企业、不同岗位的职工之间的收入差距,体现薪酬管理的真正公平与高效率。

推行员工贡献率战略的考核向导性,将员工贡献率作为一项重要的薪酬政策,它将影响到员工的工作态度和工作行为,从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。业绩突出者,应该获得更高的薪酬,效率高的团队,应该获得更为丰厚的报酬。

同时,充分将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有效地结合在一起,才能充分发挥薪酬管理在公司人力资源开发中的战略性、引导性和整体性作用。

2.6 制定弹性的福利计划

福利作为薪酬的间接补充方式,可根据x公司的战略与业绩目标、盈利状况以及人力资源战略与理念,制定弹性的福利计划。弹性的福利计划,能够使得高昂的福利投入获得应有的回报。

一是根据职工需要制定。

采取调查问卷方式对职工进行调查,掌握职工的具体需要,并就需要选择切实可行的措施作为职工的可选福利。如子女教育奖励、生日礼金、节日贺礼、团体保险、旅游补助等。

二是对所有的福利项目进行明码标价。

不同的福利项目或者福利项目的不同级别其价格是不同的,应明确以货币的形式标记出来,以便于计算和选择。

三是除了“五险一金”外,福利项目并非无限度供应,而应依据职工的职级制定每个人的福利费用预算,职级越高福利越高。

职工依据自己的额度,在可选福利项目中自由组合,选择自己需要的福利项目。

2.7 规范劳动关系

随着项目的不断推进,各种职业、工种的人才的招录,特别是高端人才、职业经理人的引进,对人力资源管理者从法律角度上提出更高的要求,应加强法律意识,学法懂法以规避招聘录用、劳动关系等方面风险,保障x公司劳动用工的合法性。

3 建立完善党建体系,为一期项目开展提供政治保证

完成x公司项目长远规划,核心在党。因此,必须坚持党的领导,不断加强党组织建设和党风廉政建设,才能为公司的长远发展提供坚强的政治保证。

3.1 构建适合党组织发挥政治核心作用的管理体系

经济的健康发展,需要坚持党的建设。x公司项目的长远发展要坚持党的领导、党的路线;要坚持党组织与公司法人治理结构有机结合的工作机制,保证党政决策统一;按照民主集中制的原则,坚持将“三重一大”事项通过公司党政领导班子集体决策;完善党支部生活会制度,提高党性修养、增进班子团结的重要作用;健全党内民主议事决策机制,拓宽党员意见表达渠道;完善党建工作考核评价机制,构建党建工作与中心任务互相促进的工作格局。

3.2 积极发展执行能力强、担当发展先锋的党员队伍

党员是落实x公司长远规划最有力的组织者、推动者和实践者。因此,要结合x公司项目新建特点,选好“领头雁”,配优配强中层干部,增强干部管好项目的责任感和使命感。以绩效考核为参考,有计划、有步骤地做好新党员发展工作;要以强化执行力为要求,加强党员思想政治教育,真正使党员想干事、干成事、干大事;进一步建立健全发挥党员先进性的长效机制,紧扣公司项目发展,激励党员立足岗位,增强向心力和凝聚力。

3.3 搭建科学工作运行的党建管理、服务阵地

围绕公司的5年规划,选好党建载体、搭好工作平台为x公司“造城”恢宏规划激发动力。完善党内规章制度,使公司党建工作条例有序、与时俱进;进一步探索新形势下改制党组织履行职能、发挥作用的方式,加大对党建工作信息化建设,加强思想政治工作,使党内外职工团结在党的周围;加强配备专业党务人才,使党建服务工作跟上形势的需要。

3.4 营造廉洁自律的氛围

为加强管理人员的理想信念和廉洁从业教育,坚持以年度党建纪检会、季度工作分析会、年度总结会为主要形式,不断提高干部队伍廉洁从业自觉性。

4 继续完善工会管理,提升工会工作科学化水平

完善x公司工会管理,提升工会工作的科学化管理,考虑从以下三方面着手。

一是抓好工会组织制度化、规范化建设,构建长效化工作机制,夯实工会工作基础,提高工作水平,使公司工会按章有序高效运作,从而不断增加工会组织的活力和吸引力、凝聚力。

二是完善工会工作体系,提高整体工作效果。工会工作要结合实际情况,用科学方式引领工会工作。通过创新思路、创新观念、创新载体、创新方式,推进工会工作创新发展;通过提高工作人员理论和业务素质,帮助职工群众解决实际困难,树立工会组织、工会干部和工会工作的良好形象。

三是健全民主管理制度,履行维护职能,让职工代表参政议政,参与企业的民主管理工作。

篇4：县级供电公司人力资源工作的探讨

【摘 要】电力市场化的改革越来越朝着好的方向去发展，县级供电公司的管理与运作也要紧跟市场化的变化的步伐，而县级供电公司的人力资源工作也要随着企业的变化也要进行相应的职能转变，但当前人力资源工作依然存在一些问题，本文中也提出了一些改善措施。

【关键词】供电公司；人力资源；措施

随着国家开放民营电力的市场，传统的供电企业将面临更加激烈的竞争，县级供电公司的人力资源工作任重道远。目前公司的人力资源仍然存在一些问题，通过不断改善当前公司的人力资源工作，提出具有建设性的建议和措施，是人力资源部门工作的重要内容。

1.供电企业的人力资源现状

（1）年龄老龄化现象，改革开放后，供电企业由国家机关单位变成了私营企业，内部一直在进行改革。但因为员工中有一部分是国家公招的时候进入单位的，还有些甚至还是电工企业老员工的子女，所以员工的年龄呈老龄化趋势。

（2）内部管理制度因循守旧，对人力资源方面的管理缺乏一定的规划，企业只看重眼前的利益没有照顾到员工，导致年轻的员工认为供电企业的工作没有前途，所以流失了一部分年轻的员工。

（3）没有制定合理的人才制度，内部的选拔机制没有遵循科学的方法，没有偏重于培养人才，没有制定合理的激励机制，无法激起员工的斗志和责任感。

（4）对人力资源这方面投入很少，很多供电企业只看重技术和利益方面，对人力的管理却十分的少。甚至有的供电企业没有设立专门的人力资源部，从长远来看，员工得不到鼓励和支持，不利于企业的发展。

（5）领导的观念较为落后，很多领导不太重视人力资源的管理，即使设立人力资源部，也没有充分利用起来，更没有建立合理的人力管理政策。这样一来人力资源管理的作用就不会突显出来了。

（6）没有对员工的工作情况进行客观的评价，大部分内部员工的工资在一个水平和档次，这就导致了员工没有工作积极性，干多干少都是一样。所以供电企业需要对员工实行绩效的考核制度。

2.为何供电企业要加强人力资源工作

（1）加强人力资源工作，有利于聚集供电企业内部涣散的人心。很多供电企业没有很好的抓住员工，导致内部没有团体意识和团结精神。只有对内部员工进行全面的关心和鼓励，才能重振他们的士气。

（2）加强人力资源工作，有利于管理者对企业内部的员工进行更好的管理，帮助他们充分发挥主观能动性，以达到组织目标。

（3）加强人力资源工作，有利于供电企业内部提高绩效，通过竞争上岗和良性竞争的方式让员工努力的工作，能够帮助企业提高自己的业绩水平。

3.供电公司加强人力资源管理的措施

（1）重新分配内部人员结构，一些供电企业的岗位设置很不合理。由于供电企业原本属于国家机关，导致了职员很多来自于分配，而且很多供电企业在提拔内部人才时，只看年龄和资历，没有看重年轻的，有能力的，所以也流失了一部分的人才的缺乏。

（2）供电企业内部普遍存在人才匮乏的现象，因此要采取对外引进人才的措施，要通过各个渠道广招人才。

（3）建立完善的选拔和用人制度，对人才进行严格的选拔制度，对招进供电企业的人员定期进行考核。为他们提供定期培训的机会，提高他们的素质和专业技能。

（4）对供电企业内部的员工进行工作业绩上的考核，制定重要指标的定额分析并且与员工的薪资待遇挂钩，为他们提供职务晋升的良好平台，这对于发挥员工的工作积极性是很有帮助的。

（5）领导者以员工为主，坚持“以人为本”的观念，多多关心员工的全面发展。以员工为主，支持和鼓励他们多做贡献，并对他们提供帮助和指导。

4.人力资源管理对供电企业的重要性

要使供电企业能够在市场上立于不败之地，除了要不断的更新技术外，更加迫在眉睫的就是要做好内部人员管理，这就是人力资源管理工作对于企业的重要性。所以，管理者应当建立一个有效的管理机制，化弱势为优势，为供电企业的发展提供坚实有力的人才保障。

5.结语

综上所述，人力资源管理需要企业长期投入人力、物力、资金甚至感情。供电企业原属于国有，难免还存在“大锅饭、平均主义”等管理弊端，所以人力资源管理的必要性越来越重要，管理者只有充分运用了它，才能发挥出它的优势和长处，并且为企业带来一定的效益。科学的人力资源管理方法，不但帮助企业提高了竞争力，也帮助员工得到了进步，使员工充分发挥了自己的智慧和潜力，这是一件双赢的事。 [科]

【参考文献】

[1]魏晓金，王丽红.县供电企业人力资源基础工作之浅见[J].中小企业管理与科技，2012（27）：37-38.

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[4]李德臣.供电企业人力资源管理问题与对策[J].中国科技纵横，2012（15）：157-157.

篇5：集团公司人力资源工作调研报告

近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地区其他单位。

为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。

一、影响企业劳动效率的原因分析

（一）用工总量偏大

按照去年的企业规模，**销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按*万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相比，冗员600余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，加油站富余140人左右。大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。4吨以下加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的13.04%，而销量只占总销量的5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区，例如**分公司某加油站，日销量5吨，用工8人；**分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。二是机关人员不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复，**销售两级机关管理人员编制应不超过457人，而去年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。三是油库人员富余。**销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。

（二）人力资源优化难度较大

受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，**销售各地市公司之间用工分布不均衡，主要表现为苏南地区缺员，苏中苏北地区人员富余。其中，**分公司、**分公司等人员流失率较高，用工存在缺口，**分公司、**分公司、**分公司、**分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人员调剂困难，分公司内不同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。

（三）人工成本管控意识不强

在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大的产出，是每位经营者必须思考的问题。**销售高度重视人工成本，在用工管理方面开展很多尝试和改革，通过开展提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，但仍存在部分单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面不够积极主动，在用工方面存在“等靠要”思想。

二、优化人力资源配置的方法和路径探索

2021年起，**销售坚持有保有压、精准施策，下大力气做好人员控减优化并取得显著成效。

（一）优化组织模式，推进富余人员显化分流

遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全面开展“三定”工作，显化富余人员，做好人员分流安置，提高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模式，撤销机关职能部门3个、附属机构3个。完成地市公司“三部一室”机构改革，压减分公司机关管理人员，将库站外非直接生产性人员降至832人。撤销仓储分公司、水上分公司机构设置，分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心，相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效率。压缩分公司管理层级，减少中间管理环节，撤销54个管理片区，压减管理人员92人。优化加油站岗位设置，撤并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则，重新核定加油站编制，显化富余人员220人。整合油库岗位设置，强化一专多能培训，完成所属油库大班组作业方式调整，压减14个操作岗位，有效提高了油库劳动效率。

在基层一线推广应用“固定+机动”的劳动组织形式。“固定”方面，根据销量规模，科学核定加油站定员数量，强化岗位设置，优化调整排班方式，在保证正常服务的情况下配备好人员。在“机动”方面，建立预备队和任务型组织，强化高峰期、节假日人力资源保障，保证急难险重任务的完成。以党支部为基本单元，统筹协调辖区加油站工作量，适时调剂人员配备。建立任务型组织，强化分公司服务团队建设，建立党支部攻坚小组，有针对性地完成营销策划、服务保障、培训赋能等工作，确保加油站安全高效运行的同时，进一步节约用工成本，提高人力资源配置效率。

（二）严控用工总量，大幅提升人均劳动效率

**销售实行人员“进出两条线”管理，把严入口，畅通出口。上划新增用工审批权限，把严新增员工进入通道。对冗员多、劳效低的**分公司、**分公司、**分公司等，制定计划，定期跟踪，督促落实。完善员工退出机制，制定下发相关文件，鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力度。组织加强对员工劳动法律的宣传教育，对不胜任工作、不服从调整的员工依法解除或终止劳动合同。加大用工方式转型，减少自有用工数量。稳步推进“加油站经理+外包用工”模式，主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任，加油服务、后勤和油库警消等非核心业务，通过专业公司进行业务外包，有效控制直接用工数量。实行弹性用工方式，在销售旺季引入非全日制小时工150余人、补充暑期工70余人，有效缓解部分单位阶段性用工紧张问题。

（三）盘活内部存量，持续优化人力资源配置

**销售始终树立上下“一盘棋”思想，实施“五个计划”，统筹调剂用工，优化人力资源配置。一是实施减员瘦身计划，加大机关编制外人员清理力度，清理借调人员61人，精简机关人员12人。加强双低站用工治理，开展目标责任制、并站管理，压减用工177人。坚持“自己能干的活自己干”，采取内部调剂、清理清退等方式，取消加油站食堂小时工82人，清退库站警消及保安22人。二是实施管理人员加油计划，对早晚高峰期、周末、节假日用工需求明显增加的68座加油站，常态化安排机关人员轮流插班顶岗，累计排班5000余人次，有效缓解加油站销售高峰期人手紧张问题。三是实施富余人员转移计划，建立内部劳务派遣市场化管理机制，将**分公司等5家劳效低的公司富余人员调剂到**分公司等缺员单位工作，累计外派5批共110人，节约人工成本180余万元，有效解决结构性冗员和结构性缺员问题。四是实施人力资源共享计划，搭建人力资源统筹配置平台，建立员工内部流动机制，145名员工跨地区调整岗位，实现不同单位之间员工余缺调剂。新开业及新投运的加油站用工，均由内部调剂解决。五是实施加油站经理“赛马”计划，健全完善末位淘汰机制，在300余座加油站开展了站经理夺标上岗，47名员工通过竞聘走上站经理岗位，120名站经理被交流调整，形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争环境，有效优化了基层管理人员队伍配置。

（四）强化考核分配激励，倒逼主动控员提效

充分发挥考核分配对人力资源优化配置的牵引作用，健全完善机关和加油站岗位编制与工资总额挂钩机制，做到“减人不减资，增人不增资”，推动所属各单位主动控员减员。

建立健全劳动效率激励机制，以分公司为单位，常态化开展提升全员劳动效率劳动竞赛活动，每月对劳效提升明显、排名靠前的单位给予奖励，对劳效低、改善不明显的单位予以通报，通过“月通报、季评比、年清算”，推动所属单位关注劳效、提升劳效。

建立劳动效率与绩效工资挂钩机制，修订下发绩效管理办法，将劳效指标纳入绩效考核体系，明确人均纯枪量等任务目标，建立劳动效率与绩效考核强连接，严格考核，刚性兑现，引导各单位完成既定提质增效目标任务，推动经营业绩持续向好。对低劳效、亏损单位下达减员和人均纯枪量提升任务目标，跟踪落实，加大考核力度，形成倒逼机制，推动亏损单位人均纯枪量同比提升79吨，增幅25%。

建立完善加油站薪酬分配机制，结合公司实际，修订加油站升油工资分配办法，将加油站员工工资与销量、价格到位率、加油站定编等指标强挂钩，将加油站经理工资与员工平均工资强关联，减少用工数量，提升劳动效率。

三、结束语

篇6：公司人力资源部的年终总结报告

一、学习方面

这一年来，我也是积极的参加部门以及银行组织的相关培训，在培训中我认真听讲，做好了笔记，培训后也是反思自己的工作，然后把培训中学到了用到工作当中去。人力资源方面的书籍我也是在晚上去看，让自己学到更多，虽然学习的时间不多，但我也是抓紧，同时在学了之后也是要运用到工作中，在工作中找到自己不足的地方，然后针对性的去学习，去改进，我还很年轻，我懂的如果现在不学，那么以后可能更是没有那个精力去学了。

二、工作方面

我负责的主要是招聘方面，每天我都会到招聘网站上去更新我要招聘的信息，去搜寻合适的简历，然后联系他们到我们银行来面试，回顾这一年的招聘工作，我积极的去做好，配合各个部门做好招聘工作，一些急招的，我也是会优先的处理，同时在招聘当中找到更加合适我们银行工作的人员，在面试的时候，我也是尽可能的了解应聘者的信息和他的状态，为部门负责人提供参考，把好面试的第一关。一年下来，我也为公司招聘了一些优秀的人才，不过也是发现自己有时候也招聘了一些不太合适的人才，这些虽然不是特别的多，但是也是体现了我的工作没有做的特别好，在面试上没有把关严格，或者对于应聘者的了解不够，才让其进入银行工作了，如果我多一些了解，或者招聘的经验和能力更多一些，我想我更能找到更加合适的人才。

篇7：公司人力资源实习报告工作总结

自2011年9月起，集团公司将重庆XX物业纳入旗下，并接收其经营管理工作，人力资源中心同步开展了对XX物业的人力资源重组，到目前为止，在掌握XX物业人力资源现状的基础上，完成了对渝北本部和北碚项目的组织架构调整、人员定岗定编、公司管理制度培训、中基层管理人员任职资格评估等工作，具体汇报如下。

一、重庆XX物业人力资源现状

XX物业已按集团公司人力资源管理要求调整了组织架构，并对职能部门和项目服务中心编制进行了调整，目前在岗员工共308人，其中渝北职能部门及项目127人，北碚项目181人。从人员层级结构上看，高层管理人员5人，中层管理人员15人，基层管理人员42人，操作层员工246人。

1、重庆XX物业员工层级结构

2、重庆XX物业员工文化水平结构

3、重庆XX物业员工年龄结构

二、重庆XX物业人力资源重组工作开展情况

XX物业人力资源重组工作分两个阶段，第一阶段工作重心在职能部门和渝北项目，第二阶段工作重心在北碚项目，工作内容均按集团人事接管计划进行，首先是对重庆XX物业人力资源现状进行调研，组织管理人员面谈，其次是对组织架构进行调整，定岗定编，接着是导入企业文化、管理制度等相关培训，然后拟定薪酬标准、组织任职资格评估、定薪，后续是按人力资源管理要求开展招聘、培训、人才储备、绩效管理等工作。详细工作开展情况如下：

三、重庆XX物业人力资源重组工作开展中存在的问题说明

1、组织架构调整中存在的问题

原XX物业组织架构中，在经营管理上对北碚分公司实行较高授权的“一国两制”的管理模式，在人力资源管理上体现在定岗定编、定薪和人事调配上。在公司合并工作中，由于企业文化和管理风格的差异，北碚员工的情绪稍有波动，管理人员对岗位调整较敏感和抵触，考虑到公司合并后的平稳过渡，且目前财务审计工作未完成，现仅将原北碚职能部门人员纳入分公司职能部门编制，工作职责不变，原项目管理人员和操作层员工暂不做调整。此外，作为北碚分公司的核心人物，原总经理刘XX的岗位、职责暂未调整。

2、个别原XX物业高管劳动关系解除的问题

公司以股权收购方式并购重庆XX物业，按《劳动合同法》规定，“用人单位变更投资人或者名称，不影响劳动合同的履行”，即我们将承继原金恒物业员工的劳动关系，因此，现存在原金恒物业财务总监张XX、北碚财务总监张XX劳动关系是否续存的问题，按公司合并后组织架构调整和人员编制计划，张XX与张XX不是在编人员，对此二人需解除劳动关系。经与陈总沟通，现北碚财务总监张XX已向陈总提出辞职，因此不存在经济补偿问题；原财务总监张XX为陈总家属，由于关系特殊，且财务审计工作需要张XX配合，陈总建议待财务审计工作结束后解除其劳动关系，不涉及经济补偿问题。对此已上报物业总部人事行政中心李明总，由其完成张XX的劳动关系解除工作。

3、挂靠XX物业的项目存在劳动管理风险的问题

据项目调研了解，原挂靠XX物业的江南小区和机场项目，其员工劳动关系在XX物业，对公司而言存在劳动管理风险，建议解除挂靠项目员工与XX物业的劳动关系。

四、关于重庆XX物业人力资源管理后续工作的建议

1、由于公司合并，存在企业文化和管理风格的差异，员工在情绪上会受到一定的影响，在人力资源工作的推进过程中，我们应建立良好的沟通渠道，加强交流与沟通，同时通过物质激励和非物质激励的结合，缓解并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，同时关注、提升核心员工的忠诚度。

2、XX物业合并过程中，可能存在由于个别核心员工的离职导致其他员工流失的情况，因此在后续工作中，一方面需要加强对核心员工的沟通与激励，另一方面需要作充分的人才储备。

3、XX物业员工普遍年龄老化，学习力低，在后续的招聘工作应按公司招聘要求开展，逐步改善员工队伍的文化水平结构和年龄结构。

篇8：公司人力资源实习报告工作总结

一、以科学发展观为主导, 全面推进资源发展战略

鞍钢矿业是鞍钢在整合原有矿山系统的基础上组建的矿山公司, 组建以前由于管理分散战略定位不清, 导致生产能力下降, 管理落后, 成本高企。要实现产业化经营, 做大做强, 首先要制定符合科学发展观的整合战略, 整体推进, 系统提升, 科学发展的战略目标。

为做好符合矿山实际的战略目标, 他们坚持从实际出发进行了两个方面的战略分析。

(一) 对内外环境进行战略分析, 坚持与时俱进

1. 对外部环境作出客观分析, 跟上时代发展潮流

鞍钢矿业实施以战略为主导的全面创新管理之际, 当时正是我国钢铁工业迅猛发展之时, 在分析外部环境时, 特别关注了以下几点。

(1) 我国钢铁企业对铁矿石需求快速增长, 对进口矿的依存度急剧攀升。2005年, 我国钢铁产量首次突破3亿吨, 随后于2006年增至4.18亿吨, 一年之内增长1亿吨左右;2007年则又增至4.89亿吨, 增幅在6000万吨左右。我国钢铁产量的快速增长, 必然导致对铁矿石需求的急速扩大。但由于国内铁矿业的建设滞后, 结果是进口矿迅猛占领国内铁矿石市场。2000年, 我国进口铁矿石6996万吨, 2005年增加到2.75亿吨, 5年间进口量增长了近三倍。“十一五”期间, 我国钢铁工业所需铁矿石对外依存度达到了53%—63%, 令人担忧。

(2) 国际铁矿石市场垄断局面不断加剧, 我国钢铁企业的利润被大量吞噬。国际三大矿业巨头占世界铁矿石贸易量的比例高达70%以上, 并且持续增长势头强劲。同时, 各大矿商都在全力加速推进海外扩张战略, 加快产业链全过程控制, 与钢铁企业在全球范围内争夺铁矿石等主要原燃料的控制权和话语权, 国际铁矿石市场的贸易集中度不断提高, 世界三大矿业巨头的垄断地位不断增强, 不仅价格持续大幅增长, 而且金融化趋势更加明显, 谈判定价的机制发生深刻变化。世界三大矿业巨头所实行的铁矿石市场垄断, 对我国钢铁企业产生了重大而持续的影响, 使钢材成本与日俱增, 经济效益连年大幅度下滑。

国际三大矿业巨头所实行的铁矿石市场垄断政策, 目的在于牟取暴利。从2007年起, 进口矿的价格就开始明显攀升, 2008年爆发了国际金融危机, 迫使国际铁矿商对铁矿石价格稍做调整, 但不久又快速上行, 并且超出了国际金融危机前的水平。2010年, 中国进口矿均价比2002年增加了7倍之多。进口矿价格的大幅攀升, 导致我国钢铁企业生产成本不断攀高, 利润水平持续下降。如2003年～2011年, 由于进口矿价格增加133.8美元/吨, 导致我国钢铁行业累计多支出3000多亿美元。近年来, 我国钢铁企业的产能一路上扬, 但利润却一路下滑, 销售利润率由2004年的8.11%降低到了2010年的2.91%。2012年全国重点大中型钢铁企业实现利润只有15.81亿元, 吨钢利润只有2.6元, 买瓶矿泉水都不够, 销售利润率下降到0.04%。其中主要原因是国外铁矿商利用其在铁矿石市场的垄断地位, 大肆吞噬我国钢铁企业的利润。以2011年为例, 国际三大矿石供应商一年实现利润达500亿美元, 相当于我国77家大型钢企实现利润的4倍以上。仅巴西淡水河谷一家, 2011年的利润为228.85亿美元, 相当于当年的18个宝钢, 钢铁工业的利润都流进了国际矿石供应商的腰包。

现实说明, 对进口矿过高的依存度, 严重影响到了我国钢铁企业的原料安全和健康发展, 当务之急是加快国内矿产资源的开发, 着力建立起我国铁矿石资源保障体系。

(3) 国内铁矿业虽加快发展, 但规模水平与竞争力仍然较低。近年来, 国家出台了支持铁矿业发展的政策。在这种大环境下, 国内铁矿山出现了投资不断加大和铁矿产量快速增长的局面。例如, 2010年铁矿石采选行业投资比2004年增加一倍以上, 2011年铁矿石产量比2003年增加5倍以上。但是, 国内铁矿石资源开发也存在一些问题:一是持续增长能力差。近年来, 国内铁矿石产量增加主要是依靠低品位矿石和小型矿山开发, 而国内骨干矿山很多已到了开采过度期, 能力衰减比较严重, 尽管投资增加, 但大部分用在了补充自然衰减能力上, 实际新增产量不多。二是集中度较低。与国际矿山企业相比, 资源条件较差, 规模相差甚远, 效益明显偏低, 导致产品竞争力较低。这说明, 国内铁矿业不仅要加大铁矿石开发力度, 更重要的是要创新转型, 提升竞争力。

2. 对内部实力作出科学定位, 始终保持清醒头脑

随着我国钢铁工业以及鞍钢自身的壮大发展, 鞍钢矿业的发展问题日益凸显出来。所以, 要在客观分析外部环境的同时, 对内部实力做出科学定位, 知己知彼, 才能百战不殆。对内部实力, 他们主要做了以下四个方面的分析。

(1) 鞍钢拥有十分优越的资源条件。鞍钢是国内钢铁企业中资源条件最优越的企业。到2006年末, 已掌控的铁矿资源达88亿吨, 周边已探明的铁矿远景储量达300多亿吨, 这在国内是独一无二的, 在国际上也是屈指可数的。所以充分发挥资源优势, 做大做强资源板块, 是鞍钢加快发展的必然选择。

(2) 鞍钢的资源优势尚未能充分发挥出来。鞍钢作为国内资源条件最具优势的钢铁企业, 自产矿优势对企业的发展起到巨大的支撑作用, 但由于对加快国内铁矿山建设的战略意义认识不足, 加上鞍山及辽阳地区的铁矿资源在质量上存在着品位低、杂质多、粒度细、难磨难选等先天不足, 又由于矿山建设投资大、周期长、见效慢, 导致鞍钢所特有的资源优势未能充分发挥出来。在国际矿山快速发展调整时期, 鞍钢的资源开发速度远远低于国内其他钢铁企业, 具体表现为“三低”:一是矿山投入低。“十五”以来, 鞍钢对钢铁板块投入达1000亿元以上, 而对矿山投入仅为3亿元, 补充自然衰减能力和新矿山建设主要依靠有限的自有资金。二是产量增长率低。“十一五”期间, 国际铁矿石产量增长了近60%, 国内铁矿石产量增长率达到154%, 而鞍钢矿业的产量增长率只有38%, 是国内产量增长率最低的企业。三是资源利用率低。鞍钢本身拥有的铁矿石资源量占全国的19.1%, 而产量仅为4%, 是国内资源开发利用率最低的企业。

由于“三低”, 使鞍钢矿山尽管存在优厚的资源优势, 但铁矿石自给率持续大幅下降, 由“十五”初期的91.74%降至“十一五”初期的75.80%, 直到“十二五”初期的44.74%。

(3) 由于矿山生产属于采掘工业, 存在着独特的能力自然衰减问题。据有关专家测算, 全国大中型铁矿山平均服务年限为33年, 平均每年衰减3%左右, 鞍钢矿业又属于全国最老的铁矿基地, 一大批老矿进入末期开采, 能力衰减更加明显。以鞍钢矿山现有能力计算, 如果没有新增能力作为补充, 平均每年衰减400～500万吨。正是受这一自然规律的影响, 鞍钢铁矿石生产能力曾一度缓慢增长, 甚至停止不前。从“五五”到“九五”期间, 年产铁矿石一直在12000～13000万吨之间徘徊, “十五”期间完成了14108万吨, “十一五”期间上升较快, 达到了23214万吨, “十一五”初期铁矿石产量比“十五”初期提高了80%以上。

特别是从“十一五”开始, 随着选厂增产工艺改造的陆续完成, 对铁矿石的需求急剧增加, 导致部分铁矿山处于过度开采阶段。“十一五”期间几个大矿铁矿石产量都超过了设计规模, 超采幅度达30%以上。短时期的矿石超采, 对矿山能力的长期稳定和接续造成了极大的影响。截止到2007年末, 露天开采铁矿山结存矿量仅为67973万吨, 按设计规模计算, 只能服务12年左右, 其中部分矿山的服务年限仅为5年左右。

鞍钢矿山大部分投产于六七十年代, 至“十一五”期间, 多数已到了生产过渡期, 再加上前期的过度开采, 急需对生产能力进行补充, 如果不进行后续能力建设, 鞍钢矿山的铁矿石生产能力在“十二五”和“十三五”期间将消失3000万吨/年以上, 在“十四五”初期现有能力将全面消失。所以, 如何按采掘工业特有规律, 边生产边开拓延深, 坚持采剥 (掘) 并举, 剥离先行, 正规作业, 按线推进, 是现有矿山能否保持可持续发展的一个重要问题。

(4) 鞍钢矿业的发展被提到重要日程。随着形势的发展, 鞍钢领导逐渐认识到了做大做强矿业的重要性和必要性, 2006年提出了资源保障战略, 并对原来分为三家的铁矿山企业进行整合, 于年末成立了鞍钢集团矿业公司, 要求鞍钢矿业以打造最具国际竞争力的矿山企业为目标, 解决好自身的发展问题, 努力提高鞍钢的铁矿石自给率。2008年下半年国际金融危机爆发后, 鞍钢又进一步要求鞍钢矿业努力将铁精矿成本降至进口矿到厂成本水平以下, 具有与进口矿竞争的实力。这些举措, 为鞍钢矿业从战略的角度谋划发展, 提升创新管理, 提供了重要前提和有利条件。

(二) 未来发展的战略分析

鞍钢矿业在2006年底组建成立之时, 矿山建设中的一些深层次矛盾已严重影响到企业可持续发展, 迫切需要进行战略调整, 制定科学的发展战略。为此, 鞍钢矿业针对未来发展进行了深入分析。

1. SWOT分析

(1) 挑战与机遇。通过分析, 所看到的挑战主要来自两个方面:一是自产铁矿石的能力严重下滑, 因供矿不足, 导致公司现有的选矿生产能力没有充分发挥出来。二是国际三大铁矿石供应商在加大投入、加快发展, 不断扩大其在中国铁矿石市场上的占有率, 鞍钢对进口矿的依存度仍在逐年上升。

在看到挑战的同时, 也看到了机遇:一是随着我国钢铁工业的快速发展以及我国钢铁工业原料安全问题日益突出, 如何加快国内铁矿山建设的问题已引起国家的高度重视, 政府有关部门已在研究制定支撑国内铁矿业发展的相关政策。二是为了赢得长期竞争优势, 确保可持续发展, 鞍钢集团公司提出了资源保障战略, 把加快铁矿山建设提到了重要位置, 并对鞍钢各矿山进行整合, 成立了鞍钢矿业, 加强了力量, 使鞍钢的矿山工作有了新的管理体制和经营机制。

(2) 优势与劣势。在对自身优势与劣势的分析基础上, 鞍钢矿业看到了存在的主要问题:一是规模能力低。虽掌控着88亿吨的铁矿石资源量, 但所产出的铁精矿年产量仅为1500万吨左右, 与国际三大铁矿石供应商上亿吨的产量规模相差甚远。二是资源先天条件差, 即贫 (品位低) 、杂 (杂质多) 、细 (粒度细) , 鞍钢矿业要将铁矿石加工为成品矿, 需要经过采矿、破碎、选别以及烧结 (球团) 等诸多工序, 生产环节多, 工艺流程长, 导致矿产品的成本高。三是由于长期受旧体制影响, 市场观念严重缺乏, 在经营管理理念、体制机制、手段方式上长期滞后, 对企业未来缺乏战略性的规划和布局, 导致企业的创新力和发展活力明显不足。

在分析存在问题的同时, 他们也看到了自身的优势:一是资源优势。掌控探明的铁矿石资源量大, 在国内外具有明显的规模优势。二是技术和人才优势。鞍钢矿业采矿技术处于国内领先水平, 选矿技术已达到国际先进水平, 精矿质量等选矿技术指标处于国内领先地位, 并具备了较强的工程技术输出能力。同时, 通过多年的实践锻炼, 鞍钢矿业已培养出了一支技术精、业务强、具有较高创新力的专家队伍。三是产品质量和区位优势。鞍钢矿业的铁矿石虽然存在不少劣势, 但由于其先进的选矿技术, 使铁精矿品位达到了67.5%, 优于进口矿的品位。此外, 鞍钢矿业毗邻鞍钢冶炼基地, 不需要长途运输, 在运距上具有明显优势, 仅运费与进口矿相比节省50元/吨左右。

2. 地位与功能分析

在对自身战略定位上, 他们首先看到:就国内而言, 自身是开采历史最长、生产经验较多、技术能力较强、产量规模最大的铁矿山企业;其次是进入“十一五”以后, 鞍钢集团公司已经把鞍钢矿业作为一个重要板块, 视为鞍钢钢铁以外的又一重要产业。这就是说, 无论是从市场前景, 还是从内部条件来看, 鞍钢矿业都是目前国内发展基础最好的铁矿山企业之一。

在对自身的功能定位上, 鞍钢矿业认识到:一是应当通过不断做大做强, 把鞍钢所特有的资源优势充分发挥出来, 使自身成为鞍钢发展的重要支柱产业之一。二是应当充分履行国内最大铁矿企业的社会责任, 敢于创新, 勇争第一, 使自身能够与进口矿进行长期竞争的国内领跑企业。

通过上述分析, 鞍钢矿业领导层统一了三点认识:第一, 目前对鞍钢而言, 挑战与机遇并存, 而机遇大于挑战, 鞍钢矿业应当紧紧抓住这一难得的历史机遇, 面对挑战, 加快发展。第二, 企业要赢得竞争, 健康发展, 必须扬长避短。鞍钢矿业最大的优势在于所掌控的丰富的矿产资源。因此, 要确立“占有资源、开发资源、经营资源”的理念, 坚持依靠发挥资源优势搞建设, 谋发展。第三, 在国际矿商垄断铁矿石市场, 我国钢铁工业原料安全面临严峻挑战的情况下, 作为全国最大的铁矿山企业, 完全有责任在建立我国铁矿石保障体系方面发挥作用。同时, 鞍钢矿业在发挥资源优势以及技术和人才优势、产品质量和区位优势的基础上, 通过推进经营理念、体制机制方式等方面的变革创新, 变资源优势为发展动力、经济优势, 有能力将自身不断做大做强。所以, 他们牢固树立了“快发展、大发展”的思想, 力争把自身发展成为具有雄厚资源经营能力和持久发展能力的国际化大矿山, 成为国内同行业领跑企业。这些认识的形成, 为鞍钢矿业发展战略的制定奠定了思想基础。

(三) 鞍钢矿业发展战略的核心内容

在进行战略分析的基础上, 鞍钢矿业以做大做强为目标, 制定了新时期发展战略。

1. 制定战略目标———打造世界级铁矿山旗舰企业

他们认为, 激烈竞争的市场环境下, 要更好地适应未来发展的需要, 谋求竞争优势, 必须有一个准确而清晰的战略定位。这种定位就是:不仅要履行好鞍钢原料生产基地这一职能, 还要争当国内铁矿行业的领跑者, 最终发展成为世界级铁矿山的“旗舰”, 为促进我国铁矿业的发展壮大和钢铁工业的健康发展做出应有的贡献。按照这样的定位, 他们制定了矿业发展战略, 首先是制定了“三步走”的战略步骤, 明确了近期、中期、长期发展目标。大鞍钢组建后, 根据新形势和新任务的需要, 他们结合大鞍钢的资源情况及海外办矿项目实施情况, 针对规划目标进行了调整, 提出了“两步跨越”的新目标, 规划到2015年, 铁矿石产能达到1.3亿吨, 铁精矿产能达到4300万吨, 成为全面领先于国内同行业的龙头企业;到2020年铁矿石产能达到2.2亿吨, 铁精矿产能达到7000万吨以上, 成为引领世界铁矿行业发展的矿山企业。围绕上述战略目标, 组织制定并实施了《铁矿山建设规划》、《石灰石矿山总体规划》、《体制机制创新规划》、《数字化矿山建设规划》、《科技创新中长期发展规划》、《人力资源发展规划》6大发展规划, 确定了降低成本、扩大规模和提升管理三大任务, 并按照加强铁矿山建设和推进管理升级两条主线开展工作, 推进矿业发展战略顺利实施。

2. 明确战略重点———实现资源优势最大化

资源是矿业的根基。近年来, 他们坚持把发挥资源优势作为战略的核心内容, 通过“掌控资源、开发资源、经营资源”三个层面, 不断挖掘资源优势, 推进做强做优。特别是“十一五”以来, 通过采取市场化运作的方式, 对周边的30多个矿点进行了兼并重组, 同时通过周边找矿、风险探矿和海外办矿等措施, 不断加大资源掌控力度。目前掌控探明储量88亿吨, 占全国探明储量的19.1%, 占辽宁省的67%, 加上远景储量, 能够掌控的资源总量达到300亿吨, 超过国际三大矿业巨头掌控的资源量总和, 在国内、国际占有独一无二的资源优势。在掌控资源的同时, 不断加大资源开发利用力度, 组织规划了14个铁矿山建设项目, 目前已全面启动, 相继开工建设并逐步发挥生产能力。自2008年以来, 完成外扩剥岩1.98亿吨, 补充铁矿石产能1000万吨以上。规划项目全部实施后, 矿山的稳定服务年限将由不足十年提高到近百年, 企业可持续发展能力和对钢铁产业的原料保障能力显著提升。

3. 确定战略途径———在发展方式上实现“四个转变”

为改变传统的生产型矿山的角色定位, 他们积极转变发展方式, 明确了“四个转变”的转型升级战略, 即:从单一的原料生产基地向产业化经营的方向转变;从单纯立足于自有矿山的开发利用向国际化经营的方向转变;从单一的铁矿生产向多元化经营的方向转变;从单一的产品输出向产品、技术和管理输出的方向转变。按照上述“四个转变”, 不断向上下游产业拓展, 延伸产业链, 提升产业化发展能力。如他们依托自身综合技术优势, 成功取得了国土资源部颁发的固体矿产勘查甲级资质, 将矿山产业链向前延伸到探矿环节, 成为国内唯一具备从探矿、采矿、选矿、烧结、球团生产、采选工艺研发设计到工程技术输出完整产业链的矿山企业。他们还充分利用具有完全自主知识产权的选矿工艺技术成果, 推进技术输出, 先后承揽了哈萨克斯坦卡洽尔铁矿建设工程、海南矿业联合公司200万吨选厂工程等10余项国内外重点工程的设计任务, 以及攀钢新白马矿业有限公司矿石破碎胶带运输系统总承包工程, 累计实现外部合同额5.8亿元, 在技术输出方面实现了重大突破。通过上述努力, 鞍钢矿业改变了单一原料基地的发展格局, 步入了以战略为主导的多元化产业发展道路。

4. 明晰战略要点

一是强化资源控制, 拓展外部基地, 提升可持续发展能力;二是优化资源配置, 壮大相关产业, 形成多元化产业格局;三是推进管理创新, 优化治理结构, 打造持久性竞争优势;四是构建价值体系, 丰富发展企业内涵, 培育国际化矿业品牌。

5. 落实战略措施

(1) 优化产业布局。将矿山主业作为钢铁原料板块加快发展, 并逐渐形成相关产业多元化发展的格局。划分为铁矿原料、能源、技术输出、民爆工程、设备制造等8个板块。

(2) 完善管控模式。根据矿山行业特点, 鞍钢矿业管控定位是:强化战略规划的高度统一, 由鞍钢矿业制定战略规划, 并推进落地和实施, 确保鞍钢资源板块生产能力的发展和战略优势的持续, 并防范重大风险, 提高各生产单元运作效率。

对主业生产单位, 实施运营管控, 强化战略规划、投资决策、人力资源、销售采购、科技研发和费用预算等所有领域统一管控。对新产业公司, 实施战略规划、投资决策和财务要素管控。具体采用的管理模式:对鞍山和辽阳地区各主业和辅助生产单位, 采用公司直接管理模式;对大连、朝阳和灯塔等地区的生产单位, 采用公司直接管理模式, 部分授权管理;对产业发展各业务单元, 采用子公司模式, 合理授权管理。

(3) 打造矿业品牌。鞍钢矿业作为国内规模最大、技术管理水平最先进和发展历史最悠久的铁矿山企业, 在国内外都拥有较大的影响力和较高的知名度。应充分发挥这些优势, 把鞍钢矿业打造成国际化品牌, 为未来发展提供有力支撑。

打造文化品牌:鞍钢矿业具有深厚的文化底蕴, 是雷锋工作过的地方, 培养了“当代雷锋”郭明义, 他们是鞍钢矿业精神的象征。充分发扬鞍钢矿业的优良传统, 树立“奉献社会、产业报国”的理念, 承担社会责任, 促进和谐发展, 提升鞍钢矿业品牌的核心价值。

打造产品品牌:发挥资源优势, 打造规模优势, 保持质量优势, 提升成本优势, 形成产品优势, 增强鞍钢矿业品牌的美誉度, 使鞍钢矿业成为具有国际影响力的铁矿石供应商, 成为铁矿石市场价格的影响者。

打造技术品牌:不断提升自主创新能力, 使鞍钢矿业成为世界采选技术发展的引领者, 行业标准的制定者。

实施上述战略的步骤是:争取在“十二五”期间, 完成后续项目的立项和启动工作, 并启动相关多元化产业项目的实施工作;“十三五”期间完成实现鞍钢矿业发展目标的后续项目建设工作, 形成稳定的铁矿石生产能力, 并开展非相关多元化项目的实施工作。

(四) 鞍钢矿业资源发展战略的时代特征

为适应形势发展需要, 根据鞍钢矿业的资源特点, 鞍钢矿业发展战略的特征是以资源开发为核心, 围绕资源开发推进相关产业多元化, 进而实现企业的可持续发展。因此, 鞍钢矿业把这一战略简单概括为资源发展战略。这一战略的特征是:以充分发挥资源优势, 搞好资源开发为核心, 不断壮大铁矿主业, 发展非铁矿业, 经营相关产业, 推动鞍钢矿业实现由单一原料生产基地型企业向资源产业化经营型企业的转变, 使企业走上以战略为主导的产业化发展道路。

按照鞍钢矿业的安排, 资源产业化经营具体包括以下四层含义。

1. 规模化经营

长期以来, 受多种因素制约, 鞍钢矿业在产量规模提升上明显滞后, 导致资源优势没有充分发挥出来, 核心竞争优势没有体现出来。因此, 根据资源储量大, 服务年限长的特点, 鞍钢矿业把扩大产量规模作为实现资源产业化经营、做大做强矿业的首要目标。“十一五”期间, 鞍钢矿业通过科学规划, 稳步实施老矿山改扩建和新矿山建设, 使铁矿石生产能力由“十五”初期的2600万吨提高到5000万吨左右, 增幅近一倍, 不仅有效遏制了产能下滑的趋势, 明显增加了规模效益, 也为以后加快发展奠定了基础。

在不断扩大铁矿主业规模的同时, 他们还努力扩大非铁矿业的产量规模。如:为推进石灰石生产的产业化, 鞍钢矿业从2009年开始, 先后对大连石灰石新矿老区和辽阳灯塔石灰石矿进行了改扩建, 并建设了大连石灰石矿将军望采区, 使石灰石生产能力由原有的600万吨提高到了1000万吨, 成品矿产量达到了870万吨, 能够满足鞍钢产能达到3100万吨时对石灰石的需求。同时, 他们还加快了锰矿生产线建设, 于2009年完成了瓦房子锰矿江家沟采区的扩建工作, 使锰矿石产量由4万吨/年增加到10万吨/年。

2. 多元化经营

鞍钢矿业在发展上不仅有着丰富的资源优势, 同时, 经过长期生产实践, 在技术和人才等方面积累了雄厚的实力, 这些同样是重要的资源。充分利用这些资源, 经营相关产业, 是打破原有单一原料生产格局的需要, 也有利于增强企业的竞争实力。所以, 鞍钢矿业在发展战略中提出了同心多元化的思想, 把搞好相关产业的多元化发展作为实现资源产业化经营的重要内容。为此, 鞍钢矿业通过认真研究, 确定开展采选技术输出、矿山设备制造、民爆工程、尾矿和非金属资源综合利用、项目包保服务、煤炭生产加工和贸易等多项业务, 以优化产业布局。其中, 在采选技术输出和尾矿综合利用上已经取得了突破。

3. 国际化经营

鞍钢矿业认识到, 仅仅依靠自产矿存在着一定的局限性。一旦遭遇市场形势逆转, 进口矿价格骤降, 自产矿就会面临着严峻挑战。2008年国际金融危机爆发后, 进口矿大幅降价, 导致国内许多矿山出现亏损。因此, 鞍钢矿业坚持贯彻国家关于充分利用国内、国际两种矿产资源的方针, 积极稳妥地开展国际化业务, 推进境外办矿。2007年以来, 在澳大利亚西澳洲投资, 建设了第一个境外铁矿石生产基地———卡拉拉铁矿。这一境外项目, 使鞍钢新增开采铁矿石资源储量25.8亿吨, 一期规划年产铁矿石2000万吨, 铁精矿1000万吨。该项目已于今年4月竣工投产, 这标志着鞍钢矿业在国际化经营方面迈出了重大步伐。

4. 高效化经营

“高效化”是指提高资源开发利用水平, 实现资源产业化经营的必然要求。过去, 鞍钢矿业工业技术滞后, 资源利用效率低, 资源浪费现象严重。近年来, 他们坚持把高效开发利用资源作为重中之重, 通过大力推进自主创新, 形成了一批具有自主知识产权的核心技术, 使自身的资源开发利用能力得到了跨越式提升。如:鞍山周边地区储存有大量的低品位铁矿石, 过去因为选别技术存在问题而不能有效利用, 这部分矿石只能被作为岩石废弃。上世纪七十年代初, 当时的鞍钢矿山公司曾于鞍山关宝山地区筹建新矿, 但由于矿石品位低难以选别, 新矿山建设开工不久即被迫下马。如今, 由于提高了资源开发利用能力, 这部分低品位矿石已经全部得到有效利用, 盘活了铁矿资源。鞍钢矿业于2012年正式启动了关宝山采选新建项目, 这一项目将于近期完工。项目建成后, 可处理原矿500万吨/年, 使鞍钢矿业新增铁精矿170万吨/年。

二、以转型创新为动力, 在完善机制、创新管理、抓好落实上下功夫

(一) 明确目标, 建立和完善机制

为确保资源发展战略顺利实施, 鞍钢矿业首先建立和完善了战略推进机制。

1. 明确企业发展方向

鞍钢矿业制定的总体战略目标是打造世界级铁矿企业。围绕这一总体目标, 他们又具体提出了“六个打造”, 即:

———打造规模能力达到世界级的铁矿企业。

———打造成本具有国际竞争力的铁矿企业。

———打造管理在同行业全面领先的铁矿企业。

———打造技术在同行业领跑的铁矿企业。

———打造数字化和智慧化的铁矿企业。

———打造绿色矿山企业。

上述“六个打造”的提出, 使鞍钢矿业广大员工进一步明确了行动方向和工作重点, 丰富了矿业发展战略的内涵。

2. 科学规划企业发展

为了落实发展目标, 壮大铁矿主业的要求, 他们首先制定了《铁矿山建设规划》, 其后, 又根据形势的发展, 先后两次对其进行了调整和完善。同时, 还编制了《石灰石矿山总体规划》、《产业化发展规划》。在《铁矿山建设规划》中, 他们在鞍山地区共确立了14个铁矿山建设项目, 其中老矿山改造项目7项, 新建矿山项目7项。与上述铁矿山建设项目相配套, 规划实施2个选厂改造项目和3个新建选厂项目。

鞍钢矿业领导认为, 发展是一个全面的概念, 不仅包括产量规模的不断扩大, 还包括企业素质的全面提升, 而且这是前者的重要保证。所以, 鞍钢矿业在制定《铁矿山建设规划》、《石灰石矿山总体规划》和《产业化发展规划》的同时, 又制定了相关配套规划。如:围绕改革管理体制、优化管控模式, 制定了《体制机制创新规划》;围绕打造同行业技术领跑企业的目标, 制定了《科技创新中长期发展规划》;围绕推进管理手段的现代化, 制定了《数字化矿山建设规划》;围绕提高员工素质, 搞好人才储备, 制定了《人力资源发展规划》。这些举措使鞍钢矿业形成了完整的战略规划体系, 体现了全面发展、协调发展、科学发展的思想, 绘制了鞍钢矿业未来发展的蓝图。

3. 全力启动建设项目

在铁矿山规划实施方面, 项目前期准备是一项至关重要且难度很大的工作。在这一过程中, 他们首先遇到了项目核准、用地指标落实和征地动迁等一系列难题的困扰。经过公司各层面的努力, 克服了诸多困难, 取得了突破性进展。一是在项目核准方式上取得突破。由于鞍钢铁矿山建设项目集中, 按正常单个项目报批, 难以满足项目实施需要。经反复协商, 发改委同意将鞍钢铁矿山建设项目作为一个规划项目申报, 这在全国没有先例。二是在环评报告审批上取得突破。国家发改委核准项目要求必须进行环评, 而环保部规定必须对各个子项进行环评。经鞍钢矿业多次向环保部各级领导汇报, 最终调整了审批方式, 同意以规划形式批准企业环评, 这在全国属于首次。三是在用地指标上取得突破。鞍钢铁矿山规划项目用地指标共计25平方公里, 国土部与发改委协调后, 同意简化土地预审程序, 直接进行报批。四是在与地方政府协调上取得突破。鞍钢铁矿山规划的实施涉及鞍山和辽阳2个城市、9个县区、16个乡镇和30个村, 需要完成土地利用规划、城市规划、风景区规划的统一以及编制动迁方案等近160个要件。这一历时几年的过程需要和各级政府反复协调。他们最终克服了历史遗留问题多、干部变动频繁影响政策连续性等诸多困难, 争取到地方政府的充分理解和大力支持, 并实现了两个采区提前用地。

在项目前期准备取得突破的基础上, 按照铁矿山规划, 他们全面推进了规划项目的实施。“十一五”期间开工的老矿山改扩建项目进展顺利, 大矿二期、东矿二期和露天矿独木采区扩建三个项目工程建设已经结束, 实现了新老采区的平稳过渡, 补充消失铁矿石产能1000万吨以上, 扭转了产能快速下滑局面。新矿山建设全面启动, “十二五”初期完成了西大背铁矿工程建设, 设计能力300万吨/年, 已达到设计规模。2012年年初, 启动了关宝山采选和齐大山二期两个项目, 预计到2015年可新增铁矿石生产能力800万吨/年, 将为鞍钢矿业铁矿山规划目标的实现奠定基础。

4. 建立完善保障机制

为保证铁矿山建设规划全面实施, 鞍钢矿业把扩大规模与降低成本、提升管理结合到一起, 列为当前和今后一个时期的三大任务, 并将其作为考核领导干部业绩和单位、部门绩效的主要指标。同时, 突出了规划的分解细化工作。针对规划项目前期准备工作量大, 审批程序繁杂, 推进难度大的问题, 从落实责任入手, 将各个规划分解落实到相关部门和单位, 要求责任部门和单位制定出详细的实施方案及具体的时间进度表, 分阶段、分步骤落实和推进, 并组织相关部门和单位定期召开协同推进会议, 分析存在的问题, 研究对策和措施。

为确保资源发展战略落地, 他们还实行了基于平衡计分卡的战略绩效考核体系, 将提高矿产资源利用效率、资源节约等方面的内容纳入平衡计分卡考核指标之中。如:围绕提高资源利用率, 对主体生产单位设立了低品位矿、难选矿以及尾矿资源回收利用的考核指标, 并提高了重点部位采掘完成率、选矿回收率和岩场回收矿量完成率考核指标的权重。通过建立健全考核激励机制, 促使各部门、各单位提高了落实各项规划的积极性, 确保了资源发展战略的有效落地。

(二) 推进资源整合战略, 在管理创新、抓好落实上下功夫

近年来, 鞍钢矿业把深化改革、推进管理创新作为落实矿业发展战略、提升企业综合实力的一项重要措施, 特别是针对长期以来存在的管理层次多、业务流程僵化、效率低下等问题, 引入先进的流程管理理念, 并与信息化建设紧密结合, 全面开展了业务流程的优化再造, 搭建起了一套较为科学、简捷、覆盖全的业务流程体系, 初步实现了由职能管理向流程管理的升级, 促进了企业管理的规范化, 推进了管理效率的提升, 为建设最具国际竞争力的铁矿企业奠定了坚实基础。面对经济全球化进程不断加快和市场竞争不断加剧的新形势, 国内外先进企业均把优化企业组织结构和业务流程、提高管理绩效作为应对市场挑战的一项重要措施。特别是随着企业信息化水平的不断提高, 流程管理的理念受到高度重视, 实施流程优化再造, 已成为企业推进管理升级、提高核心竞争力的必然选择。他们在落实矿业发展战略的过程中, 把推进信息化与提升企业管理紧密结合, 对现有的业务流程进行了全面梳理和优化再造。主要动因是:

1. 强化流程管理意识, 加快企业管理由职能管理向流程管理升级

经过多年发展, 鞍钢矿业的一些业务流程已经界定的较为详细和明确, 如资金支付流程, 付款规定, 审批环节和审批权限等。但还有许多业务领域的流程没有形成规范并固化下来, 有的只是约定俗成, 职工按照共识大致遵守一种规则, 没有固化, 只是凭经验和自觉来维持业务流程的运转。从公司层面来看, 由于缺乏统一规范的业务流程, 管理部门的职能意识强烈, 但跨部门的流程意识淡薄, 依然停留在职能管理层面, 导致在工作中明显存在条块分割现象。有时即便有流程规定, 但由于缺乏制度和规范支持, 也没有对流程执行结果进行考核的配套措施, 容易导致流程执行的随意性和波动性。进行流程优化再造, 就是要解决流程管理薄弱的问题, 使职能管理向流程管理的层面跨进。

2. 促进信息共享及信息流的双向顺畅传递, 提高决策和管理效率

以往, 鞍钢矿业没有统一的数据库, 缺乏业务信息共享平台, 各部门各系统仅能做到信息流的单方面、正向传递, 难以实现双向监控与逆向反馈。流程链条的不连续也导致了流程孤岛现象的存在, 进而造成管理中信息孤岛的普遍存在。

信息链的脱节, 导致很多负面效应。一是部门之间的协同效应差, 影响工作效率。二是多种流程版本造成了流程的不一致性, 增加了许多不必要的工作量及流程维护费用, 加大了管理成本。三是流程的割裂造成了信息的多源性和多样性, 在消除流程孤岛之前, 鞍钢矿业有近百个小系统, 数据多源、真伪难辨的情况很常见, 容易造成管理混乱, 甚至决策失误。

以设备状况这一基础数据的统计为例, 各单位生产和设备部门都进行统计和应用, 存在以下三个问题:一是统计数据的来源与途径不同。同样一份数据, 厂矿是分别由两个部门不同的操作员同时统计, 有的操作员从厂矿图表抄写, 有的操作员从车间统计员处索要。二是统计的口径不同。如对设备故障率的统计, 因公司没有统一的标准口径, 造成各厂矿操作者的统计结果不同, 人为误差明显。三是造成公司不同部门掌握的数据结果不一致。对于统计设备故障率这一指标, 生产部门每天上报公司生产部, 设备部门月末上报公司设备部, 厂矿综合统计部门在月末又经历另一个工作流程重新统计后, 上报公司计财部, 而这三种结果厂矿各部门未进行横向沟通、核对的情况下上报的, 这就造成同一指标在公司各职能管理部门可能出现三种不同的数据。

3. 增强业务流程设计的严密性, 提高科学管理水平

企业的业务流程是相对于工艺流程而言的。工艺流程的加工对象是物料, 业务流程的加工对象是信息, 这两种加工活动构成了企业的主要日常工作。业务流程和企业的经营管理关系密切, 而工艺流程则和企业的技术管理关系密切, 并受业务流程的指导和监控。

调研显示, 尽管鞍钢矿业很多业务流程有成型的模式, 但其形成的过程多源自于管理经验, 缺乏先进的理念和技术手段做支撑, 但却为人们普遍遵守, 长期墨守成规, 亟待改进。如:由于很多时候对库存物料管理上下限的控制不是十分明确, 对库存物资缺少定额管理, 库存数量只能靠管理人员的职业经验和库存资金来判定, 容易造成信息不准确。同时, 由于缺乏有效的管理控制手段, 也不能保证合理库存水平, 容易造成库存积压或物料短缺。此外, 仓库之间也无法了解相互库存状况, 给商品的调拨、转移造成困难, 也无法进行跟踪与控制, 一旦某一环节上出现问题, 无法向上追溯原因, 且容易造成物品的过期报废。

基于以上三个方面, 为加强管理, 优化流程, 提高效率, 鞍钢矿业于2008年初, 在启动ERP项目的同时启动了流程梳理、优化和再造工作, 目标是构建一条科学高效的全景业务流程链, 并以此为契机, 对企业现有的管理理念、管理模式和组织结构进行彻底检查和改造, 推动管理提升。

4. 系统进行流程梳理, 摸清现状, 找准问题

摸清现状, 是实施流程优化再造的基础。为确保流程优化再造达到预期效果, 鞍钢矿业对企业原有的业务流程进行了深入细致的梳理。一是强化培训, 以创新理念和专业化知识指导流程梳理和优化工作。二是认真规划, 分工协作。项目组详细制定了流程梳理阶段的工作计划、工作目标和工作规范, 并做了细致入微的准备工作。三是细化分解, 系统梳理。

5. 优化再造, 构建全新的业务流程体系

一是结合实际分类推进。二是针对不足整改优化。三是借鉴先进经验优化提升。经过优化再造, 鞍钢矿业形成了包括三大类 (管理流程、核心流程、支持流程) 、四个层次 (流程地图、流程区域图、主流程图、子流程图) 的业务流程体系, 具体包括1个流程地图, 22个流程区域, 113个主流程, 793个子流程。新的流程体系实现了从宏观到微观业务流程的立体化描述和公司“横向到边、纵向到底”的全方位管理。

6. 对新流程进行多维度综合描述, 确保其科学性和严谨性

一是引入流程目录和流程地图的概念, 直观表述业务流程的层级和逻辑关系。二是强调流程顺序判断的表述和流程载体的收集。三是用配套的表单和文字对流程进行说明。四是进行了流程到端的串联, 验证流程描述的完整性。为明晰鞍钢矿业主业务流程, 使各详细业务流程接口明确, 连接顺畅, 并为在未来的SAP系统中形成系统的、连续的、切实可行的业务链, 项目组在各组详细业务流程准确描述的基础上, 进行端到端的业务流程串联。这样避免了各业务小组由于工作业务范围界定不清形成重复劳动或有空缺遗漏, 避免出现流程孤岛。同时也进一步进行了大流程梳理描述, 使公司流程脉络更加清晰。在此基础上, 固化流程优化再造成果, 全面推行流程管理并建立流程管理的长效机制, 实现流程的常态化管理。

7. 提高科技创新能力, 打造同行业技术领跑企业

科学技术是第一生产力, 科技创新能力是第一竞争力。近年来, 鞍钢矿业公司着力打造技术领跑企业, 坚持“自主创新、支撑发展、重点跨越、引领未来”的方针, 大力推进科技创新, 形成了一批具有自主知识产权的核心技术, 采选工艺技术特别是选矿技术达到了世界领先水平, 为企业实现跨越发展提供了强有力的支撑。

鞍钢矿业坚持从企业长远发展要求出发, 把推进科技创新作为实施总体发展战略的重要组成部分, 充分发挥科技创新在企业发展中的巨大作用。

(1) 瞄准矿业发展战略目标, 制定和形成完整的科技创新规划。推进企业发展方面, 科技创新是一个非常重要的轮子。“十一五”以来, 鞍钢矿业把科技创新作为一项核心内容纳入矿业发展战略, 围绕打造国内外同行业技术领跑企业的目标, 制定了《科技创新中长期发展规划》, 以及与之相配套的《采矿技术专题创新规划》、《选矿工艺技术中期创新规划》。规划分别制定了采矿技术发展目标和选矿技术发展目标。采矿技术发展目标包括资源开发及掌控、工艺技术优化、装备水平提升、自动化应用、规模能力稳定及提高、产品质量稳定及提高等六大方面。选矿技术发展目标包括低品位矿石开发利用和国内外复杂难选矿石应用、选矿技术经济指标的改善、降低电耗及钢球和衬板等大宗原燃材料消耗、清洁生产方式的推行、尾矿综合利用、高效节能系列化选矿设备、复合型多功能选矿药剂应用、选矿过程智能控制等八个方面。同时规划还确定了在主导产品开发、重点工艺技术开发、专项技术开发、知识资产重点工作和推进人才战略等方面的具体项目和措施。

(2) 瞄准“三大任务”, 充分发挥科技创新的支撑作用。降低成本、扩大规模和提升管理三大任务是确保矿业发展战略落地的主要举措。因此, 近年来鞍钢矿业紧紧围绕完成“三大任务”开展科技创新活动。一是把科技创新作为降低成本的主要途径, 通过应用新技术、新工艺、新设备, 优化工艺流程, 改善技经指标, 促进成本的降低。二是针对采矿能力不足的问题, 围绕老矿山改造扩建和新矿山建设开展科研攻关, 为后续生产能力的稳定提高提供了保障。三是把科技创新作为提升管理的重要手段, 充分发挥科技在生产、安全、质量等各项工作中的作用。

(3) 瞄准资源的充分利用, 不断提高资源利用效率。矿业发展战略能否顺利实施, 解决好资源充分利用问题是一个关键。鞍山地区已探明资源储量虽然有88亿吨, 但有相当一部分是低品位矿石, 其中仅鞍千贮矿场贮存的极贫矿就达950万吨, 还有1700多万吨品位在17%左右的未开采矿量。过去, 受选矿工艺技术落后和加工成本高的制约, 这些资源都被作为岩石舍弃。对此, 鞍钢矿业从打造“百年矿山”出发, 集中力量对低、贫矿的利用问题进行技术攻关, 取得了重大突破, 大大提高了资源利用能力。由于技术进步, 全公司现在每年利用的极贫矿达到了140多万吨。特别是这项技术攻关, 为加快铁矿山建设创造了有利条件。如关宝山矿于上世纪70年代就开始筹建, 但由于矿石品位低, 当时的选别技术不过关, 被迫于1978年停产。目前, 这一技术性难题已得到解决, 他们决定于今年正式实施关宝山采选联合项目, 设计规模为年产铁矿石400万吨, 年产铁精矿177万吨。由于大大提高了资源利用能力, 近年来, 鞍钢矿业将难以利用的贫、杂等典型的鞍山式次铁矿进行了高效利用, 初步估算可盘活铁矿石资源6亿吨。

(4) 坚持自主创新, 打造资源节约型绿色矿山。近年来, 鞍钢矿业坚持把推进技术创新作为建设绿色低碳矿山企业的关键环节, 大力推进自主创新, 形成了“资源———产品———废弃物资源化”的循环利用模式。既充分利用了老矿废弃物, 挖掘了老矿潜力, 又大大改善了矿山和社会环境, 促进了矿山可持续发展。

1) 加强矿产资源充分利用的技术开发。采矿是资源循环利用的第一道工序。过去, 鞍钢矿业露天采矿资源回采率不足85%, 井下采矿资源回采率不足70%。近年来, 通过采矿技术创新, 将以往受开采技术和经济条件影响未能开采的铁矿进行扩建和转地下开采, 以及对边、难、残、小矿体进行回收利用, 使露天采矿资源回采率达到了97%以上, 井下采矿资源回采率达到了88%以上, 均为国内同行业领先水平, 这相应地减少了矿山的排岩量。同时, 为高效利用资源, 鞍钢矿业开展了难选矿技术攻关。2010年鞍钢矿业的科技人员完成了《鞍山式含碳酸盐铁矿石高效浮选技术研究》, 为国内多达50亿吨 (鞍山地区10亿吨) 的含碳酸盐难选铁矿石的回收利用减少尾矿排放提供了技术支撑, 实现了变废为宝, 大大减少了尾矿占用耕地, 被列入国家矿产资源节约与综合利用示范工程。

2) 加强尾矿再利用的技术开发。在全球矿产资源日益减少、环保意识日益增强的今天, 作为二次资源的尾矿综合利用是矿山发展的必然选择和重要选项。据测算, 我国目前约有90亿吨尾矿, 并以每年4亿吨左右的速度递增, 不仅大量占用土地, 而且严重污染环境。鞍钢矿山各大尾矿库累积的尾矿多达6亿吨, 每年排放量达3500万吨。近年来, 鞍钢矿业在尾矿的综合利用上进行了深入研究, 该项目被列入中央企业重大技术创新项目。目前已取得多项成果, 形成专利9项, 专有技术12项。其中, 利用铁尾矿提取河沙和生产轻质保温墙体材料已进入产业化阶段。还开展了尾矿再选工艺技术研究。经过试验, 浮选尾矿品位可以降低6个百分点以上。该项技术应用后, 每年可回收铁精矿20万吨, 创效8000多万元。

3) 加强绿化复垦的技术开发。根据矿山生态恢复规划的要求, 鞍钢矿业先后开展了《矿区生态环境修复关键技术的研究与应用》项目的立项攻关, 取得了《生根粉、保水剂在铁矿山绿化复垦的应用技术》、《尾矿库粉尘覆盖剂的使用技术》、《柳条筐固坑栽植法》、《保水保肥植树袋种植法》、《节水输液滴灌法》等多项技术成果。经技术鉴定, 上述项目均属于国内外首创。

几年来, 鞍钢矿业在节能减排、资源充分利用和矿山生态恢复上成效显著。如:在生态环境上, 鞍钢矿业大力实施排岩场和尾矿库治理, 其中, 种植乔木600万株、灌木580万株、草坪60万平方米, 完成生态恢复面积约1000多万平方米。特别是原来市区环境污染和生态环境破坏最严重的区域, 城市环境质量都已得到全面改善, 目前, 鞍山市每平方公里平均降尘量为22.40吨/月, 比2000年前下降了25.3%。2009年, 城市空气质量达到国家二级标准的天数占到85%以上。鞍钢矿业在绿化复垦管理创新上取得的成果, 荣获了辽宁省科技创新奖, 并获得绿化复垦专利2项, 专有技术1项。生态的恢复、环境的改善, 使广大职工从绿化复垦的成果中看到了矿山发展的美好前景, 激发了为矿业发展做贡献的强烈愿望, 从而有力促进了职工与企业、企业与社会和社会与大自然之间的和谐。

8. 以创新管理为动力, 全面打造现代化新型矿山

在战略目标、运行机制建立完善以后, 除了充分发挥科技进步的支撑作用以外, 最重要的是按照规划目标创新管理, 让规划目标变为现实。鞍钢矿业主要抓了以下几个方面的管理。

(1) 基于价值链的战略成本管理。推进资源发展战略, 一方面要大力降低成本, 提高经济效益, 另一方面又要加大投入, 稳定和提升矿山的生产能力。如何处理二者之间的关系?鞍钢矿业领导通过, 调查研究, 决定摒弃传统成本管理模式, 全力推进基于价值链的战略成本管理, 收到一箭双雕的成效。2009年, 鞍钢矿业因受全球金融危机影响, 铁精矿同比减产100万吨, 以及从“全能力、保长远”要求出发, 需要增剥岩石300万吨的不利条件下, 通过实施战略目标成本管理, 完成降本达26亿元, , 对鞍钢集团的效益贡献率达到81%, 经济效益在大困之年反而出现了跨越式提升。鞍钢矿业铁精矿单位成本由原来的637元/吨, 下降到500元/吨, 降幅高达22%, 由于他们将战略成本管理作为降本增效的长效措施, 这一成本水平一直保持至今, 不断消化了成本增加的不利因素。他们敢与国际三大矿业巨头的成本优势“叫板”, 具备了较强的国际竞争力。

(2) 坚持精细控制优化配置的财务管理。财务资源是企业最重要的资源之一, 财务管理是企业管理的重心, 提升财务管理水平核心的是实现财务资源配置的最优化, 做到财务控制的精细化, 鞍钢矿业正是从这两化入手, 大大提升了财务管理水平, 提高了企业经济效益。一是坚持财务创新, 构筑内部财务控制体系。二是实施全面预算管理, 建立预算管理体制, 夯实预算管理基础, 打造预算管理体系, 开发预算管理信息系统。三是强化资金管控能力。四是推行财务风险管理。通过这些创新手段, 大大强化了对财务工作的精细化控制, 促进了财务资源的优化配置, 防范了资金风险, 提高了鞍钢矿业资金运营水平。

(3) 基于供应链管理体系的物资管理。物资管理是企业管理的重要组成部分, 降低物资管理成本被称为“企业的第三利润来源”。鞍钢矿业作为大型现代化矿山, 每年的物资采购额近40亿元, 物耗成本在企业总成本中占比最高, 是成本控制的重点环节之一。鞍钢矿业组建以后, 从完善供应链, 提高物流效益出发, 对物资系统进行了优化整合, 按照“管细内部供应链, 管好外部供应商, 管出效益最大化”的工作思路, 按照促进战略转型, 实现管理升级的要求, 不断推进物资管理工作创新, 建立和完善了供应链管理体系。其核心是确立“4M”物资管理模式, 把优化供应链作为企业价值链实现增值的一个重要环节, 不断降低采购成本、提升物资工作的管理效益。在保证生产和建设物资需要的同时, 大幅降低了采购成本, 实现了降本增效, 为推进鞍钢矿业资源发展战略发挥了重要作用。一是管理人员精减, 由组合前的900人减少到490人, 人员减少接近一半, 而物资采购却由20亿元上升到36亿元。二是企业实现了资源和信息共享, 有效降低物资管理成本, 库存资金占用从2006年的20611万元下降到2010年的10021万元, 下降一半以上。三是促进了物资采购成本逐年降低, 2009年物资平均采购成本较上年下降20%, 降低物资采购成本6.2亿元, 2010年同比下降了4%, 降低采购成本7300万元, 为鞍钢矿业实施战略成本管理, 确保铁精粉单位成本不超500元/吨做出了重要贡献。他们创造的《大型铁矿山集中统一的物资精细化管理》荣获了2011年国家级企业管理创新成果二等奖。

此外, 在设备管理、工程管理、投资管理、对标管理等方面也都进行大胆创新, 为企业转型升级、实施资源发展战略、提高经济效益发挥了重要作用。

三、实施资源发展战略以来取得的效果

(一) 通过建立资源保护、整合和节约的长效机制, 为推进资源发展战略打下了良好基础

1. 推进资源整合, 为资源战略发展提供资源基础

保持和占有资源是铁矿山发展的前提和基础。前些年, 受铁矿山开采业利润丰厚和“有水快流”思想的驱动, 在周边矿区出现了许多个体、民营小矿点, 由于个体企业规模小, 技术装备水平低, 只注重短期利益, 不注重正规采掘, 形成了“大矿小开”、“一矿多开”, 甚至群采滥挖的局面, 造成了资源的巨大浪费和环境的严重破坏。针对这种状况, 鞍钢矿业坚持从实现可持续发展的目标出发, 加大了资源整合的力度。本着“尊重历史、依法、合理、有情”的原则, 采取市场化运作的方式, 对周边30多个民营小矿山企业进行了兼并重组。在此基础上, 对整合后的资源进行科学规划, 推进了新矿山建设。对于当前不具备大规模开采条件的矿山, 鞍钢矿业在买断其采矿权后, 委托原民营企业按照鞍钢矿业的统一规划进行开采, 所产铁矿石全部供应给鞍钢矿业进入大生产平衡, 从而实现了对资源的实际掌控, 达到了在开发中保护、在保护中利用的目的。

在推进资源整合的同时, 鞍钢矿业还采取周边找矿、风险探矿等措施, 不断加大资源掌控力度, “十一五”期间新增保有资源储量15亿吨, 使已掌控探明的资源储量大大增加, 加上潜在资源储量, 掌控资源总量居世界第一位, 比国际三大矿业巨头的总和还要多, 从而为实施资源发展战略奠定了坚实基础。

2. 严格资源管理, 提高资源利用率

近年来, 鞍钢矿业把资源管理提升至战略管理的重要位置, 着手建立了一整套的资源管理体系。首先是出台了《鞍钢集团矿业公司矿产资源管理及矿石输出管理办法 (暂行) 》、《鞍钢集团矿业公司还矿管理办法》、《鞍钢集团矿业公司矿石回收管理办法》、《鞍钢集团矿业公司矿产资源管理细则》, 对探矿、采矿、矿石输出、矿石回收等各个环节的工作进行了严格规定, 并将这些规定作为企业的核心制度贯彻执行。其次是对各矿山、排岩场、尾矿库等矿产资源的管理实行了区域负责制, 一共划分了10个区域, 明确了各区域的负责单位和主要责任。最后是在资源管理上实行了问责制度。近两年, 有两个矿山的矿长和党委书记因资源管理不到位而受到降职的处分。以上措施, 保证了对资源的有序管理, 有效地防止了资源的流失和浪费。

3. 加强资源保护

在实施资源发展战略进程中, 鞍钢矿业不断加强资源保护工作。首先是将其列为纪委监察部门进行执法监察的重点工作, 并在保卫部门成立了矿产资源专案大队。特别是从保护资源的角度出发, 顶住各种压力, 以极大的力度对原来建在排岩场旁的小矿点和建在尾矿库旁的小选厂进行了全面清理, 前后共清理各类矿石回收、碎石加工企业380多家;清理尾矿库小选厂120多家;清理参与矿山排岩工程的小企业30多家。同时, 针对近年来因铁矿石价格暴涨, 社会上一些人为牟取私利组成多个团伙进行盗矿的问题, 他们责成矿产资源专案大队加大对资源的保护力度, 2008年以来, 共打掉盗矿团伙82个, 挽回直接经济损失1.2亿元。

(二) 搞好“数字矿山”和“智慧矿山”的信息化建设, 推动管理水平升级

他们在落实矿业发展战略过程中, 高度重视信息技术在企业管理中的重要作用, 致力打造全面领先的数字化平台, 以信息化推动企业管理水平的提升。经过几年的努力, 公司开发建设的鞍钢矿业管理系统 (简称AMS) 日趋完善, 建成了较为完善的IT基础设施, 并在劳动要素、生产执行、资源配置、运营与决策等方面实现了数字化, 总体上达到了国际先进水平, 促进了矿山管理水平上了一个新台阶。

(三) 推进了产业转型

鞍钢矿业通过实施资源发展战略, 使企业迈出了跨越式发展的步伐。特别是通过推进相关产业多元化, 使企业开始实现由单一原料生产基地型企业向资源产业化经营型企业的转变。这是目前国内唯一一家具有完整产业链的铁矿山企业, 其核心竞争力显著增强。

(四) 加快铁矿山建设, 增加矿山能力

1. 项目前期准备取得了突破

在铁矿山规划实施过程中, 他们首先遇到了项目核准、用地指标和征地动迁等一系列难题。经过公司各层面的努力, 克服诸多困难, 取得了突破性进展。一是在项目核准方式上取得突破;二是在环评报告审批上取得突破;三是在用地指标上取得突破;四是在与地方政府协调上取得突破。

2. 铁矿山项目建设全面启动

按照铁矿山规划, 他们全面推进规划项目实施, “十一五”期间开工的老矿山改扩建项目进展顺利。

3. 资源保障能力持续提升

加强对铁矿石资源的掌控, 是落实矿业发展战略、搞好铁矿山建设的一项根本性工作。近年来, 他们坚持“占有资源、开发资源、经营资源”的思路, 以相当大的力度加强了资源整合工作。“十一五”期间, 新增保有资源储量15亿吨。

(五) 促进了矿山生产发展, 为鞍钢提供了量大质优的原料

一是遏制了矿山能力自然衰减, 保证了矿山稳定发展, 近几年来每年为鞍钢提供铁精粉1700万吨, 使鞍钢矿石自给率一直保持在60%左右。二是贯彻精料方针, 提供高质量的铁矿原料, 铁精矿含铁品位一直保持在75%以上, 比进口矿含铁品位高出4个百分比, 同时有害杂质不断下降, 提铁降硅, 为鞍钢高炉降低焦比、提高利用系数打下基础。三是节约资源, 不断提高铁矿资源综合利用率, 无论是矿石回采率还是选矿金属回收率都在不断提高。

(六) 提高了经济效益

鞍钢矿业通过实施旨在推进产业转型的资源发展战略, 按鞍钢内部价格计算, 2007年—2011年累计创效105亿元, 年均创效21亿元, 其中2011年创效34亿元, 对鞍钢集团效益贡献率达到了51%。5年来, 鞍钢矿业对鞍钢和社会经济的贡献度逐年增长。累计上缴利润180亿元、税金141亿元。尤其是2011年, 克服各种不利因素, 实现利润66.6亿元, 是2006年公司组建前的近5倍, 净资产收益率高达52.67%, 创历史最好水平。2012年鞍钢矿业在外部环境困难、铁矿石价格下滑的不利情况下, 实现利润59亿, 在冶金矿山行业名列第一, 在钢铁行业中仅次于宝钢, 名列第二位。如果按市场价格计算, 鞍钢矿业生产含铁67%的铁精矿每吨平均获利500元, 每年铁精粉产量按1700万吨计算, 全年实现利润85亿元。如果进一步搞好对标挖潜, 降生产成本10%, 全年可获利近百亿元。不仅为鞍钢集团全局出了大力, 也为近两年来钢铁行业保盈利、增效益做出了重要贡献。

(七) 加快以生态文明为取向的绿色矿山发展

资源行业与环境息息相关, 如何做到资源节约、环境友好是资源性企业最重要的社会责任。近年来, 他们在制定与实施发展战略过程中, 从实现可持续发展的要求出发, 秉承为员工、为企业、为社会创造价值的理念, 致力打造负责任的企业形象, 特别是将绿色发展纳入矿业发展战略之中, 通过对生产经营全过程攻关, 形成了绿色、低碳、节约、清洁的生产经营模式, 有力地推动了企业发展方式的转变, 成为资源节约型、环境友好型矿山的典范。

(八) 在取得物质成果的同时, 精神文明建设也得到大大加强

几年来, 他们通过实施人力资源发展战略, 实现了“三提高”的目标。

1. 领导班子素质全面提高

鞍钢矿业已初步形成了一支政治素质高、业务能力强、开拓精神强、励精图治、拼搏向上、团结一心、年富力强的领导班子, 成为领跑企业的领军人物。在我们调查走访矿山员工时, 大家对鞍钢党委常委、公司总经理邵安林, 党委书记吴鸣及主要领导成员反映都很好, 称他们是信得过、靠得住、干得好的开拓型带头人。金杯银杯不如员工们的口碑, 这样的口碑是对领导班子的最高奖赏。

2. 人力资源素质不断提高

在岗的管理和专业技术人员中, 具有本科以上学历人员比例由2007年的48.5%提高到目前的54.5%, 具有中级以上专业技术职称人员比例由2007年的56.6%提高到目前的62.5%;生产服务岗位人员学历结构和技能等级结构持续改善, 具有高中以上文化程度人员比例由2007年61.5%提高到2012年的72.5%, 初、中、高级技能等级由2006年的69%、22%、9%, 提升到2012年的46%、31%、23%, 技师和高级技师由2006年的329人增加到2012年的992人, 增长了2倍;在开展技术大练兵过程中, 共选拔出公司级技术状元650余人次, 技术能手5300余人次;2012年, 鞍钢矿业被授予中央企业职工技能大赛先进单位称号, 5名职工被授予中央企业技术能手称号。

3. 劳动生产率全面提高

采矿劳动生产率由2007年的27561吨/人年, 提高到2012年的29707吨/人年, 选矿 (赤矿) 劳动生产率由2007年的8239吨/人年, 提高到2012年的12120吨/人年, 分别提高了7.8%和47.1%。露天采矿劳动生产率全国排名第三位, 选矿 (赤矿) 劳动生产率全国排名第一。

4. 经营业绩持续增长

鞍钢矿业公司在岗职工总数从2007年的29479人减少到2012年的25738人, 五年间累计减少3741人。在岗人员逐年减少, 效益水平却不断攀升。处于行业领先地位, 近几年来实现利润一直占全行业的一半左右。

5. 先进典型英雄人物茁壮成长

鞍钢矿业成立以来, 十分重视整合精神文化资源, 坚持典型引路, 加强人的教育培养, 当代活雷锋所以出现在鞍钢矿山, 既是该公司重视精神文明建设, 做好人的工作行为规范, 又是鞍钢矿业人精神面貌的象征, 带动了一大批英雄人物、先进集体茁壮成长。通过组织员工开展学习郭明义活动, 目前鞍钢矿业已出现了一个郭明义树起来, 无数个郭明义式员工跟上来的大好形势。凡来这里参观学习的人都一致称赞“这里不仅出好矿、高效益、出经验, 而且出人才、出典型, 既是生产建设上的领跑企业, 也是人才辈出的革命摇篮。”