企业组织管理

企业组织管理（精选6篇）

篇1：企业组织管理

第一章 企业与企业管理组织

导入语：我们为什么要学企业管理？

我们应当怎样学好企业管理？

新学期的开始，你拿到这本新的教材，有没有阅读它的冲动？你如何去对待这门课程呢？企业管理作为一门人文学科，与其他人文学科一样。既不特别深奥，又不易真正理解感悟的特点。一学期几十节课仓促的学习，主要给大家一种引导，一种感觉，一些印象。

主要学习方法：以教材为导向，以案例分析为中心，以网络、信息为辅助。

“学而时习之，不亦说乎”，学习是愉快的，希望大家能够从企业管理这门内容涵盖面广、集理性和人性化于一体的课程的学习中，体会到学习的快乐和美好！

引入：针对我们的专业，一个汽车维修企业在现在市场的激烈竞争中如何经营与管理？

实例：一位车主提起一次令他感动的服务。他的车定点在深圳市罗湖区的一家汽车服务公司维修，该公司承诺提供24小时救援与抢救服务。一日深夜他的车在南头二线关附近抛锚了，据维修公司大约30公里的路程。

1：遵守承诺20分钟赶赴现场

2：反应速度10分钟故障排除

3：职工素质高“您不用感谢我们，倒是我们应该感谢您！俗话说：‘在家靠父母，出外靠朋友’，您现在出门在外，遇到了困难，首先想到的是我们，说明您是把我们当作最好的朋友，所以是我们应该感谢您！”

思考：您所熟识的维修企业是否都能提供上述服务？

影响汽车维修服务企业成功的核心因素有那些？

失败的企业各有各的失败，成功的企业则大致都具有相同的成功模式。

我认为决定汽车维修企业成功的核心要素有三个方面，即：经营策略、管理系统和人力资源。这三个要素刚好组成一个稳固的三角形，紧紧围绕这顾客需求这一中心，我们称为超级服务的“铁三角”。

讲解：该事例恰好反映出了汽车维修企业成功的三个方面：

1：承诺24小时服务正是该企业经营战略的一个反映，他们以满足顾客需求为中心；

2：深夜接电话，20分钟赶到现场，说明他们的管理系统是高效的；

3：修理工10分钟排除故障，并能说出一番感人的话语，说明他们的人力资源是优秀的，员工的技术与综和素质都是高的。正因为建立起一个坚固的“铁三角”，所以该公司员工能在任何时候为顾客提供优质高效满意的服务。

“铁三角“不是相互孤立的，它们即紧紧围绕着顾客的需求这一中心，相互之间又保持了紧密的联系。

在制定企业的经营策略时必须考虑企业的管理系统与人力资源的状况，而管理系统必须为经营策略与内外部顾客服务，人力资源的配置必须适合企业的经营策略于管理系统。只有三者有机的结合，才能决定企业最后的成功。“世界上没有完美的个人，只有完美的团队”

我们本学期的重点也就很明确了：企业的管理系统相关概念；企业的经营策略、经营决策及市场营销管理；人力资源管理与开发。

第一节 企业的概念与类型

一、企业的定义

课本P2所谓企业，是指从事生产、流通、服务等经济活动，以营利为目的的、以产品或劳务满足社会需求的、依法设立、自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织，是现在社会的基本经济单位。

讲解：企业在本质上来说就是一个转换器，它将投入的人力、物力和财力资源在企业内部通过生产过程，转换为产品输出。

企业运行的基本规律：企业的两头都在外，与市场的交换关系非常密切，企业一方面从人才市场、设备与材料市场、资金市场获得企业运行所需的各种资源，又不断地将所生产的产品销售给市场上的顾客，反馈资金与信息。反馈是企业运行关键的一环，没有反馈（或没有足够的反馈）企业就不可能持续运转，因

为任何一个投资者也不可能永久不停地向企业投入资金。市场就像一只看不见的手，调整着人们的经营与管理行为。企业的特征：

1、企业必须依法设立。

2、企业是以营利为目的的生产经营单位。

3、企业应该独立核算。

4、企业是从事生产经营活动的经济单位。提问：校办工厂是不是企业？是企业。

学校？学校虽然在教育活动中也要收费，但不以营利为目的。

二、企业的类型

（一）工商企业

工业企业——输出有形的产品即实物 商业企业——输出无形的产品即服务。汽车维修企业不是生产汽车，也不生产配件，其所产出的就是无形的维修服务。

（二）以企业资产的构成形式为标准分类（企业的法律形式）

五分钟阅读，一分钟介绍

1、个人业主制企业

个人投资，规模有限，无限责任。例如：出现自由职业者注册律师、注册会计师等属于个人业主制企业。

2、合伙制企业

联合出资，无限责任，决策困难。例如：广告事务所、律师事务所、会计师事务所和股票经纪行。

3、公司制企业(有限责任公司、股份有限公司)见课本 P6公司制企业的优缺点？

见课本 P8有限责任公司与股份有限公司的区别？见课本 P10上市公司？

见课本 P10公司治理机构？（课后思考）

股份有限公司与有限责任公司基本情况比较表

1、自由分组

2、收集著名企业的企业管理的案例（注明其出处；A4纸打印）

篇2：企业组织管理

1．随着我国对外开放政策逐步贯彻执行，企业日益向外向型发展，与国外有关厂商公司的经济贸易往来频繁不断，这就会有许多函电要求英汉或汉英翻译。此外，为向国外厂商客户介绍企业和企业产品，还要翻译大量企业简介和产品广告等宣传资料。

2．企业研制和生产出好产品要销往国外，同时企业为发展生产也需要引进国外先进技术和先进设备。这就要求翻译要做好诸如技术考察、商务谈判、接受培训和培训用户等方面的翻译工作。

3．引进国外产品与技术，首先要消化吸收技术资料。译好这些成套技术资料和产品图纸是实现引进产品与技术国产化的必要步骤。这就要求翻译要按时保质保量完成技术资料的翻译任务。

4．随着企业生产与技术的发展，企业产品不仅在国内受到欢迎，而目也打入了国际市场。有的知世在出口产品的基础上又接着输出技术，帮助受援国组建生产线。把援外技术资料准确译成外文同样需要翻译人员的辛勤劳动。

5．企业要开发新产品，要发展生产，就得获取科技情报，而国外最新科技情报的获取还要依靠翻译人员。

6．积极参加科技翻译学术活动。

7．企业翻译必须培养自己具有全方位翻译服务、善于解决各种困难的本领。

篇3：企业组织管理

一个变革的时代, 需要企业向学习型组织变革, 因为学习和传承是企业基业常青的核心动力。管理大师杜拉克指出:当前社会不是一场技术革命, 也不是一场软件、速度革命, 而是一场观念和思维方式上的革命。

全球经济一体化的到来使得整个社会发生了很大的变化:时代发展加快, 环境变化多端, 个人与全球信息流动加速, 知识更新、折旧很快, 拥有某种知识的优势会迅速失去。

我国加入世贸组织后, 企业同样面临着巨大的挑战。有数据表明, 从70年代到80年代, 世界前500强企业有1/3无影无踪;美国高新科技公司有5年以上的寿命的只有10%, 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。西方国家市场经济的历史已经超过100年, 起步早, 积累了大量的资源和经验应对市场;而中国的市场经济的历史不足30年, 远远落后于发达国家。我国的企业如果不能跟随全球市场变化的步伐, 这样的企业最终要被淘汰的。新的变革已成定局, 那么企业如何在竞争和挑战中与他人抗衡, 形成自己的持续优势, 来求得生存与发展呢?

西方的理论学家和成功企业已经破解了这个疑问。关键是:企业要在变革的社会中生存, 必须转变观念, 创建学习型组织, 促进企业持续发展。这种通过学习来塑造组织的变革能力建立起来的学习型组织, 它的本质是:不断地自我更新、自我创造、自适应组织、与外界变化同步的组织。这也是美国管理大师彼得·圣吉先生在《第五项修炼》中提出的精髓。

学习是一个增加知识的过程, 同时又是一个创造价值的过程。学习促进变革, 学习可以让企业对变化做出最及时、最全面的反应。

事实上, 许多知名企业已经意识到学习的重要性, 以及为了促进组织的学习而建设学习型组织的伟大工程。世界排名前100家企业中40%进行学习型组织的实践;美国排名前25家企业, 其中80%在建设学习型组织;微软、IBM、GE、壳牌等公司, 及著名企业家都对学习型组织的理论和实践做出重要贡献。中国有许多企业从90年代开始摸索创建学习型组织。

学习型组织是指其雇员不断尝试学习新东西并运用于实践以提高产品和服务质量的组织, 最终达到帮助组织完成其战略目标, 学习型组织的核心是要搭建适合组织的组织学习管理系统, 并按照实施、控制过程, 保证输出, 形成可持续发展的良性循环。

2 组织内部的个体学习、组织学习与学习型组织形态与组织学习管理系统

如果把公司视为一系列知识、资源的结合体, 不断地获取知识、资源, 更新知识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能, 也是组织生存、发展的必要前提, 那么, 学习就是组织天生的而且是最重要的职能。组织的竞争优势并不来源于产业结构和网络中组织间的关系, 而是对难以模仿的知识、技能、资源与核心能力的占有。

因此, 组织持久的竞争优势源于比竞争对手能更持久地创造出核心竞争能力, 需要组织至少占有一种核心能力以适应迅速变化的市场和环境条件。所以, 组织必须不断地强化核心能力, 然而核心能力不能给予, 只能从组织内部构建。有两种途径来开发核心能力:一是开发和学习新的能力;二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过组织学习来完成。因此, 组织的竞争优势归根结底来源于组织学习。

组织内个体学习与组织学习是紧密关联的。个体学习是组织学习的重要前提和基础;另一方面, 组织学习不是个体学习的简单累加, 而主要是具有共同思维模式的个体行为的结果, 组织可以主动地影响组织内成员的学习, 拓展成员的知识、技能、素质和态度。

如何确认一个组织在有效地学习, 应当具备以下三个条件: (1) 能不断地获取知识、在组织内传递知识并不断地创造出新的知识; (2) 能不断增强组织自身能力; (3) 能带来组织行为或绩效的改善。所以, 组织学习是一个持续的过程, 是组织通过各种途径和方式, 不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识, 以增强组织自身实力, 带来行为或绩效的改善的过程。

组织内的个体学习及组织学习构成了创建学习型组织的主要内容。成熟的学习型组织的至关重要的一点是学习与工作的相互结合, 即工作学习化、学习工作化。二者的结合使组织的绩效因学习而获得改善, 组织成员个体因学习获得成长。

建立组织学习管理系统是有效开展组织学习的基础。组织学习是一个持续的修炼过程, 是一项系统工程。组织学习管理系统涵盖了组织管理中所有重要的因素, 如人、组织、决策、沟通、技术等。学习管理者对组织学习的管理主要是在组织学习管理系统平台基础上, 通过对这些资源及其它可用资源进行有效的规划、调配、使用来实现的。通过周密筹划的组织学习管理过程, 组织不仅可以提高内部资源、知识的利用率, 不断创造出新知识, 而且可以从各方面学习, 不断提高自身的能力, 弥补缺陷与不足。

3 当前企业组织学习现状分析

纵观企业培训和学习的发展, 企业的组织学习过程经历了以下几个形态的发展:

第一种形态, 培训一直处于“附属”地位, 没有受到足够的重视;

第二种形态, 企业已意识到培训的重要性, 并开始着手实施, 却陷于这样的困扰;

第三种形态, 培训得到领导与员工足够的重视且已开展较长时间, 但常遇到这样的问题;

第四种形态, 建立了基于企业战略、岗位胜任力的企业培训体系, 针对成人学习策划了有效的混合式学习方式, 培训效果成效显著, 不断在向企业商学院或者企业大学迈进。

以上发展形态可以看到第一种、第二种、第三种形态的企业状况, 尽管企业在员工学习方面的花费约为员工总工资总额的1.5%~8%, 对于一个中等规模企业来说, 这意味着每年将有数十万甚至几百万人民币的支出, 同时面临以下挑战:

(1) 学习的针对性不强。由于事先没有进行有目的性的学习设计, 不了解学习对象的真实需求, 即便是提供了某些学习机会, 员工还是抱怨没有获得工作所需技能的提高, 学习没有针对性, 因此学习效果不明显。

(2) 学习目的不明确, 与工作和组织的绩效联系不紧密。与传统的学校教育、培训最大的不同, 企业学习目的应是提高人员能力, 满足企业绩效目标。而目前许多企业设计的学习活动没有很好地与学习人员的能力提高、组织的绩效目标挂钩, 甚至于目的不明确, 最后导致学习的投入产出率为零或为负。

(3) 学习缺乏系统性。企业学习应是相对长期、连续、递进的系统工程。很多国内企业在做学习时, 没有根据各岗位的需求、发展制定员工个人相应的系统性的学习一揽子计划, 更没有去有机结合整个企业的目标、特性、需求, 设计一些前瞻性的整个企业发展组织学习计划, 来提高企业的整体学习能力, 全面提升企业市场竞争力。

(4) 学习的内容更新速度慢, 严重依赖外界力量, 没有自主学习、自主提高的能力。目前国内绝大多数的企业主持企业学习的机构是内部的人力资源部。由于没有自己的管理者和学习中心, 人力资源部只能一次次地通过外部资源来进行, 缺乏自己内部造血的功能, 只能依赖别人的给予;而且学习的内容或许不能适应自身企业的特点。多数停留在培训的阶段, 机械地接受, 简单地模仿, 当然难以拔高一个层次了。

(5) 学习缺乏主动性。由于成年人主要是在实践中学习, 如果没有设立计划, 没有确定目的, 没有与工作、岗位需求、发展挂钩, 没有预见到学习的效果和好处, 当然会缺乏热情、缺乏主动性了。如果只是为了简单地应付企业组织的学习活动, 没有发挥学习者的主观能动性, 学习效果当然不佳。这样反复恶性循环, 导致需要学习的主体的学习热情低下。

这些现象归结起来, 只有一个原因:那就是企业、组织内部没有一套科学、合理的组织学习管理系统来计划、组织、领导、控制整个组织内部系统的学习。

通过以上分析可以看到企业学习的发展趋势:企业的组织学习需要和企业的绩效结合、需要和企业的战略结合、需要促进能力的提升才是有未来的出路。

物竞天择, 适者生存。随着全球经济一体化的来临, 诸多的压力让企业都在寻找新的出路, 大家都意识到只有拥有比对手更快、更有效的持续学习能力才是企业唯一的优势。在这个知识经济时代, 人力资本已成为企业重要的经营资本;要拥有企业的持续学习能力, 建设一套适用于环境、适用于自身的学习管理系统来管理学习是势在必行的。

4 组织学习管理系统介绍

组织学习管理系统和组织的培训内容体系、应用体系有机地形成“三大体系、一个平台”。

首先是组织学习管理体系:这个系统以ISO10015国际培训、质量标准为依据的全方位培训学习管理、P-D-C-A的管理流程、管理制度为体系核心。

其次是组织学习内容体系:以组织的组织结构、岗位为基础, 以组织的战略需要、岗位需要为基础设计全方位学习课程体系, 并结合组织的人员现状, 设计年度学习计划。同时利用互联网尤其是移动互联网形成企业内部为核心并, 且不断影响企业外部和企业人力资源部门优化人才培养和招聘的新方案。将企业的知识管理系统、岗位能力系统、素质文化系统以新媒体的方式结合移动互联的工具向企业内部和外部输出, 形成岗位的新媒体学院和招聘新方案。

最后是组织学习应用体系:根据成人学习理论和组织学习理论, 设计学习应用流程和辅助工具, 推动学习转化为技能, 转化为绩效。

E-learning平台:运用电子E化技术, 将管理体系、管理流程、内容课件、应用流程全部软件化、多媒体化, 推动企业的培训学习和培训管理实现24小时无缝对接, 降低成本, 解决工学矛盾。

组织学习管理系统是一种全新的由外部控制向内外部控制相结合, 由被动管理向主动管理, 由零散、个别环节的标准控制向过程标准化、系统标准化的质量管理方法和管理工具的转化, 是企业实现学习管理科学化、标准化、系统化, 最终达成学习投资收益最大化。

提升学习绩效, 实现人力投资收益率的增长, 需要用组织学习管理系统来系统规划、综合管理, 从人力资源规划的角度来吸引人才、培育人才、满足人才各个时期的需求, 从而留住人才。

移动互联网十万亿的整体市场规模成为了中国在新一轮高科技产业带动区域经济发展的良好契机, 巨大的人口数字红利和10亿部智能手机的保有量使中国在移动互联产业发展中与世界站在同一起跑线上, 同时产生了一个前所未有的经济、技术、人才、产业发展的重大机遇。人力是核心生产力, 人才是企业在新的时代机遇下不断发展的命脉, 学习型组织建设是将企业的人力资源和知识资源和能力体系有效传承和高效发展的核心能力, 人才的自我成长和企业成长是一个企业管理的永恒话题。

摘要：当今企业的最大挑战是快速变革的环境, 而企业的组织学习力是企业应对变革的关键能力。如何推动企业的组织学习, 本文从企业组织学习现状以及发展阶段进行了分析, 指出企业的个体学习、组织学习、学习型组织是并存的, 需要构建组织学习管理系统, 来管理、推动组织学习效果。同时, 提出了如何建设组织学习管理系统的思路和步骤。

关键词：企业管理系统,组织学习

参考文献

[1]ISO10015国际培训质量管理体系.

[2]彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海三联出版社, 2003.

篇4：试论企业组织的使命管理

关键词：组织 企业使命 使命管理

中图分类号：C931 文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)11-169-02

一、企业组织进行使命管理的意义

在21世纪管理国际研讨会上，美国德鲁基金会主席朗西斯•赫塞尔本发表了题为“新世纪的 使命管理”的演讲，提出了“使命管理”的新理念。她强调：“一切工作都源于使命，并与 使命密切相关”，“你不需要为了管理而成为管理者，你是为了使命而成为管理者。你所做 的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个 方向前进。”因此，无论政府、企业，还是非赢利组织，都必须有自己的使命。只有有效地 完成自己的使 命，才能称为是有效的组织，才有存在的必要和意义。各种管理理论，无论是从哪个角度研 究管理，其最终目的都是为了更有效地促进组织完成自己的使命。使命管理的理念可以适用 于任何国家和地区，无论企业采取何种管理模式、运用何种管理理论作指导，其最终目的都 是履行使命，因此可以说“使命管理”是管理理论的本质或纲。

二、企业使命的内涵

（一）对企业使命的认识

使命主要表达的是我们“为什么做”我们所从事的工作。如果一个组织没有使命，那么它 有可能只知道自己在“做什么”，“何时做”，而不知道“为什么做”。只有弄清楚“为什 么做”才是最重要的，否则你永远不能取得应有的绩效，永远也发挥不出组织的最大潜力。 任何一个组织都是由人组成的，组织的驱动力又源自人内心深处的激情。如果一个人连“为 什么做” 都不知道，又怎么会产生源自内心深处的激情呢？因此，一个组织为了生存下去 ，并且做得更好，首先必须要弄清楚自己的使命。

传统观念认为，企业是盈利性的经济组织，其唯一的使命就是为股东创造利润。20世纪60～70年代期间，随着日本企业的成功，有关人士认为企业应当是股东利益与职工利益的结 合体 ，企业的使命是同时为二者的利益服务。在这种观念下，企业虽然也重视对客户的服务，但 只是当作一种获利的方法而并不认为是企业设立的使命之一。

创新的观念则把客户的利益提高到同股东利益与职工发展利益同等的地位，认为企业必须同 时为股东、职工和客户三者创造价值，才有可能持续发展。这一观念创新之处主要有两点： 一是企业使命的主体增加了三个，即股东、职工和客户；二是使命目标中以“价值”概念代 替了过去的“利润”或“利益”的概念。

（二）企业使命的主导思想

企业使命是指企业在使命观念的指导下，为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义 。它是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和企 业主体意识的价值取向。现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感，它要求企业必须 具有这样的战略思想：即不仅应当考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。

企业的社会责任是指企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。主要包 括：（1）企业的社会使命，指企业及其成员对社会做出贡献以及协调各种利益集团之间关 系的使命。（2）企业的社会服务，指企业应向社会提供的满足各种需要的服务。（3）企业 的社会产品，指企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值。（ 4）企业的社会利益，指企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有 效依据和指标。

（三）企业使命的制定

1.业务的界定。企业使命界定的是企业已有的业务。一般来讲，多元化公司的业务界定得 稍宽一些，单项业务的公司界定得狭窄一些，从价值链活动的定位上看，主要是指企业是要 进行全面整合，还是要有所重点地进行部分整合，具体是由公司所要创造的价值决定的。从 战略角度讲，企业可以从三个方面界定自己的业务：（1）顾客的需求，即企业需要满足顾 客什么方面的需求。一般认为，企业的产品或服务只有在满足顾客的某种需求和需要的时候 ，它才具有重要的意义，才真正成为企业的一项业务。（2）顾客群，即企业需要满足的对 象是谁。企业必须对此做出明确的回答，因为顾客群代表的是一个需要提供服务的购买者的 类型，需要覆盖的市场和地理区域。（3）满足顾客的需求的方式，即企业需要采用什么样 的技术和活动来满足顾客的需求。实际上企业使命就是要企业回答：“什么？谁？以及什么 方式？”三个基本性的问题。

2.企业使命的制定。企业的正式使命常常由高级管理部门确定，有时还可以由一名顾问或 其他员工参与决定。确定一项组织使命是否被真正采纳的关键是：企业行为是否体现了使命 的要求，整个企业的目的、日常工作及各项提案是否与之相符。因此企业在制定企业使命时 要符合以下三个特点：（1）只有一句话那样长；（2）能够很容易地被十几岁的孩子所理解 ；（3）朗朗上口，易于背诵。当顾客询问“你的公司是做什么的”时，每个人都能够说出 这个句子。要尽力避免诸如“我们的公司是要服务顾客”这样一般的字句，这样的句子太笼 统了，既不鼓舞人，也没有声明什么或告诉别人什么。 由于每个公司所要实现的战略 是不同的，所以他们阐述使命的方式也是不一样的。在实践中，要想用一个简单明了的句子 ，阐述企业所服务的需求、目标市场以及所开展活动的方式的确是一个挑战。

企业使命表达的内容不应表述为经营哪些类别的商品或品牌，而应该抽象概括一些。例如， 化妆品商店的使命不应是出售“欧珀莱”、“羽西”、“倩碧”，甚至不是出售化妆品，而 是帮助消费者实现美容需要。服装店的使命是使女士们显得美丽动人；书店的主要使命是帮 助各年龄段的人们拥有丰富的精神世界；礼品店的使命是帮助人们更好地表达他们的爱意； 摩托车店的使命是使人们的交通变得快捷、舒适和安全等等。

沃尔玛的企业文化强调所有员工在管理决策过程中的参与，公司的高层管理者，特别是公司 创始人山姆•沃尔顿经常公开鼓励普通员工向公司提意见和建议，并且制定了涉及基层员工 的利润分享计划，因此沃尔玛的企业使命是：“我们关心尊重每个人！”

中国最大最早的专业咨询公司——北京同心动力企业管理顾问有限公司的使命是：提供最佳 解决方案，提升客户核心价值，成就管理实战精英，引领企业文化管理。

某独立发电公司的使命是：供应可靠、清洁、经济之能源，传输文明、发展、进步之动力 。理由是：前后两句的核心内容是供应能源和传输动力，这是公司的基本属性；供应能源和 传输动力存在内在联系，供应能源是因，传输动力是果，二者语义相近，但又有所起承，易 于解释和理解；这一词条的前后两句对仗工整，易读易记，便于传播。

三、组织在使命管理下的任务

1.自我评估。企业通过自我评估来突出组织使命中的社会责任，认真地考虑公司的一举一 动对社会的影响。公司的第一位目标是保证自己的生存，利润最大化则是公司的第二位目标 。组织自我评估的目的就是要建立基于社会责任和组织目标相结合的“使命”理念，这种使 命应该为组织的每一个管理者所熟悉、遵循并努力去实现。使命的表述应该简洁、有力、令 人信服和振奋人心,这有利于培养管理者的使命感,促使“使命"成为管理者内在的驱动力,进 而激发出一种完成“使命"的责任感和成功的强烈欲望。随着市场经济的充分发展，越来越 要求“小政府，大社会”的政府模式的存在，很多企业只有担负起更大的社会责任，才能赢 得公众的信任和相对的竞争优势。

2.重审使命。重审使命意味着要不断地对公司的使命重新定位。世界上没有一成不变的东 西，组织的使命也必须随着组织环境的变化而变化。就像我们打开窗户看风景，每次只能看 到尽可能的风景，而窗外的风景是会改变的，所以需要每隔一段时间就重新审视一下我们的 使命，看看它与窗外的风景是否合拍，是否与外部的环境相适应，如果不相适应，就要予以 调整。

3.取消等级制度，挑战陈规陋习。等级制度是传统管理模式的一个代表，传统的管理是一 种“方形管理”，它把一个组织打造得像一个盒子，所有人都在这只盒子里做事，使用的是 命令和控制式的语言，采取上下级结构，这样的语言和结构曾经起到了维持内部秩序的作用 。但是，现在这种管理落伍了，把人们装进盒子里就无法让他们发挥聪明才智，也就阻碍了 创新，使整个组织陷入了僵化。取消等级制度，挑战陈规陋习就意味着要进行管理的创新。

4.改善组织内部结构，促进组织成员之间充分地沟通和交流。好的管理是圆形的，而绝不 是方形的，圆形管理可以做到打破上下级之间的界限。组织的领导者与其下属之间能够进行 充分的沟通和交流，组织内部没有金字塔般的森严体系，而是灵活的、流动的、同一平面的 圆形组织结构。所有人的联结点就是组织的“使命”，它如同圆心一样，把大家团结起来， 围绕着它进行工作，从而释放出所有人的创造性，促进企业使命的最终实现。

四、使命管理对企业管理者的要求

卓越的管理者首先应该是使命的代言人，然后是它的忠实履行者。出色的管理者应能充分发 现和体现企业的价值，对组织有着清晰明了的远见，并能以身作则，是道德的楷模，是其他 组织成员的榜样。作为一种理念，一种方向，一种道德楷模，组织的领导者应该运用自身的 榜样力量，来感染组织的其他成员为企业使命的实现而努力。这样的管理者应该具有卓越的 领导力，那领导力从何而来呢？实际上，真正对领导力起关键作用的是如何做人，而不是如 何做事。归根结底，是领导者的品德素质决定了工作的绩效，而不是他的工作能力。那些成 功的领导者，比如通用电气的杰克•韦尔奇先生，总是有自己坚定的信仰、价值观和原则， 他能够通过人格的力量来带领一个团队，去实现他们的目标。但是，在具体管理实践中如何 实施领导职能呢?很简单, 组织的领导者应该存在于他的同事之间，而不是站在上边或外边 发号施令，要身体力行,不能光说不做。无论是信仰、价值观还是原则，你都要把它们体现 出来，没有别的方式，就是反复表述我们的使命，然后，从自己开始，带领大家一起去做。

五、组织使命管理的发展方向

1.重审使命，建立以使命为中心的组织文化和价值观。组织文化是由相对稳定和持久的因 素构成的。IBM的托马斯•沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、 经济资源、组织结构、创新和抓住时机的作用更大。”价值观构成企业组织文化的核心，仅 仅让员工加入组织是不够的，更重要的是让员工投入企业所追求的价值目标中，只图赢利的 企业只能获得暂时的成功，只有高举特定的价值目标——使命，组织才能活力永存。因此， 管理者的真正任务就是重审使命，审视外在的产业和周边的资源链，审视自己的业务能力， 选定自己的核心业务，从而培育优势，管好组织的价值观，并把这种使命灌输给每一位员工 。

2.建立学习型组织，倡导终身学习。学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。 彼德•圣吉在《五项修炼》一书中指出：“90年代最成功的企业将会是‘学习型组织’，因 为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”1970年名列财富杂志“50 0强”排行榜的公司，到了20世纪80年代却有1/3已销声匿迹，这是因为，组织的智障 妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没了。因此，必 须建立学习型组织，倡导终身学习。

3.激励创新。创新已经成为时代的特征 ，一个企业、一个民族乃至一个国家，只有创新才有生命力。激发组织的创造力有三类因素 ，它们是组织的结构、文化和人力资源。其中：（1）组织的结构因素对创新的作用表现在 ：有机式结构因其纵向变异、正规化和集权化程度低，可以提高组织的灵活性、应变力和跨 职能工作能力，从而使创新更易于采纳；拥有富足的资源能为创新提供重要的基石，组织资 源充裕，就使管理层有能力购买创新成果，敢于斥巨资推行创新并能承受失败的损失；单位 间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍，像委员会、任务小组及其他这类机制都可能促进 部门之间的相互交流，从而得到创新组织的广泛采用。（2）文化因素对创新的作用主要表 现在：富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，如鼓励实验、赞赏失败、不论成功与 否都能给予奖励等等，这种文化氛围非常有利于激发创新。（3）人力资源因素对创新的作 用在于：有创造力的组织总是积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；给 员工提供高工作保障，以减少他们因担心犯错误而遭解雇的忧虑；鼓励员工成为革新的能手 ， 一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化，提供支持并克服阻力，以确 保创新得到推行。

因为组织是由人组成的，管理的核心是人际关系，所以培养人的使命感已成为组织现实需要 和长久之计。组织中的成员必须都具有使命感，才能更自觉地去为组织的使命而努力，这使 得使命管理成为各种管理理论的重心。因此，“使命管理”的提出为组织寻求对策指出了一 条道路，昭示着组织今后努力的方向。 

参考文献:

1.王吉鹏主编.企业文化理念体系构建实务.仁达方略企业文化事业部

2.凡禹主编.领导素质的培养.北京工业大学出版社

3.庄寿强.戎志毅著.普通创造学.中国矿业大学出版社

4.陈阿兴，李朝鲜著.现代贸易组织创新研究.中国物资出版社

篇5：企业组织管理

中国企业要将这种管理时尚转化为企业的一种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户管理作为企业的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，需要全体员工在价值观上达成共识，需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。

在咨询实践中发现许多企业在推行大客户管理的过程之中，还存在以下几个方面的问题。

1、大客户管理与企业战略脱节

大客户本质上是企业的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值;另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：

1、通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。

2、以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升客户资本价值。

3、企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。

因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理，也设立了大客户的职能管理机构，但大客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。

那么如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?

首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。

其次，制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。

第三，大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接，企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括大客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、大客户竞争对手的分析等等。

第四，将大客户管理作为企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。

2、大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持

大客户管理不等于大客户销售，它是基于企业战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定企业的组织结构与流程，建立“客户驱动型”组织。而国内目前许多企业的组织是“金字塔”式的职能结构，主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。而大客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构，大客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。大客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接，无障碍信息共享与沟通，需要组织的一体化的运作，而国内许多企业研产销脱节，职能部门与区域各自为政，形成诸侯，信息资源难以共享，大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

那么企业组织与流程体系如何才能保证向大客户提供持续的长期价值呢?

(1)建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑。

(2)建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组。大客户管理是面向客户提供系统的一体化解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，这就需要在高端建立大客户支持小组，以迅速调集与配置企业资源来满足大客户管理的需求。

(3)要为服务大客户重新整合现有的流程。目前许多企业的流程不是面对客户的，而是面对权力传递系统的。大客户管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化。

(4)大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作，建立以研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。目前企业大客户管理面临的问题就在于研产销脱节，各个职能部门形成各路诸侯，彼此没有沟通，无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系，形成一体化运作，实现知识与信息的共享，通过并购重组或股权交易整合上下游资源;通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。

3、大客户经理角色模糊、地位低下、职业化能力不足

大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户经理的素质与能力，

国外企业中，客户经理跟产品经理、品牌经理的地位是同等的，甚至大客户经理比产品经理、品牌经理在组织中的位置更高，相应的，对客户经理的素质和能力要求也很高，大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。所谓工程师角色，大客户经理首先是个专家型人才，他能够为大客户提供个性化的系统解决方案;所谓销售员，他要具有很强的沟通与服务能力;所谓领导者，一方面是指大客户经理对客户和企业内部要有一定的影响力，另一方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，要有一定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源。那么企业要培养一个优秀的大客户经理，要注意这样几点：

首先，寻找具有潜在素质的大客户经理，建立大客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质，跨国公司都通过建立大客户经理的素质模型(胜任能力模型)来提高大客户经理选拔、评价、开发和培养的有效性。

其次，持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设，要为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发。

第三，建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡献。

第四，对大客户经理进行持续有效的激励。目前对大客户的激励存在两个缺陷：一是短期的奖金激励导致大客户经理忽视大客户的维护，二是重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致大客户经理无法从企业其它部门获得更多的支持。

第五，提升大客户经理在组织之中的位置。大客户经理在组织中要有一定的权威，否则他没法去调动企业资源满足客户需求。买方如果认为企业大客户经理在组织中没有话语权，就会去寻找别的合作对象，也就很难与大客户经理建立一种信任关系。

第六，强化大客户经理的文化理念牵引。大客户经理往往单兵作战，需要对组织有很强的认同感，否则，对大客户经理难以控制。

4、大客户管理信息化基础缺失，系统管理能力短缺

大客户管理需要企业信息系统的支持，尤其是企业的CRM信息系统的建立。虽然目前很多企业建立了CRM信息系统，但由于企业的基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力，使得企业的CRM系统难以发挥作用;另一方面，企业的客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求，而是为了信息技术而信息技术，使客户经理被动适应信息技术本身的要求，这就导致CRM系统的推行难以见效。

同时，很多企业把大客户管理当作一种管理时尚，低估了一个企业进行大客户管理所需要的时间投入、财务与人力资源投入，内外协调各种关系的复杂程度，导致其实施大客户管理时准备不足，能力不够。

大客户管理对企业来讲是一个系统工程，首先对于企业来讲，它需要企业有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;另外，企业应该建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑，企业的大客户管理就成了一个孤军作战，形成不了整体面向大客户的服务能力。

5、维系大客户的手段同质化、单一化

维系客户的手段单一化，现阶段的大客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，没有进行关系维护的创新，彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略，如何进行信息共享，如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。

要真正深化与客户的关系就要贴近客户，了解客户需求，进行有效沟通;要跟客户之间建立战略合作伙伴关系，彼此之间要诚信互信，共享知识。要在维护客户关系上要创新，不能只停留在低层次的公共关系方面，要寻求深层次提升客户价值，帮助客户成功。

客户关系要基于价值链，确定买卖双方双赢、共享的关系，通过这种策略联盟与合作提升双方之间在价值链上的整体竞争能力。不跳出买卖关系来看双方的关系，不跳出低层次的公关手段来建立长期的战略合作伙伴关系，不建立彼此之间在企业理念和终极目标上的共识，企业就不可能形成长期稳定的大客户。

同时，建立买卖双方处理各种矛盾关系的一套法则体系，将双方之间的这种关系通过制度化的方式，通过契约的方式固定下来，形成一种信任、承诺关系。

推行大客户经理制度必须打破整个企业的官本位系统，客户经理一切以满足客户需求为基准，要为客户提供系统的解决方案，要依据这个系统解决方案来调动企业资源服务于客户，如果企业内部的运作仍然是以人治为基础，以权力为基准，而不是以法治为权威的系统，那么客户经理就难以调动企业的资源，当一旦需要资源时，还需要权重位高的领导来协调。因此客户经理的权威必须来自于企业的组织理性，而不是他的职位权力，企业必须建立理性权威，不能是人治，必须是法治。只有建立在法治的基础之上，才能真正推动大客户经理制度。从更深层次来讲，推行客户经理制度需要文化上的支持，文化变革除了大家在理念上达成共识之外，每个人都要改变自己的习性，改变自己的行为方式，每个管理者在面对客户经理和客户的时候，就得一切围绕客户来提供及时的服务。

另外推行大客户管理制度需要员工有很强的工作自主性和创新性，只有建立劳动契约与心理契约为纽带的双重契约关系，才能提高员工的自我开发与管理的能力。

推行大客户管理也需要企业领导人进行角色意识与行为方式的转型，领导要能够授权、放权。如果企业仍然停留在专制的管理模式上，所有问题都得老板来定夺，客户经理也没法承担责任，也就不可能为客户提供及时的持续的服务。

推行大客户经理制度，要培养职业经理人，要把大客户经理从“救火队队长、大业务员”转化为团队的领导者与管理者。

欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法，作者：常绪哲，邮箱：changxuzhe@126.com

篇6：现代企业组织管理创新感想

伴随着人类社会日新月异的变化和经济的持续发展，现代企业管理作为社会实践活动的理论概括和总结的管理科学，它的发展着接受着时间的挑战。尤其在我们迅速崛起的中国不仅需要众多的技术人才，更需要大量的复合型管理人才。“优胜劣汰”是企业必须面对的严酷事实，企业的成功源于持续不断的创新。

我们通过肖旭和赵宏两位老师的教授，学习本门课程,容纳组织管理创新、组织形式创新、组织结构创新、价值链与流程再造等五章课题，两位老师语言生动、形象，如:国美问题、房地产问题、以及最后介绍的四大航空联盟问题让我们更容易地去接受某个复杂的原理，去体会内层更复杂的知识，不仅学到现代企业管理基本的理念与概念，以及企业组织创新的现状与展望，培养了专业性、创新性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事企业管理工作奠定了理论基础。同时也破处了创新的神秘感,坚定了自主创新的信心，增强创新意识，培育了创新精神，提高了创新思维能力，掌握了创新技法，教给我们把创造学的理论用到了技术创新、营销创新、品牌创新、战略管理创新、组织管理创新、人力资源管理创新、心理与行为创新、文化创新和教育创新之中，使中国的企业家、专业技术人员、管理人员以及基层干部员工都乐于创新、敢于创新和善于创新，成为提高企业创新能力和核心竞争力的主力军。首先就是观念的创新，这就要求企业管理必须以观念创新、思想转变为先导，才会是成功的保障。管理中遇到的各种助力、困难和问题与观念守旧有关，观念的落后是管理

落后的主要根源。观念性的创新对企业的生存和发展是十分关键的，企业的创新，无论是制度创新、技术和产品创新、市场的创新，还是管理创新，都是以观念创新为先导的。因此，我们必须下加快转变思想观念，特别是企业领导人的思想观念的转变和创新，只有这样才能达到深化改革，强化管理，实现企业管理现代化的目标。只有进行观念创新，使观念创新跟上时代的潮流，才能使企业不断改进和完善，从而利于不败的境地。决策管理是企业管理中最重要的环节，关系到整个企业的兴衰成败。现代企业面对的是瞬息万变，错综复杂的环境，企业必须运用现代企业信息系统，充分掌握各方面的信息。因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据，所以企业决策管理创新的主要内容就是要建立准确的信息系统。

现在的企业越做越大、越做越精，主攻自己擅长的一方面，主攻利润最大的一方面，就像耐克、阿迪达斯等这样的著名跨国企业一样，自己仅仅做的是设计，其他的项目均交给那些生产原料和生产力低廉的国家，这正式战略创新，战略管理从微观上来说，正确战略能够准确的把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续竞争力。从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，并适应生产关系的发展。从战略管理的创新角度上来看，在市场经济条件下，产品开发，技术创新是整个企业的灵魂，同时生产的产品只要卖出去，能够盈利就是硬道理。所以市场营销和技术开发是在整个生产体系中最重要的环节。因此，我们在经营战略管理上要实现转变，即由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变，这

种转变势在必行，刻不容缓。其次就是人才的管理，人才是企业发展的动力，没有了人才，企业无法创新，二战，德国战败后，美国首先掠去德国的科学家而后对美国的发展做出的贡献，无疑更证明了人才对企业、对国家发展的重要意义，现代企业应当人的因素放在首位，实行以人为本的管理即从以物为中心的刚性管理走向以人为中心的柔性管理。因为当今社会是知识经济的时代，知识是最宝贵的资源，而知识的背后则是人才，人才应当高于一切。所以作为现代企业如何能够吸收人才，如何能够留住人才，如何充分挖掘他们的潜能，展现他们的聪明才智，从而使其为企业为社会服务这是人本管理必须研究和创新的主要课题。事实上管理如果不深入人的内心世界就不可能取得真正的效益。随着科学技术的发展，人的创造性、个性、才能在生产及生活活动中得以充分的体现，这就使企业管理日益重视人的因素。事实上在现代管理中，刚性管理和柔性管理都有可取之处，都是必要的，但也都不全面。刚性管理强调集权、服从，这是以被管理者的低素质为基础的。柔性管理强调民主、自觉，这是以被管理者的觉悟为基础的。我们认为，对于人的管理创新应该是综合泰罗科学管理中刚性管理的优点和行为科学管理中柔性管理的优点，并克服这两种管理中的缺点而创新的一种建立在中国文化基础之上的、吸收二十世纪九十年代西方国家在管理上的创新内容的，中国企业自己的一种新型的管理模式。这种管理要使中国文化追求和谐，符合现代化科学发展规律的要求，使人们自觉地以企业的目标为自己的奋斗目标，并在实现这个目标的过程中充分施展自己的才华。

也使我认识到一个好的企业如果它没有一个系统的管理，没有组织管理的创新，那么这样的企业必将逐步被现在竞争激烈的形式所淘汰。精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业的管理组织结构既庞大而又多层次，有很多弊端。为了适应先进的生产力和市场经济的发展要求，应当做到。

第一，要按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来；

第二，要剥离企业不应承担的各种政府职能和社会职能，使企业能够轻装上阵；

第三，随着企业业务流程的信息化，企业可以削减中间管理层次，这样使大大降低成本，提高效率。

第四，强化生产过程前的市场研究，经营决策，技术开发和生产过程之后的产品销售，用户服务，广告宣传等经营职能，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。

同时更要有自己的企业文化，阿里巴巴CEO（Chief Executive Officer）董事长马云就阐述自己的CEO其实是ChiefEducation Officer就阐述自己领导的是整个企业文化,制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，只有“文化”。“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是

没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

只有各个方面的管理创新充分的融合，是一个有机的整体。在实际工作中，企业应当根据各自的具体情况从以上各个方面找出自己的突破口，来全面推开管理创新的新格局，从而使企业在未来的竞争中立于不败的境地。

经过对企业管理学科的学习，使我受益匪浅，收获很多，带给我很多心得体会。我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。谢谢老师的讲解与指导!

机务系 10部件二班

刘强强

学号：10311109221