质量管理负责人任命书

2024-07-21

质量管理负责人任命书（精选6篇）

篇1：质量管理负责人任命书

任命书

为贯彻国家食品质量安全市场准入制度及相关法律法规的要求，确保质量管理体系的过程得到建立、实施和保持。兹任命为食品质量安全负责人，全面负责质量安全管理工作，协助建立满足相关文件要求的质量管理和质量保证体系，确保其有效实施,并根据本厂的实际情况持续改进,保持现行有效。

其职责和权限为:

1、代表企业管理，贯彻执行国家法律,法规,方针,政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益；

2、对本企业的安全生产、劳动保护、食品卫生安全工作负全面领导责任。

3、根据国家法律、法规和上级指示，结合本企业的实际情况，健全安全生产和食品卫生

安全管理机构，配备专职化验人员，直接领导企业食品安全生产开展工作。

4、积极改善劳动条件，消除重大食品安全事故隐患，使生产现场符合安全技术标准和食

品卫生要求。

5、企业发生各类重大食品安全事故时，应立即向政府主管部门报告，并赶赴现场组织抢

救，协助事故调查和做好善后工作。做好调查、分析事故原因，认真落实整改措施。本任命书自2012年07月01日起生效。

特此通知：

河源市杨氏农业发展有限公司有限公司

企业签章：

2012年07月01日

篇2：质量管理负责人任命书

品控主管李然为东莞宝隆包装技术开发有限公司的食品质量安全负责人，负责质量安全相关工作。

东莞宝隆包装技术开发有限公司

篇3：浅议企业集团委派财务负责人管理

一、企业集团委派财务负责人的意义

(一)有利于企业集团整体战略的实现

企业集团整体战略需要层层分解到各子公司或个人,各子公司或个人完成制定的责任目标,企业集团整体战略就能实现。委派财务负责人就是要保障各子公司与母公司的目标保持一致,及时并准确的将母公司的各项目标及规定传达给所属公司,并保障各项目标及规定的充分执行。

(二)有利于提高各子公司会计信息质量

委派财务负责人还要参与到子公司日常的财务核算和财务管理中,对子公司的财务支出、资金使用及凭证等进行审核,对子公司的日常经济活动出谋划策,能够独立的处理财务工作中遇到的问题,做到客观公正,保障子公司的会计信息质量。

(三)有利于监督子公司的生产经营活动

因委派财务负责人深入到子公司日常经营管理中,了解子公司的全部经营计划,对各种经营活动进行决策,不仅能够及时的发现不合理的支出和舞弊事件,还能随时将重大问题向母公司进行汇报,便于母公司及时采取预防对策和措施,这样就能实现对子公司财务活动的监督,保障了财务监督工作的有效性,防止所有者资产的流失。

(四)有利于提高会计人员素质和管理工作水平

委派财务负责人是代表母公司对子公司进行财务管理的人员,一般都是通过内部考核竞争上岗,这就要求委派财务负责人不仅要有高度的责任感,还要有高水平的财务管理工作能力。同时,在日常工作中,委派财务负责人还要及时的了解和掌握国家新出台的财经法规,不断学习和增强沟通协调能力,否则将在公司的考核中被淘汰出局。

(五)有利于完善公司的内部治理结构

公司制已在我国实行多年,公司的内部治理结构也在不断完善,股东会、董事会、监事会各司其职。但目前,各公司监事会并没有完全发挥出其监督的职能。而委派财务负责人是由母公司派住到子公司的高级管理人员,通过他的有效监督,弥补了公司监督职能的缺失,对完善公司内部治理结构起到了积极的作用。

二、企业集团委派财务负责人的模式

根据财务负责人被委派到子公司之后的工作侧重点不同,会形成两种委派模式,一种是监督型,一种是决策型。下面分别阐述这两种模式的委派财务负责人优缺点,以更好的理解委派财务负责人在子公司财务管控中发挥的作用。

(一)监督型财务负责人

监督型财务负责人是指不负责子公司的经营管理,只负责监督。

1.监督型财务负责人模式的优点:需要的管理制度体系较为简单;监督工作具有充分的独立性;汇报的子公司财务状况和经营成果客观公正;对财务负责人的管控力度较强。

2.监督型财务负责人模式的缺点:没有充分的法律支撑;监督范围可能会受到限制;可能无法有效的融入到企业管理层;可能会与子公司的管理层串通,汇报虚假的信息;欠缺有效的激励方式。

(二)决策型财务负责人

决策型财务负责人是指参与子公司日常的经营管理,是子公司管理层成员,可以更准确的取得子公司的经营决策和经营成果信息。

1.决策型财务负责人模式的优点:有充分的法律予以支持;参与子公司的生产经营管理全过程,事前、事中、事后全程监督子公司各项经营业务;委派财务负责人是子公司管理层成员,有利于发挥监督职能;激励方式简单有效。

2.决策型财务负责人模式的缺点:监督工作的独立性较差;监督职能有所降低,汇报信息的真实性还需要进一步确定;决策型财务负责人在子公司中的角色较尴尬。

(三)总结

通过以上两种模式的阐述,每种模式各有自己的优缺点。不同形式的企业集团应该根据自己的实际情况合理选择委派模式,不要盲目跟风,影响委派财务负责人制度的效果。如果是母公司控股的形式,控股股东应该与其他股东协商解决,防止不必要的冲突和麻烦;如果是全资子公司,则母公司可以直接向子公司进行派遣。作者本人将结合自己在工作中的实际情况,对决策型委派财务负责人制度进行分析和研究,以便有效的发挥委派财务负责人监督职能。

三、目前企业集团委派财务负责人存在的问题

(一)委派财务负责人制度不够完善,影响工作效率

企业集团一般会针对委派财务负责人制定相应的管理制度,但这些制度并不全面,没有形成体系,无法建立起有效的监督管理机制。

(二)企业集团公司对委派财务负责人没有明确的定位和授权

一是企业集团学习其他公司委派财务负责人的形式,但没有予以重视,仓促上阵,对其定位和授权未明确约定;二是没有明确委派财务负责人的职责权限;三是委派财务负责人对自己的定位没有理顺,即参与公司日常财务管理,又以企业集团派遣的方式监督企业经营,受双重身份的影响,有时为了自身或企业的利益会做出违背监督职能的行为。

(三)考核激励制度和未来职业规划较欠缺

一是对委派财务负责人的绩效考核没有形成一套规范的评估方法;二是缺乏总体规划,对委派财务负责人的未来职业发展没有清晰的路线,晋升空间狭窄,使得委派财务负责人工作积极性不高。

(四)个人素质及职业道德有待提高

委派财务负责人应该是企业的精兵强将,但有时企业集团为了经营能顺利开展,紧急派遣内部人员或从外部招聘人员上岗,对公司业务及财务管理还不太熟悉,综合能力不能适应公司的要求,影响了被委派公司的经营管理,降低了被委派公司的财务管理水平。

四、提升企业集团委派财务负责人管理水平的建议

(一)建立科学合理的管理制度

完善企业集团委派财务负责人制度,有利于委派工作的开展,做到有法可依,有法必依。因此,企业集团需要建立一整套管理制度,包括委派财务负责人的定位和职责权限、选拔任用和考核制度、薪酬管理制度、向母公司报告制度、轮岗制度、培训制度、年度述职制度和档案管理制度等。

(二)明确委派财务负责人的定位和职责权限

1.明确委派财务负责人在子公司中的定位

具体内容包括委派的目的是什么、工作汇报人、行政业务和财务业务管理人、人事和薪酬福利关系等,这些是委派财务负责人开展工作的前提。

2.明确委派财务负责人的职责权限

职责权限主要包括以下几个方面:(1)组织编制子公司年度预、决算,实施和督促预算方案的执行;(2)拟订资金筹措和使用计划,开源节流,合理有效地使用资金;(3)拟订企业资产转让、变卖、报损等处置方案,对企业的产权变更提出意见;(4)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促本企业降低消耗、节约费用、提高经济效益;(5)建立和健全各项规章制度,组织会计核算,利用财务会计资料进行经济活动分析,并对企业的财务管理提出改进意见;(6)对公司订立的各项经济合同进行审核,提出修改意见;(7)按照“三重一大”的规定,对公司重要经济活动和重大财务收支项目进行联签批准。

3.明确委派财务负责人所要承担的责任

应包括适用的法律法规和公司规章制度,以及给公司造成的财产损失等的处罚措施和补偿方法。

4.加强对委派财务负责人的监督

要提高委派财务负责人监督职能,就要杜绝委派财务负责人做出违背监督职能的行为,可以采取以下措施:一是工作定位与职业道德的培养,让其理解委派财务负责人的职责权限,明确工作内容和监督职能;二是制定定期轮岗制度,防止委派财务负责人与其他经营团队成员联合舞弊的发生;三是通过内、外部审计机构,对子公司的经营活动进行监督,及时发现委派财务负责人疏于监督的情况。

(三)建立全方位的考核激励机制和职业发展规划

1.考核激励机制

建立考核激励机制有利于委派财务负责人发挥主观能动性,具体包括以下几个方面:第一是建立科学合理的绩效考核制度,定性考核与定量考核、定期考核与临时考核等多方位的考核制度,考核结果作为委派财务负责人加薪、提职的依据;第二是建立委派财务负责人淘汰和竞争机制,对于工作能力差、给公司带来损失的委派财务负责人坚决予以淘汰,同时引入竞争机制,即可以调动起替补财务人员的积极性,提高他们的工作激情,又能给予在岗的委派财务负责人危机意识,积极主动的提高自己的专业知识和个人素质,避免被淘汰;第三是建立合理的薪酬福利制度,薪酬福利要与考核结果挂钩,除正常的薪酬福利外,还要设定一定比例的额外奖励,以调动委派财务负责人的积极性。

2.职业发展规划

企业集团要为委派财务负责人提供职业发展通道,制定合理的职业生涯路线,以调动他们的积极性。通常可以按照如下路线进行规划:子公司财务经理———子公司财务负责人———区域或板块财务负责人———企业集团财务副总———企业集团财务总监或总会计师。

(四)努力提高委派财务负责人综合素质

为了提高委派财务负责人的综合素质,企业集团可以提供丰富的培训机会,不仅包括财务知识的培训,还包括战略管理、企业文化、生产产品及工艺流程、职业道德、法律、金融、信息系统、内部控制、沟通能力等相关内容的学习,以全面提高委派财务负责人的综合素质,提升所在公司的财务管理水平。

总之,实施委派财务负责人制度是企业集团财务管控的一种方式,可以理顺母子公司关系,规范子公司财务工作秩序,提高财务信息质量,加强财务监督职能,防止财产物资的流失和减少经营舞弊的发生,但委派财务负责人制度还有许多需要完善的地方,针对这些不完善的地方,及时的发现并制定相应的对策,以便进一步提高委派财务负责人的职能和作用。

参考文献

[1]肖兴祥.外派财务总监的不同模式及其利弊分析[J].会计之友(下旬刊),2010(08).

[2]张永霞.从会计委派制看会计人员管理体制改革[J].甘肃科技,2014(04).

[3]任建夕.关于集团公司实施内部会计委派制度的研究[J].财会学习,2015(11).

[4]邹萱萱.集团企业如何有效发挥委派财务负责人的监管作用[J].中国集体经济,2016(03).

[5]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制[J].科技创业月刊,2012(01).

篇4：质量管理负责人任命书

据悉，励展博览集团大中华区高级副总裁陈远鹏晋升为首席运营官，任期从2014年3月1日开始。担任新职后，陈先生将协助励展中国总裁王国洪开展日常运营，并带领员工在中国实施励展可持续发展活动。

此前一直担任励展博览集团上海分公司代理副总裁且业绩卓越的黄兆君先生晋升为该分公司的副总裁，此任命从2014年2月1日生效。

提到这两项新任命，励展博览集团大中华区总裁王国洪表示：“陈远鹏和黄兆君先生的晋升当之无愧。励展中国晋升这两位资深专业人士担任重要管理职务，他们将与我携手确立我们今后的成长道路。重视人才是励展最为根深蒂固的企业价值观之一，此举向励展和我们的员工充分预示了一点，那就是我们可以继续从内部选拔继任者。”

王国洪还表示：“2014年将成为励展在中国及亚太地区发展非常重要的一年。而这两项任命如虎添翼，我们将在充实后的久经考验的领导队伍引领下迈进新的一年。”

关于励展博览集团大中华区

中国首屈一指的展览会主办机构

励展博览集团大中华区是世界领先的展览及会议活动主办机构——励展博览集团的下属公司。励展博览集团在40个国家主办500多场展会活动，服务于跨越美洲、欧洲、中东和亚太地区的43个行业领域。励展博览集团在世界各地拥有3500多位员工。2013年，励展博览集团举办的各类活动汇聚了来自世界各地的600多万行业人士，达成了数十亿美元的业务交易。该集团在2012年的总计收入达8.54亿英镑。

如今，励展博览集团大中华区共有500多位员工，致力于在以下11个行业领域举办展会活动，包括：电子制造与装配；机床、金属加工与工业材料、包装；生命科学与医药、保健、美容与化妆品、休闲运动；礼品与家居；汽车后市场；生活方式；博彩；出版；地产与旅行；海洋、能源，石油与天然气。