房地产目标

房地产目标（共8篇）

篇1：房地产目标

工作目标是指引工作的重要指标，但是房地产的销售人员要怎么制定销售目标与计划呢?下面就是小编给大家带来的房地产销售目标计划，希望能帮助到大家!

房地产销售目标计划篇一

年初我们曾为今年工作定下以市场营销为核心、以成本控制为重点的十个工作重点，并定下了全年完成11亿的销售目标。迄今时间已过去八个月，今天我们有必要共同总结一下过去大半年的工作情况，统一一下思想，共同计划所余四个月的工作，力争完成全年销售目标。

一、工作小结

1、市场营销初创业绩 初立品牌

今年是新地产在广州有史以来推出销售楼盘和规模最大的一年，今年计划要推出岭南、东方、z、时代四个大盘，在楼盘数量和档次跨度上都是空前的，这不但对市场营销系统提出了非常高的要求，也是对项目管理中心各部门协作能力的提出全新考验。或许年初确定今年目标时，不少同事对今年目标都持有保留甚至怀疑态度，八个月过去了，相信同事们应该已高兴地看到，岭南组时间过半完成销售目标已过半，东方组总销售业绩也已近半，z项目开售时间因故推迟，但整体业绩亦令人满意。取得这样的成绩是靠市场营销系统的同事开拓创新、团结协作、全情投入、点点滴滴取得的，当然项目组、公司各职能部门的同事的支持和配合也是分不开的。

除了销售业绩，上半年四盘推出以及公司于8月5日举行的新中地产广州地区总部迁入珠江新城的庆典，均对公司在业界的形象产生了质的变化。相信同事们应该都已感受到了传媒、政府、购房者对新地产品牌认识的提高和对新地产产品的认同，岭南、东方的知名度和品牌应该讲在同区、同档次盘中建立了很好形象和地位，z开售也已取得了初步的品牌效应。前不久一年一度对集团各项目中心均作一次考察的香港媒体代表团和证券分析员代表团访问广州，对广州区近四年来取得的进步和公司目前的业务表现也给予了充分的肯定。

2、内部优化 初见成效

为适应公司业务重点的转移和发展需要，公司上半年进行了较大的组织架构优化调整，取消了分区副总及分区设置，全面清理和明确了各职能部门的职责分工，明确了项目组、营销组、物管处为单位的项目协调工作机制。半年来的工作证明，有关机制明显地提高了工作效率，增加了责任感。其运行的效果是令人满意的。

岭南项目，营销组、项目组、物管处密切配合，出色地完成了五一黄金周营销、2B-1、2期交楼、现在正密锣紧鼓地为9月19日 2B-3的营销做准备工作。z、z两位经理和岭南项目、营销组同事的工作态度、合作精神和工作经验是值得其它部门学习的。

东方项目组在不到半年时间里也已基本理顺了以往遗留的问题，包括项目内部欠缺协调、合作单位间缺乏信任、工期和造价失控等情况。在开发管理部的直接支持下，克服了政府部门政策严重不协调造成的困难，出色地取得了项目及营销所需的有关证照。东方营销组、项目组间近月来配合明显加强，为在九、十月销售旺季出佳绩，文今朝、劳慧儿和两组同事正积极筹备一些重要活动。相信东方组在“十一”黄金周会有出色表现。

z项目是公司在广州、在中国地产项目中举足轻重的项目，规模大、设计复杂，过往设计、建造过程和营销策划也遗留下不少问题。z项目组和营销组均在五月份改组，经过z、z、z等同事的努力，保障了“五一”试盘、八月开盘、八月写字楼入伙等重大时间节点;项目和营销间的配合逐步加强;项目部内部及项目部与顾问公司、承建商的合作有了明显改进;工程建造已基本顺利;营销部和代理及广告公司间的合作机制也已形成并取得明显成绩。z项目取得令人满意的销售成绩和市场形象，项目组、营销组的工作是值得肯定和表扬的。

时代项目，由于历史、地理位置等因素造成了该项目市场营销的特殊困难。经过项目部、营销部和公司有关部门的努力，现在已正式取得政府“天河软件园时代新地产园区”及“广州高科技开发区时代新地产园区”的批文，同时也取得了“民营新广东支持中心”的批复。这为时代新地产下一步走“住宅营商”的市场路向打下了非常好的基础。相信只要用心做好下一步内部组织工作，张辉、z一定能为公司创造出好的成绩。

四个项目上半年的成绩，初步证明了目前项目协调机制的有效性，也证明了新架构下各职能部门积极配合，共同支持项目发展需要的服务态度和职业水平正在得到全公司的认同和发扬。

为进一步理清部门、各职位的职责，为各职位的职业化发展，建立绩效考核及更合理的薪酬和奖励体系，人事行政部现在正与顾问公司进行有关职位、绩效、职业化等的项目，在项目完成后，相信各职位的职责、各职位的职业化发展方向、各职位的绩效考核以及奖励体系会更加清晰，公司的组织架构和职能将更系统化和科学化。

3、存在问题

回顾前阶段的工作，市场营销和内部调整各方面都取得了一定的成绩，但内部也表现出不少的问题：

首先表现在：责任心不够强，配合不够默契，有事互相推委等。例如东逸业主投诉处理不及时，公司曾收到投诉函件，并有一定的不良影响;东方有客户因对银行按揭不满而退订;因部门工作不利造成东方营销部因电话欠费被停机等。

其次，内部成本核算不清，成本控制不利。直接成本算不清，财务、销售、行政费用缺乏积累和与同行的比较，造成公司在决策过程中一直缺乏基本财务数据有利支持。

再次，权力与职责不匹配，授权不清、流程审批流于形式等。

总结上半年工作情况和问题，公司认为，上半年公司在营销、工程、内部调整优化等方面都取得了一定成绩。现在看，年初定下的全年销售目标的确是艰巨的，但并非不可能的。所余四个月时间希望各项目部、各部门加强协作、全力以赴、做好销售、力争完成全年销售目标。

二、下段工作思路

1、工作核心：加强协作、全力以赴、做好销售、力争完成全年销售目标

2、各方面业务重点

2.1东方项目做好做细，创造佳绩

2.2 z项目做出口牌，做出品牌

2.3 岭南项目保持势头，注重后劲

2.4 时代项目出奇制胜，改变形象

2.5 内部管理明确分工，加强协作

2.6 市场营销做好服务，做好品牌

2.7 工程建造控制成本，保障质量

2.8 产品开发继承改良，创造优势

2.9 财务管理理清成本，控制开支

2.10 人力资源建全体系，专业进步

2.11 行政后勤改善服务，节约开支

2.12 物业管理理清机制，节约成本

2.13 遗留问题基本理顺或清晰思路

3、管理方面

3.1 加强协作，增加凝聚力

3.2 改良财务核算及成本核算体系

3.3 建立、提炼、推广企业文化

3.4 试行推动绩效考核体系

3.5 改进优化业务流程

3.6 加强项目管理知识体系的培训

3.7 成本费用，算清算准，靠近同行，好于往年

3.8 总结今年工作，提前做好明年计划

三、方法和措施

1、简化改进授权及审批

即将公布新的财务及合同审批授权，重点是：改变以往过程负责，无人负责的情况，改由谁分管谁批准，谁批准谁负责。

2、加强预算管理，简化日常审批流程

2.1 业务开支，年度预算控制执行预算(项目预算、阶段预算或经常性开支预算)，执行预算控制合同。授权副总、总监签批绝大部分日常业务金额的预算审批。副总、总监、部门经理、项目负责人审批主要经济合同及合同签署

2.2 日常行政费用分解预算，由部门控制，减少中间审批环节

各项目部、营销部、职能部门将分别获得包括交际应酬费、旅差费、交通费、电话费等日常行政开支的预算。由各项目部、营销部、职能部门主管控制开支，保障业务需要，同时尽量节省费用开支。

3、先进奖励先进

3.1岭南项目组、岭南营销组取得成绩已得到表彰

3.2八月、九月、十月表现出色的项目部、营销部，对公司销售业绩做出特殊贡献的部门和个人，公司将在十月份销售业绩出来后给予个别奖励，对营销造成不利影响的部门和个人给予处分。全体动员、全力以赴、决战九、十月份。每一个人都可以为销售做出贡献，每一个部门的工作都会直接影响销售。希望各营销部、项目部、职能部门能及时发现、推荐为公司销售做出特别贡献的优秀个体和事迹，并汇总至总监办公室。

3.3完成业绩全民得益

公司拟拿出相当于二个月全公司薪金的现金，即约二百万元人民币作为全公司的今年的奖励基金。当然此基金会与公司全年销售完成计划的情况挂钩，公司将会按项目或公司整体销售额、年终考核成绩来决定每个组别和每个人的所得。按现在的销售业绩看，只要全公司同事全心全意，全力以赴，做好销售，每一位同事都应该取得好于往年的奖励

房地产销售目标计划篇二

昨年的全球金融危机使世界经济和中国经济都受到了很大的冲击，虽然从20年开始中国经济有所回暖，但迪拜债务危机的发生再次告诫人们，全球金融危机还未远去。为了刺激消费，国家出台了相关的调控和优惠政策，促使20年房屋成交量不断上升。面对经济形势的不稳定，以及房地产市场的风云变幻，在公司董事会的正确领导和决策下，全体同仁通过进一步观念认识，认真分析当前的形势，努力克服各种不利因素，齐心协力，扎实工作，基本完成了年初工作目标计划。现将公司一年来的工作总结如下：

一、20年度工作总结

(一)业务能力

我是一个喜欢学习的人，总觉得人的一生是学习的一生，特别在当今发展迅速的时代，学习就更加重要，一个人不学习，就跟不上时代的需要，必定被时代所淘汰。我在工作上除了学习党的理论知识和国家方针政策外，重点是学习《房地产销售技巧》、《房地产具体销售流程》、《市场营销》等书籍。还学习社会管理知识、法律知识等现代科学文化知识，做到学深学透，掌握在脑海中，运用到实际工作中，为自己做好房地产营销工作打下坚实的基础。通过学习，我提高了自身素质，能较好地结合实际情况加以贯彻执行，具有较强的工作能力，能完成较为复杂、繁琐的工作任务，取得良好成绩，这一点，我自己感到很欣慰。

(二)工作情况与工作成绩

作为房地产营销部经理，今年我的工作主要是：1、负责房地产开发公司全年产品总销售。我们坚持以市场开拓保生存、保发展，主动适应市场、把握市场，努力在竞争中赢得主动。建立了贴近市场的信息情报系统，收集和分析相关的房地产产品信息，市场环境，业内其它企业营销状况，加强对市场前景、客户需求、竞争对手、企业能力、发展瓶颈、营销措施等方面的研究分析，建立数据库，对客户信息进行采集分析，为确定项目的产品定位，广告营销计划提供依据，同时也为商品房定价提供依据，实现对客户的动态监控，培养敏锐的捕捉能力和判断能力，真正做到深入市场，了解对手，及时准确地响应市场变化。我们充分运用各种营销手段，通过相互配合，通力合作，销售取得骄人业绩。全年销售住房万平方米，合同额亿元，回拢资金亿元，特别是二期开盘天夜通宵卖房，天内全部售清。2、负责全年公司对外的广告发布。我们营销部立意让客户通过对户外广告、电视广告、道旗广告、公交车车身广告作品的观摩、欣赏，引起丰富的生活联想，树立新的消费观念，获得精神上美的享受，从而在艺术的潜移默化中产生购买的欲望。3、部门人员的培训、管理。加大培训工作的频次，营造学习氛围，提升员工服务理念及个人技能;进行服务理念、主人翁意识培训，调整员工工作状态，增强全体人员的工作热情和团结力、凝聚力，将服务做细、做精，提高客户满意度。制定市场销售绩效考核制度，加强考核，让每一位员工都要有危机感，为公司发展不断提供新的思维，新的工作方法推动企业的长久稳定进步。把工作细化、把思维细化、把想法细化来避免错误的发生从而提高工作效率。在此基础上，建设效能型团队,发掘现有业务人员的个性能力和创造力，达到整体配合，团队稳定。4、对外单位的协调、沟通。为了确保公司的发展有序进行，提高公司的运行效率。我们营销部的位业务人员同时与建设局、国土局、税务局、银行、政府、城管、公安等部门打交道，期间，我们做了大量协调沟通工作。积极与相关主管部门联系，争取相关部门对我公司的理解与支持，最大限度的利用国家相关的福利企业税收优惠政策，为公司节约每一分资金，创造经济效益，确保公司发展和生产经营工作的正常开展。虽然在税务协调沟通的工作中遇到了不少困难，但是我们为了公司，为了尽到财务人员的职责，即使硬着头皮，也会努力做好做完。(尊敬的客户，我已将您的要求融入了你的主要4点工作中，如需修改请联系)

二、20年度工作计划

回顾今年以来的工作，虽然做出了一定成绩，但同样也发现有不少需要加以改进和提高的地方：一是在具体的营销活动中，营销渠道还是比较单一，成功的营销模式和有效的营销手段不多，虽然也在努力尝试一些新的营销模式，但力度不够大，效果还不明显。二是在客服工作方面，思想意识上没有足够的重视，有些工作做的不到位，主动服务的意识不强，影响到客户服务的质量。三是在团队管理上，没有充分挖掘团队每个成员的作用，也没能够充分发挥团队作战应有的战斗力和团队的价值。对于以上的不足之处我们营销部制定了以下几点计划:

1、大胆尝试一些新的营销模式，学习其他公司优秀营销手段，以科学发展观为指导，对于创新和业绩两手都要抓，两手都要硬。

2、狠抓培训工作的力度，营造学习氛围，进行服务理念、主人翁意识培训，调整员工工作状态，充分挖掘团队每个成员的作用，增强全体人员的工作热情和团结力、凝聚力。在此基础上，建设效能型团队,发掘现有业务人员的个性能力和创造力，达到整体配合，团队稳定。

3、制定市场销售绩效考核制度，加强考核，让每一位员工都要有危机感，把工作细化、把思维细化、把想法细化来避免错误的发生从而提高工作效率和客户满意度。

总结过去，是为了肯定成绩，找出不足;展望未来，是为了以后进一步的提高。新起点、新希望。站在20年的起点，我们将满怀信心，以更清醒的头脑、更旺盛的斗志、更奋发的姿态、更勤奋敬业的精神和更充沛的干劲，把工作做的更加出色。

房地产销售目标计划篇三

一.销售节奏

(一)销售节奏的制定原则：推广销售期指从市场导入开始至产品开盘销售，较大规模的项目一般持续3-4个月的时间，因为-项目一期体量较小，建议以2个月左右为好，再结合以实际客户储备情况最终确定;另外，由于销售节点比工程节点易于调整，一般情况下为项目部先出具基本的工程节点，据此营销策划部制定销售计划。制定本计划的重要节点时间时，未与工程部跟进。故本销售计划相关节点只是初稿。待工程节点确定后，再最终定稿。

1.推广销售期安排3-4个大的推广节点，节点的作用在于不断强化市场关注度，并使销售保持持续、连贯。

2.鉴于年底临近过年的情况，开盘销售强销期应避开春节假期。

3.开盘销售前应确保样板区、样板房景观、工程施工达到开放效果。

(二)-销售节奏安排：

1.20年10月底—20年12月，借大的推广活动推出-项目

2.20年12月底—20年1月初，召开产品发布会，正式启动某项目，同时策划师对市场进行第一次摸底。

3.20年1月中旬，开放样板房，同时策划师对市场进行第二次摸底。

4.20年1月下旬，春节之前，开盘销售强销。

二.销售准备(20年1月15日前准备完毕)

1.户型统计：

由工程部设计负责人、营销部-共同负责，于20年12月31日前完成鉴于-项目户型繁多，因此户型统计应包含对每一套房型的统计，包括户型、套内面积、户型编号、所在位置。

2.销讲资料编写：

由营销部-、策划师负责，于20年12月31日前完成-项目销将资料包括以下几个部分：

购买-的理由：产品稀缺性销讲

基本数据：-的主要经济指标、户型面积统计、配套情况、建筑风格、景观设计、交通情况、交房时间、主要交房配置、物管收费;涉及到设计单位的，由其出具销讲材料。20年12月31日前，由-整理后，统一作为产品和项目优势说辞。

建筑工艺及材料：需要在20年12月15日前由工程部出具项目采用的新工艺材料，新技术等基本基本资料。20年12月31日前，由-整理后，作为材料工艺说辞。

客户问题集：以答客问形式书写，针对英郦庄园的优劣势，做出销讲解决办法。

样板区销讲：

不利因素公示

3.置业顾问培训：

由营销部-负责，培训时间从20年11月底—20年1月

培训内容包括：

销讲资料培训，时间：20年11月底—20年12月初

建筑、景观规划设计培训，时间：20年12月初

工程工艺培训，时间：20年12月初

样板区、样板房培训，时间：20年1月9日

销售培训，时间：20年12月—20年1月出

2.预售证

由销售内页负责，于20年1月10号前完成3.面积测算

由销售内页负责，于20年1月10号前完成4.户型公示

由于-项目户型种类繁多，户户均不同，所以在销售前应准备户型的公示，方便客户选房，避免置业顾问出错。

由策划师负责，于20年1月10号前完成5.交房配置

由工程设计线蒋总负责，于20年1月10号前完成6.一公里外不利因素

由策划师负责，具体调研后，与销售经理-会商后，于20年1月10号前完成，分析总结后，作为销售时重点关注的抗性，专门进行培训。

三.样板区及样板房

(一)样板区

1.样板区范围：考虑到-项目销售必须突出良好居住环境的气氛，因此我们将-售楼中心至1#样板房区域所包含的整个大区都打造成为样板区。物管，保洁等须按照样板房的管理规定进行管理。其中有两套样板房、售楼部到样板间的步行情趣长廊、叠水喷泉、及10#的临时景观区域。(注：从售楼部至样板房之间的参观浏览线路，以下暂定为Y区)

2.样板区作用：最大限度的展现温江宜居，城在林中氛围、家居水畔的氛围，体现国色天香大社区远见、高档、生态、宜居、增值的社区概念，体现独具特色的建筑风格。

3.样板区展示安排：

确定对Y区沿线情调、步行道的包装方式和具体要求;

确定Y区道路沿线灯光布

布置方案，灯具选型要求和效果交底;

明确样板区工程施工、营销包装整体和分步实施节点、任务分解;

具体见附后(参观园线说明)

(二)样板房

1.样板房选择：样板楼选定为1#楼，1#楼一方面靠近售楼部，由于样板间前10#修建时间较晚，样板间会有较好的景观视线，另外1#楼位于英郦庄园主入口不远，不会影响后期其他楼幢施工，同时也不产生其他楼幢施工影响客户参观的情况。选定1# 楼平层、底跃各一套。

2.样板房作用：考虑到-项目户型面积偏大，通过样板房精装修设计可以引导客户更好的理解户型设计，同时也是对推广所倡导的享乐主义生活的一种实体诠释。

3.样板房展示安排：

前期设计，包装由项目部同事负责，-跟进协调。样板房应于20年12月底前完成，以便于先期推广时，到访客户时参观。样板房的日常管理工作由营销部-负责。

四.展示道具

包括沙盘模型、户型模型、户型图的制作：

1.沙盘模型：-和策划师协商后，由策划师联系相关单位制作

2.户型模型：-和策划师协商后，由策划师联系相关单位制作

3.户型图：-和策划师协商后，由策划师联系相关单位制作

五.价格策略

均价确定：包括销售均价及赠送面积等由策划师和销售部职业顾问踩盘整理数据，策划员协同-写出定价报告，报领导审批后执行。价格按建筑面积计算，不包括赠送面积。价格策略包括：销售均价，销售起价，销售实得单价，套内单价。价格走势分析，节点价格初步预计，职业顾问优惠权限，销售主管优惠权限，销售经理优惠权限，内部员工推荐优惠权限，公司领导优惠权限，一旦确定优惠权限，坚决执行，防止权限不明，私放优惠，扰乱现场销售。

时间安排：营销策划部于20年1月10日提出销售价格表和销售政策。

六.推广：20年10月底前确定广告推广公司，20年11月低前出具具体的推广方案。

房地产销售目标计划篇四

房地产行业一直是带动国家经济发展的重要行业之一，尤其是最近几年，我国房地产事业取得了巨大的发展，不过也产生了很多的泡沫，导致全球金融危机到来之后我们国家的房地产行业出现了巨大的危机。为了应付这次危机，我们相处了很多的办法，但是都是治标不治本，所以我们一定要相处一个号的办法和计划来。

一个好的房地产营销方案必须有一个好的计划书，以在整体上把握整个营销活动。市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。

在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。

2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。

3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。

4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。

5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。

6.行动方案：本方案回答将要做什么?谁去做?什么时候做?费用多少?

7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。

8.控制：讲述计划将如何监控。

一、计划概要

计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。

二、市场营销现状

计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。

市场情势

应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。

2.产品情势

应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润的资料。

3.竞争情势

主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。

4.宏观环境情势

应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。

三、机会与问题分析

应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。

经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。

只要按照上面的销售计划来工作，即使不能够回到前几年销售高峰的时候，也会回到一个不错的境界，因为我们是根据我们最实际的情况来工作的，这样我们的销售工作才会做到最好。相信我们的国家经济一定会很快的恢复过来，而我们的房地产市场一定会恢复繁荣!

篇2：房地产目标

1、宣传广告法：广而告之，然后坐等上门，展开推销。

2、展销会：集中展示模型、样板、联络双方感情、抓住重点，根据需求意向，有针对性地追踪、推销。

3、组织关系网络：善于利用各种关系，争取他们利用自身优势和有效渠道，协助寻找顾客。

4、权威介绍法：充分利用人们对各种行业权威的崇拜心理，有针对性的邀请权威人士向相应的人员介绍商品，吸引顾客。

5、交叉合作法：不同行业的推销员都具有人面广，市场信息灵的优势，售楼员可利用这一点加强相互间的信息、情报的交换，互相推荐和介绍顾客。

6、重点访问法：对手头上的顾客，有重点的适当选择一部分直接上门拜访或约谈，开展推销“攻势”。

篇3：房地产项目目标成本管理研究

关键词：房地产,目标成本管理,措施

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期, 地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润, 除了必须提供适销对路的房源外, 还应该降低开发成本, 严格控制各项费用支出。

一、制定目标成本

目标成本法的基本思想:制定目标成本, 将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上, 把目标变成可执行的行动计划, 并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析, 找出差距, 分析原因, 制定改进措施。

1. 影响目标成本制订准确性的原因。

(1) 项目进度太紧。基于市场竞争的需要、资金回收的压力或是上市公司基于完成年度利润指标的需要, 房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧, 许多项目匆匆上马, 为了赶时间/赶进度, 经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”, “边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成, 也就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。

(2) 缺乏规范的目标成本测算体系。从项目管理的角度看, 房地产项目具有较高的复杂度, 项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及成本控制, 因而要为这样的项目制订“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施, 即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

2. 规范的目的, 保证目标成本的准确性。

通过制定统一的流程与标准, 使目标成本的准确度不因项目差异而不同。规范的方法是建立规范的成本结构树:综合公司开发项目的特点, 提炼出一套能兼容所有项目的全成本树, 作为目标成本制订的基线。规范的流程, 定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算, 如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订, 并形成最终的目标成本, 指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

二、建立责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责, 并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

“责任成本体系”包含4大要素, 即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述4要素的定义, 我们就可以建立起责任成本体系的基本框架, 从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位, 落实责任到人, 最大限度地减少“目标与执行脱钩”现象的出现, 真正做到“权责明晰, 有据可依”。

责任成本范围。“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处, 因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分, 实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单地说, “责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。作业过程管理。明确了“责任成本体系”, 按照部门、岗位对其负责的“责任范围”进行合并, 我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门、岗位的成本目标能被顺利地完成呢?为此, 我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范, 也就是说, 必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行, 保证对成本的控制, 这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程, 并为每个作业过程定义相应的流程制度规范, 同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点, 包括量化的经济技术评价指标。

三、实施动态成本法

经过前2个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后, 我们便进入最重要的第3步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本, 通过实时反应目标成本和动态成本的差异, 帮助相关部门及时发现问题并解决问题, 实现对成本的控制。

全动态成本。动态成本的核心是实时性, 动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点, 都能实时掌握项目最新的成本状态。我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算, 只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据, 实际上只能完成基本成本核算功能, 对项目成本控制却没有任何帮助。

成本管理系统。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台, 它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展, 实现业务、财务、资金管理的有机结合。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异, 大幅提升企业对成本的掌控能力, 加快决策进程, 进而提高企业的核心竞争力。

四、健全业绩评估体系

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行实时的跟踪与控制, 在完成前面3个步骤之后, 最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

成本数据库的建立。在我们完成对业绩评估的同时, 还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结, 并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档, 在此基础上, 提炼出关键的成本指标, 并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立, 对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想, 使知识作为企业最宝贵的财富, 能够很好地沉淀下来, 不因人员的流动而流失, 使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

参考文献

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[2]李中良.浅谈工程项目成本控制的重要方面[A].土木建筑学术文库 (第8卷) [C].2007.

[3]黄海军.浅议房地产市场消费需求的调控[J].消费经济, 2005, (02) .

篇4：房地产目标

[关键词] 房地产投资风险效用多目标决策

随着我国社会主义市场经济的发展和改革开放的不断深入，房地产业得到了迅速的发展。房地产作为一种投资工具，其风险性受到房地产投资者越来越普遍的关注。因此本文对房地产投资风险决策方法进行了深入研究。

一、房地產投资决策的特点

房地产投资决策就是运用有效的决策方法在若干个投资方案中选择出最优的投资方案。房地产投资决策同时具有多目标决策和风险型决策的特点。

1.房地产投资决策的多目标性

由于房地产投资者所追求目标有多个：收益 、回收期 、信誉价值、环境保护等。 所以房地产投资决策具有多目标性，属于多目标决策。

2.房地产投资决策的风险性

房地产投资过程中有许多风险因素：土地价格的不确定性、工程建设费用的不确定性、投资收益的不确定性及工期、投资回收期的不确定性等。这些风险因素是客观存在的，但并不是完全不可知的。决策者可以根据自己的经验和科学的方法预先估计和计算出其概率分布，再计算出益损值的概率分布。因此，房地产投资决策应该被认为是风险型决策，而不是不确定性决策。

二、多属性效用理论

现代风险型决策理论已从期望值准则阶段发展为期望效用准则阶段。期望效用准则充分考虑了风险型决策问题的两个基本特点，即后果的风险性和后果的效用。由于风险型决策问题的自然状态是不确定的，所以不论决策者采取什么决策，都可能产生各种不同的后果，因此他要承担一定的风险，但对后果并非是全然不知，可以预测它的概率分布。不同的决策者对风险的态度往往不相同，同样的后果对不同的决策者会产生不同的效用。

基于期望效用准则的效用理论能很好地解决风险决策问题，效用理论已从单属性效用理论阶段发展到多属性效用理论阶段。多属性效用理论可很好地解决多目标风险决策问题。运用多属性效用理论进行风险决策的基本步骤如图所示。

三、房地产投资多目标风险决策模型的建立

下面运用多属性效用理论来解决房地产投资多目标风险决策问题，建立房地产投资多目标风险决策模型。

1.建立多目标分层递阶结构

(1)选定目标

通过询问决策者，选择出决策者关心的三个投资目标：收益、回收期、信誉价值。

①收益最大化。收益(Return)是一个较为笼统的概念，它一方面含有绝对的收益值的意思，另一方面也含有投资收益率的意思，因此将收益最大化具体表述为以下两个方面：

一是净现值最大化。净现值(NPV)是一个反映投资收益的绝对指标，它直接描述了一个投资方案可能获得的利润的现值。其表达式为：

在风险条件下，需要确定净现值的概率分布。

二是内部收益率最大化。内部收益率是反映投资经济效益的相对指标。由于房地产投资者的资金总是有限的，因此投资者总是希望尽可能有效地运用有限的资金，获得尽可能高的收益。

内部收益率(IRR)是使净现值为零的折现率，它反映了项目自身的获利能力，其值可由式(1)中令NPV=0计算得出。在风险条件下，需要确定内部收益率的概率分布。

②回收期最小化。房地产投资资金占用很大，投资者往往利用负债经营，利息负担沉重，因此投资者往往希望尽快收回投资，把回收期最小化作为一个主要目标。回收期是指净收益抵偿初期投资所需要的时间。回收期有静态和动态之分，区别在于前者没有考虑资金的时间价值，而后者考虑了资金的时间价值。动态回收期较为常用，可通过令式(1)中NPV=0，求其中的t得到。在风险条件下，需要确定内部收益率的概率分布。

③信誉价值最大化。拥有地段好、规模大、档次高、性能优异的房地产往往被视为一种荣耀，而且这样的房地产也能够给其拥有者或者投资者带来无形的收益。我们将这种荣耀和无形收益统称为房地产的信誉价值。

信誉价值的估计通常由投资者本人根据自己的偏好确定。通常可由投资者对各备选方案的信誉价值进行打分，分数越高表明信誉价值越高，对投资者越有利。

(2)递阶结构

对于收益这个目标，用净现值和内部收益率作为它的属性。显然，这两个属性具有可理解性和可测性。同时，由于这两个属性分别从绝对值的角度和相对值的角度体现了收益这一目标的两个重要方面——实际收益值和投资收益率，因此它们是完全的。而且它们是非多余的和最小的。

对于回收期和信誉价值这两个目标，分别采用动态回收期和信誉价值的值作为它们的属性。这两个属性具有可理解性和可测性。

对于这些目标所设定的一集属性我们认为它是完全的、可运算的、非多余的和最小的。所有这些目标和属性构成了房地产投资决策的多目标分层递阶结构。

2.建立决策模型

选定房地产投资决策的目标集为：

①收益最大化;

②回收期最小化;

③信誉价值最大化。

为具体表述上述三个目标，我们设定一个完全的、可运算的、非多余的和最小的属性集：

这样，我们就得到了一个表达简单、意义明确的房地产投资多目标风险决策模型。我们只需先求出每个方案的各属性的概率分布，再根据决策者的偏好确定多属性效用函数，进而得出各方案的期望效用值，就可以据此期望效用值进行方案的优劣排序，从而进行有限个方案的多目标风险决策。

参考文献:

[1]彭勇行:管理决策分析.科学出版社,2000

[2]徐水师:预测方法与决策分析.西北大学出版社,1997

[3]杨剑波:多目标决策方法与应用.湖南出版社,1996

[4]张尧庭等:效用函数及优化.科学出版社,2000

篇5：房地产销售目标责任书

4月13日上午，武汉均瑶房地产开发有限公司在五楼会议厅举行了20经营目标责任书签字仪式，公司管理层、基层各单位负责人和机关全体员工参加了签字仪式。公司总经理张财元下达了年全年目标任务，与基层各单位、机关各部室负责人进行了经营目标责任书签字仪式。

张财元就公司2007年经营任务作了重要讲话：一是要认清发展形势，顺利完成集团下达的目标任务，每项工作要按市场要求规范运作，克服重重困难，完成公司经营平台的整体升级换代，积极实施NC项目工作，各项工作要上新台阶;二是要有力执行目标，今年，公司重点放在房地产开发项目上，要完成汉江苑14万平方米27栋住宅楼竣工交付使用任务，龙江庭苑力争年底主体结构封顶，通过完善公司组织架构、完善发展平台、提升管理水平、组合优质资源进行资本运作，全力推动均瑶房地产发展，打造均瑶房地产品牌;三是要树立绩效意识，公司上下要全面贯彻集团绩效管理精神，紧紧围绕“规模、质量、效益”均衡发展的主题，积极应对行业变化和竞争，向管理要绩效，向执行要绩效，向市场要绩效，在巩固公司发展布局的基础上谋发展、寻突破。

张财元指出，在工作中要抓好三种资源，即“增加土地储备、加强融资、加强队伍建设”;提升三种能力，即“开发能力、营销和租赁能力、地产开发与物业管理协同作战能力”，研究三个问题，即“市场问题、战略问题、风险控制问题”，争取在工作上取得突破。

篇6：房地产客户存款营销计划及目标

今年国家继续加强了对房地产市场的宏观调控，我行对房地产条线的各项资产业务也处于紧缩形势，上述情况在一定程度上使得我行对现有及潜在房地产客户的存款营销工作带来较大影响。同时，我行房地产客户多为集团成员，贷款种类多为经营性物业贷款，我行在积极做好各项贷后管理及挖掘潜在客户的基础上，努力开发客户潜在业务合作潜力，通过严格资金封闭和提高存贷比等措施，进一步提升房地产客户对我行的存款贡献度。在实际工作中通过多种渠道提高我行房地产客户存款收益：

1、针对我行经营性物业贷款客户较多，贷后占比较大的特点，我行将进一步加强了项目租金第一时间归行的管理和要求。以往由于种种原因，一些项目存在租金收入未及时归行，导致我行监管账户资金沉淀不足的情况。目前通过我行对贷后管理的严格要求，所有项目的租金收入的及时足额归行都较以前有了明显的改善，全部符合我行对经营性物业贷款租金收入归行的要求。这不仅提高了我行贷后管理的水准，在一定程度上也提高了我行监管账户的存款沉淀，提高了客户对我行的存款贡献度。实例为我行客户华熙中环、朝来天陆等公司。

2、针对现有客户或其关联方的新项目，我行将通过努力争取第一时间使得项目公司在我行开户，并且积极营销项目相关的土地出让金、拆迁补偿款等专项资金先期存入我行账户，提高我行存款沉淀。例如我行永利集团在通州新城项目顺利开工后降着手进行长安太和二期项目及金宝街2、3号地项目的融资和建设，我行将力争取得上述项目的全面业务合作。

3、继续加强中间业务营销，间接增加客户对我行对公存款或储蓄存款的贡献度。对于我行房地产客户，尽可能要求结算归行，要求开立基本账户，并开展代发工资等业务，在产生存款沉淀的同时提高中间业务收入，产生中间业务的同时也提高了我行储蓄存款。2011年北京五棵松文化体育中心有限公司与我行签订代发工资协议，月代发笔数200笔，代发金额76.8万元。

4、积极挖掘存量房地产客户的非信贷资产对存款的潜力。我行通过与永利集团的积极接触，了解客户潜在业务需求，特别是对于潜在的风险可控、预期收益较好的项目，我行积极营销，及时跟进，在激烈的同业竞争中抢占先机，率先与客户形成合作关系，积极关注潜在非信贷资产项目，目前已顺利拿下该集团私募基金项目。

5、继续加强对房地产开发贷款项目销售资金的监管，严格要求企业将项目销售资金第一时间归集我行，一方面增加客户在我行的存款沉淀，另一方面确保销售资金用于归还我行贷款。同时，积极要求开发企业必须在我行开展与我行贷款相匹配的按揭业务，提高我行综合收益。

篇7：房地产项目经理个人简历目标

姓 名：

性 别：男

民 族：汉族

出生年月：1990年7月7日

证件号码：360730199008******

婚姻状况：未婚

身 高：174cm体 重：52kg

户 籍：江西赣州现所在地：江西赣州

毕业学校：赣州卫校学 历：中专

专业名称：临床毕业年份：

工作年限：一年以内职 称：其他

求职意向

职位性质：全 职

职位类别：房地产

职位名称：

工作地区：江西赣州 ;

待遇要求：1000元/月 可面议 ; 需要提供住房

到职时间：可随时到岗

技能专长

语言能力：其他语言 ; 普通话 标准

教育培训

教育经历：时间所在学校学历

培训经历：时间培训机构证书

工作经历

【深圳*********公司】

职位名称：项目经理

公司行业：房产开发・建筑工程

公司性质：私营企业

公司规模：50-99人

公司描述：

工作描述：作为公司对项目现场的主要负责人，就要负责整个项目正常运作，通过对项目的现场管理，培养并建立拥有强竞争力的销售团队，协调其他部门，对关于项目各方面的咨询、资源进行分析、评估、整合与利用，取得每个项目发、代双方满意的绩效：《鳌峰名苑》是恩平市唯一的纯别墅项目，因在发展商开发第一、二期产品时策略上的错误而引起严重资金困难及造成严重不良负面影响，导致项目产品销售不出的情况下，对项目进行详细分析、整改、重新定位项目并对外重新开盘，通过调整整个销售策略整合各方面资源，让该项目在原定开盘日期前就以创当地市场历史新高的价位完全销售该项目一、二期所有产品，从而盘活该项目帮助发展商解决资金困难上的问题并得以继续开发第三期产品;《南岭花园》位于深圳布吉南岭村，是南岭村牵头开发的一个100多栋约六万户的大型社区项目、《新安居国际花园》是深圳观澜新田村村委开发的首个商住项目，在全球金融危机的市场背景下同时带领两个销售团队负责以上两个不同规模的项目的操作，经历项目内出现的种种困难问题的洗礼，最终依然保持屹立不倒的姿态，始终使项目保持高成交量、高成交单价的成绩远超同区域、同类型的项目;由于良好的表现，因而连续两年(07、)获得公司最佳项目经理的奖项

【肇庆*********公司】

职位名称：销售主管

公司行业：房产开发・建筑工程

公司性质：合资企业

公司规模：100-499人

公司描述：

工作描述：在该公司工作中参与到项目的实际操作，在实际工作中发挥自己之前积累的知识与经验。主要协助项目经理负责对该项目销售现场的管理、销售人员管理、处理现场突发事件及销售目标的达成和销售人员的培训与调整，自己提出的许多具体的建议与操作方法都得以采纳并取得显著的成效。期间，自己贯彻不断向前，不断完善自己、提升自己的原则，通过不断地与同行前辈对项目的操作和管理方面的知识进行交流、探讨和实践，以尽可能快的速度提升自己的能力与知识，使自己对项目操作和管理能力逐步完善，同时使自己的能力上升到一个新的台阶;

【广州*********公司】

职位名称：高级销售代表

公司行业：房产开发・建筑工程

公司性质：港资企业

公司规模：1000人以上

公司描述：

工作描述：在该公司工作中通过接触各种不同类型的房地产项目，在各种不同工作环境中不断沉淀自己，审视并重新定位自己，同时积极提升自己的能力，使自己对房地产专业知识的了解不断深入、细化再充分掌握及熟识运用，让自己个人的销售能力在实际工作中一步步地提升，自己亦从一个不了解房地产的新人成为一位专业的房地产从业人员。在该公司期间自己通过参加公司及业内的专业培训课程不断地拓宽自己的知识面，并在实际工作中不断“偷师”，观察和学习身边的项目管理者操作项目方面的模式、方法和经验，并结合自己加与熔炼，不断地完善自己，提升自己，为自己今后更进一步的发展打好基础做好准备;

其他信息

自我评价：自踏入房地产行业，经过不断的磨砺与自我沉淀，使得自己拥有相当丰富的房地产方面的知识与实际工作经验。特别在项目的现场管理和人员培训方面，更有自己的一番心得和经验。回望以往经历综合评价自己，本人拥有开朗、乐观、积极主动的性格，很强的适应能力，良好的指挥、组织、控制、协调工作能力，具备高度的责任心，工作的快速应变能力及执行能力，良好的房地产项目实际操作经验与能力，同时做好自己，面对每一个项目，都拥有强烈的使项目取得成功的信心和斗志

篇8：房地产企业目标成本控制体系研究

从2002年5月国土资源部发布第11号令, 颁布实施《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》至今10年里, 房地产行业正经历着浴火重生。在国家宏观调控政策的引导和推动作用下, 房地产开发日益趋于透明, 房地产行业正逐步实现开发规范化和管理精细化。

在新的经济环境下, 要在纷繁复杂的行业竞争中立于不败之地, 成本控制能力将直接起到决定作用。同时, 随着政府、社会、媒体对房地产企业的监督和管控力度加大, 瘦身钢筋等通过牺牲工程质量来控制成本的做法必然加速企业的灭亡。建立合理的目标成本控制体系, 在保证产品质量的前提下, 做好成本控制, 实现利润最大化, 成为房地产企业的核心竞争力。

2 房地产企业目标成本构成

房地产企业目标成本包括房地产开发成本和房地产开发费用。

房地产开发成本是指为构成产品实体发生的各项支付, 主要包括:土地成本支出、前期设计规划和报建支出、建设安装支出、基础设施支出、公共配套设施支出、景观建设支出等。

房地产开发费用是指在房地产开发和销售构成中为达成管理目标而发生的相关支出, 主要包括:管理费用支出、营销费用支出和财务费用支出。

3 房地产企业目标成本控制原则

根据目标成本性质不同, 其控制原则也应区别对待。

房地产开发成本控制与产品品质息息相关, 原则不当将造成产品质量下降, 因此在这类目标成本控制过程中要以“合理”为原则。也就是说, 在开发前期应对项目未来发展和所期望的经营成果有合理预期, 设定合理的目标成本, 在动态管控过程中, 注重目标成本的合理实施, 控制实际成本与目标成本偏差率。

4 房地产企业目标成本控制流程

房地产企业目标成本控制流程包括:目标成本设定、目标成本动态管理、成本回顾与分析3个阶段。

4.1 第一阶段:目标成本设定

房地产项目开发是一个综合、持续的过程, 其涉及土地获取决策、项目研发定位决策、工程施工管理、项目销售、项目交付使用、项目交付后综合评估等多个环节。目标成本的合理设定, 与项目定位、建造标准和售价综合影响下的目标利润密不可分。

项目定位和建造标准是目标成本合理设定的计算基础, 综合售价影响目标利润是否可以达成, 是对产品定位、建造标准和市场价格预期合理性的结果论证。

4.1.1 人员支持与成果

公司管理层———提出利润目标值和开发费用控制目标;

专业研发设计人员———提出项目方案设计, 初步确定产品定位、业态、建造面积指标;

专业工程人员———根据项目方案提出初步建造标准和配置;

专业营销人员———根据项目区位、产品定位和业态, 对未来市场价格做出预判;

专业造价工程师———根据研发初步指标和工程初步建造标准及配置, 计算目标开发成本。

4.1.2 成果论证

预期销售收入-目标开发成本-目标开发费用-合理税金>目标利润, 则初步方案可行, 进一步深化并形成目标成本。

预期销售收入-目标开发成本-目标开发费用-合理税金<目标利润, 则需要判断是否可以通过适当压缩开发费用实现利润目标, 若可行, 则进入深化阶段并形成目标成本;若不可行, 则需要重新对初步设计方案进行论证, 直至达成利润目标。

目标成本设立后, 后期通过建设控制降低成本的空间已经很狭小, 因此这一阶段是房地产目标成本控制体系中最重要的一环。

4.2 第二阶段:目标成本动态控制

目标成本设立后, 房地产项目也随即进入实质建设阶段, 在这一阶段, 目标成本控制的关键在于动态回顾与实施管理。

4.2.1 人员支持与成果

专业研发设计人员———逐步清晰和完善的项目研发指标、为达到研发效果对建筑材料的选择与确认;

专业工程人员———详细的建造和设备配置标准;

专业造价工程师———统计实际发生成本并对未来发生成本进行合理计算与预估。

4.2.2 成果论证

若动态成本与目标成本偏差率, 在企业预估范围内, 则说明项目运营目标达成可控。

若动态成本远超出目标成本, 则需要分析原因, 若变动合理且售价提升可以综合消除影响, 则说明项目运营目标达成可控;否则, 应紧急召开各专业人员论证会, 寻找解决方案。

若动态成本远小于目标成本, 则需要分析原因, 防止施工过程中的质量下降。

4.2.3 成本节约

在建设施工过程中, 虽然重在动态成本控制, 但是仍需要通过施工管理进一步合理节约成本。通过对影响施工成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效措施, 消除施工中的损失浪费现象。

4.3 第三阶段:成本回顾与分析

项目完成全面财务结算后, 应及时组织各相关专业人员, 以目标成本达成为核心展开成本回顾与分析, 明确指出项目开发过程中目标成本控制成功之处和偏差原因, 建立企业成本数据库, 为后续项目目标成本的建立提供宝贵的数据资料和经验分享。

5 目标成本控制体系维护

为确保目标成本控制体系能顺利运行并为项目成本管理作出贡献, 需要做好以下维护基础工作。

第一, 建立标准化成本科目分类并规范核算内容, 以加强目标成本在时间轴上的纵向可比性和项目间的横向可比性。

第二, 制定成本管理制度, 确保成本实施过程有章可循, 操作规范。例如, 形成施工单位招投标管理办法、材料设备采购验收管理办法等。

第三, 用考核量化管理效果, 按照成本类别将目标成本细分至各管理部门, 并通过量化的考核标准, 按时间点对成本控制实施成果进行考核评估。

房地产企业成本控制体系的建立, 是业内众多企业和学者研究的重点和方向, 笔者结合自身实践经验对房地产企业成本控制体系建立提出具有实际操作性的建议。

参考文献

[1]任夏仪, 张文.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究, 2008 (3) .

[2]蒙炳华.房地产目标成本管理研究[D].上海:同济大学, 2009.

[3]方芳, 何昌贵, 孙晓阳.房地产开发企业会计[M].上海:上海财经大学出版社, 2004.

[4]覃晓艳, 王玉红, 等.目标成本管理在房地产开发企业的应用[J].长春大学学报, 2005 (3) .