民营企业如何构建企业文化

民营企业如何构建企业文化（通用6篇）

篇1：民营企业如何构建企业文化

创建于1914年的的美国国际商业机器公司（IBM）最初是以生产制表机起家的，后来经过系列购并变成了IBM公司，经过90多年的发展。2006年IBM已居美国500强企业中的第10位，全球500强企业中的第20位，年产值超过500亿美元，2006年利润达79亿美元。IBM公司成功的经营经验有很多，但是其中最具特色的蓝色文化，给予IBM茁壮成长的永续动力，也是企业的内固外强，在激烈的市场竞争中久盛不衰的传世之经。

一、尊重个人

IBM公司尊重每一个员工的人格和尊严，尊重员工的利益和价值观的实现。在IBM学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得最好待遇的凭证，IBM的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。长期以来，IBM 坚企业精神为核心的企业文化是企业创业时期的精神支柱，是企业再发展的强大动力，是企业第二次创业的重要资本，是企业潜在的经济效益。企业精神是企业文化的核心，是企业文化的集中体现，它代表一个企业的精神风貌，体现了企业成员对事业的坚强信念和对理想的执着追求，是企业员工意志的集合。管理学家研究认为：企业发展到今天，其成败已经不取决于严格的规章制度，也不取决于电子计算机等现代管理工具的采用，而取决于企业精神的形成和发扬。企业精神已成为企业生存和发展的基础和动力。通过企业文化来凝聚人心、支撑意志、鼓舞士气，在企业中保持一种坚韧不拔、奋发有为的良好精神状态，是事关企业创业成败的关键问题。企业文化建设的根本就在于树立企业全员的共同理想，就在于使企业发展战略、经营目标成为企业全体员工的共同追求和精神动力。通过共同目标的激励，激活和调动广大员工的积极性和创造性。激发起员工当家作主的主人翁精神，员工就会认识到他们的努力，既是为企业，也是为自己，员工的工作热情就会极大的迸发出来，成为推动企业发展的巨大动力。企业文化推动企业发展的另一个动力，就是企业成就的激励。企业成就激励主要体现在企业经营成果，包括产量增长，质量提高，单耗下降，成本降低，利润增长，员工收入增加，技术进步，技术创新，科研成果转化，开拓市场新局面等

持每位员工每年必须接受20天的进修。公司认为，像IBM这样的科技公司，每3年技术业务知识需要更新一次，如果业务员不进修，即使是人才也会不成其为人才。对于管理人员特别提出更高的要求，使他们在瞬息万变的市场面前能做出敏锐的反应和具备应付挑战的头脑。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击。公司坚信员工只有能充分发挥他们的才能时，才会真正感到公司对他们尊重的具体含义。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其它东西，而是员工。每一个人都可以使公司变成不同的样子，在IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。此外多年来IBM的员工受到不公正对待时，都可以直接向高层领导反映，在IBM有四条制度化的通道给员工提供申诉机会：

1、与高层领导面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题等，员工反映的这些情况，公司将会交给有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

2、员工意见调查。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。

3、直言不讳。在IBM，任何一个普通员工的意见都可以送到总裁的信箱里。通过这条通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对员工关心的问题的答复。

4、申诉。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM用这条途径来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈，如果有解决不了的问题，或者员工认为工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，便可以向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，这种申述会得到上级的调查和执行。托马斯•沃森之子小托马斯•沃森说：“作为一个事业家，我们要考虑到利润，但是人员要始终放在第一位。”

当一位员工作出杰出的业绩后，IBM公司会为他个人举行一场专场庆祝仪式。一位员工这样回忆他的那次受表彰的经历：“仪式刚开始就用大屏幕播放我的家庭和我的事迹，伴随着屏幕的播放我走上了讲台，由高级领导为我颁发了荣誉证书，之后又做了一场演说，内容以我的业绩为主。经过这次仪式，我激动的心情三个月内不能平静，它促使我不得不努力工作。”

二、顾客至上

IBM公司认为，为顾客提供最佳服务是企业长久不衰的重点。“IBM就是服务！”是美国IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。IBM公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套完整的IBM企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务（早已被视为企业最佳管理法的一把利刃）是企业信誉的关键因素及可靠保障！IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。这种旗帜鲜明的企业文化，被滴水不漏地渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。

老托马斯•沃森为了使IBM成为一个“顾客至上”的公司，他特别强调，IBM的任何一举一动都以顾客需求为前提。

IBM从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的动手资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百的满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。

IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户，LANIER公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了，为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。” IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律。他说：IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。他说：IBM是以顾客、市场为向导，绝非技术！罗杰斯特别要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”这位副总强调：售后服务才是真正关键之所在。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔九十天，他们要作一次员工服务态度调查。IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一套受客户欢迎的政策呢？

为了提高服务质量，公司在全球所属公司投下了大量钱财，对业务人员进行密集的训练及各种培训，基础业务训练长达十五个月，其中百分之七十的时间用于各分支机构接受实务训练，百分之三十的时间则花在教室里上课。此外，还有定期举行的各种高级训练。每年有1000人以上，参加所谓“总经理班”的训练课程，由八位哈佛大学教授与六位IBM教授负责指导。他们还主办“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有1000人左右接受训练。主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。IBM规定：不管年资地位多高，公司每年每人都必须接受十五天的在职训练。

三、追求卓越

追求卓越是IBM企业精神的重要内容，也是保证“尊重个人”和“顾客至上”得以有效贯彻的精神力量。对一个企业来说，有人说优秀是一种负担——有许多责任和压力；有人说从优秀到卓越是一种追求，永远不可能达到。IBM面对纷繁复杂的竞争环境，建立了三方面竞争优势：

1、战略与执行要融会贯通。战略与执行是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点、和业务规划。执行是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等诸多因素。作为一个目标明确、愿景清晰的公司，一定要在制定战略的同时去考虑战略的可执行性。

2、创新和转型的融合。创新是态度，转型是手段。很多企业重视科技的创新，但是创新不只在科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于发明与行业洞察力结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式，转型则要求不断变化。这两件事同时关系到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流企业模式和流程进行转型。

3、用高绩效的文化来吸引优秀人才。除了需要持久以恒的价值观，高绩效的文化是留任并激发潜能的关键。IBM的做法是找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。IBM从挑选员工计划开始就注重从全国最好的大学生里挑选最优秀的学生，再让他们接受公司的密集训练课程，在日后定会有优异的工作表现。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛可以培养出许多优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相竞争取得工作成绩，因此每个人都不可以自满都要努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都一定能做得到。这种态度是IBM员工追求优秀业绩的一种表现。小托马斯•沃森写道：由于我们工作力求完美的精神以及我们勇于担负那些几乎不可能完成的任务，这使得公司内很快便形成一种最好的称之为基调的精神，这便是乐观、热诚、兴奋和进步的使命精神。

在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业都应该始终关注的问题。

IBM的蓝色文化为人才的发挥、市场制胜搭建了平台，追求卓越体现了顾客至上的企业精神，增强了IBM公司长期保持蓝色巨人形象的生命力。IBM蓝色文化给我们的启示是企业要用好的企业文化来吸引人，好的人才战略来培养人，好的人才用在为顾客服务上，实现企业持续稳定发展，构筑企业的核心竞争力。

企业文化建设一定要从企业自身出发,一定要脚踏实地的做,头可以伸到云彩里,但脚必须要踩在地上

篇2：民营企业如何构建企业文化

民营企业是经济发展的生力军。建设企业文化，增强企业竞争力，树立企业形象，提升企业美誉度、知名度，是民营企业当务之急。

然而，民营企业没有足够重视企业文化的建设；存在着片面性、简单化倾向；与优秀传统文化及时代精神结合相对较少；企业文化建设缺乏个性。

民营企业构建企业文化的途径：一是要杜绝企业文化中的狭隘观念；二是防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞；三是形成独具特色的企业文化；四是建立统一的企业文化，营造人才兼容环境；五是发挥民营企业家在构建企业文化中的作用。

关键词：民营企业 企业文化 途径

目 录

一、企业文化概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）企业文化的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）企业文化的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、建设企业文化对民营企业的重要性 „„„„„„„„„„2

（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响„„„„„2

（二）企业文化导向下的人力资源管理更有效率„„„„„„„„„3

（三）企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分„„„„„„„„3

三、民营企业在企业文化建设中存在的问题„„„„„„„„„„„4

（一）对企业文化建设重视不够„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）企业文化建设存在着片面性、简单化倾向„„„„„„„„„5

（三）与优秀传统文化及时代精神结合相对较少„„„„„„„„„5

（四）企业文化建设缺乏个性„„„„„„„„„„„„„„„„„6

四、民营企业构建企业文化的途径„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（一）杜绝企业文化中的狭隘观念„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞„„„„„„7

（三）形成独具特色的企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„7

（四）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境„„„„„„„„„7

（五）发挥民营企业家在构建企业文化中的作用„„„„„„„„„8

五、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

民营企业如何构建企业文化

民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体，其产值约占国民经济总产值的30%。如何建设企业文化，增强企业竞争力，树立企业形象，提升企业美誉度、知名度，是民营企业殛需探讨的课题。

一、企业文化概述

（一）企业文化的概念

企业文化源于20世纪70年代日本经济的迅速崛起以及由此对美国的冲击。美国的学者在反省和对比中发现，理性的科学管理缺乏灵活性，柔性的人本化管理和企业文化对企业业绩起着至关重要的作用。后来，美国人泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《追求卓越》一书中，研究了美国80家成功企业后得出结论，特有的企业文化是通用、IBM、3M等著名企业获得成功的根本原因之一，进而把企业文化视为企业的精神和灵魂。根据国内外的文献来看，企业文化主要的功能有凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、教化功能、辐射和渗透功能等。

（二）企业文化的特点

对企业文化的认识，应当根据其基本特征并结合本企业的实际完整地理解。尽管企业文化内涵丰富，所包含的内容涉及到许多方面，但总的来说，它具有以下几个基本特征：

1.特色性

企业文化作为一种微观文化，必然受到社会文化和民族文化的影响，不同的文化氛围，必然会产生具有不同风格的企业文化。在企业文化的形成和发展过程中，社会文化和民族文化潜移默化的影响，使得不同文化背景下的企业呈现出不同的特色和魅力，这种与众不同的企业文化一旦形成就会产生巨大的感召力、凝聚力，并能够有效激励企业的员工，团结员工队伍，铸就企业的文化竞争力。

2.共识性

尽管企业中员工的素质参差不齐，需求也有所差异，对企业的文化理念不能 达到完全的共识，但仍可以通过努力，针对员工的需求和观念，结合企业的发展战略和经营理念，追求相对的“共识”，达到多数人的“共识”。企业文化是一种共同的价值判断和价值取向，不仅是员工对于企业发展方向、前途和目标的共识，也是对企业实现自身价值所采取的方式的共识，共识的达成程度直接影响企业的效率。因此，应当尽可能地追求最广大员工的“共识”。

3.人本性

现代企业文化提倡精神激励，追求管理的灵活性，强调和谐的人际关系，是对传统理性管理模式的突破和创新。日本著名企业家松下幸之助“企业即人”的名言以及我国著名企业家张瑞敏“人单合一”理论的积极应用，充分揭示了人是企业盛衰的决定性因素，强调重视人的因素，将企业管理的效率更多地诉诸于人的自觉性和自我激励性，这更适应未来企业发展模式。只有重视人的因素，才能调动企业员工的积极性和创造性，进而使企业强盛。

4.变化性

企业在建立之初已经具有了自己的文化，但企业文化的发展是一个变化、前进的过程，随着宏观环境的不断变化以及企业自身的成长，企业会学习和形成适应新形势的企业文化，在新的企业背景下需要不断推陈出新，有选择地发扬和摒弃，这符合企业文化发展适应生产力发展的一般规律。

二、建设企业文化对民营企业的重要性

近年我国民营企业良莠不齐，一部分发展得越来越好，大有追赶世界大公司的趋势，但也有很大一部分出现“昙花一现”的状况，如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地、标王折翅、小霸王别姬„„。有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。有人认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍；但追根究底，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。

（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响 就短期影响来说，它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

（二）企业文化导向下的人力资源管理更有效率

企业文化是随着企业的诞生而产生的一种与物质基础相适应的微观上层建筑，是企业在长期生产经营管理活动中自觉形成的并为广大员工所恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映，是企业的一种无形资产，也可以称它为企业的灵魂，对企业的凝聚力的形成起着重要作用，是一种规范、引导、凝聚和激励员工为实现企业目标而努力奋斗的精神力量，对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成强大的综合力，对企业长期经营业绩有着重大的作用。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

（三）企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分

企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业 的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松；购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小；二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

三、民营企业在企业文化建设中存在的问题

民营企业是经济发展的生力军。目前民营经济总量约为经济总量的30%，但民营企业人才仅占人才总数的20%。人才缺乏，特别是高级管理人才、各类技术人才缺乏是民营企业普遍反映的问题。人才缺乏的主要原因不是在于引入的人才少，而是有很多进来后不久便走了。其主要原因在于：民营企业除了森严的等级就是赤裸裸的金钱，员工对企业的归属感较差，难以使得企业对人才产生有效的凝聚力，我们经常不无遗憾的看到一批批满怀热忱的人才在一些民营企业干了两三年后怅然离去。人才凝聚力的缺乏和人才的流失，其中一个最主要的原因就是：现在许多企业对“企业文化”建设重视不够，原因是对企业文化的作用还缺乏足够的认识，而有很多企业虽然认识到了企业文化的重要性，但却“全盘西化”，抛弃了本民族优秀的传统文化。具体表现如下：

（一）对企业文化建设重视不够

主要表现在绝大多数企业都对企业文化的认识有错位，企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它是全体员工习以为常的东西，但现在许多企业存在对“企业核心价值观”理解错位问题：

1.企业核心价值观并不是企业真正的价值观

许多企业在确立企业核心价值观之前，没有先反问一下自己“这些价值观是否是自己真正的价值观？自己是否已经有了要落实这个价值观的决心？”。

2.企业核心价值观并不符合企业大环境的需要

许多企业在确立自己的核心价值观之前，并没有考虑到自己的价值观是否满足顾客、员工及社会的需要。

（二）企业文化建设存在着片面性、简单化倾向 1.企业文化表象化

有些民营企业认为企业文化就是要有优美的、特别是绿化较好的工作环境，要求企业外观、服饰的整洁统一；把企业文化建设等同于口号化；有些民营企业 的企业文化变成了文体化，把企业文化等同于唱歌、跳舞、打球。

2.企业文化僵化

有些民营企业把企业文化等同于企业的规章制度、员工的文明礼貌，道德，知名度等。

文化强调的是要有底蕴、有根基。每个企业自己发展的轨迹和创业途径不同，由此便会形成不同的企业文化，从而使每个员工无论企业是兴旺时期还是在衰退时期，都会万众一心，用企业特有的企业价值观念和思维方式来看待企业的发展，以维护企业的长远发展。

（三）与优秀传统文化及时代精神结合相对较少

目前国内很多民营企业在企业文化的建设三存在着全盘西化的现象，他们一味地迎合西方的现代的管理思维和企业文化，企业文化建设借鉴国外的经验较多，却少有结合了自己最擅长的最精髓的优秀的传统的古代思想文化。

1.许多民营企业出现了“企业文化洋装化”

许多民营企业主认为发达国家的企业文化一定是先进的，于是乎对国外企业文化理论尤其是美国和日本的企业文化理论照抄照搬。实际上美国文化与我国文化差距很大，简单照搬势必让人有削足适履之感；就是同出东方文化圈的日本文化也与我国文化有较大的不同。日本企业文化以“人”为本，美国以“科学”为本，我国以“精神”为本，就反映了这种区别。其实我国具有悠久的文化传统、巨大的文化宝藏，企业文化的底蕴丝毫不逊于国外，关键是我们采取什么方式来开采、挖掘。

2.许多民营企业出现了“企业文化庸俗化”

有些民营企业为了赶上国外企业文化水平，早日与国外企业站在同一起跑线上，急于求成，于是乎“文化是个筐，什么都往里面装”。把理论简单化，认为企业文化就是企业搞的各项活动，或仅仅把企业文化建设当作一项赶时尚的任务来抓。企业开展的各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。歌咏会、运动 会等各项活动对提高员工的凝聚力与热情是必要的，但如果没有一种统一的理念为指导，就往往流于形式，导致一阵风、一阵热。再如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化仅仅成为口号，是不可能引领企业长久稳定发展的。

（四）企业文化建设缺乏个性

企业文化是有共性和个性的。它共性的一面就如强调职工的积极性、争取顾客的信任、创造好业绩等。但企业文化更强调个性，由于各企业所处的行业、社区环境，历史传统及经营特点的不同，就形成了不同的企业文化。然而在中国，许多企业的企业文化建设却同出一辙，企业间只知引用而忘了要跟自己的具体情况相结合，缺乏个性化建设。企业只有突出自己鲜明的特色，才能使本企业有别于众、起到树立企业特色形象，增强企业核心竞争力，从而在品牌战略上胜出的作用。因此，增强对企业文化的认识势在必行。

企业文化建设的初衷原本应该是建设一种共同的文化和氛围，把公司员工团结起来，进而调动其积极性，从而为公司的利益服务，但是，现在很多企业却不顾现实，企业文化建设忽视了员工，得不到员工的认同，其所谓的公司文化不但没有团结员工，反而分化和加速了公司的离心倾向。

四、民营企业构建企业文化的途径

有些民营企业主一提到“企业文化”，就振振有词的说，他的企业在文化建设方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少篮球场，有多少文艺汇演，有多少文体人才，有多少文娱项目的投入经费„„。然而必须认识到，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。因此，民营企业建设企业文化的路径选择应为：

(一)杜绝企业文化中的狭隘观念

企业文化固然成型于某一企业，但也要与民族优秀的文化相结合，更重要的是符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。前几年的保健品市场涌现了一些大型企业，但其中很少有能够站在民族和社会的高度来建构企业文化，很少有能够将企业文化与“全民健康”、“社会保健意识”等问题相连。这些企业中可能有一些已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并使企业效率得到提高，但它们的企业文化是狭隘的，仅仅实现了企业文化有关增强企业效率的内部职能，却远 未实现用文化体现企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心中留下深刻而长久的美好形象。

(二)防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞

我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。

(三)形成独具特色的企业文化

一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客,迎合顾客的心理，实现产品的本地化。取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。以人为本，员工是企业的核心，这一企业文化价值理念越来越成为企业的共识。员工是企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地化应首当其冲。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。

塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式。

我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表现的华丽用语。不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业也是互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有大同小异的词汇：“团结、求实、创新„„”这样一个尴尬的局面。塑造企业文化至少要考虑以下因素：行业特征、企业家特质、国内国际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。最忌流于形式、趋于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。

（四）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境

营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企业协调，从而危及全局。就拿联想 集团来说吧，联想让产品开发者上主席台介绍产品，担任形象代表。给每个员工都压上略重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来搞技术，让最差的技术人员去当车间工人，打破界限，能上能下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其才。

重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：一是重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；二是报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；三是对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公司要建立一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。

企业文化要注意在延续中整合和发展。延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。在这一个过程的三个特征中。要坚决杜绝企业文化的内部冲突。

（五）发挥民营企业家在构建企业文化中的作用

在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。我们知道，文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“儒商”陈荣珍就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了“荣事达”集团之中，使“荣事达”形成特有的“和商文化”。他说：“都认为现代市场如同战场，我不这么看。我认为市场经济如同球赛，总会有输有赢，输了有什么关系？练好内功，还有下一场比赛。”“荣事达”在他的带领下坚持“和气生财”的经营理念，1997年推出《企业竞争自律宣言》，1998年推出了《市场竞争道德谱》，1999年又首倡设立“中国企业公平音竞争日”这些行动的核心就是不仅要处理好“荣事达”与上游企业和经销商的关系，还要处理好与同行业企业的关系，避免恶性竞争。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文（自主、自律、自觉、自勉、自信），海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”“ 日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”这些企业文化都有可圈可点之处。

民营企业家是企业文化建设的首要主体，应充分发挥民营企业家在构建企业文化中的作用，构建独具特色的企业文化。

五、结论

综上所述，成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。

构建独具特色的民营企业文化必须在延续中整合和发展。延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。构建独具特色的企业文化方能令民营企业不断成长、壮大。

参考文献

[1] 牛士红.企业文化建设 [M].中国经济出版社，2009.[2] 于风雨.企业文化与核心竞争力[J].商业经济,2006,(1).[3] 许德明.企业文化新论[M].立信会计出版社,2003.[4] 著名民营企业文化案例

篇3：如何构建建筑企业企业文化

1 企业文化的内涵

企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以其特有的价值为核心的文化管理模式, 是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化渗透在企业的一切活动之中, 是企业的灵魂所在。企业文化最初是一个理念, 然后通过一定机制, 正式变为员工的自觉行为。因此, 企业文化是社会文化与组织'管理实践相融合的产物。企业文化具备以下特点:简明易懂、以理服人, 令人心悦诚服;得到广泛认同的价值观;有价值观指导下成功的实践与验证;使企业重要成员产生使命感;使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。企业文化的核心是企业成员的思想观念, 它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说, 不是最直接的。但却是最持久、最深刻的决定因素。企业文化是企业核心竞争力的一部分。

2 建筑企业企业文化的特殊性和存在问题及影响因素

2.1 建筑企业文化的特殊性。

建筑企业文化与一般企业文化相比有其特殊性, 具体体现在这样六个方面:

(1) 建筑产品施工的流动性, 决定了企业文化必然是跨地区与跨文化的。必须以兼收并蓄, 博采众长不断创新为目标, 才能在竞争中得到发展。

(2) 建筑产品设计施工的独特性及成果的共享性, 企业文化又以其高质量产品的品牌效应, 来获取, 社会的赞誉与认可。

(3) 由于工程项目可能相对庞大或地处偏僻, 施工环境艰苦, 建筑企业企业文化又以能克服一切艰难险阻, 在恶劣的环境中团结协作、善打硬仗, 作为建设的基本内涵。

(4) 建筑企业是劳动密集性企业, 生产力构成中人的因素比例大, 劳动者个人的质量意识、协作意识和责任意识都直接对产品质量构成影响。大量的隐蔽工程除靠有限的检查把关外, 主要靠员工的负责精神和自觉性, 所以企业文化建设工作的重点应放在职业道德上。

(5) 施工现场的分散性造成企业文化建设的离散性。由于临时用工多、异地施工多、工作强度大, 使得建筑企业文化建设难度大, 需要企业文化建设工作更灵活、更有声势、更富有感染力, 因此, 要把企业文化建设工作做到施工现场去。

(6) 建筑工程的持久性决定了建筑企业文化建设的长期性。在市场经济条件下, 建筑企业是一个独立的经济实体, 项目的外部环境分析、市场需求预测、招投标与合同签订、工程施工和竣工验收、交付与使用、售后服务等一系列活动是时间跨度很长的工程。企业经营活动的长期性就决定了建筑企业文化建设的长期性和艰巨性。

充分认识建筑企业文化的特点, 有益于理解建筑企业文化的特殊内涵, 由此, 建筑企业文化的含义可表述为:指在一定的历史条件下, 建筑企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则, 是一种具有建筑企业个性和特色的信念和行为方式, 它包括价值观、行为规范、道德、习惯习俗、规章制度和精神风貌等。建筑企业文化是一个多元、动态、综合的概念, 它贯穿于建筑企业内外部因素之中, 贯穿于建筑企业生产经营活动的全过程。建筑企业文化是维系建筑企业员工的凝聚力和向心力, 包括思维模式和行为规范。

3 我国建筑企业文化建设的基本思路

根据企业文化形成和发展的一般规律。从建筑企业的实际情况出发, 笔者认为, 建筑企业文化建设必须抓好以下几个环节:

3.1 对建筑企业文化建设进行研究、分析。

世界上许多国家在建筑企业管理上都有不少能为我们所借鉴的内容和经验。而我国建筑企业贵在推进企业改革。从我国建筑企业的实际出发, 对建筑企业文化建设作进一步深层的研究和思考, 为建筑企业文化构建打下牢固的基础。

一般地说, 建筑企业文化建设研究和分析阶段应注意以下几点:

(1) 了解企业的内外环境, 如财务状况, 人才结构, 企业所属发展阶段等, 把握企业文化建设主体的基本情况。

(2) 分析建筑企业的弱势和优势, 如市场行为不规范、存在严重的混乱状况以及改革不到位等阻碍企业文化建设健康发展的现实问题;行业门槛高, 资金要求大, 外行也进人困难。

(3) 企业文化是一种动态的文化, 它随着企业的发展、社会环境的变化、时代的变迁而不断发展变化, 企业文化建设必须坚持发展的观点, 必须随着企业的发展而不断发展, 每个企业在不同的阶段都应该有不同的文化作为旗帜。而且, 每个企业又都有自己的个性, 没有也不可能有一种放之四海而皆准的企业文化模式, 建筑企业文化建设一定要根据自己的实际情况, 突出自己的个性, 创造自己的特色。

3.2 对建筑企业文化建设选择、定位和分解。

企业文化建设的规划应具有针对性、实效性和可操作性, 考虑建筑企业的属性、行业特性、历史特点。建筑企业文化构建分两个层次, 一是与企业员工信念、意识相关的核心价值观, 着力于培育“勤俭创业和勇于拼搏”的企业精神:二是与具体业务行为相l美的操作层面的文化。从企业文化的阐释中可以看到, 在建筑企业文化的两个层面中, 核心价值观是最主要的。它决定着建筑企业文化的基本形态, 因为它不随具体的业务范围的变化而变化。它可以统配于各个子公司和各属地公司, 是企业赖以生存的精神源泉。而操作层面的文化却因各自的业务范围不同而有所不同, 也因各个时期的各种政策环境不同而有所不同。操作层面的文化是随企业的生长不断调整和积累的, 具体地讲, 就是要着力于培育技术文化、质量文化、信用文化和项目文化。

(1) 技术文化作为一种特殊的意识形态, 对建筑企业的发展起着重大作用。不同技术与产品之间的竞争不仅是工程成本等经济因素的竞争, 而且是科技含量的竞争, 只有采用新技术、新材料, 降低成本, 提高质量, 才能在市场上具有竞争力, 但更重要的是形成技术创新的全员意识, 这样技术本身就赋予了生命力, 进而形成建筑企业的技术文化。技术的存在是有时间局限性的, 一项技术不可能永远处于领先地位, 但是积极的技术文化却能长久地使企业走在同行的前列。技术文化是思想、意识、价值观念等在技术进步活动中集中统一的体现。技术文化决定企业技术进步机制, 并使其有效运行。同时, 技术文化是决定技术的组织和管理特色的决定性因素, 因而, 企业发展还必须高度重视人本思想, 突出人的价值, 注重提高员工的科技意识和科学文化素质, 形成有利于发挥人的积极性的技术氛围, 促使员工在企业科技进步中更好的发挥作用。

(2) 质量文化也是一个企业在长期的质量管理过程中形成的具有本企业特色的管理思想和精神理念。主要指质量方针、质量哲学、质量管理风格, 包括价值标准、管理制度、行为准则、道德规范、文化传统、质量激励和质量精神、质量形象等。质量文化是一种渗透在质量经营活动中的文化, 包含着施工过程中对建筑产品的质量追求, 也包含企业质量教育培训, 是建筑企业文化重要的方面。作为一个建筑企业, 要在市场中站稳脚跟, 靠的就是质量。要以抓质量效益作为企业发展的根本, 把质量意识作为企业文化建设中的一个重要内容, 赛出质量就是突出文化的竞争力功能, 塑造良好的企业形象, 为企业不断开拓市场奠定基础。

(3) 信用文化是指关于信用的意识、理念、评价、体系、规则、机制等方面的文化积累。市场经济是法制经济, 更是信用经济。信用是企业的生命线。随着中国加入WTO, 逐步与国际接轨, 制度的国际化、规范化是市场发展的必然, 从长远发展来看, 建筑企业必须形成信用文化。首先, 必须形成全体员工的诚信度;其次, 必须建立信用管理机制, 以良好的信用来获取市场的通行证。

(4) 项目文化是建筑企业文化的重点与特色, 应结合起来建设, 将新的经营理念与项目管理紧密结合, 创建创新的项目文化, 确保项目施工过程的全方位控制进而实现管理升级, 树立了良好项目形象才能树立良好的企业形象, 从而实现企业文化建设的目标, 并且赢得业主、占领市场。创新项目文化可以从以下几方面着手:

(1) 项目管理文化创新, 夯实管理基础。引入计算机多媒体技术和建筑工程微机管理系统作为项目信息管理的有效工具, 实现现场办公的“数字化”、“集成化”。和“无纸化”的项目管理, 使施工的整个过程具有可追溯性。

(2) 项目制度文化创新, 抓住关键问题。专门给项目经理建立一套既能保证项目管理顺利进行又能反映、维系和弘扬项目文化的规章制度, 强化他们创建项且文化的责任心和使命感。

(3) 项目精神文化创新, 实现人心凝聚。以人为本, 尊重、理解项目人, 充分调动项目人的积极性, 尽可能最大利用他们的创造性使之为项目尽职尽责;适时加强岗位培训和文化教育, 提高项目人的综合素质。

(4) 项目业主文化创新, 产生品牌效应。将项目文化积极向业主延伸。工程竣工后主动配合业主的善后工作, 有效宣传自己的优势, 树立企业的良好形象:全面实施无投诉回访制度, 建立与业主之间的密切联系。

(5) 把施工现场管理纳入企业形象战略。施工现场既是连接社会和企业的结合部:又是企业管理创新的落脚点。推动施工现场企业形象化管理是建筑企业深化改革、促进发展、强化项目管理的需要。实践证明施工现场管理水平的高低, 决定着企业开拓市场的成败。市民往往通过施工现场的外观、进度、是否扰民来认识企业, 而业主在选择承包商时, 除在招标、开标前对企业的资质信誉作大量调查, 有的还会深入到施工现场或施工企业明察暗访。因此, 作为窗口的施工现场的形象必须在整体上选到一定的水平。

3.3 建筑企业文化建设操作和实施。

建筑企业文化作为新的管理理论和管理思想, 其运作方法也应进行创新。一定要有明确的执行部门和明确的程序, 明确的程序即在原有文化基础上调查研究—用确切的语言和符号将肯定的企业价值观表示出来—实施新文化机制—完善新文化机制。尤其要注重企业形象的CIS设计, 重在确立CIS策略的规范操作, 要有鲜明的行业性、突出的时代性。紧紧把握时代的脉搏, 倡导创新和竞争精神;孕育出良好的产品形象、员工形象、管理形象、经营形象和服务形象。

在具体运作时要注意这样几个问题: (1) 要有历史的继承性, 企业文化要植根于自身的土壤, 从历史中继承, 由经营实践中提炼, 在发展中创新。 (2) 以科学的管理体系为基础。企业文化是经营管理的有机组成部分, 是一个极富现实性和实践性品格的动态的管理过程, 塑造企业文化要特别重视与企业日常管理的紧密结合, 经营有理念, 管理有制度, 服务有标准, 现场管理有准则, 在导人企业文化的过程中, 对规章制度进行修改、补充和完善, 以有形的制度和严格的规范来引导和约束员工的思想和行为。 (3) 企业文化建设可根据自身情况通过各种活动来倡导和传播企业文化, 把企业精神渗透到生产经营的全过程。分解传达给员工, 强化员工的企业意识, 使其成为凝聚和鼓舞全体员工的物质力量和精神力量。 (4) 企业文化建设要体现新意, 在企业不同的发展阶段, 企业文化应有不同的内容和不同的风格, 面对变化的市场竞争, 要建立与之相适应的经营观念和文化氛围, 企业文化要在不断更新的过程中再塑和优化、发展和创新。

建筑企业文化建设是一项系统工程, 企业文化的培育, 不是一蹴而就、一劳永逸的, 它经历着发育、形成、鼎盛、更新的过程, 需要把握市场发展的各种趋势, 努力提高企业的文化品位, 提高产品、经营管理的文化含量和员工的整体素质, 不断增强企业的内部凝聚力和外部竞争力。使文化力转化为经济力, 进一步提升建筑企业的核心竞争力。

4 结束语

篇4：浅谈如何构建企业文化

关键词：企业文化；构建；企业；职工

中图分类号：F272-05 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）12-0160-02

企业文化，或称组织文化，是企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化能激发员工的使命感。企业使命感是全体员工工作的目标和方向。企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的企业员工共同追求同一个梦想；企业文化能加强员工的责任感，让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。企业文化能赋予员工的荣誉感，激励员工多出成绩，多追求荣誉感。企业文化能实现员工的成就感，企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣，员工们就会引以为豪，成就感就越大，越明显。

“文化兴企”也是近几年提出的口号，铺天盖地的理念和专业运营公司雨后春笋般一夜诞生。但是对于普通员工来说，企业文化到底是什么？估计没有几个人真正理解并全心拥护，原因很简单，那就是文化的倡导者和落实者自以为然，没有从文化对象的思维环境进行探索和体会。

人首先解决了吃穿住用行，然后才能从事政治、经济、文化等。这是历史唯物主义最基本的理论。而对于企业，要正视职工不同层面的需求，而第一要解决的就是生存需求，否则一切文化高论都是空谈。笔者在延长油田走访中，与许多干部职工交流。很大一部分干部认为企业文化是虚的，看不见，摸不着，也没有标准，无非是宣传和学习，或者是制度文化和各种培训。职工也认为是空的，因为他感受不到实实在在的文化利益，牢骚之余，对文化理念的贯彻执行就流于应付。还有一些人认为企业文化就是老板文化，领导的思路就是文化指导思想，而这都走进了文化的误区。“文化”者无非以文教化。“仓廪实而知礼仪，衣食足而知荣辱”，国家和企业的文明进步，要以最广大群体的价值取向和利益为从政出发点，以民生为本职追求，才能形成巩固凝聚力。而在企业现实中，部分企业把民生作为“户外招牌”，放大式宣传。职代会上提案年年解答，管理类97%以上都付诸实施，民生类最高不超过30%，职工最关切、最敏感的问题年年提，年年以各种理由搁浅，致使企业信任和职工安全感下降。有的企业以上级意向和爱好为民生问题解决方向，花大价钱搞修建、搞活动，上悦领导、下堵民意；有的企业把民主文化变相为推脱责任的温床。而这一切的根源就在于把文化简单化、工具化、形式化、肤浅化。

企业文化首先是职工文化，需要用满足职工基本需求的福利来聚人气、凝人心。在人类社会历史中，推动进步的是最广大的群众，在企业团队中，职工是庞大企业机器运转的主动力。企业要以中国5000年文明为师，树立民本思想。从实处着手，让职工吃的安全舒心、出行便利、医疗无忧等等得以解决。这就要求企业领导转变思路，企业的盈利来自产品，不是职工福利。让职工安居，有的企业高调宣传重视人才，但是仍有很多大学生和业务骨干自己租房子住，怎么会爱这个企业，结果学到一技之长后另谋高就。有的领导一味强调奉献，强调精神和境界，但绝大部分劳动者处于底层，他们为生存和生活奔波，要得是看得见、摸得着的东西，过高的要求并不适合，甚至适得其反。

企业要树立荣誉感。企业良好的社会形象会给职工另一种福利，这是一种隐性福利。职工因企业的形象而受尊重和羡慕，得到心理满足，从而自觉维护企业声誉，珍惜身份和工作机会，更加努力的工作。笔者曾听工人感慨，前些年，穿着企业工作服出门上街，特有面子，现在街头乞丐都穿着带有企业标志的工作服，自己穿上感觉很寒碜。这种企业荣誉不仅仅是履行社会责任，这是外因，更关键的是要规范企业干部职工言行，通过深化教育和氛围培养，使职工时时处处表现出企业的文化素养和文明，脱离低级趣味。

企業要形成人性化制度体系，有温情的制度才能被职工接受并不打折扣的执行。部分企业简单移植其他企业制度流程，有的聘请专业机构组建制度体系，看似完备，但不符合企业实际，造成规章制度和执行两张皮，有的业务流程需要打印多套资料，要纸质版和网络平台双层审批，领导反复批，业务员跑断腿，让时效打了折扣，也催生了推诿扯皮，反而制约工作效率。

企业要给职工一个未来。我还要拼命干下去吗？很多干劲十足的年轻人数年后变成了 “老油条”，得过且过中迷惑的自问。人都有趋利性，这并无错。要合理利用这种趋利性，给职工一个舞台和发展空间，让他看到自己距离目标不远。最主要的是要形成企业公平环境，不要让潜规则伤害了职工的积极性。

企业应设立专门文化机构。企业文化一项系统的长期工程，包含着企业对内的执行文化和对外的品牌文化，以及从精神层、制度层、行为层和社会层四个层次基础上扬弃、创新，需要大量的人力，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负企业文化工作，每个部门都有其业务，就将企业文化工作摆在了第二位，很容易造成企业文化一阵风的现象，也往往会存在片面性和认识的狭隘，使企业文化建设达不到预期的效果。同时企业文化是企业长期积淀的普遍认同的精神和观念，不是阶段性的“企业家文化”，如因领导更替而朝令夕改，必将使得职工无所适从，也将使文化流于形式和空洞。

“水能载舟，亦能覆舟”，企业只有真正抓住了职工这一关键。领导干部折下身子替职工着想、听得进牢骚话，办了群众喜闻乐见的实事才是文化落地，也才能破解企业“瓶颈”，保证干部职工齐心合力谋发展，在危难时拉得出一支忠诚可靠的队伍。

篇5：如何构建企业文化

三、企业文化建设中的需要关注的问题

1)基本的道德观念，诚信不可缺，没有基本的诚信，讲再多的文化也没人信。

2)文化的建设是长期的，长期的东西要有制度来保证，制度面前，人人平等，象在日本的某些企业，每周一次的训话，上面部长讲，下面老板也在毕恭毕敬地听，领导人的以身作则，是推动文化建设最有效的方法。

3)文化的传播，离不开沟通与交流，上司与下属，员工与员工之间，保持经常性的沟通，才能了解彼此的想法，尤其是领导人与下属的沟通与交流，从来不嫌多，多多益善。

4)建设开放性的文化，只有开放的环境，才能有助于建设创造性的文化，才能吸引更多人参加，没有大多数人参与的文化建设，最终只能成为老板的个人想法。

企业打好了文化基础，才容易学习吸纳新的东西，我们看到很多企业重视引进一些先进的管理手法，但因为缺乏一定的文化基础，常常使这种努力付诸东流。

企业管理的手法，是在一定企业文化基础上总结出来的，比如象品质管理，没有领导者的高度重视，没有员工的积极参与，没有管理人员敢于面对现况的勇气，就象缺乏品质的土壤，再好的qc手法也生不了根，发不了芽。

四、企业文化建设离不开企业领导者的作用

中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。领袖的魅力来源于其人格的魅力，而不是权力。领袖型人物通常具有足够的识人之智，容人之量，用人之术，同时具有强烈的创新和冒险意识，他们身上具有引领众人实现远景的特殊力量。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中，领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力，观察出

这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共同远景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为企业真正的文化。

纵观中外优秀的企业文化，都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻，极大地影响着企业各方面行为，对企业长期发展至关重要。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在 1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到 1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。中国现有企业制度和结构，注定了领导者与企业文化的深刻关联。改革开放以来社会经济的高速发展，以及中国的企业股权结构集中，公众化不够的现实，使得中国 90%以上甚至 99%的企业文化深受企业领导者的影响，甚至可以称其为企业家文化。所以，构筑学习型企业文化，企业领导者责任重大，它要求企业领导者将其宏大抱负，统一成为企业全体员工的创新和求变的共同意志，贯穿于企业经营行为，实现于市场终端。

韦尔奇先生是全世界公认的此类企业精英。他在 20世纪 80年代初就提出“追求卓越”的理念，并诠释其为“超越过去我们对品质要求的极限,我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为,“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程,本身就带有“创造性不满足”。韦尔奇先生运用其超前的意识和精心塑造的以“求新求变”等信念引领的公司文化，最终使得“追求卓越精神”化为现实。

篇6：中、小企业如何构建企业文化

一、企业文化在民营企业管理中的作用

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源，实质就是企业价值观。它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚，其发展的潜力就越大。企业文化和体育精神、民族情结类似，是一个虚拟的载体。在企业社会化的进程中，企业文化越来越显现重要的价值。企业的价值观念、道德观念无形中推动着社会的进步。

1、企业文化的作用

对于企业来说，要留住人才，最好的办法、最高的境界就是用好企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用;二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无返顾地朝着融会团队目标和个人目标的方向而奋斗;三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下，才有可能为所在的企业跋山涉水，冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候作逃兵。

(1)企业文化是一种吸引力。21 世纪的市场竞争是人才的竞争，谁掌握了人才，谁就掌握了竞争的优势。企业获得成功的主要原因是吸引企业员工建立共同的目标和价值观念，生成员工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力，

(2)企业文化是一种方针。企业文化不是工厂的模具，造就企业一个又一个一模一样的员工，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，凡事谨慎，互相参照。建设企业文化，实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想、一种精神;培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体的智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识。其实质就是注重企业的集体无意识理念，通过长期的过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理的自觉自动的效果。

(3)企业文化是一种学习氛围。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是个人还是企业，他们的生命意义在于对成功的美好体验。优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念：企业是一所大学校，即学习性组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂，整体素质差异较大，员工的价值观、人生追求各异，很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代，使员工与企业共同学习、共同成长。

2、民营企业对企业文化的认知与实施