集团党建重大事项决策制度（精选7篇）
篇1：集团党建重大事项决策制度
集团党建 重大事项决策制度
1、重大事项的范围 ①领导班子成员的分工，中层领导干部配置和调整。
②公司计划和总结、经营管理、职工重要福利安排建议、财务预决算建议等。
③向上级党委和机关提交的重要请示和报告。
④公司工作制度的制定和修改。
⑤其它重大问题。
2、重大事项决策的要求。
①凡研究重大问题的决议，必须经党委会议研究决定。
②会前通报。研究重大问题的会议不得搞临时动议，议题应在领导班子成员之间做会前通报。
③充分讨论。会议由党委书记或副书记主持。安排足够的时间对重大问题进行充分讨论。
④民主表决。会议由党委书记视讨论情况决定可否进入表决程序。可采取口头、举手、投票表决的形式。
⑤重大突发事件和紧急情况来不及经领导班子集体讨论及表决的。主要领导成员可视具体情况独立处置，但事后应及时向公司其他领导通报情况。
篇2：集团党建重大事项决策制度
一、决策原则
（一）民主集中制原则
坚持民主集中制，实现集体领导与个人分工负责相结合。按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，完善并严格执行开发区的议事规则和程序，保证各项工作高效运转，保证决策事项实施有效监督。
（二）科学决策原则
重大事项决策前应当调查研究，必要时可进行专家论证、技术咨询、决策评估。
（三）民主决策原则
在集体决策过程中，要广泛征求各方意见，必要时可进行听证和公示，班子成员对议题要明确表态，表决意见和理由等情况要做会议记录。
（四）依法决策原则
重大事项必须严格遵守国家法律法规、党纪党规和有关条例条规进行决策。
二、决策范围
1、根据上级国家机关的重大决策、重要工作部署和重要会议精神，结合侍庄乡实际，研究制定具体的贯彻意见和工作部署。
2、讨论决定侍庄乡经济和社会发展战略、中长期发展
规划和计划。
3、研究决定侍庄乡经济社会发展方面事关全局、事关长远的重点工作、重大任务、重要目标和重大建设项目，以及相关的推进措施和重要事项。
4、研究制定新农村建设计划，研究确定拆迁、安臵方案，以及研究解决在实施过程中遇到的重大问题。
5、讨论研究财政预决算及其重要调整事项；讨论决定财政资金使用、专项资金安排、重要国有资产处臵等问题；讨论研究未列入预算单项支出5万元以上（含5万元）的资金安排。
6、审议管理权限范围内的人事问题，按照干部管理权限和规定程序，审定乡管干部的推荐、提名、任免、奖惩和领导班子建设中的重要事项。
7、讨论决定有关重要的先进评选、表彰、奖励事项。
8、讨论决定报请上级审批的重要事项。
9、审定侍庄乡投资项目立项方案；审定重大建设工程项目和乡投资建设工程项目的安排方案。
10、讨论处理重大突发性事件。
11、办理上级部门交办的重要事项。
12、其他需要提交研究的重要事项。
三、决策程序
凡属重大事项的决策，应当经过如下程序：议题的提出──深入调查研究──充分听取意见──基本形成共识─
─侍庄乡三套班会议决定。
（一）议题确定
重大事项决策议题由班子成员和所属职能部门提出，但职能部门提出的须经分管领导同意。所有需在三套班会议上讨论的议题须经党政办汇总后报党委书记确定，或由党委书记授权委托确定。
（二）议题讨论
三套班会议召开前通过班子成员个别酝酿、专题会等适当形式对议题进行准备和酝酿。讨论重大事项，须党委书记、乡长以及其他班子成员、相关职能部门参加。
研究讨论议题时，均由相关职能部门提出初步方案，提供简要的书面材料，内容包括汇报要点、需讨论决定的事项、以及对所提问题解决办法的建议或方案，分管领导提出建议。提出议题的班子成员和职能部门要认真、全面、客观、真实地介绍议题的有关情况。需要提请会议讨论的文件及有关材料，应提前1至2天送给每位与会同志，以便认真阅读研究，作好充分准备。与会人员要认真履行职责、充分发表意见。特殊情况不能参加会议的，可以用书面形式表达意见。
遇有特殊紧急情况，来不及召开会议讨论的，经党委书记同意后，可酌情当机处臵，事后必须及时向领导班子汇报。
（三）会议表决
根据讨论事项的不同情况，可采取口头、举手、投票等方式表决。人事、大额资金安排、拆迁、安臵、重大工程建
设等重大事项，必须进行表决。对意见分歧较大的事项，除紧急事项外，应暂缓作出决定。对少数人的不同意见，应当认真考虑和分析。决策事项需上级审批或备案的，按规定及时履行相关手续。
（四）会议记录
要将决策事项、决策范围、决策形式、决策程序、决策结论、决策实施等以会议记录、纪要、决定等形式形成文字材料存档备查。必要时，可将决策情况在有关会议上通报。
（五）会议纪律
严格遵守保密纪律，会议在讨论与本人及亲属有关议题时，本人应主动回避。对尚未正式公布的会议决策和需保密的会议内容，与会人员不得外泄。
四、执行程序
（一）对重大事项作出决议后，由班子成员按照分工负责组织实施。
（二）遇有分工交叉的，可明确一名具体负责人牵头组织实施。
（三）有关责任部门认真组织落实重大事项。
（四）集体形成的决议，任何个人无权改变，个人和少数人有不同意见的允许保留，也可按组织程序向上级反映，但在集体没有作出新的决策之前，应当无条件执行。
（五）在执行过程中情况发生变化，需要改变原来的集体决定的，必须经三套班子集体复议，做出新的决定，并按
新的决定执行。
五、监督和责任追究
（一）侍庄乡纪委负责对决策执行情况进行监督检查，确保决策事项落到实处。
（二）有下列情形之一，造成严重政治影响和重大经济损失，对直接责任人和其主管人员，根据事实、性质、情节，依据《中国共产党纪律处分条例》、《中华人民共和国行政监察法》、《行政机关公务员处分条例》的规定及程序进行行政问责，直至给予党纪、政纪处分；触犯刑律的，移送司法机关追究刑事责任。
1、不正确执行本办法，应当集体讨论决定的事项未经集体讨论，而由个人或少数人决定，或由于紧急情况，未经集体讨论决定而个人决策，事后不及时报告的。
2、虽经集体研究，但其决策有悖国家法律法规、党纪政纪条规和干部选拔任用条例的。
3、对重大事项未做调查研究，盲目决策导致决策失误的。
4、相关人员未向班子集体提供真实情况而造成错误决策的。
5、不遵守、不执行集体决定，或未能按照集体决定和分工履行自己职责，或擅自改变集体决定，贻误工作时机造成经济损失的。
6、在执行决策过程中发现可能造成损失，不及时报告
和采取措施纠正的。
7、监督人员发现监督对象违反决策程序或者决策有悖国家法律法规、党纪条规，不提出意见、建议或隐瞒不报的。
篇3：集团党建重大事项决策制度
一、医院重大经济事项沟通的原则及重要意义
沟通是人或组织内部, 组织之间进行的思想或情况交流。而医院重大经济事项的沟通是指围绕医院某件重大经济事项的决策和实施而发布的有关信息以及信息反馈和处理的活动, 活动的目的是使监管部门和公众在充分理解的基础上认同医院的重大决策、支持医院重大经济事项的实施。其具有重要的意义:第一, 重大经济事项的沟通是取得监管部门支持和社会公信力的途径。通过沟通, 医院在重大经济事项的决策与实施中才能取得有关监管部门的理解与支持, 在监督下的重大事项可以减少医院“黑箱操作”的嫌疑, 具有了公信力, 容易得到公众社会的接受。第二, 重大经济事项的沟通是医院员工之间的粘合剂。医院的重大经济事项往往对医院的经营情况和前途影响很大, 而沟通有利于统一医院各员工的思想和行动, 凝聚人心。在一个医院里, 由于每个员工的地位、背景和风险承受能力不同, 看待事情的角度也就不同, 都从自己的利益出发, 因此, 医院重大经济事项决策的感召力不会自然形成, 各个员工对事项的认同感也不会一夜产生, 需要经过磨合、渗透, 经过反复的沟通过程来整合认识。一旦有了认同感, 大多数员工就会自觉地消除疑虑和抵制情绪, 把医院的重大决策与医院的命运紧紧地结合起来, 共求发展。第三, 重大经济事项沟通是医院发展的添加剂。在医院中, 各方参与员工都无不在意医院价值的实现。在医院有重大举措前, 他们都希望随时有机会表达自己对医院发展的一些想法和建议, 热衷于出谋划策, 并能得到医院管理层及时的肯定。即便是有些建议没有被采纳, 也希望能得到清晰的反馈。沟通能增加彼此间对共同目标的认识, 增加相互信任和理解, 形成一个信息资源共享的环境。员工如果感到自己能与医院的管理层共享信息资源, 便会有强烈的员工感, 觉得自己成为医院有价值的成员。因此, 保持与他们的对话和沟通, 注重他们的沟通需求, 是推进医院发展的添加剂。
二、基于沟通的医院重大经济事项的决策和风险控制
(一) 建立专职的决策评估组织
建立专职的决策评估组织是完善决策评估制度的前提。结构是功能的基础, 任何功能总要来自于一定的结构。要实现决策评估功能就要建立相应的决策评估组织。一般而言, 决策评估组织包括医院评估组织和非医院评估组织。与此相适应, 我国专职决策评估组织建设也应从两方面着手:第一, 建立医院的决策评估组织。建议在医院内部现有的咨询机构的基础上拓展评估职能, 建立专职的医院决策评估组织, 这样有利于决策评估的客观性。第二, 建立非医院的决策评估组织。非医院的决策评估组织主要出大批专门从事决策评估理论研究和实践活动的专家组成, 多学科的知识结构和公理化的思维方式, 有利于提高决策评估的科学性。而且非医院组织与公众的平等地位, 使它更容易接近直接受决策影响的广大公众, 更容易听到他们的真实呼声, 更能深刻体会到决策所产生的实际效果, 有利于保证决策评估的独立性和客观性。非医院的决策评估组织应为我国决策评估组织发展的重点。
(二) 建立特色的沟通管理模式
在医院重视沟通工作的前提下, 应该组织力量, 将医院的实际情况与沟通管理理论相结合, 研究出适合自己的重大经济事项沟通管理模式, 对沟通工作进行指导。每个医院都有自己的特点, 要根据自己的优势和特点, 在借鉴别人经验和做法的基础上研究出具有前瞻性和可行性的沟通管理模式, 并在医院内部进行讨论, 根据各方意见进行修改和补充。在研究中要注意利用外脑, 充分发挥中介机构的专业咨询作用。一些社会中介机构具有专业的研究队伍、较强的增值服务能力、广泛的投资者资源等优势, 并且熟悉医院的经营状况和投资者的需求, 是医院开展重大经济事项沟通管理的顾问和帮手。
(三) 推行决策评估的程序化
医院每项重大经济事项决策都要进行不同程度的评估, 并明确决策评估的标准、方法及要求, 是决策评估制度得以真正落实的关键。为阻止决策者随意决策、执行者滥用职权, 必须建立决策评估的奖惩激励机制, 将决策评估结果和决策者的奖惩直接联系起来, 对于那些没有经过深入调查、公开咨询、事中和事后的决策, 对于那些背离实事求是精神、搞形式主义, 或以决策评估为名, 推脱决策失误责任为实等评估, 要坚决追究决策者责任;对于认真执行决策评估的决策者, 要给予精神上和物质上的奖励, 真正实现决策过程的权责利的统一。
(四) 对决策执行过程进行控制
哪怕准备得再充分, 在重大经济事项沟通中也可能出现问题, 问题拖久了就会严重影响沟通的诚意, 给沟通对象造成工作能力欠缺的印象, 从而影响整个重大经济事项。参加沟通的人员要迅速分析情况, 研究处理问题的方案, 解决沟通中碰到的困难, 对执行过程进行有效的监控, 使沟通工作能够按进度、高质量的完成。比如某某医院在这一点的做法就值得借鉴。在时间控制上采取倒推的办法, 规定了每个时间节点应该完成的沟通任务。在效果控制上通过沟通人员的调配、沟通方式的灵活运用和定期对沟通工作进行总结与反馈, 调整了沟通方案和改革方案, 最终取得了满意的沟通效果。
(五) 注重沟通中的细节问题
“细节决定成败”, 在重大经济事项沟通中对细节的注意体现了沟通者的诚意、自信和认真。医院领导在与员工沟通中要态度诚恳、在交流中要讲究“听”和“说”的艺术。例如, 某某医院沟通组在与充满怨气的机构投资者会谈时, 首先对医院工作上的失误与沟通的不足做自我检讨与批评, 以诚恳的态度表明是来解决问题的。其表现打消了机构投资者的怨气, 使会谈得以在友好的气氛中进行。同时沟通组在听对方讲话时专心致志, 做到心不在焉;不对对方心存成见, 不轻易打断对方讲话, 急于做出评价, 更不会表现出不耐烦的样子。沟通组还诚恳地请对方多提意见, 尤其是实心实意听取不同意见, 争取得到多一点对改革方案的反馈, 从而建立了沟通双方的信任和感情。
总之, 在当前医院决策管理中, 很多领导实际上还是把沟通视为一种短期、功利的行为, 没有把与各方面的沟通放到战略的层面来考虑。只有建立长效的制度和对有关人员进行沟通的培训, 才能使医院得到可持续发展。
参考文献
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篇4：集团党建重大事项决策制度
现董事会由9名董事组成，独立董事3人。他们分别来自矿业、管理、财务等领域的专家和学者，董事结构合理，保障了权力制衡及决策上的科学性和有效性。董事会下设战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会和提名委员会 4 个专门委员会。各专门委员会分别制定了《议事规则》对董事会决议的重大事项的落实情况进行监督。专门委员会委员每年可到各职能部门、分公司、控股子公司进行调研、考察。公司还聘请了行业内专家担任顾问，为公司出谋划策，并对重大决策事项从专业的角度进行审核、把关。
实际运作中，董事会注重规范重大事项的决策程序，经营计划、投资计划、财务预算、资本运作、重要人事任免等重大事项均由管理层研究制定后，提交董事会审议。通过《公司章程》明确规定了公司重大项目决策权限，根据项目投资金额决定提交董事会或股东大会审议批准。同时，董事会审议议案时，全体董事能独立自主发表审核意见，涉及关联交易事项的，均由独立董事出具独立董事意见书，保障了重大项目的决策民主化，在提高效益的同时，有效减少和防范了风险。
篇5：重大事项内部决策制度
1、经党委集体研究作出的决定，党委成员必须坚决执行，个人无权改变。对党
委集体研究的决定，成员个人意见被否决后，允许保留，但在没有作出新的决定之
前，必须认真执行党委会的决定，对不遵守、不执行集体决定，给工作造成损失的，按照相关规定追究责任。
2、党委成员要严格遵守会议纪律和保密规定，除经党委同意公布的以外，不得
向外传播或泄露会议内容、讨论及决定情况，违者按有关规定严肃处理。
3、本制度的执行情况将列入党委成员工作考核及党风廉政建设责任制考核的重要内容。
流水镇重大事项接受群众监督制度
一、人防管理房、人防坑道、人防机械的出租价格，经集体研究，必须征求群众的意见；
二、新建人防工程及人防工程的维护管理、负责施工单位的确定、整个工程的概预算，需经集体研究，征求群众的意见；
三、单位的重大事项的决定，需召开办务会议集体研究，并向群众公布结果。
篇6：重大事项民主决策制度
为认真贯彻执行党的民主集中制原则，巩固党员先进性教育，尽快提高各项决策的科学化、民主化水平，制定本制度。
一、本局重大事项严格实施集体领导、民主决策制度。
二、重大事项包括：
1、贯彻中央、市区委重大政策的部署，党组织建设和党风廉政建设及精神文明建设的重大决策；
2、涉及全局性的重点工作事项、工作目标、任务、规划及干部职工和群众切身利益的重大问题；
3、基础设施建设和基本建设项目投资、固定资产购置，大宗办公用品采购及重要项目的安排；
4、超过五千元大额资金的使用；
5、各种考核、表彰、奖励、处罚、干部任免、人事调配等。
三、重大事项按照责任分工，分别由局党组会和局长办公会或局务会研究决定。
四、对于重大事项的决策，由主管科室或主管领导在调查研究的基础上，提出初步意见，交局党组会或局长办公会研究。
五、凡重大事项的决策，事前必须采取适当方式，如个别谈话、召开座谈会，民主测评等，广泛征求群众意见，充分发挥民主。
篇7：重大事项决策后评估制度
第一条 为加强对重大事项决策执行情况的跟踪、调查与反馈，促进决策的执行，提高重大事项决策水平，根据有关规定，结合工作实际，制定本制度。
第二条 重大事项决策后评估是指负责评估的单位，依据一定的标准和程序，运用科学、系统、规范的评价方法，对决策执行效果做出综合评定并提出决策延续、调整或终结意见建议的活动。
第三条 重大事项决策后评估工作应当遵循客观、公正、科学、实效的原则。
第四条 决策承办科室和局属单位（以下称承办单位）和局办公室具体负责并组织实施决策后评估工作。其他科室和有关单位应当积极配合。
第五条 下列事项应当作为后评估对象：
（一）公民、法人和其他组织提出意见集中、反映强烈的；
（二）决策执行效果不明显、存在问题较多的；
（三）重大政策、法律制度调整的；
（四）市委、市政府要求评估的；
（五）局负责同志或决策承办单位认为需要评估的。第六条 决策后评估应当围绕以下内容开展：
（一）决策的执行结果与制定目的是否相吻合；
（二）决策执行的成本、效益分析；
（三）决策执行中带来的负面因素；
（四）决策执行中被执行对象的接受程度；
（五）决策执行情况与全市畜牧业和农村经济发展方向的符合程度；
（六）决策执行带来的近期效益和长远影响；
（七）主要经验、教训、对策和建议等。第七条 决策后评估的准备工作包括：
（一）确定后评估对象；
（二）确定合适的后评估机构、人员；
（三）制定后评估方案，包括目的、标准、方法和经费。
（四）后评估方案报局分管负责同志批准。
第八条
承办单位会同局办公室应当成立后评估小组。后评估小组人员应当不少于3人。除承办单位、局办公室外，可从其他单位抽调人员或邀请相关专家参与。
根据需要，承办单位会同局办公室可以委托科研机构、高等院校、社会团体等第三方开展决策后评估。
第九条 决策后评估可以采取召开座谈会、督查督办、问卷调查、个体访谈、统计分析等方式进行，具体可以根据决策事项的性质、特点，选择一种或多种方法。
第十条 重大事项决策后评估工作应当根据实际，合理确定评估时间、任务安排。
第十一条 决策后评估小组或第三方完成评估后，应当提交决策后评估报告。决策后评估报告应当包括：对决策制定与执行情况的总体评价，对决策效益的分析，对决策延续、调整或终结的意见、建议等内容。
第十二条 决策后评估报告应当报局分管负责同志和主要负责同志审阅。按照决策程序集体研究决策后评估报告，应当形成对决策继续实施、调整或废止的决定并向社会公开。