食品企业转型升级（共8篇）
篇1：食品企业转型升级
食品行业因为和老百姓日常生活紧密相关，因此总体上的盘子很大，食品行业经过多年的高速增长，至今呈现出以下特点：第一，竞争手段日益繁复，产品战，渠道战，推广战日益激烈和白热化。第二;投入越来越大，产出越来越少。因为竞争激烈，各项费用投入呈直线上升趋势，但是利润却越来越低，日益滑落到做搬运工的境地。在食品行业中摸爬滚打的经销商对这两点的感受可谓是刻骨铭心，很多食品经销商都非常怀念多年前不怎么做就利润丰厚的美好时光，但现实是残酷的，历史的车轮不会倒退，未来的竞争将会更加激烈，在竞争日益激烈，利润日益微薄的行业大环境之下，小经销商如何做大，大经销商如何做强;强经销商如何超越，成了当下不同层次经销商十分关心的问题。
小经销商如何做大
所谓的小，只是一个暂时和相对的概念，其实很多大经销商都是由小做到大的。那么小经销商如何变成大经销商，需要注意以下几点：
第一;选择适合自己的产品。大品牌是稀缺资源基本上已被大经销商瓜分完毕，况且大品牌对经销商的要求比较高，尤其是资金实力，会经常占压经销商的资金，但同时渠道也会占压资金，因此对于资金实力不十分大的经销商是不适合做大品牌成熟品牌的经销商的。这和选媳妇差不多，门当户对是很重要的。实际上目前的食品行业除了成熟品牌和大品牌之外，每年都会有很多新进食品品牌和厂家，他们也有构建网络的实际需求，并且需求还是分强烈，在这样的情况之下，选择有想法, 有野心，有潜力的厂家和产品就会让自己的成长踏上快车道，
第二;充实自己的销售网络。一百个网点的销量自然无法和三百个网点的销量相提并论，所谓大经销商也不过是网点掌握的多一些，因此下货就会多一些。双汇烤肠的销量第一出现在名不见经传的徐州市场，这个市场平均每月下货200吨以上，销售额在300万以上，之所以有这么大的销售额，就是遍布徐州大街小巷的烤肠机，据双汇经销商反映，他控制的烤肠机达到了台以上，这就是积沙成丘的道理。在扩大销售网络数量的同时也要注意网点的质量，也就是说好的网点要把握好，好的网点销量是一般网点销量的6-10倍，有一些好网点的支撑，你的网络才能提纲挈领，更加牢固。新乡胖东来生活广场的烤肠销量曾创下了全国之最，一个生活广场日销量达到了50多箱，10000多支，当我去调研的时候，我震惊了，那里的购买者是在排队购买，并且是一卖就是2支以上，这一个摊位月销量就是1500多箱，这一个网点的销售额就是二三十万，相当于一个中型经销商的销量，这样的网点掌握好了，能做不大吗!
第三;增加配送车辆和销售人员。中国人有赚钱后买房置地的传统，但是对于做生意的经销商来讲，把有限的资金用到刀刃上让其充分的增值是十分重要的。在，我曾经拜访过信阳的一个娃哈哈经销商，见他骑得是一辆轻骑小摩托，于是我笑着调侃，你的实力早就该弄辆桑塔纳2000了，他却说，没那个必要，咱不是缺钱，咱要把钱用到刀刃上，这不前一段时间有刚买了一辆江淮轻卡，这样我的乡镇网点就又可以增加不少了。产品选好了，增加了，网络要扩大，自然要购置配送车辆，让自己的网络能够下沉扩大;网点增加了，人员也要跟得上，不然销售一旦和服务脱节，直接影响的是销量，间接影响的是客情。因此适当增加配送车辆和人员是小经销商做大的必要条件。
篇2：食品企业转型升级
一、民营企业存在的三大困难
1、融资难
2、盈利难
3、招人难
二、改革开发企业家发展史
1、第一代企业家
只有行动就会成功，能整合资源就成功。做好产品和销售就成功（美的、海尔、格力等）
2、第二代企业家
做集中销售模式（万达、苏宁、商业城），抢土地，建市场和做房东。
3、第三代企业家
在互联网上进行圈地（阿里巴巴、腾讯、百度、360等）
4、第四代企业家
在移动互联网上圈地（微信---------）
三、企业成功的秘诀（长江商学院）
取势：找对企业发展方向。明道：使用正确的方法。修身：优化企业发展模式。
四、企业转型升级方法
1、整：整合人（中国人最多）、整合其它企业、整合社会资金或被其它大企业产业链整合等，要学会整合资源。
2、借：灵活借助别人的力量发展自己的企业（苏宁压供应商3个月的货款建门面和商业地产）
3、学：学习企业公司先进的模式和技术（如小米直销和互联网营销模式）
4、变：整借学做好了，要创新，要变，形成自己的商业模式。
五、结论：企业转型升级的方法
1、取势：找对企业发展方向。
2、明道：使用正确的方法（整、借、学、变）
3、修身：形成和优化企业发展商业模式。
篇3：食品企业转型升级
如何界定转型升级, 是摆在我们面前首先要解决的问题。作者认为, 企业转型升级是企业为提高持续竞争能力以及产品、服务的附加值, 寻找新的经营方向而不断变革的过程, 是产业转型升级的微观层面和最终落脚点。 (P.3) 在我读来, 这一界定是基于“市场结构 (竞争) →企业行为→绩效”的研究范式的, 对于规范企业转型升级这个近年出现频次极高而涵义不明确的热门词汇是有好处的。
转型升级首先是一种选择, 应对世界经济危机的选择更具挑战性。既是转型升级方向的选择, 也是一种模式的选择, 研究视角的选择。选择最是考验参与者及其组织的素质与高度, 尤其在危机时刻。2008世界危机是一个考验企业选择的典型。面对汹涌而来的经济危机, 企业的选择归纳起来大致三种:要么倒闭, 要么转移, 要么升级。在企业面对危机的这三种基本选择中, 该书从升级的角度展开研究 (p.14) 。在我看来, 这一研究视角在我国更为实际也更为重要。这其一是因为稳中求进一直是中国企业文化的首选;其二是转型升级更利于解决中国国情下的劳动就业问题;其三是可持续发展。这两种方法都可以研究选择问题, 但有三点不同。第一, 对价值判断的态度不同。实证方法为使转型升级具有客观性而排斥价值判断;规范方法要评价或规范转型升级行为则以一定的价值判断为基础。第二, 要解决的问题不同。实证分析要解决转型升级“是什么”的问题, 即确认转型升级事实本身, 研究转型升级的客观规律和内在逻辑。规范分析要解决转型升级“应该是什么”的问题, 即转型升级的经济社会意义。第三, 实证分析得出的转型升级结论是客观的, 可以用事实进行检验;规范分析得出的转型升级结论是主观的, 无法进行检验。
把企业转型升级放到全球价值链理论框架上进行讨论, 是《升级》一个有竞争力的重要的思想特点。我们发现, 企业转型升级同时是一个价值比较与选择, 价值提升的追求与努力。企业价值形成于生产、销售、运输、售后服务等基本环节和技术、人力资源和财务等辅助环节。但不同的环节价值是不一样的。OEM是典型的低附加值的劳动, 现要升级, 向更高一个级别的价值较高的点上聚力。20世纪90年代格雷非等人因应全球生产体系的变化, 在波特理论基础上, 将价值链链接到全球生产组织中去, 进一步创立了全球商品链理论。全球价值链被看作为为实现商品或服务价值而链接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织, 包括设计、开发、生产、营销、销售、售后服务等价值增值环节。全球价值链基础上的产业集群升级是指产业集群由价值链的低端环节向高端环节攀升的过程。从这一意义上, 产业升级有工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级等四种方式。产业升级一般都遵循从工艺流程升级到产品升级再到功能升级最后到链条升级的升级过程, 越往后产业升级的难度越大。这一升级规律基本上可以从韩国和台湾的产业升级过程得到佐证。全球价值链下的产业集群是一个复杂的巨系统, 其升级的影响因素是多方面的, 包括集群内部的创新能力、外部环境的支撑作用、价值链的治理关系和区域的网络环境等。不论是基于理论文献的分析, 还是从现实出发的调研, 转型升级都不只是过程的, 而且是结构的。因而有关转型升级的思想方法是可以多种多样的。
对企业转型升级的多维度与跨时空研究是《升级》的另一个特点。我们知道, 在2008这场近80年来最为严重的世界经济危机中, 中国企业成长中凸显的一个难题是O E M企业群的转型升级问题。对这类大量生存在我国的企业, 它们有它们存在的依据与合理性, 但它们又确实生存环境恶劣, 抵御危机的能力极弱。出路何在?在转型升级。而转型升级又不可能是一个模板。对此, 书中给出了三个可供选择的解答:一是“从OEM、ODM到OBM演进” (p.274) ;二是“OEM、ODM到OBM的变形与扩展”;三是“混合路径” (p.279-280) 。转型升级可以是传统产业的转型升级, 可以是劳动密集型企业或资本密集型企业的转型升级, 也可以是高新技术企业的转型升级。然而, 不论在那种升级的演进, 归结到底还得靠技术升级和产品升级这两个轮子来推动。另一方面, 转型升级也不可能一蹴而就, 需要时间。可贵的是, 作者在注意吸收现有同行成果的基础上, 提出了有独到观察与思考的见解与主张, 最终显示出基于理论的跨地域跨国界的多维度、跨时空转型升级思想。对此, 作者选择了产业经济学的观测视角与思想方法。比如关于新加坡企业转型升级五阶段划分:有由单一的转口贸易向进口替代的转变 (1960年代) ;有由进口替代向出口的转变 (1970年代) ;有由劳动密集型向技术密集型的转变 (1980年代) ;有由国内向国际化的转变 (1986-1996年) ;还有知识密集型企业转型与发展模式。 (p.31-32) 再比如韩国企业升级的五个阶段划分:包括进口替代阶段 (1960年代以前) ;劳动力密集型的出口导向阶段 (1960年代) ;资金密集型的重化工业企业发展阶段 (1970年代) ;技术密集型企业发展阶段 (1980年代以后) ;高技术化阶段 (1990年代后) (p.24-25) 。如果说成长是企业永恒的主题 (毛蕴诗, 2004:1) , 那么我宁愿把企业转型升级理解为企业成长 (毛蕴诗、汪建成, 2005:5) 的一个阶段跃迁。现实中, 企业成长不可能是静态的, 而是一个动态的过程。这个过程依靠每隔一定时期的企业转型升级实现。
读罢全书, 归结到一点就是, 真正考验企业转型升级的是企业家精神。因为, 如上所有这些, 不论所谓的选择, 还是后来以价值链为基准的产业升级, 事实上都是人之所为的。特别是企业家的意志与行动的结果。企业家行为受其思想意识所引发, 这是主观精神对实践行为的超越, 或反作用。对企业家精神是企业转型升级的内生动力这一命题, 我觉得《升级》提供了如下几个值得重视的见解与启示。一是体现在生产流程、产品质量、管理能力、技术研发等方面的企业家规范管理工作绩效, 带动企业升级, 企业家的创新意识和进取精神是企业升级的重要推动力。二是企业家精神与品牌意识是企业转型升级的主要动力。企业自主品牌在全球化下市场竞争中起越来越重要的作用, 而企业自主品牌的创立离不开企业家的品牌意识, 企业家品牌意识又是通过企业家精神起作用的。勇于创新、积极进取、富于激情、坚持不懈的企业家精神能加速企业建立自主品牌的进程。书中一个个鲜活的成功转型升级例子, 事实上都因企业家精神的推动作用而成功。 (p.267) 三是后进地区企业家的“适应性企业家精神”。四是企业家精神与企业家的危机意识及前瞻眼光。企业家的理念与价值观, 对一个企业的发展起决定性作用。体现在企业的战略、组织架构各个方面企业家的危机意识和前瞻眼光, 足以带领企业先人一步, 制定符合产业发展规律的战略, 在竞争中拔得头筹。 (p.284) 五是台湾企业家精神对内地企业家精神培养有重要的启示意义。台湾是企业家精神最活跃的地区之一 (p.21-22) , 而半导体产业由于其技术的更新速度快、周期性短而成为最能体现企业家精神的产业。
最后, 我坚信随着中国的市场经济地位得到世界主要国家的确认, 中国企业家更多地走出国门去决策、经营, 中国企业家精神必将在华商界、在全球范围内得到形成与光大。
参考文献
毛蕴诗、吴瑶.中国企业:转型升级[M].广州:中山大学出版社, 2009。
毛蕴诗.全球公司重构——案例研究与中国企业战略重组[M].大连:东北财经大学出版社, 2004。
篇4：企业仿生理论与企业转型升级
进入21世纪，随着网络技术的飞速发展，社会的复杂程度日益显现，具体体现为：人们每天面对许许多多的新事物、网络社会中出现的许多新事物、新现象用原有的机械观和将事物割裂开来的分析方法已无法解释和阐述，同时，简单的因果关系也无法解释复杂事物各因素间蕴涵的错综关系。总之，21世纪是一个复杂、多变的网络世界的观点深入人心。那么，复杂世界区别于非复杂世界的界限在哪里？解决复杂世界复杂问题的有效手段和方法有哪些？
在这样的思考和探索过程中，国内外一批学者不约而同地将视线投向了生物世界，生物学用于研究和解决复杂世界的理论及方法成为大家借鉴的有利工具。于是，关于“企业是生命体而非利润体”“企业生态系统”“企业生命周期”“企业基因重组”等概念及研究成果大量涌现。
外部环境的变化及生命型企业概念的由来
所谓生命型企业，是相较于利润型企业而言的概念，更多的是一种理念和观点，即认为企业存在的目的是存活，是为社会创造价值，利润只是社会对企业所创造价值的回馈，所以，利润不是企业的目的，不创造价值不可能有企业利润，企业有可能因获利而存在一时，却不可能存在长久。在此基础上，该观点认为，生命型企业应具备如下特征：具有实用性的理想主义、以“创造价值”为立业之本、善于构建企业生态环境、注重“学习能力”的修炼。
综观生命型企业概念的观点可以发现，这种思想更多地强调了企业的社会属性和企业在复杂环境中的应对性、柔性，从某种意义上看，是企业文化思想的延伸及另一种表达方式。
引发企业文化理念进一步向组织生态思想演进的是企业的外部环境的剧烈变化，如下图所示。
1.企业组织结构的变化
随着以IT技术为主的一系列新技术的快速发展，带来了企业组织结构的根本性变革。首先，信息技术的发展导致企业交易费用大幅下降，这使依靠内部化优势不断扩大企业规模的做法受到冲击，于是，更多的企业倾向于将非核心业务外包给合作企业完成，自身日益精专于核心业务，即企业日益瘦身、减肥，这是网络组织形成的基础。网络组织区别于实体组织的最主要特征是：实体组织整合的是企业内部资源，而网络组织整合的是企业外部资源。整合企业外部资源，依据的是法律和信用，要求的是沟通与合作能力。这是建立良好结盟关系和长久合作机制的前提，在此过程中，企业的互利理念和互利行为对合作的达成至关重要。由此，企业间的关系开始变化：由战略竞争转向战略合作、由优胜劣汰转向共生进化。其次，在网络化、模块化组织大量出现的同时，企业间合作、沟通的差异性、多样性、复杂性、间接性日益提高，这些增加了企业的协调成本，成本降低压力的作用，促使企业协调机制进化，并成为无法被轻易复制和购买的核心能力，最终影响企业的盈利水平和生存寿命。
2.组织有效性评价的变化
随着企业组织结构进而企业生产方式的变化，对企业有效性的评价也开始发生相应的变化。实体组织通常是纵向一体化的经营，开发与制造密不可分。对实体组织有效性的评估，实践中产生并形成了一系列成熟且广泛使用的方法，如从整合资源角度进行重点考察的系统资源评价法；着重从企业内部管理有序性角度进行考察的内部过程评价法；重点围绕企业产出结果（产值、利润、税收、市场绩效）进行考察的目标法等。这些方法多为企业自评（如系统资源法、内部过程法）和企业主管部门上评（目标法）。与实体组织不同，网络组织由于企业对外部资源的广泛利用，使其评价（外部化、多元化、社会化）完全区别于对实体组织的评价。首先，自评是显然不合适、不全面、不客观的，其次，单纯的上评也不复存在。实质上，网络组织面对的是一种网评和环评的状态，即360度评价。20世纪80年代，应对这种变化，出现了著名的企业利益相关者评价方法，即是对这一变化的积极回应。而企业对于利益相关者需求的满足程度，也是企业社会属性的需求，这部分内容与企业文化理念的一致性程度较高。
3.企业战略的演进
形成于20世纪70年代的竞争战略，很好地解决了企业在市场环境中的竞争优势和竞争地位问题，成为企业战略管理的有效工具与方法。但随着技术创新速度的加快和力度的加强，企业遵从竞争战略取得竞争优势的时间和空间日益受到挤压。在此背景下，蓝海战略的理念应运而生，即企业若想取得相对长久的竞争优势，需要依靠创新寻求竞争的真空地带，独享创新带来的优势和相对安全的生存空间，而将激烈竞争的红海远远甩在身后。与此同时，另一位学者提出了对传统2/8理论具有颠覆性意义的观点——长尾理论。这一理论的启示意义在于：随着需求的个异化、多样化，针对细分市场，满足特定需求，很可能会是未来市场格局的总体趋势。那些大规模市场需求的机会将越来越少，大市场会日益被多样化的需求所分化、细化。为适应这种变化，企业必须在个性化、差异化方面奋起努力，唯有如此，方能存活。
总之，满足和应对上述变化带来的机遇及挑战，无一例外地都对企业软实力提出了更高的要求，也是更多地对企业隐性知识提升的要求，这些无疑还是企业文化所涉及的内容。因此，20世纪80年代出现的企业文化理论，一直从根本上影响和制约着企业发展至今的走向、脉络，足见其影响深远。同时，技术的发展，学科的交融，也使企业管理理论进一步丰富、饱满。正如此前管理学不断接纳经济学、心理学等学科知识一样，新视角、新体系的介入，很可能催生管理学理论在企业文化阶段之后走出另一番企业仿生研究的新天地。
企业仿生视角下几个相关问题的再认识
1.何为企业“利润”？
企业性质的经济属性决定了利润是企业生存和发展的中心枢纽，创造利润，既是企业组织的本职，也是企业组织的首要责任。彼得·德鲁克曾经说过：“企业——无论其所处的社会具有什么样的经济、政治结构或具有什么样的意识形态特征——必须有责任去创造利润。”利润是经济和社会必需的，利润本身是没有错的，也是不需要被辩解的。
企业为什么会存在？企业为什么能够存在？企业的存在是因为其为社会创造了价值和作出了贡献，企业因满足社会和顾客需求而获得回报，这部分回报即企业的利润，所以，企业的报酬（利润）是社会对其所创造的价值和作出贡献的认可与反馈。换言之，只有被社会和顾客认可的、自愿支付的回报才是企业的利润，或称，只有那些是因真正创造了价值而产生的回报才是企业的利润，其他都不能称之为企业的利润。如，企业通过非正常手段获得的利益：寻租、避税、成本外部化等。
但现实中大部分企业的情况如何？事实上，这些年来，不知不觉中，除了超越法律范围获取的不当得利会受到社会、公众的指责、限制外，其他仿佛都不太重要，只要是实实在在落下的“真金白银”，都自然地成为企业的利润。且这种获取利益的能力无形中被视为某种独特的能力。如此，人们不再细究“利润”的真实来源，而只关心“利润”的多寡。评价企业的标准也日益地倾向于以账面上财务数据的多少为依据，这种评价，无形中强化了企业的趋利行为，同时，也激励了企业在趋利行为中的利己行为或短期行为。于是，利益驱动成为企业行为的惯例，仿佛只要不违法，一切皆可为。更有“聪明”的经营者专心研究法律、法规，目的在于寻求如何更好地利用法律的空隙，打好擦边球。这样的经营者确实称得上市场中的“精明者”。但是，如果将这部分人或企业因此而获得的利益称之为企业利润，显然是对企业利润本质的最大误解，这一点是必须理清的。
2.企业资本精神
马克思的资本理论指出，企业的资本经营仅有世俗的动机，如赚钱的欲望是不够的。依照人性的常识，当企业家们创造了大量财富或赚够了足够数目的钱后，一般会出现三种情况：一是他们可能不干了或者享受挥霍了，如果这样社会将会失掉部分继续创造财富的动力；二是他们赚了很多的钱但不愿拿出来让他人和社会分享，如果这样社会将出现贫富两极分化；三是他们将赚得的钱迅速进行资本扩张，过渡性生产、无节制污染，摧残着人与自然环境的生态系统，最终导致人类社会的慢性自杀。所以，企业资本经营需要一种完全先验于个人幸福或功利效用的资本精神来支撑，只有这样的资本精神力量才能抑制人贪图享受和贪婪残暴的本能冲动，造就一种将劳动和事业当作目的本身的全新的工作态度。
西方资本主义通过宗教信仰的力量，把“为上帝努力赚钱”和“把所有的钱分给穷人”同时作为上天堂的条件，实质上就是为了保证经济发展动力和实现人与自然、社会和谐发展确立了某种资本精神力量。
中国没有经历过文艺复兴，也没有经历过宗教改革运动，那么中国企业承担社会责任的资本精神动力何来？改革开放开启了一大批快速发展的中国企业，诞生了一大群意气风发的中国企业家，今天，已经汇聚了相当成就的中国企业和企业家们，却并不一定都对企业的性质有正确的认识，也并不一定都有足够的资本精神动力。一场真正的企业资本精神的革命，其意义远比资本原始积累更为重大。
3.何为企业社会责任？
经济学对“企业二重性”的解释是企业既具有生产性，也具有交易性，然而企业除了是一种经济组织形式，也是一种社会组织形式，除了具有经济属性，也具有社会属性。如此说来，企业具有社会责任。那么，何为企业的社会责任？通常情况下，将企业社会责任看作是企业之于社会、环境、公众的功能、效用，这可称之为“企业为用论”。在这种观点下，对企业社会责任的要求更看重的是企业之于社会的物质回报，如：财务捐献、贫弱救助、公益支付、环境保护、解决就业等。然而，实质上呢，企业社会责任应该是“企业为体论”的。为什么这样说，因为，按照最新的观点，企业是生命有机体，作为生命有机体存在于时空之中，尽灵性之责、享情感回馈是一切生命体的本能需求。从这一角度定义企业，则社会责任是企业生命属性的伦理本题，是企业性质的意志表达，企业生命周期的代谢活力，企业可持续发展的价值确证。企业使命及其发展能力构成企业社会责任的适用边界。以企业使命为载体的企业社会责任，是一种根植于企业自身的、内生的、独一无二的文化和愿景，正于精神价值和使命感之于社会人。依据这一观点，企业社会责任的另外一层内容应该是：通过技术进步、产品创新、管理改革等对人类社会进程显著推进的力度与强度；企业内部形成的知识共享和创新机制、企业文化、企业内部个人价值的实现及其所产生的一系列良性外溢等。如果外部环境更多地依据这一标准规范并要求企业履行社会责任，则企业价值的多样性会更好地得到鞭策与激励，企业在经济功能发挥的同时，也会兼顾社会功能。如此，企业存在的多重意义也才可以得到更多的印证。
当金融危机引来全球经济疲软，越来越多的人开始重新思考企业与社会的关系，开始重新反思企业存在的意义。如果将企业视为是一种价值创造的组织，那么企业不仅创造经济价值，也创造社会价值。利润是企业的第一项责任，但并不是企业的全部责任，企业利润与企业社会责任的价值同一性正体现了企业经济属性和社会属性的叠加。产品和服务并不是企业价值的唯一表现形式。
企业履行社会责任的意义，从根本上说，应该是通过变革和规范企业的经营方式，净化企业利润最大化的社会价值内涵。从这一点出发要求企业履行社会责任，其意义和效用远大于要求企业在财务层面对社会进行物质支付。
4.企业性质再审视
企业是谁的？按照松下幸之助的观点，企业是社会的工器，企业是社会的。
企业的存在是因为其为社会创造了价值和作出了贡献，企业因满足社会和顾客需求而获得回报，即企业的报酬是社会对其贡献的认可和反馈，即企业是社会单元，任何企业，只要实现了为社会创造价值的承诺，均有理由获得社会的回报与认可。从这个意义上讲，企业是一致的，没有本质区别。在市场环境中，企业应得到一致的对待。但现实中，企业会因资产属性不同而受到不同的待遇，如国企、民企、私企、外企等。企业的政策待遇不同，社会地位亦有区别。显然，这种按资产属性划分企业性质并予以不同的政策待遇和施以不同的管理控制的思维与做法，是值得反思的。
另一方面，企业是社会的经济细胞。依照最新的理论，企业是生命有机体，企业存在的意义在于为社会创造价值，企业存在的目的在于存活。有种说法：“现实条件下，何谓企业成功？”回答：“只要不死，就是成功！”因此，追求永续经营、基业长青成为企业的目标。如此，企业与人一样，健康是第一要义。那么，何为企业健康？纵观国际长寿公司的案例，突出的特点是“专”和“实”，企业做专，则有特长、有优势，企业做实，则有力量、有根基，由此，企业才可能做“长”。与做“专”、做“实”相对应，时下流行的观点，更多强调企业做“大”，做“强”。但实际上，“大”与“强”之间不存在必然的关联性，“大”未必“强”；“强”也未必 “长”。如此浅显的道理，为什么还是存在企业趋“大”求“强”的现象？这即是上述按资产属性划分企业性质并进而施加管理的结果：企业的行政隶属关系及企业的行政级别构成企业社会资本的重要组成部分。摆脱或超越不了这种客观现实，企业必然陷入趋“大”求“强”的怪圈。
生态学的实践证明，在动荡多变的环境中，具备良好适应性和柔韧性的物种的生存能力更强。因此，一味地强调“大”或“强”，不仅企业难于做到，事实上，也没有必要， 一个正常的市场环境，不可能只存在单一的“大”“强”企业（物种），生物的多样性，同时要求存在更多灵活、敏捷，具有补充性、替代性、结构性的“中”“小”“特”型企业（物种）。因此，从企业生命属性的特征出发，也需要还企业本来面目——健康成长，永续经营。
5.实业精神再审视
实业的发展，从横向上看，是一个国家、一个民族发展能力的标志，从纵向上看，是一个时代，一个阶段发展水平的象征。因此，就国家而言，必须重视发展实业，发展实体经济。忽视发展实业，必然导致产业空心化，经济弱质化，地位边缘化。
我国实体经济基础薄弱，大而不强。目前的现实情况是，国际金融危机以来，进出口受到很大影响，国际订单锐减，国内需求疲弱，实体经济企业发展困难，成本提升、利润大幅度下降。与此同时，金融领域盈利颇丰，于是，许多实体经济企业转而投向金融、房地产行业，如石油、电力等一些中央企业收购或投资参股到银行，并将建立金融板块作为主业发展，更有国企在大城市中心地带斥巨资拿地。一些企业主放不下心来做实业，想赚快钱，炒地、炒房等。于是，社会上流传着“一流企业做金融，二流企业做房产，三流企业做市场，四流企业做实业”的说法，同时，也出现了“宁炒一座楼，不开一家厂”、资金外移、民资乱窜的现象。这些都反映和说明了我们目前实体经济发展的环境状况。
在应对危机、转型升级的关键时刻，尤须呼唤实业精神的回归与勃兴。企业家是振兴实业精神的中坚，重在坚守主业，执着追求。企业家要稳得住根基，经得起诱惑，忍得下艰辛，不随波逐流，不盲目放弃，把企业发展当做一生乃至数代人的事业去经营，争做百年老店。同时，还需要以“实业报国”“实业强国”的精神超越单一的赢利动机，自觉将企业目标与社会进步、民族振兴联系起来，甘于奉献。因此，身为企业、企业人，要有产业理念和实业精神。何为实业精神？真正的实业精神是：笃定主业、凝视专一的执着；做到极致、做出境界的追求；回馈社会、肩负责任的担当。
为此，国家应从理念层面与政策层面对实体经济的发展予以必要的支持。从理念层面讲，要在全社会，特别是企业层面培养和建立崇实尚本的实业文化。在实体经济建设方面，要加强引导，塑造实业文化，重振实业精神，促进政府、企业和社会共同着力，使人才和资金更多地投向实体经济，社会环境更加有利于发展实体经济，收入分配更多地向劳动倾斜，努力营造、鼓励脚踏实地、精益求精、一丝不苟、勤劳创业、实业致富的社会氛围。从政策层面讲，当前的重点，一是针对性抑制投机。要通过政策引导，制度规范，抑制“杠杆率”畸高的经济活动，挤压“暴利”空间，赚取“阳光利润”，推动企业回归实体经济。二是结构性减轻税负。现行税制间接税比重较大，实体企业普遍“税感强烈”。要优化税制内部结构，逐步降低间接税比重，涵盖税源，多予少取，增强企业自我发展能力。三是尊重劳动创造。要进一步深化收入分配制度改革，改变目前分配重资本、轻劳动的现象，让从事实业者经济上有收益、社会上有地位、发展上有愿景。使劳动者用心创业，安心守业，潜心兴业。
篇5：企业转型升级培训心得
(一)这是加快培育亿吨级煤炭企业、做大做强我省煤炭产业的需要。对我们来说，既是一个重大机遇，也是一个严峻考验。省委、省政府高瞻远瞩地做出重组两大集团的战略决策，将有利于我省加快建设亿吨级煤炭基地，争取国家政策支持，巩固和提升我省在国家能源战略中的地位和作用;也为我们切实担当社会责任提供了重大机遇，使我们有机会、有平台，在助推中原崛起、河南振兴的伟大征程中实现大作为。
(二)这是推动煤炭产业结构调整、加快转型升级的需要。转型升级是河南煤炭产业实现科学发展的必由之路，也是企业重塑竞争优势的当务之急。面对困难和挑战，我们必须顺势而行、借势发力、加快转型，赢在转折点，赢得制胜未来的主动权。
(三)这是积极应对复杂形势、加快提升企业运营质量和效益的需要。这次战略重组，可以说是强强联合、互补联合、顺势联合、共赢联合，对大家来说是大事、好事、喜事，我们一定要坚决把思想高度统一到省委、省政府的战略决策上来，把行动高度统一到省委、省政府的工作部署上来，加强沟通、相互支持，凝心聚力、共谋发展，用大思路、大胸怀、大气魄，推进河南能源化工集团科学发展、安全发展。
二、两大企业集团战略重组后的优势有以下几个方面：
(一)规模优势更加突出。战略重组后，我们的煤炭产量将迅速形成规模优势，把原来分散的优势变成强大的竞争优势，必将推动河南能源化工集团形成强大的发展力量，迅速提升在全国乃至全球同行业中的竞争力和影响力。
(二)产业布局更加科学。重组后，无论是采选业、化工业还是铝工业，都具备无缝衔接的条件，能够迅速围绕利益和利润最大化拓展生产链条，在推动产业升级中求机遇、找出路、谋发展，迅速提升市场掌控力。
(三)资源配置更加优化。重组后，一切优势资源都将实现流通、共享和互补，具有自主知识产权的世界先进装置和技术、在全国具有较高知名度的专业技术人员，都将最大限度发挥效能，实现资源配置最优化和效益最大化，将对提高我省国有企业综合竞争力产生巨大促进作用。
(四)资金保障更加有力。重组后，河南能源化工集团将拥有更加充足的现金流，为推动企业调整产业结构、加快转型升级等方面提供强大的资金支持。
(五)市场布局更加合理。战略重组一方面意味着我们可以握紧拳头一致对外，形成一个统一的、更广阔的市场，迅速占领市场制高点;另一方面意味着我们拥有更大的内部市场，可以在内部合理调剂，实现抱团取暖。这些都将为我们应对复杂严峻形势赢得更加充足的时间和空间。
篇6：加快转型升级 增强企业活力
雷勇健
省第十一次党代会报告指出，加快转型升级是广东贯彻落实科学发展主题、加快转变经济发展方式主线的重要路径，是事关广东前途命运的一场硬仗。“十一五”以来，广东农垦坚持以科学发展观为指导，围绕集团战略目标推进产业升级，垦区经济保持了较快增长。但是同时也面临着经济总量不大、产业层次处于低端、产业竞争力带动力不强、体制机制活力不够、人才结构性不足等问题和制约。因此，我们必须进一步贯彻落实好省党代会精神，转变观念，把握机遇，明确目标，抓住重点，着力推进垦区经济转型升级。
抓住“三个重点”
加快现代农业的发展。报告指出，加快转型升级，必须夯实“三农”基础。发挥广东农业的特色优势，提升农业综合生产能力，发展现代农业，既是垦区的立足之本、优势产业之所在，也是农垦的历史使命和责任。一要进一步加强农田水利基础设施建设，提高农业综合生产能力和抗灾能力，为加快现代农业建设奠定坚实基础。二要积极推进种业工程建设。在继续加强垦区橡胶、甘蔗、生猪、奶牛等良种中心建设的基础上，加快形成种子产业，积极发展生物育种。三要加快农业支柱及优势产业的发展，扩大产业规模，延长产业链条，优化种养结构，提高养殖比例。
实施更高层次的“走出去”战略。报告指出，要更加注重在全球配置资源，实施“走出去”战略。我们要按照省委、省政府的要求，鼓励农垦企业积极开展对外投资和跨国经营，实施更高层次的“走出去”战略，拓展外部发展空间，提升农垦企业利用国际国内两个市场、两种资源的能力和水平。当前要重点抓好三方面海外产业：一是海外橡胶业。在抓好马来西亚沙巴州橡胶种植项目的同时，尽快组织开工建设马来西亚马沙捞越州4万公顷和柬埔寨6万公顷橡胶种植项目，抓紧建设马来西亚、泰国橡胶种苗项目，抓好泰国素拉、春蓬加工厂项目。发挥新加坡公司的平台、窗口作用，扩大橡胶国际贸易规模，稳妥开展套期保值。二是海外糖业。继续探讨缅甸糖厂租赁项目和斯里兰卡糖厂租赁及配套生物发电项目，争取早日上马，为糖业发展走出去经营探索一条新路子或一个新模式。三是 海外畜牧业。加快柬埔寨橡胶基地配套养猪等农业综合开发项目的进程，实施“橡胶—养猪—沼气—发电”循环农业模式，达到“胶、木、畜、副产品”共赢目的。
拓宽发展现代服务业及制造业的新路子。报告指出，加快转型升级，必须把建设现代产业体系作为战略重点。优先发展服务业，尤其要加快发展以生产性服务业为重点的现代服务业。大力发展健康服务、节能环保、休闲旅游、文化创意等幸福导向型产业，引导转型升级的方向。垦区有序地发展现代服务业具有政策、区位、土地、品牌等诸多优势，只要我们找准切入点、创新运行机制，就能在转型发展现代服务业上有大的突破。一是要充分利用垦区的土地资源优势推动房地产业的发展。二是发展仓储物流。支持广垦物流公司扩大农资及产品贸易；鼓励广垦仓储在搞好广州地区业务的同时会同有条件的农垦二级集团，利用我们地处中心城市车站、港口及周边交通要道的优势条件规划建设农产品仓储物流基地，扩大仓储业务。三是酒店旅游业。支持绿色旅行社拓展酒店管理业务和抓住获得出境游资格的机会扩大旅游业务，利用垦区资源策划农业休闲旅游。四是拓展国际贸易。继续支持省农垦集团进出口公司扩大贸易规模，提高效益，重点抓好松香工贸一体化和利用天然橡胶销售网络拓展合成橡胶的销售；支持广垦橡胶销售公司利用保税等扩大销售。
推进“四个创新”
推进科技创新。报告指出，加快转型升级，必须把创新作为核心推动力。继续加强垦区科研推广体系建设，落实财政支持，搞好农场农技推广站所的配套工作。加强与科研院所、高等院校的科研合作。建设好湛江国家级现代农业示范区和广东现代农业循环经济示范区。抓好影响垦区主导产业升级的关键技术联合攻关，主要有甘蔗高产高糖的综合技术、甘蔗全程机械化生产的综合配套技术、适应国内外橡胶新品种的低频高效割胶技术、热带区域奶牛高产和性控育种技术、生猪疫病防治等技术攻关。
推进体制创新。报告提出，要分类推进国有企业改革，提升国有企业市场竞争力。深化垦区体制改革，建立健全现代企业法人治理结构，是增强企业活力，促进垦区企业转型升级的制度保障。一是继续按照专业化、集团化的方向推进垦区产业和企业的整合，逐步有序地把优质资源向支柱及优势企业集中，邀请专业机构为垦区产业整合提供方案。二是有计划地推进垦区企业股份制改造。三是积极引进社会资本包括有实力产业基金、私募基金参与垦区股改，鼓励企业抓住机遇进行产业并购。四是改革融资模式，加大直接融资的比例，继续跟进粤垦投资发债的落实；加强与大型金融机构的战略性合作，努力降低融资成本，利用好金融的多元服务。
推进管理创新。实现垦区转型升级，管理升级是重要支撑和保障。要强化垦区发展战略的研究和管控，围绕垦区主导产业的转型升级，完善“十二五”发展规划。特别是对新进入的领域、业态和重点项目要进行充分的论证和策划，避免一哄而起盲目多元。要在总结今年试点的基础上，全面推广企业全面预算管理，与此同时加强风险管控。针对不同行业和企业，进一步优化考核评价模式，充分调动各方的积极性，促进转型升级。此外，推进垦区信息化，建设智慧农垦。
推进人才创新。转型升级，人才是关键。继续强化人才是第一资源的理念，渴望、爱护、珍惜、使用好人才。继续实施党组决定的人才培训工程，根据不同行业、企业的特点，组织领导和相关骨干有计划地进行系统培训，出外交流学习，开拓视野。根据产业发展的需要，采取多种方式引进人才，如通过企业并购或合作，引进优秀团队。与此同时，要完善激励机制。
篇7：企业转型升级成功的案例
即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?
，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。
经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
这套制度解决了几个关键问题：
1.解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性”的问题。这使得MAC虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。
2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。
3.解决了外贸业务，“客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应”的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。
4.解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰，与香港利丰有限的水平相当(约6‰)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。
那么，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：
第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将MAC集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，MAC本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。
第二层面，解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。
第三层面，解决各子公司持股会的“结构设计“问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了“以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言：
首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。
其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。
再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在MAC集团，30%的员工拥有股权。
第四，股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。
最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。
这套制度的核心是“合伙人体制”，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。
篇8：塑造企业文化促进企业转型升级
近年来, 在加快建立现代企业制度, 全面推进企业改组改制, 市场竞争异常激烈, 生产经营困难和压力不断加大的情况下, 山东华源莱动内燃机有限公司党委, 主动适应形势变化, 积极转变观念, 准确定位, 强化基础, 围绕中心, 注重实效, 坚持不懈地狠抓公司思想政治工作, 走出了一条路子, 为企业发展起到了强有力地保证和推动作用。自1994年以来, 企业一直保持了“全国先进基层党组织”、“全国思想政治工作优秀企业”和“省级文明单位”等荣誉称号。
1 首先给自己定好位, 要做到“三变”中的“三不变”
不管机制怎么变, 党组织的责任不能变。企业的机制转变, 是市场经济发展的客观需要, 但不管机制如何变, 党的“一个中心, 两个基本点”的基本原则没有变, 以经济建设为中心, 保证党的路线、方针、政策在企业的贯彻执行, 兴企业、富员工的根本任务没有变。明确了这一点, 工作起来才能理直气壮, 积极主动, 才能开创工作的新局面。
不管经济工作的内容怎么变, 党组织的主动地位不能变。以经济建设为中心, 服从和服务于经济工作, 是党组织工作的出发点和立足点。但服从不等于附属, 党组织不能成为行政的一个部门盲目转, 要确保自己的主动地位, 围绕中心主动转。企业的大政方针统一研究, 行政从经营的角度, 党委从思想政治工作的角度, 一个目标一条心, 分工负责, 各有侧重, 形成合力, 共同推进经济目标的实现。
不管环境怎么变, 思想政治工作的使命不能变。随着机制的转换、管理的加强, 企业对员工的激励手段越来越多, 思想政治工作不再是调动员工积极性的唯一方法。但是, 由于企业内外环境的变化和改革的持续深入, 难免带来种种矛盾与困难, 要有效解决这些问题, 又是其他手段难以做到的, 思想政治工作释疑解惑、化解矛盾的作用不可替代。只有通过强有力的思想政治工作, 才能为生产经营创造良好的企业内部环境。
2 班子是基础, 强化责任自觉转
华源莱动认为, 班子即“扳子”, 只有自身强了, 才能拧得动生锈的“螺丝钉”, 真正解决员工思想上的难题。近年来, 华源莱动始终坚持把班子建设放到思想政治工作的基础地位, 要求每一位政工干部做到:
懂行, 在熟知思想政治工作业务的同时, 充分利用政工干部学习日, 进行现代企业经营管理知识的培训, 熟悉掌握生产经营方面的业务, 做到懂经营、会管理, 能有效承担起经济建设的重任, 顺利参与企业生产经营的决策管理, 从而保证每一位政工干部说话有人听, 办事有人信, 在企业的经济发展中, 真正发挥思想政治工作的影响和作用。
知情, 通过建立政工干部联系点制度, 每周至少拿出一天的时间到生产一线, 充分了解企业产、供、销、人、财、物等各方面情况, 摸准思想政治工作参与生产经营的切入点和结合点, 把二者有机地结合起来, 工作抓到点上, 有的放矢地组织开展好各项工作。
在此基础上, 在机构设置和人员配备上, 采用党政干部一岗两责的办法, 党政一肩挑, 一把手负责, 把思想政治工作与生产经营一起纳入企业十大管理体系, 同时布置, 同时检查, 同时考核, 同奖同罚, 取得良好效果。近年来, 华源莱动坚持不懈地推行主业为主下岗分流的内部改革, 先后分流人员500余人, 由于思想政治工作提前到位, 许多员工主动要求到搬运、大炉等脏累差的岗位, 替代过去的临时工担任工种, 保证了企业内部改革的顺利实施。
3 创新是灵魂紧跟形势高速转
企业外部环境的变化, 内部机制的转换, 给思想政治工作带来了许多新情况、新问题、新挑战, 面对这种形势, 要更好地发挥思想政治工作知人心、暖人心、得人心、稳人心的作用, 就必须在工作思路、工作内容和工作方法上不断创新, 适应形势变化需要, 才能保持永久魅力。
工作思路上创新, 打破常规, 解放思想, 开拓思路, 彻底摆脱听命令、等任务的被动局面, 积极主动地研究新形势, 提出新问题, 探索新方法, 力求工作上有独特性、超常性。近年来, 华源莱动对员工进行了一系列市场意识和竞争意识教育, 不少干部员工反映仅靠单纯的说教, 难以收到理想效果。为此公司党委经过认真考虑, 在企业内部确定了“在竞争中推动竞争, 激发员工潜能”的工作思路。他们将企业的职能部门、分厂车间直接与市场接轨, 以产品划线, 以市场需求为出发点, 市场销路好, 与此有关的部门就满负荷生产, 拿全部的工資;市场销路不好, 任务不足的分厂车间, 员工竞争上岗。技术全面、工作质量好的留岗, 技术差、工作质量不高的在家待岗, 拿基本生活费, 什么时间有活, 什么时间上岗。管理岗位实行竞争上岗、尾者下岗制度, 工作努力, 干出成绩, 就能保住饭碗, 受重用;工作不好, 缺乏能力, 就会被降职, 甚至下岗待业。近两年以来, 对所有中层干部实施竞争上岗, 中层干部由原来的196人调整为128人, 压缩了35%, 使员工在企业内部深刻感受到市场竞争的巨大压力, 思想观念和行为态度发生了根本转变, 积极性和工作潜能得到了充分发挥, 为企业有效参与市场竞争提供了强有力的内部保证。
工作方法上创新, 跳出说服教育的传统圈子, 认真研究新特点、新规律, 积极探索新途径、新方法, 体贴入微, 把思想政治工作渗透到生产经营过程中, 渗透到员工日常生活中。他们创造性地提出了“到市场上认识市场”的做法, 将企业的生产骨干、管理干部特别是中层以上管理干部和技术人员, 分期分批安排到全国各地的市场科, 进行营销实践, 直接与用户打交道, 亲身体会市场竞争的残酷和无情, 了解用户的要求和呼声。同时还把用户代表请进企业来, 在全体干部、生产骨干大会上面对面地揭短亮丑, 讲用户对企业的要求, 对产品的要求。然后, 以市场回来的中层干部为教育骨干, 在全公司范围内开展市场经济大讨论, 用他们的亲身体会现身说法, 使员工在真实、生动、形象的事实中, 转变观念, 增强危机感和紧迫感, 在思想上、行为上实现与市场经济的快速接轨。
工作内容上创新, 登高望远, 善于用全局的观念思考问题, 把事关企业发展, 员工工作生活的诸多方面问题, 都作为自身工作的重点, 勇于探索, 切实为改革顺好气, 为生产鼓好劲, 为发展铺好路。在“贴近”上下功夫, 把员工的冷暖挂在心上, 把员工的困难抓在手上, 力求把工作做“细”, 赢得员工信任;在“结合”上下功夫, 把生产经营的重点与难点, 当成自己工作的立足点和出发点, 力求把工作做“实”, 促进企业发展。
4 结束语
思想政治工作不是耍嘴皮子、瞎吆喝, 党组织有着独特的工作优势, 能够真正解决经济工作的重大问题, 创造巨大的经济效益, 对企业发展起着不可替代的巨大作用, 从而赢得了员工的理解、信任和支持, 增强了党组织的威信和思想政治工作的影响力。
摘要：通过先进企业思想工作的新思路, 新做法, 探寻现代企业思想工作与经济工作相互促进的新途径。