店长会议管理（共10篇）
篇1：店长会议管理
门店店长要掌握会议管理
团队间、人与人之间的交往需要沟通，而进行有效沟通的重要渠道和平台就是开会。一般来说，就门店而言，可根据会议的主题不同确定会议的形式。目前，开会有越来越长的趋势，建议医药同仁开会前要明确开会目的，减少不相关会议人数，限定开会时间，让效率飙起来。
一次，我问在连锁药店做过多年店长的小王，平时是否经常组织店员开会。她却不屑一顾地回答：“我们店只有几个人，压根就没有开过会。”当我对她如何传达公司会议精神产生疑问时，她直言不讳地说，需要谁落实的工作单独告诉他们就是了。小王这种不注重运用会议管理门店的行为，在许多连锁药店的小门店并不少见。
开会是沟通思想、统一认识的重要渠道和手段，许多事情都可以通过开会来完成。团队间、人与人之间的交往需要沟通，而进行有效沟通的重要渠道和平台就是开会。一般来说，就门店而言，可根据会议的主题不同确定会议的形式。综合性的会议，如晨会、午间会、周会等；单项的，如座谈会、经验交流会等；沟通性的，如沟通会、聚会等。开会作为一种正式沟通的渠道，是有效缩短距离，在团队间形成共识的最好途径。
晨会，又称作班前会、早会。一日之计在于晨。晨会质量的优劣，可以影响到店员一天的情绪。因此，在晨会上店长千万不要训导员工，否则他们一天的工作积极性都不会高，情绪也会很差，从而影响工作效率。
午间会是两班倒门店人员集中的时间，一般是交接班时候，时间不宜过长，可简明扼要，有重点地完成。
周会就是在每周的某天早间或者午间，召集全店人员集中传达公司近期的工作重心，动员大家有计划地完成。类似的综合性会议，可从以下几个方面着手：一是和员工一起朗诵公司的企业文化，鼓舞士气；二是表扬员工进步的地方，激励员工奋发努力；三是重申公司的奖励制度，激发团队的内部竞争；四是借助一些典故或者案例，提醒员工不要犯一些常规的错误，也可以借此介绍一些提高绩效的方法，帮助员工不断进步；五是请优秀员工讲述成功经验，典型引路；最后就是总结性的发言。
座谈会是充分发扬民主，减少店员抱怨，团队间共同管理门店的好形式。会上，大家可以针对门店近期的经营与管理，集思广益，提意见、提建议，出主意、想办法。为了激发大家参与的积极性，可以规定无论是谁，所提的建议如被采纳，就有一定的奖励和激励，并及时兑现。
经验交流会就是交流经验，共同提高的专题会。店员在某一个方面做得比较优秀，就请他加以总结后给大家介绍，并加以推广，使其他人少走弯路，共同进步。
沟通会也称通气会、碰头会。就是在运营环节上出现了问题，需要互相之间沟通、协调，提高工作效率，保持运作通畅。
聚会，一般就是集体聚餐。通过聚餐大家畅所欲言，加深彼此间的了解，增强友谊，消除隔阂。还可以组织集体外出游玩，使大家在一同游玩的过程中，放松心情，减轻压力，相互帮助，团结协作，增强团队的凝聚力。除此之外，还有年终的总结会、联欢会，年初的表决心会，等等。
总之，对于门店的管理，尤其是对于店员的管理，是一门艺术；而如果运用好会议管理，就一定会收到事半功倍的效果。而什么时间开会、怎样开会，还要结合门店的实际，灵活掌握、灵活运用。
篇2：店长会议管理
每周的店长会是必不可少的，除及个别特殊的日子外（十一，春节等），其他时间都应该开店长会议，这样做店铺可以有规律的反应一些问题上来，公司也可以对下面店铺大方向有所把控。不至于到最后出一些无法挽回的结果。
在公司开会的时间也很重要，一般情况是星期二的下午，因为星期二是七天里最淡的时候。并且周一公司会议正好开完。正好可以把周一公司会议有关店铺的问题在星期二的店长会上传达与解决。
到公司开会的时间和纪律也要严格把关，从店铺来开会的都是在店铺具有影响力的人，这些人如果对自己都不严格要求，可想而之，在店铺会对员工造成多大的影响，所以必须对其严格要求会议时间。
店长会议也是要讲究方法与基本层序的。
一般情况先开始的内容是业绩方面，一般从业绩最好的店铺说起其内容有：本周业绩多少，七天卖的最多的一天是多少，最少的一天是多少，（同时组织开会的人做笔录，以便后期出台相关办法）与上周相比业绩是上升还是下降，是什么原因导致的。货品？竞争品派活动力度？客流数量？天气？节假日？导购的积极性等。本周业绩占全月目标的多少。一号到本周最后一天总共完成了多少业绩，完成了计划的百分之几。等等，除此之外还有服装，鞋子，配件的占比。每个店铺轮流发表。
业绩反馈完之后才是平日店铺的一些琐事，如，灯坏了，门坏了，有员工辞职，售后，等。
其次，是上交每个店铺的周报表，排版表，考勤表等（因地而义）
会议中和尾的工作，都应由组织会议的人来完成，其内容包括传达周一公司开会的内容，最近一些注意事项：店铺清洁，业绩等，公司哪些库存量大，哪些库存量小。活动通知等。
最后进行会议总结，制定下周目标。
以上完全是个人建议，仅供参考！
篇3：店长会议管理
巡场标准的制定不仅要实用,更要去执行和落实
巡店绝对不能走形式、走过程,必须及时发现问题查找根源,用积极的心态去寻找解决问题的办法而不只是处罚,只处罚不解决问题就是在走形式、就是不作为。
巡场标准的制定不仅要实用,更要去执行和落实,如果偏离了公司的理念和相关的标准一定不会有好的结果,所以如果我们现行的相关标准不实用就应该立即调整和完善。打个比方就如我们的仪容仪表、卖场设备维护等等,如果在巡场中发现了有不符合标准的现象你就把细节记录下来(时间、地点、出现的问题、整改办法、整改时间、负责人等等),然后根据巡场记录资料进行培训、完善、跟进、规范相关标准让各项管理良性循环,而不只是单一处罚或形式般的记录,这样的管理工作就形同虚设,毫无意义。你要把正确的办法和标准传达给他们,让大家知道如何去改进和完善,很多时候处罚是解决不了问题的,只有有效的沟通,用积极的态度去帮助他们,我们的巡场管理才会有好的结果,我们的工作氛围才会轻松、幸福和快乐!发现问题,解决问题才是我们巡场管理的重点。
在巡场的过程中我们要准确地为每个环节、每个部门、每个人进行有效科学的评估,从巡场中我们不仅能从中发现商品、环境、服务、安全、卫生、管理等环节中出现的问题以及有待改变和完善的地方,并且还能从中感受我们的工作状态和工作氛围是否积极、乐观、快乐和主动。打比方我是总部的,我去检查一个店的店长,去检查你的工作运行状态是什么样的,是否能够达到公司的标准,不能达到直接就免职,这就要求怎样去设置考核,能够通过考核的分数来看到店长的工作运行状态,要求店长必须要达到多少分,要求必须达到80分,有问题不害怕,但是必须要看到问题,他的管理能够达到80分以上,在这种情况下让大家慢慢知道应该怎么去工作和管理。而不是目前存在的巡场现象(走马观花、懒懒散散、形同虚设),如果是这种状态去巡查一个卖场还不如认真用心去巡查一个课,最起码你能用心发现问题而不是为了工作去工作、为了巡场而巡场,那样的做法就是不作为、不负责,如果发现立即免职,如果你的工作区域比较大,你可以把它分成若干区域,合理安排有效巡场,没必要为了数量或者任务去敷衍了事,把你的计划合理分配,相信一定会有好的结果。一天如果解决两个区,一个月的巡场就能解决60个区域存在的问题,然后把整月积累的经验进行整理推广,让你的下属都使用这种方法去执行自己的工作和巡场管理,相信结果一定是好的,因为科学的方法比经验还要重要和可靠。如果不这样做,你的工作永远是没有头绪、杂乱无章、精疲力尽并且没有结果。那样做,就是在浪费时间,就是在伤害企业和员工对你的信任,所有的问题不能只去制定标准走个形式,不实用就取消。无论发生什么问题都要从巡场中去查找原因(是否有详细记录、谁来监管和跟踪解决、标准是否清晰和完善等等),对一天的巡场记录进行汇总,对问题进行分类,然后对一个月记录汇总,从月汇总中可以看出资产维护、员工仪容仪表、工作状态、劳动纪律、环境卫生、商品、服务等各方面都存在哪些问题,怎么解决的,总的分数是多少,如果我们的考核总指数是100分,那我们的员工的激情能够达到多少分,是靠所有的数据来分析的,只有将每个月的数据进行汇总,你才能看到你的工作做得怎样。
就像做金融分析一样,这个月卖多少,利润多少,费用多少,费用高在哪里,管理上也是一样的,所以部门可以设置自己的特色,只要不违背公司的理念,如果你做得好,你也可以向公司提出,公司可以给予奖励,但现在制定的巡场表格做得很清晰但不实用,里边的东西不能用,没有如何去解决问题、跟踪问题的内容,目前的巡场表格只是为了汇总数据,所以说需要加快完善和改进,如果只是这种汇总就无法科学地分析目前存在的问题,就无法量化制定实用的标准和政策,所以现在我们的管理者都是凭经验去管理。我们有严格的环境标准、商品标准就是不去执行和实施,找了各种理由去拒绝和逃避现实。希望我们大家都要按照我们的要求和标准去巡场和管理,从中不断地提升自己的能力和管理水平。
运用我们的智慧去解决问题
如果在巡场过程中我们的标准和实际操作有冲突和不吻合的地方,大家可以及时反馈建议,我们将会及时进行调整和完善。发现一个问题,我们就要去解决一个问题,如果公司在巡场中发现问题,然而在门店巡查记录中没有记录,说明你们没有认真地检查或者方式不正确,如果你根本没有按照这个标准去做,应该如何处理?对管理层日常巡场中未能发现解决的问题,按问题大小扣除相应的考核分数,然后月底对每个区做一个汇总,汇总每个部门做得怎么样,问题处理得怎么样,执行力如何,该扣多少分等,分值按照区域大小公平地制定,最起码知道你工作哪方面失误了。然后你要改,随之慢慢地能力得到提升。我们的目的不是罚钱,主要是让管理层去学会如何高效率的工作,提升管理能力。如何提升我们的能力?主要就是制度的落实、标准的落实,挂上值班牌就要行使你的权力,这样公司就会逐步稳定发展,我们不能光要求员工,还要通过技术手段来调整,就像以前我们用扇子扇地,员工很累、效率低,效果还不明显。如今我们换成专用风机,大家看看是不是效果好了很多,同时更安全、更高效了,所以我们要运用我们的智慧去解决问题,如果我们的各项标准都落实了,员工也知道怎样去工作,无论给你多大的店你都敢去管理。所以说你知道这个程序的正确方法,那么整个团队就会有突飞猛进的发展。如果我们每个人都按照制度去做,相信我们的各个方面工作就会越来越有深度和价值,我们的各项制度也会慢慢健全和成熟,我们的体制和标准也会形成良性循环、形成坚固的链条紧紧连在一起,然后整个系统就能完善起来,包括战略规划;具体到每一个细节,商品规划、环境规划都能够很好地把它们联系在一起,那我们的企业就会很健康、很快乐地发展下去。
不要整天靠促销活动去增强竞争力,我们销售的是一种品质
我会将服装、电器、超市慢慢地分离开,完全建立一个自主管理的公司,随之权力我也会下放给你们,包括财务权力、人事权力,包括分配体制,都会给你们完善,慢慢我们整个企业的架构会比较清晰,不像现在这么模糊。不管你服装是自营还是个体户,都分得非常清晰,有非常清晰的发展之路。我会根据你们每个环节的利润状况去设置比较合理的分配体制,能够激励部门所有的人,能够让他感觉到他在这个部门有希望。我心里想的就是慢慢给你们放开,不放开你们成长不了,但是你们也不能太累,还是要坚持理念,比如说收入政策该怎么安排?换个角度去看问题,打个比方,如果你是投资人,我是经营人,你希望你每年合理的回报有多少?我们要设置一个收入的分配比例,所以我让你管这个店你得从外事、税务、人事管理等所有的你都要管好,不要依靠公司,要提升你的能力,所有的事情都由你部门自己去处理,我们要先把这个体制做好,然后做商品规划,促销一类的商品、劣质商品等等全部要停止,这样做的目的就是要卖实实在在的商品,就是要降低无效费用,所以说采购的商品既有竞争力,又要有贡献度,采购的商品质量要好,价格还要合理。要公平去对待这个社会,就像现在新乡地区和许昌地区的经营模式都有所区别,新乡地区的门店目前还是在做促销活动,但是许昌地区门店在经营模式上已经在变了,就像你们前几天给我发的短信,说明你们已经害怕,你们心里是胆怯的,你们在面临竞争的时候害怕对手超过你,自己没有很强的自信心,所以说我们要走自己的路,不要整天靠促销活动去争取竞争力,任何保证不了质量、只为拉人气的商品一律停止销售。不利用他人,不伤害他人,不违背善良,如果我们天天做促销活动就是为了拉人气,这就是在利用他人。如果顾客买回去的特价商品质量非常不好,就是在伤害他人。这样做就会让我们形成喜欢占便宜的心理,违背善良,所以我们的经营只要不违背这些东西,企业就会很好地发展。
企业正在往规范、透明、健康的方向发展,我们的空间非常大,但是我们的能力还不具备企业发展的要求和标准,所以我们要认真谦虚地学习,从自身多发现问题,确定清晰的目标,按照企业理念所要求的去做人和做事,结果一定会是好的。我们应该学会从一个面到一个点,去分析问题看待问题,用心去解析,然后再将这一个点放大去打开它。所以说我们的管理空间还非常大,我们的管理能力都要从一个面能具体到一个点上。什么是一个面?就是战略,最起码要知道我们的经营战略,一年、两年、三年……为什么老是给你们说过几年后我们是什么样的?因为我在思考这些东西,能力提升了是什么样子,不提升是什么样子,最好的结果是什么样,最坏的结果是什么样……如果每个店每个部门都很清晰了,你们都好管理了,每个人都知道怎么去工作,那么我们整个团队的能力都会得到提升,所以今年我们也根据我们的能力慢慢去调整,然后三月份各店还正常开始月休,无论是工作还是生活,利用别人的事坚决不能做,哪怕销售下降了也不许做。就像服装部,虽然特价商品减少了、活动减少了,但是质量和服务就会逐步提升,顾客对我们的信任度和满意度也会提升,员工的工作状态也会好起来。不要像望田店一样,店长整天都在外边联系团购,对店里的卫生、商品等都不管,店里的形象跟企业完全不匹配,把自己的主业都忘了,所以我把它给关了!我们的目的是培养大家实际工作的能力,恪守职责,做好自己本职工作。要有一条自己非常清晰的路,而不是做功利的奴隶。
希望大家将来能成为快乐的人,而且是快乐的将军
今年公司的管理体制从3月份开始往下面给大家传达、执行,就像巡场管理一样发现一处解决一处,公司的标准必须要落实下去,执行力必须要提升,结果达不到等于我们的工作都是无用的,包括所有部门,达不到这个标准一样会淘汰。从今年开始公司将对所有岗位和部门进行考核,根据你们的能力给你们时间去完善和调整,制度标准必须落实,不能只靠公司去监管,各部门要从自身做起严于律己,只有这样我们的工作环境才会轻松快乐!我也没说让你们考核都能得满分,最起码100分必须要达到80分,达不到80分品牌便保证不了。如果上班员工都用心了,勤奋了,整个团队表现出来的状态都会不一样,这样你的团队才会更优秀、工作才会更高效。如果达不到要求就必须要淘汰,这样做的目的就是要保证我们的团队都能专业、快乐、幸福、自信,今年开始我们的工作要高标准地去落实和执行,强化员工的能力,无论哪个层级达不到要求的就淘汰,要踏踏实实地把商品做好,劣质商品、特价商品不做,我们销售就是一种品质。
希望大家将来能成为快乐的人,而且是快乐的将军。你们站这讲东西从每个方面都能讲得非常的清晰,介绍的时候从商品、安全、战略都能够清晰地介绍,这些东西都是体现了你的能力和素质。员工上班就是一种幸福,做得比较好的就是珠宝部,原来员工一上班就是站在柜台那消磨时光,很累,对健康没有一点好处,现在珠宝部每个专柜上都配的有电脑和音响,有顾客的时候接待顾客,没事的时候可以听听歌,查查相关商品资料,员工感觉到现在上班不是太累、充实了,所以说这就是一个方向,让员工上班是幸福的。最起码让他们知道我们的企业在方方面面为员工去考虑,去营造一个家的感觉,它既是工作岗位又能够感受到非常温馨,不是那么累,所以珠宝部你们也可以将你们的经验和其他部门进行分享。让卖场的员工轻松,既要求很严,标准制度很严,但是他们知道是为他们好,工作氛围很轻松,很喜欢这份工作,感觉制度很严的人是因为他没有自信将工作做好,所以说我们从两方面都让员工能够欢热爱这份工作,无论是哪个岗位的员工。我们要解放思想,能够让你们的团队幸福地成长,希望员工越来越幸福,主动地接待顾客,不要形式化,所有做的都是发自内心的,像对待家人一样,具体怎样做自己回去想想,希望把店里人领得开心一点。
篇4：自我管理成就优秀店长
不止是李菲，类似李菲情况的店长仍不乏少数，他们散落于各个行业，服装门店、日用品、食品连锁门店、餐饮店……，看似一个小小的门店店长，但他们要面对来自不同角色的人——公司的管理、顾客的刁难、带着情绪工作的员工等，店长如何通过良好的自我管理来实现门店的正常运转，这是每个店长梦寐以求的状态。
迪智成企业管理咨询认为，店长的自我管理主要从以下几个方面着手：
自我评估
作为店长，首先应自我审视一下，从自身具备的能力、性格、擅长之处、心态及思维意识，分析一下自身的长处及短板，将自身擅长的地方发挥到极致，对自身欠缺的地方在门店管理中应时刻注意并迅速加强。大部分人在店长的岗位上干了几年了，也没仔细对自身有个评估，一直就闷头干活，这种店长往往不是最优秀的店长。也有的店长做工作的过程中将自己仅仅定位成一个打工者，只是尽量把事情做好而已，对自己职业未来缺乏长远规划，干一天算一天。
目标管理
店长应对门店的每个工作模块都设定目标，如销售业绩达成什么目标、利润目标、团队建设目标、库存周转控制目标、店面陈列目标等。设定目标后对目标进行分解，制定详细的推进计划，落实到相关责任人，并制定相应的奖惩机制，对目标推进情况进行定期跟踪，确保整个团队都有效推进各项目标。很多店长对门店缺乏目标管理，对于公司下达的任务也缺乏管理，卖一天算一天，卖少了要求大家明天一定要多卖等类似情况现实中不在少数。
确立阶段性目标。新东方创始人俞敏洪是一个精明的商业领袖，也是一个卓有成效的自我管理者。他认为，一个人要产生成功感，应该设立阶段性目标。“比如说，我今天要把这篇课文背出来，到睡觉之前我背下来了就是阶段性的小成功和小成就。把这些小的成功加起来，可能最后就是一个大成功。”
时间管理
一些店长缺乏时间观念，一天工作八小时还觉得时间仍不够用，一天忙下来累得晕头转向，结果很多重要的事情做了一半甚至没做，这归根结底在于店长缺乏有效的时间管理，工作不分主次，眉毛胡子一把抓，最终丢了西瓜拣芝麻。每个店长应合理规划每天、每周、每月时间，采取要事优先原则。
要事优先原则有三个含义：优先、集中、经常。这也是要事管理的三个原则。要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。
比如电子商务公司亚马逊的创始人、CE0杰夫·贝佐斯在2000年接受《华尔街日报》访问时说，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。利用这个时间，他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”
面对情绪和压力
种种的负面工作情绪无论是对个人还是组织而言，危害都是很大的。长期的情绪困扰得不到解决，除了会降低个人的生活质量，还会使个人丧失工作热情，影响个人与同事的人际关系，并且影响个人的绩效水平。而长期处于负面情绪，人的身体的免疫力也是最低的时候，容易受到疾病的威胁。而身体的不健康会强化人的负面情绪，引发其他负面情绪，从而使得人的整个身体处于恶性循环中。
面对各种压力的时候，一个合格的店长会控制个人情绪。压抑情绪反而带来更不好的结果，学着体察自己的情绪，是情绪管理的第一步。第二步是适当表达自己的情绪；第三步是以合适的方式发泄情绪。缓解情绪是为了给自己一个理清想法的机会，让自己好过一点，也让自己更有能力去面对未来。如果缓解情绪的方式只是暂时逃避痛苦，尔后需承受更多的痛苦，这便不是一个合宜的方式。
自我激励也是管理情绪的一种有效途径，店长对自己每天的一个成就进行自我激励，时刻让自己保持积极的心态面对工作。以“看见最后成果”来自我激励。俞敏洪身在企业的最高处，谁来激励他?答案是：俞敏洪通过“看见最后成果”来自己激励自己。新东方作为一个培训机构，最后成果就是对学员的改变。俞敏洪经常做讲座，他说：“我做新东方有非常大的动力，我认为我是做了一件好事，这要通过讲座来强化。你要是半年一年没接触学生，这个强化就弱了。”
自我总结
一个人善于总结自己的工作才能更好的开展下一个阶段的工作，作为店长更应该对自己一天、一周的工作进行总结，总结工作进展，总结自己日常工作中的管理漏洞，总结工作的成功之处。对于存在的问题及时纠正，避免在今后工作中再次出现类似的错误。
俞敏洪会每周写一次日记，回顾七天的经历，并根据收获大小给自己打星。俞敏洪说，以下情况会得到比较多的星：“在家里读了一本书，这一天没有任何其他的干扰，或者说写了一两篇我认为比较出色的文章，或者说通过跟对方聊天确实学到了很多东西。”自我塑造的方法
保持学习心态。俞敏洪不把跟新东方相关的工作列入打星的考虑范围，因为他认为那些工作做得再好，也只是能力的重复，而不是提高。不过他谈到一个例外，就是他在哈佛商学院参与讨论新东方案例，他把这算作是由新东方的工作带来的机会。“我从他们的行为方式、表达方式和教授的讲解方式中学到了很多东西，这对我来说是全新的，尽管那一天我连觉都没睡好，但是我依然要给它打五星。”
如果想成为一名优秀的店长，自我学习是非常重要的，工作再过繁忙也应该抽点时间给自己充充电。员工有效激励、市场营销、沟通技巧等诸多内容都是店长所应具备的知识，店长比店员懂的更多，看的更远才能有效管理团队，带领团队不断前行，也给自己职业发展奠定良好基础。
篇5：店长会议开场文章
管理者要想有效管理别人，就需要不断打磨“自我修炼”这把金钥匙，如何打磨呢？这里有两个侧面：一面是自我管理，另一面是自我领导。
成功的人，无一例外都是善于自我管理的人。管理大师彼得·德鲁克有一段很经典的话：“管理者能否管理好别人，从来就没有被真正验证过，但管理者完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。”
中国企业管理的现实也正是如此，很多企业之所以管理不好，无论是员工缺乏工作积极性，还是团队缺乏凝聚力，其根源并不在于管理者“管人”能力的高低，而在于管理者本身缺乏有效的自我管理。
多年之前，我在一家集团公司担任业务总监时，因工作问题与首席执行官偶尔产生矛盾，感觉自己很委屈，找董事长去诉苦，但是，董事长每次都送给我一句同样的话：“我认为这件事责任在你。”即使有时候大家都认为某个问题的责任分明就在CEO，董事长仍然会对我说“责任在你”。最后我问董事长：“你是不是对我有成见？”他说了一段让我牢记终身的话：“我高薪聘请你来为我做管理，即使错在别人，你仍然有责任，没有更好的技巧和艺术对付那些犯错误的人，你有没有责任？请记住：好汉怨自己！”
篇6：1.3店长会议摘要
会议主题：讨论如何提高管理与业绩、有效结合“三源”
一．对于新制度出台各小组反映情况：
梁：业务员李杰对于罚款制度有些敏感，行程达标1.5组，工作积极性下降，有问题不及时和店长沟通。石勇行程全部完成，工作表现有所进步，小组人员网络基本可以完成。
刘：组内3人能够完成每日行程。本月开头新增3套租赁房源，6组带看。蔡慧敏行程可以全部完成。小组业务员认为都都完成新制度中所要求的达标业绩额。
梅：小组人员没有太高的情绪反映。感觉邓宝尔内心有想法，但却没有表达出来。王伟跟进量少，行程能够达标，张丽，鲍丙芳跟进不够，行程也没有。
菜：王源对于新制度意见较大，未能达成要求。张恒，熊仿辉，谭笑表示都能接受。李勇和新人尚可适应新制度，大部分网络来不及做完。
汪：小组内对于房源照片部分规定感觉有些严厉。其他尚可。
吴：认为仍需要观察。有些人对于制度消化不够，反映一般。表示能够接受。11月下店的业务员都比较能够接受，反映小组内有业务员不喜欢打电话。
咸：新制度已全部向业务员解析清楚。张磊3组行程完成情况：1客户，1组带看，20套网络。孟建东 1房源，1客户，1组带看，20套网络。跟进全部都能完成。葛飞1房源，1客户，10套网络，3套房源照片。感觉业务员压力很大，仍继续观察中。
鲁：因休息，故制度还暂未向组员解读。关于清理房源事项已说过，因小组内全是未满1个月新人，打算满一个月之后再向组内业务员解说新制度。反映小组配房存在较大问题。曹志华，李俊，肖湘卫都已能单独带看。
李：整租人员对于新制度没有排斥情况。但因有业务员离职感觉组内人心不定。刘世勋反映比较迟钝，性格比较安静。曹继昌成长较快，有较大进步。
二．新制度细节讨论：
看房：
梅：小组成员对月房源照片事项存在意见。认为房源照片达标应该已小组为单位计算，落实到个人数量过高，时间不够。存在问题：没有设备（相机）。解决方案：小组人员每天轮流使用设备，每人1小时。李：认为每天每人可以完成1组看房。跟进：要求店长每半小时刷新一次跟进。确定独家委托标准：
独家委托内容必须详细填写，产证复印件，产调，全部产权人复印件，全部产权人签字，房间照片5项标准缺一不可。
清盘：要求每天必须清理房友里房客源信息，即日起执行。
产调：每组每月可报销10张产调，拉产调之前店长在腾讯通上告知房源的信息，避免一套房子重复拉产调。
改盘：每天11：:0至14:30时间段接受改盘，租赁房源可改租售房源。商议考核时间长短：每周结算一次。
三．新增店长权限讨论： 1.存在以下问题的业务员店长有权限责令开除: 1知错不改，存在与上级严重顶嘴情况的。○（李）
2没有起色的，工作量持续完不成的，煽动小组负面情绪的，心思完全不放在工作上的。○3造假（刘）○4与其他中介有联系者（李）○强调：店长可以根据自己判断开除存在严重问题人员，但必须遵守原则！
2.新制度出台6个月之后，店长业绩优秀的，可在组内适当、略微调整制度标准。
四．如何提高业绩、提高管理
李：店长需一一盯紧每个业务员，精神分配均匀，遵循配房原则，每个客户至少配房4套。梅：人人做到给客户配房前至少看过这套房子。强调：业务员必须人人学会独立，才能做到团队独立。店长需要学会如何疏导业务员的思想，结合每位业务员的状态，房源，客源，帮助业务员将每天所遇到的、接触到的东西都理顺，让业务员有积极的心态面对工作。月初决不能放松，月初业绩目标要求每组达到5万以上。本月是关键月，业务员是否出业绩将直接影响年后小组人数。
五.小组问题反馈：
李：陈帅拿到叶上海房源名单。刘世勋接受能力差，目标帮助刘世勋的将其个人业绩达成2万。
梅：张丽最近没有带看，房源开发也没有，状态下滑。张宇皓时间管理不当，郑东燕网络、带看都不够，客源盯的不够紧，王伟做网络存在问题，邓宝尔、周忠、电话跟进少。
针对方案：消化每天的房源、客源信息，找出问题的根本所在，解决问题，突破业绩，让有能力的业务员先增强自我能力，加强客源消化与操作。
吴：王磊头脑聪明，但做事浮躁，万海兰近来心态不假，姚艳车思想比较顽固，王中赟表现尚可，但私人电话较多，吴志鹏状态不稳定，杨志刚心不定，而且问题比较严重。业务员经常会出现被客户引导的现象，小组开发房源能力差，提出希望能有有效解决方法，使小组房源、客源数量均衡。
针对方案：加强培训，安稳新人情绪，一切做好最坏打算。
梁：石勇有电话，有带看，李杰电话量少，带看少，电话转带看存在问题，目前正在抓业务员详细工作细节，发现石勇客户整理缓慢。
针对方案：连续操练3-5个月，深入客房源，珍惜每组带看，将石勇名下70多组客源整理清楚，从中整理出带看，争取成交。
刘：小组成员带看都有，李加琪最近锁事较多，今天新增两名组员，现小组工7人。蔡：张恒状态较好，熊仿辉带看不够，网络电话少，感觉仍需和王源多沟通。
针对方案：对于该问的房源了解清楚，在报价方面把好关，对于带看量大的业务员一定要让其出成绩。
汪：姜帅带看量有所上升，但配房能力差，丁佳慧客户盯不紧，杨**带看量少，开发较多，跟进少，张霖霖跟进少，张苕芹跟进，带看都比较少，杜迎博仍处于培训阶段，曹凤丽客源少，跟进少。
针对方案：要让新增人力资源出业务，店长管理不够到位，可以利用制度来做约束。小组需投入精力提高业绩，解决小组内所存在的问题。
咸：小组带看量较少，配房能力差，对于客户需求不够了解。目前3天新增4组带看，9组客源，业务员打电话节奏较慢。
针对方案：把所有成交量较高的小区房源吃透，理顺手上所有客户，加强客户方工作力度。要求下周开会时最少2至3万业绩。
鲁：曹志华带看最多，但感觉其思路有问题，不能引导客户，汇报没有之前及时，客户跟不紧，约不出客户。李俊网络做的较好，但对客户比较放松。肖湘卫网络做的较差。宋潇洒、迟明明客户较少，电话少，网络做的差，基础较差。小组总体气氛仍属比较积极状态。针对方案：增加对新人的基础培训，加强帮助。
李：目前阶段正加强组内业务员独立性，王宇、刘世勋需增强培训。针对方案：增加业务员的基础工作，加强培训，小组内存在一定的问题，店长仍需深入解决。
六．各组本月新增业绩：
李：房源4组 刘：房源3组 梁：房源5组 梅：房源5组 蔡：房源8组 汪：房源19组吴：房源10组咸：房源3组 鲁：房源0组
客户 5组 客户14组客户 6组 客户10组客户17组客户10组客户10组客户9组 客户16组业绩达成：0.035万 业绩达成：0 业绩达成：0
业绩达成：0.040万
业绩达成：0.150万
篇7：店长会议流程表
店长会议流程
一、月初分析上月业绩，月末布达下月任务与活动，奖罚事项和比赛事项。上周业绩、任务进展程度与分析，下周应怎么做更好?
二、美容顾问与美容师的技术和服务流程培训情况、晋升状况。
三、客户回访工作检查，投诉处理的解决、原因和预防。
四、员工的心态沟通培训并分享。
五、每周行政形程工作表上报检查和完善。
六、店内各项成本的节约，七、店内安全和卫生
八、各店其他事项。。。。。
九、总结
篇8：店长的十大角色
很多连锁企业面临的问题是, 门店管理人员的匮乏似乎逐渐成为管理瓶颈。高层有远大的战略目标, 中层有详细的工作计划, 但往往在直接面对消费者的地方———门店的执行会走样?造成这样的原因有很多, 但门店店长自身的素质无疑是其中的一个重要原因。从内部提升的管理人员, 业务知识不错, 但提升后看到的结果往往是少了一个优秀的员工, 多了一个令人失望的店长;从外部招聘有经验的人员未必适合公司的企业文化;从大学生中重点培养“接班人”恐怕也难以让人信服, 我们该怎么办?笔者长期在零售企业工作, 做过连锁店的店长、营运经理。营运总监及分管营运的副总, 了解店长在成长过程中的困惑, 清楚作为店长的上司的要求, 明白总经理对店长在企业中应该扮演的角色的要求, 综合了自己和他人经验, 给即将担任店长和成长过程中的店长提出以下建议。
店长在企业管理中的作用
记得成龙的一部电影叫《我是谁》, 片中的成龙因为失去记忆搞不清楚自己是谁了, 非常痛苦。同样店长知道自己应该扮演什么样的角色非常重要。连锁店店长在连锁经营体系中会有这样的矛盾:权力不大 (很多时候扮演执行者的角色) 责任不小:门店的资产加上商品小的有一两百万, 大的有几千万甚至上亿, 员工几十号人都在店长的管理之下。
一、代表者。
试想一下, 如果我们在一间餐厅里吃饭, 突然发现菜盘里有半条青虫, 会找谁?去找厨师吗?服务员吗?不会。我们一定怒气冲冲地说:“让你们经理出来!”为什么让经理出来, 因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里, 代表者不是这家公司的总经理, 就是店长。同时, 在员工的面前, 谁代表公司, 同样还是店长, 因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。再有因为门店在销售前线, 知道顾客对门店对公司产品的意见, 所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。
二、责任者。
在任何连锁店, 店长必须承担销售任务, 是业绩的责任者。还有一个关键责任, 那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者, 这点很关键但常常会被店长忽略, 门店出了火灾, 除了直接的责任人外, 公司的法人代表, 店长都是责任者。
三、执行者。
店长是公司政策的执行者。公司的人事制度, 营销计划, 价格政策, 以及对门店日常工作的基本要求, 都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店, 公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令, 但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长, 再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。
四、规划者。
在门店管理中, 这个角色往往是被忽视, 更多强调执行的角色。前面谈到, 就是公司的营销政策, 到了门店店长的手上, 店长也要制定好执行的方案, 这也是一个规划的过程。同时, 根据各门店商圈环境的不同, 店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵, 也要运筹帷幄。
五、指挥者。
这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的:在准备工作做完开店迎客之前, 相信很多店长都会开早会, 总结昨天的销售, 分享成功销售的经验, 分配当天的工作。即使门店有各部门的职责, 每个人都清楚自己该做什么, 但店长的作用就像百米赛跑的发令官, 总要说一声, 我们开始吧。
六、鼓动者。
门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候, 就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀, 说些鼓励的话, 甚至做一些出人意料的激励行动。记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标, 成功后跳起了草裙舞, 要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格, 一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的, 相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。
七、协调者。
门店如果是大卖场, 经常会出现部门之间抢资源的现象, 如堆头和端架的位置等, 这时候需要店长从全局考虑, 扮演好协调者角色。即使是小店, 也会有销售人员之间的矛盾, 需要店长协调。
八、控制者。
检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情, 只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的, 但要通过检查来保持。笔者在做营运总监的时候到门店巡店, 会发现诸如地上有一摊水, 收银台顾客“排长龙”等现象, 问为什么的时候, 有的店长一脸的委屈:刚刚经过的时候还不是这样的—————好的时候领导看不见, 一有问题领导就出现。其实, 看似“不出彩”的事情, 恰恰是店长控制力不够。
九、教导者。
有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话, 管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训, 最好就是现场培训—————随时、随地的指导。店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材, 这是店长自我提升的一种方式。同时, 店长培养出来人才, 是建立职场关系的一个好的方法。总之, 不会培训人的店长不是好店长。
十、分析者。
店长要改掉只会“喊打喊杀”的大哥形象, 学点财务知识是必须的。除了现场管理的能力外, 还要会算账, 知道门店赚在哪里, 亏在什么地方, 损耗是否过高, 这样的店长才是会经营的店长。到了这样层次, 店长离提升就不远了。
篇9：1.9日店长会议
主持：张静、单爱华
参加：李聪、刘卫坤、咸冠伙、鲁礼洋、蔡海滨、梁胜军、吴国锋、汪振西、梅强 记录：陈蓓蕾
一．领导讲话：
1.上月顾村板块二手房月成交量465，我司仅占10套，目前我方占宝山区顾村板块总成交量少，本月必须提升成交量。
2.明确我商圈营运政策：前6个月必须为将来的商圈发展奠定好扎实的基础。
3.我商圈所有细节工作（包括白板，折拥）方面都必须做的比其他部门优秀。
4.仍需继续保持好我商圈不折佣的服务销售理念。
5.公司明年目标：将门店增至100家。要求每位店长多培养组下业务员使其成长为储备店长。
6.公司明年发展趋势：全面发展顾村、共康板块。
二．小组存在问题反馈及讨论：
李：刘长林基础工作较差，丁佳俊自我管制能力较差，陈帅每日行程完成2组，丁佳俊房源点击量低，小组带看量少。小组关于流失客户案件进行讨论。
刘：对业务员查利兵流失客户案例讨论，报价方面存在问题，谈案子比较着急。谈案子之前准备工作做的不够。
解决方案：打听清楚房源房的价格是多少，而后了解并掌握客户的性格和需求点，根据客户的情况自己适当报价，梅：小组成员时间没有安排到位，谈案子过程中要避免客户双方见面。业务员内驱力不够。小组内男生情况较好，郑东燕受鲍丙芳影响工作积极性下降，鲍丙芳工作态度出现问题，有离职可能。
解决方案：店长需反思自己的回复态度，前期管理存在问题，要求及时处理好鲍丙芳问题，从数据上来要求她。平日里把好的例子数据在组内分享，所有需要检查的东西每天都检查一遍，消除团队中的负面情绪。
蔡：房东方和客户方资料没有确认清楚，产权人没有确认好，连房子是否能成交都没有确认好。梁朝霞请假多，董事长责令开除。张恒静不下心。
解决方案：各店长提出并讨论对蔡店小组管理方式的意见和建议，坚定自己的立场，不能过于感情用事，需加强对业务员的施压，树立店长该有的威信，并增加于其他店长之间的沟通。董事长强调各种事假必须严格按公司规则制度执行！
梁：李杰近来工作积极性下降，石勇李杰最近带看少，跟进不及时，两人最近做事不够主动，业务员于客户说话时语气存在问题，语气不够肯定。小组人数少，并提出要求探讨并解决组内关于网络存在的问题。
解决方案：店长帮助业务员修改房源描述，过完年补足小组人数，目前加强带看量和跟尽量 吴：王磊需要店长紧盯，缺少内驱力，带看少，客源较少，网络做的不好（房源介绍写不好）万海兰表现较好，偶尔会缺乏自信，12月下店新人已满一个月，吴志鹏耐心较好，但需加强其工作时的恒心，王中赟较积极，但配房配不好。杨志刚坐不住，看房勤快，但绩效较差，整个行程中跟进数量少。
解决方案：店长需要耐心多讲，不要以骂的方式和业务员沟通，要以鼓励为主，每天记录问
题要详细，梳理并解决问题。
咸：张磊做事慢，打电话声音小，对于每天清盘规定不够重视，对于新换工作区域的值班不能习惯，葛飞较为积极，孟建东约看房太少，不敢多打电话给客户，打电话主动性差，喜欢选择客源，网络做得慢。
解决方案：增强业务员和客户沟通时的语术于技巧，利用每天中午吃饭抽出半小时时间打电话。
汪：张霖霖怕报高房价，杨永杰跟进备注经常不填写，带看量少，姜帅跟客户沟通话术有欠缺，丁佳慧反应较慢，但和之前相比有进步，张苕芹对于休息比较重视，最近租赁案增多，杜迎博不太喜欢说话，小组总跟进量少，带看突破不了，掌控不了组员张苕芹。
解决方案：关于张绍芹问题的讨论，店长深入度要够，加强勤奋度，对于业务员多加强实质性的帮助，多给业务员正面的能量。
鲁：宋潇洒做事进度慢，准备工作做不好，做事思想不够专注，网络做的蛮，肖湘卫自己性不够，跟进量少，网络电话少，接不到网络电话，李俊网络房源质量做的较好，客户也相对较多。
解决方案：宋潇洒需要多帮助，实习生学校有事请教请店主打电话到其所在学校查询证明。希望在管理上有有效的引导方法。
三．梅强案例分析：讨论如何处理房东方中途停止出售意向的问题
四．完善改盘制度：新增改盘规定：超过房屋面积上下相差5个平方，超过8天没有跟进的，长时间无效跟进的。
五．讨论如何提升业务员的积极性与列举小组优先业务员：
李：曹继昌、丁佳俊、唐德信
吴：万海兰、王中赟
刘：查利兵、陈松、陈远涛
咸：葛飞
梅：张宇皓
蔡：王源
汪：张霖霖、姜帅
梁：李杰
鲁：李俊、王贵贤
六．业务员如何突破工作的案件列举与其中关键点的讨论
七．张宇皓案例分析讨论
八．讨论曹继昌案例中体现的问题和相对应解决方案
九．讨论如何让业务员重视起客户：要求业务员对待客户态度一视同仁，不分等级。
十．店长管理方面谈论：店长要记录业务员执行中日常操作中所遇到的问题，要把记录下来的问题大家相互分享，讨论，提高业务员正面的优势点，做到用人之所长。齐力消除工作中前行的阻碍。
十一．看房量数量达成讨论：本月商圈制度严格执行下去，每小组看房里必须达到80套，店长力争达到30套。（执行难度：业务员主观意思不够强烈）
十二．要求每组整理出30-50套主推房源，明确自己小组主推房源
十三．做网络的时间谈论
十四．解决宿舍抽烟问题
十五．我商圈上月无新人上台领奖，本月目标80%新人上台领奖
问题讨论：
Q：业务员问没有房子怎么办？
鲁：要帮助业务员多配房，多推荐房源。
Q：如何提升业务员约出客户的量？
A：要让业务员了解客户真正的需求，在带看过程中根据客户的需求慢慢了解客户购房时的真正需求点以便帮助客户更好更准确的配房，从中提高成交量。
Q：如何让业务员保持一整天良好的精神状态？
咸：每天开早会时鼓励一下业务员的气势，9:30做网络、10:00开始带看、12:30-2:30清盘、下午派报时顺便拍好房源照片。
Q：整个门店的精神状态具体表现在哪几点？
梅：桌面整洁、电脑排放整齐，门店内干净、整洁。业务员精神面貌良好。
Q：如何提升电话跟进量？
A：店长一定要多督促、多盯、多讲。打电话声音要打，要根据业务员打电话时的方式来了解业务员的技巧掌握程度。出现
领导强调：门店内打电话声音太轻，电话跟进量太少，电话量少导致带看少。必须严抓电话量！店长要从日常中返现问题，深刻反思，深刻挖掘。业务员要以竖榜样的模式，先将电话量大的业务员推进电话量，接着带动其他的业务员，一起提升电话量
Q: 业务员拍多打电话引起客户反感
A: 打电话时注意技巧，可以跟客户确定一下意向，带看等。出现被打烦打爆电话的客户店长一定要深入了解清楚。店长一定要记录电话推行中所遇到的问题！
Q：什么情况下店长说话会引起业务员反感情况？
A：店长说话口气过于激动，有时过于心急，店长说话方式有待改进。
强调核心：我商圈目前跟进量低，必须严抓并加强提高电话跟进量，提升业务员打电话积极性，同时增加带看量！房客源必须写备注！
3天后开会业绩目标制定：
李：15W
吴：8W
刘：9W
咸：2笔案子
梅：突破12W
蔡：8W
汪：8W
梁：6W
篇10：店长会议主要内容和安排
店長會議主要內容和安排
時間：2017年2月10日下午14：30 地點：公司會議室 主持人：何總
參與人員：遊總、何總、範主任、謝主任、各門店店長 會議內容：
一、店長對本店營業情況進行總結和計劃1、2、門店工作情況總結（營業額、人員情況）（各門店店長）門店工作計劃（經營計劃
員工培訓培養計劃）（各門店店長）
二、公司の計劃與要求1、2、3、公司發展理念（遊總）公司業務發展計劃（何總）門店工作存在の問題（謝主任）
（1）業務員服務素質不高（2）業務員の業務素質不高（3）門店布置不統一
4、公司對門店工作の要求（範主任）
（1）提成結算問題：每月15日進行結算，若門店因特殊情況急需要錢，應以借款方式先預支，待到結算日期時再進行結算。（2）各門店員の工資、福利要有統一の標准。（3）各門店要嚴格遵循公司門店管理の規章制度進行。
三、遊總總結