加强团队合作

加强团队合作（共9篇）

篇1：加强团队合作

如何加强团队合作精神

1、企业方针、制度的决策和形成应当溶入团队精神

按照现代公司法原理，形成公司的各股东或利益集团均由公司以法人的身份进入市场从事各种商业行为，从企业的方针、战略的制定到具体措施的实施均体现企业的整体利益，因此在相当程度上，公司法人具有了商事人格权。作为法人授权的具体的执行者及其领导的团队也就应当以一整体的姿态出现在商场，这是现代企业制度原理和市场运作规律对企业的必然要求，团队精神的溶入和渗透无疑是符合这一内在规律的。

2、企业目标的实现需要有团队精神

成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标。团队精神可以通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者在制度中体现团队精神的要义则必不可少，以达到二者之间的良性互动。回到本文开头提到的例子，财务部、办公室、及专卖股的人员，他们最大的错误在于，他们只看到了自己在公司中所处的位置，而对客户而言，他们的一言一行代表公司，他们未能对公司的利益承担起责任，当然也就损害了企业的对外形象，另一方面也说明了企业在公司管理的制度设计上显然忽视了人的因素，忽视了团队精神在制度执行过程中所起到的作用。

3、团队精神是制度创新的巨大动力

人是各种资源中唯一具有能动性的资源。企业的发展必须合理配置人、财、物，而调动人的积极性和创造性是资源配置的核心，团队精神就是将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，用经济学的公式表述即为：1+1>2模式。谈及团队精神，我们往往只认识到团队精神所体现凝聚力对企业制度、企业文化的影响力，然而在全球知识经济和中国加入WTO直接融入国际市场的背景下，我们尤其要认识到团队精神对企业制度创新的巨大意义。

4、制度建设是团队精神的有力体现和保障

一方面，我们要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正。另一方面，我们要重新检讨奖惩机制、分配机制，确定是不是真正做到了权、责、利相统一。 如何加强团队合作精神

(一)容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音――观点、风格、优先权――表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

(二)鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

(三)注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

(四)在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

(五)维护关系三角

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系;他们和作为整体的团队的关系;每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

(六)团队管理的挑战

由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理者必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威――从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”

篇2：加强团队合作

加强团队合作 协调同事关系

在企业和团队中，任何人想要把工作开展好，把任务完成好，把订单争取到手，靠一个人单枪匹马孤军奋战是不行的，必须是协调好人际关系，搞好团队合作，这是一切顺利进行的前提。要和别人很好的相处，首先要学会善于合作，学会共事，如果你和同事关系很好，同事对你表示信任，工作就能很好开展，反之如果你孤立群体之外，或自以为能力出众而轻视其他人，那就会破坏团队和谐气氛，不仅给自己的工作带来很大麻烦，且会影响全局任务的完成，久而久之就会失去自己的价值而被排除在外了，所以尝试多花些时间融入团队，协助同事工作吧，虽然不可避免会占用自己的时间，但在自己整个职业生涯中会受益匪浅，在彰显自己的美德同时也能展现自己才华并能促进同事关系良性发展。要想和同事协调好关系需注意几个方面：与人方便，与人方便就是与己方便，工作中如果没有了关怀和爱心，同事之间无法和睦相处；注意小节，一些看似无关紧要的小事如欠缺礼貌，无意之中的食言都会很容易破坏自己建立起的人际关系；信守承诺，守诺的人很容易得到别人更多的信任，惟有守诺才能赢得别人的尊重和信赖，惟有信赖才能让别人在关键时刻能听取你的建议；勤恳塌实，自己要有好的美德，自身要有正气，这样同事能更好的接受你；以上种种都是平时工作中应注意的，建立了良好的人际关系，在关键时刻就会助你一臂之力，会成为你最珍贵的资产，使自己工作起来更得心应手。

篇3：用企业文化加强团队合作意识

建设优秀的企业文化, 可以正确引导员工的思想, 使员工树立正确的世界观、人生观、价值观, 确立崇高理想, 坚定政治信念, 形成良好的企业风气, 提高员工的思想境界和道德水平, 为企业发展营造良好环境。如何用企业文化来加强团队合作意识, 使员工从企业利益共同体到事业共同体直到成为企业的命运共同体, 这是企业文化建设中最为重要的内容。

团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体, 一群有能力、有信念的人在特定的团队中为了一个共同的目标相互支持奋斗的过程, 它可以调动团队成员的所有资源和才智, 当这个团队合作是出于自觉自愿时, 它必将会产生一股强大而且持久的力量。一个团队要有高的绩效, 首先应该是一个融合力强、目标具有一致性的集体。当今是一个知识经济的时代, 是市场经济的时代, 越来越要求团队合作能力, 作为一名员工, 要想取得成绩, 只发挥以一当十的干劲还不够, 还必须提高自己的团队合作能力, 使整个团队发挥功效, 一个人靠一种精神力量生存和发展, 因他的理念决定他的生存状态, 企业亦是如此, 无数人的个人精神融汇成一种共同的团队精神, 这是企业兴旺的开始。

当员工和企业是事业共同体的时候, 员工与企业为了共同事业、共同爱好走到一起, 是为了共同的事业而工作的团队, 没有民族之分, 可遇不可求, 是企业与员工比较理想的模型。

当员工和企业是命运共同体的时候, 员工与企业是为了共同的信仰走到一起的, 没有高低贵贱之分, 将个人生死置之度外, 与企业生死与共、同舟共济。回顾长征、三大战役以及在其它艰苦卓绝的环境中, 一个普通参与者的驱动力来自哪里?只有把自己的生活、未来以及幸福的希望与千千万万人的命运、与革命的目标紧紧的捆绑在一起, 只有这样才能义无反顾、前赴后继, 只有这样才能成为一支坚不可摧的队伍, 只有这样才能志同道合为共同的事业奋斗终生。土地革命时期, 农民翻身作了主人, 激起了几亿农民的激情, 释放出农民的无限能量。这种能量只有是命运共同体的时候才会迸发出来。

企业文化是企业在激烈竞争中永不言败的利刃。企业发展到一定规模, 就需要寻找更深的思想支撑点, 让员工将个人与企业整体合而为一, 当千万员工沿着企业的价值方向, 选择共同理想前进时, 困难总会让开。古语云:二人同心, 其利断金。企业文化建设是一个长期不懈的系统工程, 不可能一蹴而就。有时员工情绪低落, 人心涣散, 这些都与企业文化有关, 没有文化就没有责任, 没有精神, 没有承诺, 当然, 也就没有了希望。企业就像一棵树, 树上攀爬着许多猴子, 每一层枝条上都有, 而且树下还有更多的正在往上爬。因为猴子太多, 上面的猴子往下看, 看到的都是笑脸, 下面的猴子往上看, 看到的都是屁股。那些往上爬的猴子, 它们的脸不得不贴着上面猴子的屁股。一只猴子能爬多高, 关键不在于它的能力, 而在于它贴过多少下面的屁股, 以及是否贴得上面的猴子感到舒服。最上面的猴子不用贴谁的屁股, 但总有一天, 一个比它更威猛的想取代它的猴子会重重地踢在它的屁股上, 让它摔下去。当树上的果子快吃没时, 上面的猴子就会用枝条打下面的猴子, 以便赶走一些。在挥打中, 猴子们往往一层层地掉, 你挤我, 我压他, 一片混乱。树木的枝条弄断不少, 树干也几乎被折断, 最后大都纷纷掉在地上。猴子掉下去后, 树的负担轻了, 生活又开始恢复正常。

故事中的这些“猴子”, 没有忠诚可言, 无论是上面的, 还是下面的, 都各怀私心, 都只想到让自己吃到果子, 而没有考虑怎样使树多长果子。这样的“猴子”, 理所当然要掉到树下去, 被树抛弃。

如果把企业比喻为一棵树的话, 那么企业的利润就是树上的果子。那些只想自己吃到果子, 不能与公司共命运同成长的员工错误地认为个人利益与企业利益是对立的, 错误地认为个人前途与组织前途没有关系。事实上, 从一个较长时期来看, 个人利益与组织利益绝对是统一的、一致的。我们看看效益好的企业, 员工的收入是很高的;反之, 那些效益差的企业, 员工的收入是很微薄的。如果每一个员工都把目光放长远一点, 今天少索取一点, 让企业发展更快, 明天获取的就不只是这一点了, 而是成倍的增长。有些员工总认为企业付出的少, 总认为自己的身价如何地高, 这种不平衡的心态在工作中时有表现, 干点应该做的工作就要大张旗鼓地表现, 试想这样的员工能和企业同生死共患难吗?人才的身价是和企业的价值密切相关的, 人才价值是随企业增值而增值的。

卡耐基曾讲过:“如果你认为你是在为别人工作, 那你就永远只能为别人工作;如果你认为你是在为自己工作, 那你将会有自己的一番事业。”今天的市场竞争越来越激烈, 每一个行业、每一个企业、每一位员工都能感受到来自市场的压力与风险, 企业发展过程中很少有一帆风顺的, 可能会遇到各种各样的风险和困难, 企业和员工是一个利益共同体、事业共同体、命运共同体, 企业的成长, 要依靠员工的成长来实现;员工的成长, 要依靠企业这个平台, 企业在不断发展壮大的同时实现员工的个人梦想。文

篇4：加强团队合作

初来学校任校长，遇到了这样一件事：当时的初三（五）班管理出现了问题，班级课堂纪律涣散，学生上课交头接耳，甚至发生了学生不接受教育、顶撞老师等事情。班级的学习成绩大幅下滑，总成绩排名学年最后。见此情景，我非常着急，分别找班主任和任课教师谈话以了解原因。这个每天要对同一群孩子开展教育教学工作的班级任课教师团队，没有共同的教育目标，教育活动中不懂得合作，出了问题更不能责任共担。也就是说，这个团队没有合作意识，没有共同的教育目标，如此团队怎能拥有教育大智慧？

通过调查，我们发现这个现象有一定的普遍性。多年从事教育管理工作的经验告诉我，这种不懂合作的班级任课教师团队将影响到教育质量，影响到学校的未来发展。因此，我们梳理了班级任课教师团队缺乏合作意识的原因。

第一，教师的理念存在误区。部分科任教师认为，科任教师的任务就是上自己的课时准确地传授知识，教育学生是班主任的事，管理班级和组织学生活动与自己更没有关系。

第二，学校过去没有进行相关的培训学习。教师们对团队合作的价值缺乏认识，没有体验到合作的快乐，没有感受到合作的教育成效，不懂得合作的方式方法。

第三，学校没有给团队合作创设足够的平台，没有形成倡导合作的管理机制和校园氛围。

经过反复的研究分析，实践探索，我们从管理机制入手，大胆创新，为团队创设能合在一起的机会，作为解决问题的切入点。

建立团队的评价机制，树立团队目标

团队评价涉及的内容广泛。团队评价促进团队制定共同发展目标，而共同的发展目标是合作的基础。“团队评价”机制无形中“捆绑”了团队利益，共同的利益促使团队主动碰到一起共商团队目标。只有目标一致的团队，才能在工作中，心往一处聚，劲往一处用，在业务上互相帮助，在精神上相互支撑。

建立“互选双聘”机制，优化教师队伍

要增强团队的合作意识，首先在组建团队时，就要做到优化组织。“互选双聘”机制就是在组建班级任课教师团队时，采取班主任和课任老师双向选择聘用的方法，最后通过校务会平衡，立足于尽量满足班主任及任课教师的选择意愿的原则，完成班级任课教师的配备的一种管理机制。

“互选双聘” 激发了教师的自主发展意识，这使得教师的危机意识油然而生。更多的教师开始主动学习，学习与学生沟通的艺术，学习激发学生兴趣的招法;更多的教师开始主动学会与他人合作，学会资源共享，共同提高。

“互选双聘”建立的团队，合作意识强。通过“互选双聘”组建起来的团队成员之间更易形成以班主任为核心的和谐教育力量，形成教育合力，共同应对班级的教育疑难问题，班级管理水平、教育的有效性大大提升。

“互选双聘”机制破解了教师业务发展高原期。教师的工作具有一定的重复性，这使得一些教师工作一段时间后，会进入一个高原期。建立“互选双聘”机制，就好似为教师配了“加氧机”，帮助教师应对高原反应，重拾工作激情。

建立“碰头会制度”，为教师团队搭建合作平台

学校建立的“碰头会制度”是一个能够让教师团队实现合作的有效平台。“碰头会制度”就是把以班主任为核心的班级任课教师团队作为一个班级教育管理的责任整体，通过定期（一般每周一次）由班主任组织召开碰头会来制定班级发展目标，解决班级管理、学生教育及课堂教学中遇到的各类问题的一项管理制度。

“碰头会”的内容非常丰富，有：制定班级制度，选任班干部，选拔团员;制定班级目标、班级计划，总结班级的工作;考试后成绩质量分析;策划主题班会，如：如何开展目标、自信教育，文明礼仪教育，感恩教育等系列活动;研究班级存在的阶段性教育教学问题及问题学生的教育对策，形成教育合力等。

（作者单位：黑龙江省佳木斯市第三中学）

篇5：团队合作能力与创新团队建设

姓名：身份证号码：

1、专业技术人员的个人能力有哪些？

答：(1）、学习能力；(2）、实践能力；(3）、创新能力；(4）、社交能力。

2、专业技术人员的团队能力有哪些？

答：(1)、团队凝聚力；(2)、合作能力；(3)、沟通能力；(4）、领导能力；(5）、执行能力。

3、如何理解专业技术人员个人能力与团队能力？

答：能力是指人们表现出来的解决问题可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件。能力直接影响活动的效率，是活动顺利完成的最重要的内在因素。专业技术人员个人能力的强弱直接关系到科研工作的成败。专业技术人员团队能力是指团队人员配置、组织其所掌控的资源，创造环境，确实、可靠达成或超越其既定策略目标的能耐。

4、试述团队建设应遵循的原则。

答：(1)、优势互补的原则；(2)、共同信仰的原则；(3)、团结合作的原则；(4)、自身培养的原则。

5、创新的常用方法及其特点。

答：方法：创新与发明创造；创新与研究开发。

特点：创造性；高收益性；风险性；系统性；时机性；适宜性。

6、简述团队合作的作用。

答：有利于促成个人与团队的双赢；有利于团队成员个人能力的提升；有利于团队工作创新；有利于促成个人与团队的双赢有利于个人行为规范；有利于决策效率的提高。

7、什么是有效团队合作？

答：高效的团队，其合作过程是平等融洽、沟通通畅、资源共享、共渡难关、同舟共济。这样的团队合作，才是有效合作的团队。

8、试述如何提高团队的有效合作。

答：1）正确看待职责与收益的关系，形成自愿的合作。

2）营造良好的团队合作氛围，形成积极的合作。

3）保持有效沟通，形成坦诚的合作。

4）打造高绩效团队，形成积极的合作。

5）完善制度保障，形成安心的合作。

9、专业技术人员应具备哪些创新能力？

答：第一，学习能力；第二，分析能力—；第三，综合能力；第四，想象能力；第五，批判能力； 第六，创造能力；第七，解决问题能力； 第八，实践能力；第九，组织协调能力；第十，整合能力。

10、实现团队中个人自治和团队合作需要遵循哪些原则？

答：第一，尊重个体差异；

第二，协调目标双重性；

第三，相互负责；实现共赢的模式。

11、简述创新团队精神的作用。

答：第一，目标导向功能；

第二，凝聚功能；

第三，激励功能；

第四，控制功能。

12、影响创新团队凝聚力的因素有哪些？

答：凝聚力的强弱受来自团队外部和团队内部的众多因素的影响：

1）、外部因素。团队总是与外界环境不断地发生着交互作用，积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用，相反，消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响。

2）、内部因素。外部因素往往通过内部因素起作用，内部因素的作用不容忽视。

13、什么是创新意识？

答：1）、哲学角度。创新意识是指人们根据社会和个体生活发展的需要，引起创造前所未有的事物或观念的动机，并在创造活动中表现出的意向、愿望和设想。

2）、管理学角度。创新意识是人们对创新及其价值性、重要性的认识水平。认识程度以及由此形成的对待创新的态度，并以此来规范和调整自己活动方向的稳定的精神态势。

14、发散思维和收敛思维的区别和联系是什么？

答：收敛思维和发散思维各有其优缺点和独特的作用。发散思维和收敛思维不同，发散思维总是思考还有什么新的方面、新的途径、新的方法，而如果只有思维的发散过程而无收敛过程，尽管可以爆发出许多思维创新的闪光和智慧的火花，但不能形成集中的思维力量，会使思维失去控制而陷入无序状态，变成混乱性思维。如果只有思维的聚合过程而无发散过程，只沿着同一方面进行思考，就会对新的领域、要素、方面视而不见，听而不闻，使思维陷入呆板、保守和僵化，从而抑制创造性思维。

可见，两者是相互补充、相辅相成的辩证关系。在思维过程中，如果发散不以聚合为前提，思维就不会获得成果；聚合如不以发散为先导，也不会有创新。因此要有所创造就必须将两者很好地结合起来。

15、领导者应具备的素质有哪些？

答：第一，行业知识和企业的知识；

第二，在公司和行业中拥有人际关系；

第三，信誉和工作记录；

第四，领导者的基本的技能包括：社会技能，概念技能和专业技能；

第五，要拥有个人价值观；

第六，要拥有进取精神。

16、简述创新团队沟通力的含义和特征。

答：团队沟通力是指成员之间互相吸引的程度，这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，是将每个成员“粘”在一起的“胶”。团队沟通的特征：

第一：精而简的沟通规模；

第二：团队成员的多样性；

第三：团队交流的直接性；

第四：面对面交流能及时提供反馈信息，具有较高解决问题的效率；

第五：积极承诺，通力合作。

17、创新团队沟通的主要原则是什么？

答：第一，统一的工作目标原则；

第二，办事制度化原则；

第三，建设性争议程序化原则；

第四，对下属的信任原则。

18、团队决策有哪些利弊？

答：团队决策的优势：

1）团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。2）团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。3）团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。4）团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。5）团队决策有利于使人们勇于承担风险。

团队决策的弊端：

团队决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。团队决策容易出现的问题主要表现在以下几个方面：

1）速度、效率低下；

2）有可能为个人或子团队所左右；

3）很可能更关心个人目标；

4）决策绩效模糊；

5）决策内容泄密。

19、团队执行力不畅的主要原因有哪些？

答：第一，人才缺乏是执行不畅的根本原因；

第二，制度不严谨，朝令夕改；

第三，责任缺失，执行不到位；

第四，缺少科学的监督考核机制。

20、强化创新团队执行力的方法和途径有哪些？

答：第一：强化执行力文化的建设；

第二：树立明确的团队目标；

第三：引入竞争机制；

第四：注重沟通激励机制；

第五：建立学习型组织。

21、创新团队合作的五大障碍是什么？

答：

（一）缺乏信任；

（二）惧怕冲突；

（三）投入不足；

（四）逃避责任；

（五）漠视结果。

22、创新团队化解创新障碍有哪些方法？

答：

（一）查表法；

篇6：seo 团队合作该怎么合作？

seo 团队合作该怎么合作？

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篇7：加强团队合作

学习心得体会

通过这次专业技术人员团队合作能力与创新团队建设的讲座学习，使我深刻的体会到，团队合作包含两部分很重要的概念，一个是团队，即队员之间要自发自愿性地展开工作；另一个是合作，即队员之间要协同工作，互补互助。

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分。

团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为自由而全面发展的动力。团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

虽然这次培训只有短暂的两天，但在我的思想上产生了激烈的变

化：一是要有肯定认同感，也就是信任别人，肯定别人，多从对方的角度去考虑，多发现别人的优势而不是老是挑剔、一味地否定别人，这样才能在团队中增加互信，彼此协作。二是要勇于为自己的行为负责任，不可以一味选择做受害者，选择做受害者最大的代价就是没有成果，选择做勇于负责任的人最大的好处是拥有人生当中丰硕的成果。三是要始终怀有一颗感恩的心。我们要感谢父母，因为他们给了我生命；我们要感谢老师，因为他们给予我知识；我们要感谢对手，因为他使我更强大；我们要感谢领导，因为他给我一个发挥自己才能的机会。我们要感谢身边的每一个人。这样才能使自己的心胸更加宽广，使我们以一种更积极的心态去面对人生，人生的旅程就是一条铺满荆棘的坎坷之路，我们唯有付出百倍的艰辛，努力付出，不懈奋斗才能实现自己的理想，到达胜利的彼岸。

篇8：加强团队合作

关键词：班组,团队合作精神,途径

对于企业来讲, 班组是最基层的团队组织, 是企业发展进步的基础。在新时期企业发展中, 班组文化建设必须要重视团队合作能力的培养和建立, 只有基层班组凝心聚力, 团队合作, 整个企业内部才能形成合力, 打造企业不可复制的核心竞争力。

一班组团队合作精神的内涵

团队合作精神指的是团队内部的所有成员有着相同的奋斗目标和共同的利益, 在团队领导统一的指挥组织下, 在团队的各项规范制度的约束下, 以各自的岗位为基础, 共同努力奋斗的一种精神和态度。它有利于最大限度的调动和集合团队内外所有可支配的资源, 产生最大限度的经济效益。一方面, 团队合作精神对企业员工有着强大的励志作用。对于大部分企业员工来讲, 除了工资薪水的奖励以外, 更重要是需要得到企业的认同和肯定。而团队合作精神的建立有利于团队成员自尊心得到充分的尊重, 使团队成员的个人价值得到最大体现, 而且团队成员自己也可以从这种体现中获得心理上的最大满足感。这些都对企业员工有着比物质奖励更大的激励作用。另一方面, 团队合作精神还是企业凝聚力形成的基础。一个好的团队犹如一个灯塔, 吸引力所以具有共同志愿的人团结在一起, 为了企业发展的共同目标一起努力。

二为什么要加强企业班组团队合作能力培养

(一) 有利于促进企业生产力水平的提高

班组是企业最底层的组织机构, 加强基层组织机构的团队合作精神, 有利于企业从下到上形成积极向上的协作氛围, 在企业管理层的引导下, 这种能力会转化成为生产力, 为企业带来更多的经济效益和社会影响。

(二) 有利于提升企业管理水平

对于生产经营企业而言, 企业管理是一个很棘手的问题。人员素质参差不齐, 业务水平高低不等。而加强班组团队合作能力培养, 有利于企业形成一个统一的整体, 上级指令可以顺利得以实施和落实, 基层信息可以得到有效反馈和倾听, 整体管理水平得到提高。同时企业员工之间可以加强内部交流和合作, 通过协调沟通, 形成良好的学习氛围, 不断促进工艺水平的改进、操作技术的提高, 也更有利于个人的发展和员工素质及业务水平的提高。

(三) 有利于企业凝聚力的形成

班组团队合作能力的培养和形成会使企业员工的集体感和向心力都得到增强, 将企业的发展与自身的荣辱结合在一起, 将班组团队当成一个和谐融洽的大家庭, 这种凝聚力的形成有利于企业的发展壮大。

三新时期企业培养班组团队合作能力的途径

(一) 班组长是班组团队合作能力培养的核心

班组长作为最基层的负责人, 在班组建设中起着不同的作用, 既是上下级之间沟通协调的“纽带”, 也是班组内部意见沟通、矛盾化解的“缓冲器”, 既是促使车间工人遵守企业各项规章制度及操作规程的“监督员”, 又是指导实施具体工作任务和解决技术难题的“顾问”。所以, 加强班组团队合作精神培养, 首先要加强班组长个人素质和魅力的培养。一个让人信服的尊敬的班组长首先要诚实信用, 说话算话, 要能实事求是对待各类人和事, 在工作和生活中都以身作则, 树立自身良好的个人形象;其次要有高超的技术操作水平和良好的职业道德素质, 在工作中要处处起到带头模范作用;第三要能够和基层工人打成一片, 要常常进行沟通, 支持和鼓励工人多提意见, 多说真话, 多倾听工人们的真实想法。

(二) 将企业工作目标与班组工作目标相结合

一个企业的工作目标是其发展经营的大方向, 将企业工作目标细分、量化, 根据每个班组及员工的工作岗位进行按责分配, 使企业员工在工作上具有明确和具体的工作目标。这样, 企业全体员工虽然在个体工作内容上有所差异, 但总体工作目标是一致的, 这样, 班组员工对企业信任感才会增强, 更有利于整体凝聚力的形成和发挥作用。因此, 企业在制定发展目标时, 不仅做到科学详细, 还要在企业内部进行公开部署, 量化工作目标, 任务分配到位, 并随时保持沟通渠道的顺畅。具体来讲, 可以通过在企业内部设立公告栏, 将企业年度经营目标、各班组任务目标分配情况及完成情况进行公开展示, 让班组员工对自己所有做的事情和企业经营大方向有所了解, 并能够建立关联, 这样员工们不但明确知道自己应该干什么、自己工作的意义, 更能深入了解自己所有的工作和企业整体目标之间的关系。

(三) 建立科学有效的激励机制

科学有效的激励机制可以将班组员工的积极性和主动性最大限度调动起来, 从而对班组员工的整体凝聚力、向心力和团队士气产生正面影响。所以, 最直接有效的办法就是通过物质奖励, 激励员工向着积极的工作方向努力。企业可以建立绩效考核机制, 对班组员工收入的一部分进行合理再分配, 对于没有很好完成工作任务的员工予以处罚, 扣除部分工资, 而将这部分扣发工资奖励那些在工作中表现突出、业务完成较好的员工。同时, 作为一个团队, 班组中如果有个人受到企业的额外奖励或是表扬, 其所在班组可以得到一定的奖励, 而如果班组中有人违规违纪, 受到企业重大处罚, 其所在班组也要附带承担一定的责任, 接受相应的处罚。这样, 班组和员工之间就形成一种休戚相关、荣辱与共的利益共同体。当然, 仅仅有物质激励是远远不够的。一个规范的企业除了提供好的工作岗位和个人报酬外, 还会给员工提供一条明确、适当的发展前景, 让员工感知自己的发展前途, 并且这个前途在现行体制和管理下, 通过自己的努力奋斗是可以实现的。这样, 班组员工就会将自己的发展和企业的发展联系在一起, 愿意为企业尽心尽力去服务。

四结语

总之, 团队合作能力是优秀班组建设的基础。班组建设要想成为企业创新建设的新平台、新源头和新实践, 必须注重班组团队合作能力的建设, 也只有班组凝聚成一股绳, 才能以小带大, 发挥企业基层组织的作用, 为企业的发展作出自己应有的贡献。

参考文献

[1]任如林.班组建设是企业管理的基础[J].陕西煤炭, 2009, (04)

篇9：“4D团队”合作秘诀

领导者须牢记：尽管团队面临的挑战日益复杂，影响成功的主要因素却相对较少。如果管理者了解这些因素，并知道如何正确把握，就能获得巨大回报。

诱发条件

如何为4D团队创造良好的工作环境，实现高绩效。

激发兴趣的方向。团队成功的基础是方向明确，员工的活力也因此而激发出来，知道工作目标并能参与其中。如果不知道自己的工作方向也缺乏明确的目标，员工则没有工作动力。目标要有挑战性（普通的目标难以激励员工），但不能让员工望而却步。这些目标还要有影响力，员工在实现目标之后可以得到认可、升职加薪等外部奖励，或者获得内心的满足感和意义感。

在4D团队中，方向特别关键。如果团队成员身在不同的地方，环境不同，就很可能对团队目标有不同意见。我们所研究的一个全球化团队就是如此。大家都同意要服务好客户，但由于地点不同，服务的内涵也不同。挪威的员工认为，服务好客户的要义是为其提供质量绝对顶级的产品，不必考虑价格因素。而在英国的同事则觉得，如果客户只须准确率75%的解决方案，那么这个方案就是最适合客户的。解决这样的分歧须坦诚沟通，就整个公司的目标达成共识。

强大的团队结构。此外，团队必须有适宜的人数和结构，精心设计任务和流程，公司的行为规范要能够打击破坏性行为，鼓励积极的变化。

高绩效团队要在技能上达成平衡。员工不必都具备最优秀的技术和社交技能，但从团队总体上来说这两种技能缺一不可。多样化不仅体现在知识、观念和见解上，还包括年龄、性别和种族构成。这样的团队会更具创意，避免陷入群体迷思。

在这个领域，4D团队通常很有优势。我们针对世界银行的研究发现，同时拥有国际化员工和本地员工的团队将会从中获益。国际化员工是指在多个国家工作生活过的人，会说多种语言。本地员工指在工作所在国家有丰富经验的人。国际化员工拥有的技术知识和技能专长适用于多种情形；本地员工则很了解本地区的政治、文化和风俗，拥有本土知识和见解。世界银行的一个团队由于同时具备这两类员工，成功完成了在西非地区一个城市贫民区的升级计划。本地员工指出，小额信贷计划也许能让当地居民拥有支付能力，购买由该团队提供的清洁用水和卫生服务，国际化员工则分享了他们在其他国家执行类似项目时出现的问题。综合两方面的信息，该团队最终提出了更加可持续的设计方案。

招人当然是确保团队拥有必备技能和多样化的一种方法，但成本也会因此增加。规模较大的团队更容易出现沟通不良、四分五裂和投机取巧的现象（由于责任没能落实到人）。在我们的主管培训项目中，经常有管理者惋惜地表示，当国际化专家加入团队，公司也储备了更多来自不同地区、部门或岗位的人才，团队就逐渐变得臃肿。领导者一定要警惕，若非必要，不要轻易招人。应当将员工数量控制在最精简的范围内。一位管理者告诉我们，每次有人让她招人时，她都会询问这个人能给团队带来什么独特价值；如果当时已经满员，需要解聘哪位在职员工。

分配团队工作时同样要用心。并非每项任务都有创造性或者鼓舞人心，很多工作并无乐趣可言。但领导者可以通过一些方式调动员工积极性，比如确保该团队负责将一项很重要的工作从头做到尾，确保团队成员对这项工作有自主权，并能及时收到工作反馈。

在4D团队中，不同地点的员工通常负责不同的工作，这也会导致一些问题。比如位于加利福尼亚州圣克拉拉市的软件设计团队，把大量代码发给印度班加罗尔的同事通宵修改。这种情况常见于利用时差优势，全天候进行项目开发的公司。但在我们调研的一家企业中，这种人员的区域划分会打击员工的积极性。印度的团队成员很难理解代码原理，对整个编程过程缺乏掌控；而班加罗尔的开发人员只有在代码出错的情况下才会收到工作反馈。如果重新分配工作，给予他们对整个模块的掌控权，就能够大幅增加员工的积极性和参与度，并提高工作质量、数量以及效率。

破坏性行为也会损害团队成果。我们都遇到过团队成员隐瞒消息、强迫他人、推卸责任、对别人横加指责等问题。团队可以通过构建清晰的行为规范降低此类失职行为出现的可能性——清晰简明地列出员工必须要做的几件事情（例如按时开会，让大家都有机会发言等）以及一些大家绝对不能做的事情（例如打断他人）。如果团队成员在不同国家、地区或企业文化中工作（因此也许对某些事情的看法不一致，比如准时的重要性），慢慢渗透这些规范非常重要。而对于流动性大的团队来说，要定期反复阐明这些规范。

支持性环境。成就高效团队的第三个条件是获得恰当支持。包括拥有鼓励优秀表现的奖惩机制，为工作提供所需数据和信息，给员工适当的培训和教育，确保工作所需的资金和技术支持等物质资源。没有团队能得到想要的一切，但如果领导者能在开始时花时间为其提供关键性支持，可以省不少麻烦。

对分散在各地或数字化依赖程度较强的团队来说，创建这种支持性环境尤为困难，因为员工可用资源的差别很大。以吉姆的经历为例，他是通用磨坊公司一个新产品开发团队的经理，团队主要关注墨西哥市场的消费品。吉姆在美国明尼苏达州工作，而团队中几位成员身在墨西哥的全资子公司。由于工期很赶，团队产生了一些摩擦。但是等到吉姆有机会到墨西哥拜访这些员工，才意识到后者的IT条件有多差，资金和人力短缺情况有多严重——特别是和总部员工相比。在那次拜访过后，吉姆的挫败感变为钦佩。他对墨西哥的同事在有限的条件下做出的成绩表示敬佩，意识到曾经以为的文化冲突其实是由资源的不同导致的。

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共同的思维倾向。正如哈克曼和同事所展示的，前三个条件为团队成功铺就了道路。但我们的研究表明，今天的团队须更多的条件。由于地理位置不同，成员构成多样化，数字化沟通以及流动性大，员工可能会遇到“我们VS他们”的思维模式和信息缺失的问题。解决之道是在团队成员之间培养共同的思维倾向——团队领导者可以通过打造共同的身份和创造共识来实现这点。

过去的团队构成相对同质化且稳定，大家面对面工作，比较容易拥有类似的思维方式。现在情况变了，团队通常将自己视为独立小集团而非整体的一部分。这是人类的自然反应：我们的大脑会通过认知捷径来理解日益复杂的世界，理解4D团队复杂性的方法之一就是给大家归类。但是我们也倾向于觉得自己的小集团在职能、部门、区域乃至文化方面比其他团体更好。这一习惯往往引起矛盾，也会损害合作。

ITT公司的工程团队经理亚历克就遇到了这种问题。他的工作是为高端无线电通信提供软件解决方案。团队分属得克萨斯州和新泽西州，两组人在看待对方时都戴着怀疑和忧虑的有色眼镜。不同的时区、文化甚至口音都强化了双方的差异，亚历克努力让所有员工在战略、优先级和职责上保持一致。但情况逐渐恶化，以至于有一次团队拜访客户时，来自两个办公室的人选择入住不同的酒店。亚历克为了促进团队的团结，特意邀请所有人出去吃晚饭，结果两组人分别坐在桌子的两端。

信息缺失在4D团队中也很常见。某些员工常常拥有他人没有的重要信息，这可能是因为他们是某些专业领域的专家，或者大家所在地不同，有人是新加入这个团队。但信息如果不和大家共享，就没有太大价值。毕竟信息共享是团队高效合作的基石。它让团队有了参照系，能够正确理解情势和决策，更好地理解彼此，提升效率。

但是数字化的办公方式常常妨碍信息交换。在可以面对面交流的团队中，员工能够通过非语言线索和语境线索判断当下情景并得出结论。比如当我们走进非数字化的会议室，可以立刻感受到房间里人们的情绪以及整体的氛围，我们会（有意识或下意识地）利用这些信息来决定接下来该怎么做。而数字化交流方式就会影响这种关键信息的传播。

之前，我们培训日本武田药品公司的主管，发现了信息缺失带来的影响。参加培训的高管在日本和在美国工作的差不多各占一半。其中一位美国管理者借机询问了长期困惑他的几个问题：武田公司为了处理时差问题，采用了“分担痛苦”的战略，分别在美国夜里和亚洲夜里交替安排电话会议。这位管理者很想知道，为什么他的日本同事晚上总在办公室接听电话会议，而美国同事则在家里。日本同事给出了很多解释，例如希望将工作和生活分开，在遇到语言问题时可以请教同事，典型的大阪公寓中没有办公空间等。但结果是一样的：尽管武田的高管本来想要“分担痛苦”，但却没有成功。美国人可以在正常时间下班，和家人吃晚餐，并在家里舒服地接听电话；而日本人则不得不待在办公室，无法陪伴家人，并祈祷在错过末班火车前结束会议。在这个案例中，缺失的信息和工作无关，而是另外一些同等重要的事情：日本团队的工作体验以及他们和其他地区员工的关系。

幸运的是，领导者有很多方法可以主动为员工建立共同的身份和共识，并拆除影响合作和信息交换的藩篱。一种有效的方法是确保每个小集团都感到自己为团队的整体目标做出了贡献。

让我们再来看看前文提到的部下出差入住不同酒店的经理亚历克：尽管得克萨斯州的员工和新泽西州的员工晚餐时在桌子两端分别就坐，但通过这样的接触，双方僵化的关系有所缓和。接下来的几周里，亚历克强调，两所办公室的同事都在实现团队目标（也就是为远距离监控硬件设计新软件）的过程中扮演了重要角色。他认为两个小团队都贡献了必不可少的技能，并指出他们的成功离不开对方的支持。为了弥合鸿沟，亚历克在接下来的几个月里数次将大家聚在一起，创造共同经历。在亚历克的不懈努力下，团队成员开始转变观念，将整个团队视作“我们”，不再区分“自己人和外人”。

很多参与我们田野调查和高管培训的人都通过“结构非结构化时间”的实践，也就是在日程安排中预留一段时间，专门讨论和手头工作不直接相关的事情。这么做促进了大家的共识。通常，大家会在团队会议的前10分钟进行公开讨论，目的是为员工创造机会，自由探讨工作或生活中某些方面的问题，比如办公室政治或者家庭、个人生活等。这有利于员工更加全面地了解异地同事以及他们的工作和所处环境。但是，团队领导要明确讨论目的和规范，否则这10分钟大家就会在尴尬中面面相觑，等待别人开口。

我们遇到过一个团队采用了这样的战略：员工先在电脑视频上互相“见面”，通过摄像头带对方参观自己的工作环境。仅仅通过移动摄像头，大家就能够向异地的同事展示自己的工作环境——包括那些影响和打断他们的事情，例如在开放办公空间中坐得很近的同事，或者旁边的复印机。参观过后，团队成员会发现自己更容易理解异地员工的态度和行为。

评估团队

这四个诱发条件是从零构建高效团队的秘诀。即使你接手的是既有团队，也可以使用这些基本原则为团队成功奠定基础。

那么，怎么才能知道自己的努力是否起作用了呢？

哈克曼提出了评估团队效力的三个标准：产出、协作能力和个人发展。我们发现这三个条件如今依然适用，领导者可以通过它们矫正团队行为。理想的方法是平时定期检查，不要在出现问题时突然增加检查频次，但要进一步深化检查。

我们推荐一种在监控状态下的便捷自测方法：每隔几个月，为团队的诱发条件以及三种效力标准打分，特别关注得分最低的条件和效力标准，考虑它们之间的联系。结果会揭示你的团队现状，以及可能会发酵的问题。

如果你需要深层次的诊断——也许在面对较差的绩效或危机时，找出至少一小时进行干预评估。管理者要仔细检查得分最低的条件和团队效力标准之间的关系，通常能够得出清晰的答案，找到未来的方向。

你可以同时进行快速检查和深度干预，或者让团队成员分别打分后再进行整体校准。如果是团队检查，你要比较所有小组的结果。如果是团队干预，你可以通过召开全体研讨会的方式增加影响力，所有员工聚在一起讨论并比较结果。这种方式不但能够让你获得更完整的数据，从而抓住潜在盲点，而且能揭示冲突的观点，并有机会公开讨论。我们发现，领导和团队间、团队成员间的对照评估，通常会产生最深刻的洞见。

团队合作一直都不简单，但这几年变得更加复杂了。由于团队更加全球化、虚拟化和项目导向，合作的复杂程度还将继续增加。如果你能采用系统化的方式进行分析，判断团队是否为成功做好了准备，找出需改进的地方，一切将会柳暗花明。